Succesvol op de zakelijke markt: een segmentatie-studie in de Noord-Nederlandse markt voor bedrijfsevenementen

Succesvol op de zakelijke markt: een segmentatie-studie in

de Noord-Nederlandse markt voor bedrijfsevenementen

MScBA Marketing Management

Niels Leijssenaar

Studentennummer 1551418

2

Succesvol op de zakelijke markt: een segmentatie-studie in de

Noord-Nederlandse markt voor bedrijfsevenementen

Niels Leijssenaar Master thesis

Faculteit economie en bedrijfskunde MScBA Marketing Management December 2008 Contactgegevens: Deventerstraatweg 31a 8012AB Zwolle 06-16822134 n.g.leijssenaar@student.rug.nl s1551418

Eerste begeleider Drs. J. Berger

Tweede begeleider Prof. Dr. P. C. Verhoef Externe begeleider: M. Eleveld

3

Management samenvatting

Naast individuele dagbezoekers biedt Dierenpark Emmen ook ruimte en activiteiten aan voor zakelijke groepen. Dierenpark Emmen wil actiever en meer gericht de markt voor

bedrijfsevenementen in het noorden van Nederland gaan bewerken. In deze scriptie is onderzocht wat de klantwaarde van de potentiële klantenkring in de vier noordelijke provincies is. Welke klanten zijn interessant en hoe kunnen deze succesvol worden bewerkt.

Er is gestart met een exploratief onderzoek om te onderzoeken wat de kritische succesfactoren in de markt zijn; welke klantwaarde moet voor wie worden ingevuld? In de wetenschappelijke literatuur zijn handreikingen gevonden hoe dergelijke problemen opgelost kunnen worden, en waar rekening mee moet worden gehouden. Om inzicht te krijgen wat de drivers van klantwaarde in de praktijk zijn, is een kwalitatief onderzoek uitgevoerd onder vijf organisaties die in het verleden

bedrijfsevenementen in Dierenpark Emmen hebben georganiseerd. De resultaten van deze interviews zijn gebruikt om een kwantitatief onderzoek op te zetten. Uiteindelijk hebben 153 respondenten aan het onderzoek meegewerkt. In dit onderzoek zijn vermoedens en

veronderstellingen die uit het kwalitatieve onderzoek en de literatuur naar voren zijn gekomen, getoetst.

Met behulp van de verkregen data zijn door middel van clusteranalyse clusters gemaakt. Deze zijn gebaseerd op de klantwaarde van respondenten. De clusters zijn getest en geïdentificeerd met behulp van discriminantanalyse en uni-variate statistische methoden. De vier segmenten die hieruit naar voren kwamen, zijn geëvalueerd op attractiviteit aan de hand van een vijftal criteria. Deze analyse geeft antwoord op de vraag: is dit segment aantrekkelijk om te bewerken en kan DPE voldoen aan de eisen die dit segment stelt?

Het meest interessante segment voor Dierenpark Emmen heeft de volgende kenmerken: de klantwaarde waarop dit segment zich onderscheidt, is dat men graag een leerzaam

bedrijfsevenement en relatief korte reistijd voor de relaties wil realiseren, de mogelijkheid tot netwerken moet aanwezig zijn en het evenement moet bijzonder zijn. Men is geïnteresseerd in het organiseren van bedrijfsevenementen in Dierenpark Emmen en een belangrijk criterium om het daar te organiseren is interactie met dieren. De organisaties in dit segment zijn voornamelijk

dienstverleners en industriële ondernemingen. Voor dit segment is de retentiekans bij een voldoende afwisselend aanbod groot.

Voor het meest interessante segment zijn strategische en operationele uitwerkingen op

marketinggebied beschreven. Voor de doelgroep moet Dierenpark Emmen een vanzelfsprekende locatie zijn, waar men zijn relaties mee naar toe kan nemen voor een bedrijfsevenement. Men weet dat zij een perfect georganiseerde dag zullen krijgen en dat de gasten meer dan tevreden naar huis zullen gaan. De gasten kunnen goed geïnformeerd worden over de producten en diensten van de organisator en deze heeft de ruimte om informeel te netwerken met zijn gasten. Het dierenpark moet al haar mogelijkheden gebruiken om steeds weer een innovatief evenement aan te kunnen bieden.

Effectief accountmanagement lijkt in deze markt de beste methode om veranderende klantwaarde op te merken en hierop te anticiperen. Daarnaast en daarop volgend moeten medewerkers die in contact met klanten staan marktgeoriënteerd handelen. Zo veel mogelijk klantkennis moet geformaliseerd en verspreid worden middels IT-systemen. Dit zal de retentiekans vergroten. Om op korte termijn de markt te kunnen gaan bewerken zijn aanbevelingen gedaan hoe de marketingmix ingevuld kan worden. Veel van de aanbevelingen leunen sterk op een

4

Voorwoord

Voor u ligt een product van maanden werk. Eigenlijk heeft het me, was het niet achter de computer dan wel in mijn hoofd, iedere dag bezig gehouden. Gelukkig is dit met veel plezier gebeurd. Brede vraagstukken vanuit de opdrachtgever moesten tot een academische scriptie worden verwerkt. Het bleek geen proces te zijn waar de draaiboeken voor klaar liggen. De ‘wetenschappelijke’ route naar beantwoording van de probleemstelling bleek niet altijd de meest snelle, maar wel de meest bevredigende manier. Het geeft een beter gevoel om beweringen te doen gebaseerd op feiten in plaats van op het buikgevoel.

Veel dank ben ik verschuldigd aan de medewerkers van de afdeling externe betrekkingen en sales van Dierenpark Emmen. Frank Faber, Roelinus Reurink en Marchien Eleveld hebben mij alle ruimte en alle medewerking geboden om dit onderzoek goed uit te voeren. Zij waren zeer betrokken bij dit project. Door mee te denken en te discussiëren is een complex en breed ‘probleem’ steeds meer tastbaar en afgebakend geworden en uiteindelijk opgelost. Mijn begeleidster Marchien Eleveld ben ik specifiek dankbaar voor de professionele hulp en op het bijstaan op het persoonlijke vlak tijdens de afgelopen maanden. Ik kijk met plezier terug op de dagen dat ik in Emmen aan het werk was. Het Dierenpark is een prettige omgeving om te werken; een wandeling door het park in de pauze kan soms onverwachte en nuttige inzichten geven.

Mijn begeleider vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, de heer Berger, bedank ik voor het meedenken en de feedback die snel en op een opbouwende manier gegeven werd. Door de gesprekken in

Groningen ben ik iedere keer aan het denken gezet en dat leverde de oplossing op om hindernissen te nemen.

Ik wens u veel plezier en nieuwe inzichten toe bij het lezen van deze scriptie. Zwolle, december 2008

5

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Introductie ...7

1.1 inleiding ...7

1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen ...8

1.3 Relevantie op maatschappelijk en theoretisch gebied ...8

1.4 Structuur van de scriptie ...9

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader ...10

2.1 Inleiding ... 10

2.2 Klantwaarde ... 10

2.3 Dynamiek in klantwaarde ... 12

2.4 Segmentatie in business-to-business markten ... 14

2.5 Implementatie van de marktsegmentatie ... 16

Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet ...19

3.1 Karakterisering onderzoek ... 19

3.2 Onderzoeksopzet kwalitatief ... 20

3.3 Onderzoeksopzet kwantitatief ... 21

Hoofdstuk 4 Resultaten en analyse ...25

4.1 Resultaten en analyse kwalitatief onderzoek ... 25

4.2 Resultaten en analyse kwantitatief onderzoek ... 25

4.3 Marktsegmentatie... 27

Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen ...38

5.1 Inleiding ... 38

5.2 Propositie ... 38

5.3 Aanbevelingen tot invulling marketingmix ... 39

5.4 Overige aanbevelingen tot implementatie... 40

5.5 Beperkingen ... 42

6

7

Hoofdstuk 1 Introductie

1.1 inleiding

Dierenpark Emmen (DPE) is één van de grootste toeristische attracties in het noorden van Nederland. Het biedt werk aan ongeveer 150 personen, het behaalde in 2006 een omzet van ongeveer

€15.000.000 en in 2007 ontving het park 1.203.000 bezoekers. Met dit aantal is het park de nummer vier van de dierentuinen in Nederland qua bezoekersaantallen. Het doel van DPE is om mens en dier in harmonie bij elkaar te brengen. Uiterlijk in 2014 wordt een geheel nieuw park op een andere locatie in Emmen in gebruik genomen. Momenteel treft men hier de voorbereidingen voor. Ondertussen blijft het ‘oude’ park bestaan en hier moet omzet gegenereerd blijven worden.

De afgelopen 72 jaar is de individuele bezoeker de kern van alle commerciële inspanningen geweest, maar nu lijkt het bedrijfsleven ook een zeer interessante en lucratieve speler te worden. Er kloppen organisaties bij DPE aan om daar bedrijfsevenementen te organiseren uit relatiemarketing-oogpunt. De afdeling externe betrekkingen en sales van Dierenpark Emmen genereert inkomsten buiten de individuele bezoekers om. Een belangrijk aspect hiervan zijn de bedrijfsevenementen. Er zijn vele mogelijkheden binnen het dierenpark, denk aan productpresentaties, workshops, congressen, rondleidingen achter de schermen, enzovoort. Dit alles is mogelijk binnen en buiten reguliere openingstijden. DPE biedt hiervoor standaardprogramma’s en er is ook maatwerk mogelijk, dus veel wensen van organisaties kunnen uitgevoerd worden. De naamsbekendheid van DPE op zichzelf is weliswaar groot, maar binnen het bedrijfsleven lijkt men over het algemeen minder bekendheid met de mogelijkheden voor bedrijfsevenementen. In het verleden heeft DPE al onderzoeken laten uitvoeren naar de marktpotentie en de succesfactoren voor personeelsuitjes in Noord-Nederland. In dit onderzoek ligt de nadruk op bedrijfsevenementen waar organisaties voor hun relaties activiteiten organiseren. Momenteel is de houding op marketinggebied passief te noemen. DPE wil dit actiever en professioneler aanpakken. Maar eerst wil men dat in kaart gebracht wordt hoe deze zakelijke markt het meest succesvol bewerkt kan worden. Met andere woorden: hoe DPE als zakelijke dienstverlener actief relaties kan aangaan en behouden met geselecteerde andere organisaties om daar financieel voordeel uit te halen.

Uitgezocht moet worden welke organisaties welke waarden en behoeften voor hun klanten willen vervullen met de mogelijkheden die DPE biedt. Met andere woorden: wat is de klantwaarde van de organisaties in Noord-Nederland op het gebied van bedrijfsevenementen? Er zijn in de

wetenschappelijke literatuur vele definities van het begrip klantwaarde in gebruik. In het Engels wordt het gebruikt als ‘customer value’ of ‘customer equity’. In deze scriptie wordt de definitie van Woodruff en Gardial (1996) gebruikt: “Customer value is the customers’ perception of what they want to have happen (i.e. the consequences in a specific use-situation), with the help of a product or service offering, in order to accomplish a desired purpose or goal.” Deze definitie behelst meer dan monetaire waarde. Op welke waarden van welke organisaties moet DPE inspelen zodat zij DPE zullen kiezen als aanbieder van en locatie voor bedrijfsevenementen? Volgens Flint et al. (2002) is

8

1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen

Probleemstelling

Op welke organisaties in Noord-Nederland die bedrijfsevenementen organiseren moet Dierenpark Emmen zich richten en hoe kan men succesvol op de klantwaarde van de geselecteerde organisaties inspelen?

Onderzoeksvragen

In welke mate is een segmentatie die gebruik maakt van klantwaarde bruikbaar in de markt voor bedrijfsevenementen in Noord-Nederland?

Welke segmenten zijn er te identificeren in de markt voor bedrijfsevenementen?

Welke van de geïdentificeerde segmenten in de markt voor bedrijfsevenementen is voor Dierenpark Emmen het meest geschikt om zich op te richten?

Hoe kan Dierenpark Emmen het best op korte termijn op de klantwaarde van dit segment inspelen? Hoe kan Dierenpark Emmen in de toekomst de dynamiek in klantwaarde van dit segment managen?

1.3 Relevantie op maatschappelijk en theoretisch gebied

Met behulp van de onderzoeksresultaten krijgt DPE inzicht in het potentieel en in de kritische succesfactoren van de zakelijke markt. Hierdoor kan men in de toekomst gerichter op de behoeften van organisaties inspelen. Als uiteindelijk resultaat moet de omzet vergroot worden. Door

segmentkeuze kunnen middelen effectiever ingezet worden. Momenteel is de houding van de afdeling externe betrekkingen en sales redelijk passief. De bedrijven komen veelal naar hen toe. De afdeling wil actiever en gerichter nieuwe klanten verkrijgen en relaties aangaan met huidige klanten. Deze scriptie biedt toepassingen om op korte termijn te beginnen deze relatief nieuwe markt met succes te bewerken.

De nadruk in deze scriptie ligt sterk op het oplossen van een praktische kwestie met behulp van wetenschappelijke literatuur en methoden. Volgens Ulaga en Eggert (2006) staat het

9

1.4 Structuur van de scriptie

In hoofdstuk 2 staan de resultaten van de literatuurstudie. Hier wordt inzicht geboden in onderzoek dat gedaan is in aan de probleemstelling gerelateerde onderzoeksgebieden. De inzichten uit de literatuur bieden handreikingen om de onderzoeksvragen te beantwoorden. In hoofdstuk 3, de onderzoeksopzet, zal worden uiteen gezet op welke manier de probleemstelling en

onderzoeksvragen zullen worden beantwoord. De methodologie van het uitgevoerde kwalitatieve onderzoek wordt uitgelegd, hetgeen resulteert in een topiclijst. Vijf klanten zijn geïnterviewd om input te krijgen voor de vraagstelling binnen het kwantitatieve onderzoek. Hierna wordt de methodologie van het kwantitatieve onderzoek uitgelegd, wat resulteert in een vragenlijst.

10

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt in de wetenschappelijke literatuur een antwoord gezocht op hoe klantwaarde gebruikt kan worden voor marktsegmentatie en hoe deze segmentaties succesvol geïmplementeerd kunnen worden. Dit biedt een leidraad om de probleemstelling en onderzoeksvragen te

beantwoorden. Aan de hand van verschillende onderwerpen worden onderzoeken beschreven en geanalyseerd. De volgende onderwerpen worden respectievelijk behandeld: klantwaarde, de dynamiek in klantwaarde, marktsegmentatie in business-to-business markten en implementatie van de marktsegmentatie.

In paragraaf 2.2 wordt gestart met uitwerken van het begrip klantwaarde. In de literatuur komt geen eenduidige definitie van dit concept voor. Globaal gezien zijn er in de wetenschappelijke literatuur twee stromingen die op hun eigen manier klantwaarde definiëren. Aan de ene kant zijn er auteurs die klantwaarde zien als attributen die klanten wensen: waar hechten afnemers waarde aan en waardoor kiezen ze voor de ene aanbieder en niet de andere. Dit wordt vaak customer value genoemd (bijvoorbeeld Woodruff en Gardial 1996, Flint et al. 2002). Aan de andere kant van het spectrum is er de stroming die klantwaarde ziet als de monetaire waarde die een klant nu en in de toekomst voor een organisatie heeft. Dit wordt meestal Customer Equity of Customer Lifetime Value (CLV) genoemd (zie bijvoorbeeld Venkatesan en Kumar 2004, Gupta et al. 2006). In deze scriptie zal, wanneer over klantwaarde gesproken wordt, de eerste variant gehanteerd worden. Deze is als volgt door Woodruff en Gardial (1996) gedefinieerd: Customer value is the customers’ perception of what they want to have happen (i.e. the consequences in a specific use-situation), with the help of a product or service offering, in order to accomplish a desired purpose or goal.” Deze visie is breder, een manier van denken over marketing, waardoor het concept meer omvattend is. Er wordt minder direct gekeken naar de financiële waarde. Financieel georiënteerde methoden zoals CLV kunnen binnen dit concept wel een rol spelen; het is voor organisaties bij aanwezigheid van klantendata een machtig wapen voor klantselectie en het behouden van (belangrijke) klanten.

In paragraaf 2.3 wordt vervolgd met het analyseren van het verloop van de dynamiek in klantwaarde. Segmentatie in een business-to-business omgeving wordt uitgewerkt in paragraaf 2.4. Onderzocht wordt in welke mate klantwaarde gebruikt kan worden als basis voor marktsegmentatie in business-to-business markten. In paragraaf 2.5 worden handreikingen gegeven voor het succesvol

implementeren van een op klantwaarde gebaseerde segmentatie in de praktijk. Waar mogelijk wordt onderzoek aangehaald met betrekking tot business-to-business marketing en/of dienstenmarketing. Dit gebeurt in de context van het empirisch onderzoek. Organisaties hebben andere klantwaarden dan consumenten (Flint et al. 2002).

2.2 Klantwaarde

Deze scriptie leunt voor een groot deel op het concept klantwaarde. In deze paragraaf wordt dit concept besproken. Vragen die naar voren komen zijn: wat wil de klant bereiken, wat is daar voor nodig, hoe maakt de klant keuzes en wat zijn de kritische succesfactoren? Deze vragen geven aan op welke manier klantwaarde ontstaat. Wanneer organisaties inzichtelijk hebben waardoor klantwaarde ontstaat, dan kan het aanbod hierop aangepast worden en kan het een leidraad bieden voor

11

Dit hoofdstuk leunt sterk op het werk van Woodruff en Gardial (1996). Hierin wordt klantwaarde vanuit waardehiërarchieën verklaard. Waardehiërarchieën worden in de psychologie gebruikt om door middel van laddering uit te zoeken welke concrete eigenschappen -van bijvoorbeeld een product-, welke abstracte behoeften/eindwaarden vervullen. Laddering is het in kaart brengen van de betekenissen die een product of dienst voor de afnemer hebben op attribuut-, consequentie- en waardeniveau (Trocchia, Swanson en Orlitzky 2007). Deze begrippen zijn van belang om de

klantwaarde van afnemers te doorgronden en zullen hieronder verder worden besproken en uitgelegd. Dit gebeurt vanuit een bedrijfswetenschappelijk perspectief.

Woodruff en Gardial (1996) zien klantwaarde als een hiërarchisch concept. Schematisch is dit model in figuur 2.1 weergegeven. Onderaan staan de attributen van de dienst (of het product). Dit zijn concrete basiseigenschappen van de complete dienst die direct zichtbaar zijn, zoals behulpzaamheid van de medewerkers van de dienstverlener, inhoud van een evenement tot soepele afwikkelingen van betaling, etcetera. Daarna volgen de gevolgen/consequenties die het gebruik van de dienst heeft voor de afnemer. Deze kunnen positief en negatief zijn. Voorbeelden van negatieve uitkomsten zijn een gevoel van moeite bij het gebruik van de dienst en ontevredenheid over de dienst. Positieve gevolgen zijn bijvoorbeeld realisatie van vooraf gestelde doelen en tevredenheid over de dienst. Deze gevolgen zijn vaak abstracter en subjectiever dan de attributen.

Uiteindelijk vervullen de gevolgen eindwaarden. Wat is werkelijk belangrijk voor de afnemer? Deze zijn uit te drukken in harde doelen zoals winstgevendheid en retentie. Eindwaarden zijn veelal abstracter, zoals een goede werkgever zijn, omgevingsbewust ondernemen, kwaliteit uitstralen, enzovoort. Deze eindwaarden zijn niet altijd goed meetbaar.

Figuur 2.1: value hierarchy, Woodruff en Gardial (1996)

Door deze keten in kaart te brengen, kan een organisatie inzicht krijgen in welke aspecten van hun aanbod en op welke manier, welke behoeften beïnvloeden. Gebeurt dit zoals de organisatie wil? Waar gaat het mis? Moeten er andere doelgroepen gekozen worden? Moet het aanbod aangepast worden? Dergelijke vragen kunnen beantwoord worden door een verdere uitwerking van een waardehiërarchie. Deze is uiteraard specifiek voor verschillende diensten in verschillende bedrijfstakken. Deze hiërarchie is ook bijzonder goed te gebruiken in de consumentenmarketing. Consumenten hebben vaak minder rationele behoeften dan organisaties. Hierdoor zullen de eindwaarden meer in de psychologische hoek gevonden worden. Wat zijn de menselijke behoeften waar op ingespeeld moet worden? Wat is de werkelijke motivatie van een (potentiële) klant? Over dit onderwerp wordt sinds de jaren 40 van de vorige eeuw gepubliceerd. Nuttige raamwerken hiervoor zijn de behoeften-taxonomie van Max-Neef en de behoeften-pyramide van Maslow (Blackwell, Miniard en Engel 2006). Een overkoepelende lijst van mogelijke algemene eindwaarden voor bedrijven is in de literatuur niet gevonden, wanneer verder gekeken wordt dan return on investment, aandeelhouderswaarde en andere financiële metrics.

Wel is duidelijk dat deze zachtere eindwaarden in beweging zijn. De maatschappij verandert, waarden van consumenten veranderen en bedrijven moeten mee veranderen om simpelweg hun producten/diensten te kunnen blijven verkopen. Deze trend is voor Nederland beschreven door het

Eindwaarden

12

Sociaal en Cultureel Planbureau (2003). Het zou naïef zijn om te denken dat zachtere waarden als tevredenheid van personeel en maatschappelijk verantwoord ondernemen de financiële

eindwaarden zouden kunnen vervangen. Uiteindelijk draait het om de continuïteit van de organisatie. Zachtere waarden kunnen hiertoe bijdragen; ze zijn dan een instrument om andere waarden te bereiken. Deze kunnen dus in een waardehiërarchie ook als consequentie gezien worden. Ter illustratie een voorbeeld van een mogelijke waardehiërarchie: een bedrijf gaat groene stroom gebruiken. Het gewenste gevolg van de organisatie is een imago verkrijgen van omgevingsbewust bedrijf. Uiteindelijk moet dit leiden tot een vergroting van de merkvoorkeur bij x% potentiële klanten.

Woodrufff en Gardial (1996) benaderen klantwaarde sterk vanuit een extern perspectief:

klantwaarde wordt bepaald door de behoeften van de klant en daar moet de organisatie zich zo goed mogelijk aan aanpassen. Aan de capaciteiten van de organisatie wordt minder aandacht besteed. Dit is een belangrijk aspect omdat de organisatie in staat moet zijn de klantwaarde te managen.

Nasution en Mavondo (2008) stellen ter aanvulling een intern gericht perspectief voor: de capaciteiten van de organisatie bepalen in hoeverre de klantwaarde vervult kan worden. Deze capaciteiten zijn:

• De organisatie moet marktgeoriënteerd functioneren.

• In de organisatie moet een hoge mate van entrepreneurschap aanwezig zijn.

• De organisatie moet innovatie producten en/of diensten kunnen leveren.

• De organisatie moet een HRM-beleid voeren dat bovenstaande capaciteiten faciliteert. De komende paragrafen volgen de extern op de behoeften georiënteerde lijn van Woodruff en Gardial (1966). In paragraaf 2.5 zal teruggekomen worden op de implementatie van de

klantwaardesegmentatie. Van de door Mavondo en Nasution (2008) benoemde

organisatiecapaciteiten wordt alleen marktoriëntatie dieper uitgewerkt omdat de andere drie buiten de context van een marketingstudie vallen.

2.3 Dynamiek in klantwaarde

Klantwaarde is dynamisch: de behoeften van de afnemer kunnen veranderen en dit kan op alle niveaus in de waardehiërarchie voorkomen. De vraag die nu naar voren komt is: hoe kan dit ontdekt worden en hoe kan hier mee worden omgegaan? Dit geldt zowel voor het behoud, als voor de acquisitie van klanten. Immers, wanneer behoeften van potentiële of huidige klanten veranderen biedt dit kansen en bedreigingen. Voor aanbieders is het cruciaal om tijdig deze veranderingen te herkennen zodat het aanbod aangepast kan worden aan de veranderende wensen. Flint et al. (2002) hebben onderzoek gedaan naar dit verschijnsel in een business-to-business setting en hebben een model ontwikkeld voor het omgaan met deze veranderende waarden. Het artikel is uitgebreid, grondig en er is volgens Woodruff (1997) ten tijde van zijn publicatie nog weinig goed onderzoek gedaan op dit gebied. Dit wordt door Ulaga en Eggert (2006) bevestigd: “Yet despite its importance, research on customer value in business markets is still in an early stage.” Dwyer en Tanner (1999) geven aan dat er in de literatuur veelal gefocust wordt op de waarde van fysieke producten en niet op hoe de afnemer waarde percipieert. Volgens Flint et al (2002) is er nog weinig empirisch

13

Er worden vier hoofdgroepen onderscheiden op welke manieren gewenste klantwaarde kan veranderen. Deze zijn:

• Hierarchy level: veranderingen van behoeften kunnen op verschillende niveaus voorvallen. Dit zal vooral op attribuut- en consequentieniveau gebeuren. Dit is een brede categorie waarin honderden verschillende redenen passen. Denk aan snellere processen, meer behoefte aan inspraak bij productontwikkeling, snellere service, etcetera.

• Newness: totaal nieuwe behoeften komen bovendrijven bij de klant.

• Bar raising: de afnemer kan de standaarden waar de dienst aan moet voldoen omhoog of omlaag schroeven.

• Priority: het management kan meer of minder nadruk gaan leggen op andere huidige attributen, consequenties of eindwaarden.

Hieraan gelinkt is de intensiteit van de veranderingen in de organisatie van de afnemer. Deze wordt uitgedrukt in drie dimensies:

• Rate: de snelheid waarmee de behoeften veranderen.

• Magnitude: impact op de aanbieder van de veranderingen.

• Volatility: het aantal behoeften dat gelijktijdig in verandering zijn.

Door een analyse van deze drie factoren kan een aanbieder een inschatting maken hoe urgent er op de veranderende klantwaarde gereageerd moet worden en welke impact de veranderingen op de relatie met de (potentiële) afnemer zal hebben.

De auteurs hebben gevonden dat spanningen tussen de huidige en gewenste situatie van de klant de belangrijkste modererende variabele is waardoor behoeften veranderen. Vanuit een intern

perspectief leveren ervaringen en gebeurtenissen in het werk een emotionele reactie op van

tevredenheid of ontevredenheid met de huidige situatie. Extern gebeurt dit door veranderingen in de omgeving van het bedrijf. Dit kan op macro-perspectief zoals conjunctuurschommelingen of op bedrijfstakniveau zoals nieuwe leveranciers (concurrenten van de dienstverlener) of innovaties zijn. De genoemde spanningen zijn meetbaar in drie dimensies:

• Affective strength: hoe sterk zijn de spanningen?

• Perceived extensiveness: hoeveel medewerkers voelen deze spanningen?

• Temporal dynamism: de variatie in bovenstaande variabelen gedurende een periode. Het voordeel dat het onderzoek van Flint et al. (2002) biedt is dat de leverancier een gestructureerde analyse kan maken van hoe de dynamiek in klantwaarde zich beweegt en zal gaan bewegen.

14

• De kennis van de klant verandert. Hij ontdekt bijvoorbeeld innovaties die hij ook wil gebruiken.

• De gewenste prestaties van de klant veranderen, bijvoorbeeld door andere eisen van zijn afnemers.

• Als laatste kunnen de capaciteiten wijzigen op controleniveau. Dit behelst het gevoel van de klant of hij het gevoel heeft controle te hebben over de relatie met de aanbieder en dus veranderingen goed kan opvangen.

Het overzicht is nuttig om mogelijke oorzaken onder te verdelen en klanten te analyseren. Wanneer een organisatie opmerkt op welk terrein de klantwaarde van haar klanten verandert dan kan hier tijdig en passend op in gespeeld worden.

Ter aanvulling op de door Flint en Woodruff (2001) benoemde mogelijk manieren waarop

klantwaarde kan veranderen, wordt door Lemon, White en Winer (2002) inzicht geboden in welke veranderingen in klantwaarde vaak een belangrijke invloed hebben op het wel of niet klant blijven. Deze zijn specifieker en er worden oplossingen aangereikt hoe organisaties hier in de praktijk op kunnen inspelen. Eén uitkomst is dat anticipated regret een grote invloed heeft op retentie. Dit is de mate waarin de klant verwacht spijt te krijgen van toekomstige aankopen. Het is een abstract begrip en moeilijk, maar wel belangrijk om op te merken en inzichtelijk te krijgen bij klantcontact. Wanneer dit zich voordoet, dan kan hier op ingespeeld worden door extra communicatie met de afnemer die deze onzekerheid wegneemt.

Een andere uitkomst is dat verwacht toekomstig gebruik van de dienst (gezien vanuit de consument) invloed heeft op retentie. Dit is op zich niet onverwacht. Wel belangrijk is dat er verband aangetoond wordt tussen retentie, tevredenheid met de dienst en verwacht toekomstig gebruik. Dus wanneer het verwachte toekomstige gebruik hoog is, dan kan dit lage tevredenheid compenseren en heeft het dus een gunstig effect op retentie en vice versa. Dus de klantwaarde perfect invullen door het ideale aanbod aan te bieden is niet alleen voldoende. De toekomstige vraag moet gestimuleerd blijven om de kans op retentie te vergroten. Dit kan op twee manieren worden gedaan. De eerste manier is het werkelijk stimuleren van meer gebruik; dit kan doormiddel van sales-gerichte acties. De tweede manier is meer marketing-gericht: het beïnvloeden van de verwachtingen van de klant dat hij of zij meer zal afnemen.

Wanneer bekend is wat de klantwaarde is en of deze voor de organisatie te beheersen is, dan kan deze gebruikt worden om de markt te segmenteren (Flint et al. 2002 en Woodruff 1997). De organisatie moet gericht de markt bewerken; welke klantwaarden hebben de segmenten en aan welke kunnen zij voldoen. In de volgende paragraaf zal hier op verder gegaan worden.

2.4 Segmentatie in business-to-business markten

In deze paragraaf wordt beschreven in welke mate het mogelijk is om op basis van klantwaarde een business-to-business markt effectief te segmenteren en met welke factoren rekening moet worden gehouden. Het doel van marktsegmentatie is het identificeren van delen van de markt die dezelfde behoeften en voorkeuren hebben. Of volgens een klassieke en nog relevante definitie van Smith (1956) die het beter uitlegt: een heterogene markt wordt onderverdeeld in homogene groepen zodat er preciezer en effectiever op hun behoeften en voorkeuren ingespeeld kan worden. Om goed met segmenten te kunnen werken moet volgens Kotler (2003), de gebruikte segmentatiemethode segmenten opleveren die meetbaar, substantieel, toegankelijk, bewerkbaar, responsief en stabiel zijn.

Idealiter zou er volgens sommige wetenschappers gewerkt moeten worden met segmenten

15

personalisaties van generieke oplossingen uit de marketing mix; het is geen strategische benadering van de markt. Tussen massamarketing en segmenten van één ligt een groot grijs gebied waarin elke organisatie haar ideale weg moet zien te vinden. Voor de wetenschap en het bedrijfsleven is het zaak methoden te ontwikkelen voor segmentidentificatie die werkbare resultaten opleveren.

De eerder genoemde dynamiek in klantwaarde leidt tot problemen voor segmentatie. Door veranderende behoeften kunnen klanten minder goed in een segment te vangen zijn. Het segment wordt instabiel waardoor effectief targetten onmogelijk wordt. Segment instabiliteit wordt door Blocker en Flint (2007) gedefinieerd als: “Segment Instability refers to a state of change in customers' needs and what they value within identified market segments, as well as changes in segment

membership, as triggered by internal to the customer and external to the customer change drivers, and reflected by changes in segment contents and segment structure.” De gevolgen hiervan zijn een mismatch tussen de eisen van de markt en aanbod, een verkeerde verdeling van middelen en

slechtere bedrijfsprestaties (Blocker en Flint 2007). Komen tot kloppende segmenten is één; wanneer niet duidelijk is in welke richting klantwaarde zich beweegt kan deze klantkeuze ineffectief en

improductief worden. De oplossing hiervoor ligt in het op tijd anticiperen op drivers die klantwaarde veranderen. Hiervoor is geen pasklare oplossing te vinden, maar deze veranderingen kunnen

opgemerkt worden door een marktgeoriënteerd werkende organisatie (Kohli en Jaworski 1990). De organisatie wordt sensitiever om de dynamiek opmerken, verspreiden en gebruiken. Het concept marktoriëntatie wordt in de volgende paragraaf (§2.5) verder uitgewerkt.

Waar moet begonnen worden bij het uitvoeren van een marktsegmentatie? De markt kan worden onderverdeeld aan de hand van verschillende soorten segmentatievariabelen. Deze variabelen kunnen breed gezien worden. Op vele soorten kenmerken kan geclusterd worden. Een veel voorkomende onderverdeling zijn geografische, demografische, psycho-grafische en

gedragsvariabelen (Kotler 2003). Voorbeelden van gedragsvariabelen zijn klantwaarde (Woodruff en Gardial 1996), winstgevendheid (Rangan, Moriarty en Swartz 1992), prijselasticiteit (Bolton en Myers 2003), etcetera. Hoe preciezer de segmenten ingedeeld worden, des te effectiever zullen de

marketing inspanningen zijn. In de context van dit onderzoek is klantwaarde de gedragsvariabele die de basis van de segmentatie vormt. Flint et al. (2002) stellen dat klantwaarde (en de door de afnemer gewenste veranderingen hierin) een geschikte variabele is om business-to-business markten te segmenteren. Empirisch onderzoek hierin is nog schaars. In een business-to-consumer setting tonen Brusco, Cradit en Tashchian (2003) aan dat er op basis van klantwaarde relevante en bewerkbare segmenten gecreëerd kunnen worden voor een telecom-aanbieder. Tevens blijkt uit onderzoek van Brangule, Pieters en Wedel (2002) dat het creëren van relevante segmenten op basis van

klantwaarde stabiele segmenten op kan leveren. Door de dynamiek in klantwaarde wordt er door respondenten wel tussen segmenten geswitcht, maar de segmenten zelf blijven gedurende een meerjarige periode relevant. Deze resultaten geven een indicatie dat het in een business-to-business omgeving mogelijk moet zijn om een op klantwaarde gebaseerde segmentatie te maken die

relevante en werkbare resultaten oplevert en bovendien gedurende een langere periode valide is. Om verder te onderzoeken of klantwaarde geschikt is als segmentatievariabele wordt een methode die raakvlakken heeft met het segmenteren op basis van klantwaarde besproken: benefit

16

van Ulaga en Eggert (2006) dat er meer onderzoek gewenst is over klantwaarde in business-to-business omgevingen.

Tot slot worden de onmogelijkheden van segmentatie besproken. Welke problemen spelen in het bedrijfsleven waar de literatuur nog geen goed antwoord op geeft? Dit is voor toegepast onderzoek belangrijk om te weten omdat kennis van mogelijkheden veel kan opleveren, maar kennis van onmogelijkheden veel energie kan besparen. De hiaten in de business-to-business

segmentatietheorie zijn volgens Goller, Hogg en Kalafatis (2002):

• Er is in het bedrijfsleven behoefte aan tussen bedrijfstakken generaliseerbare evaluatiecriteria die het succes van segmentatie meten.

• Segmentstabiliteit is moeilijk te beheersen.

• Er zijn geen goede systemen om feedback te krijgen over het succes van de huidige segmentatie voor de toekomstige segmentatie.

• Er is te weinig bekend over het uiteindelijke resultaat; leidt een goede segmentatie tot verdedigbaar concurrentievoordeel?

• Segmentatie wordt in de praktijk ad-hoc gebruikt voor segmentkeuze en middelenverdeling zonder grondige analyse en evaluatie.

Of het laatst genoemde hiaat veroorzaakt wordt door hiaten in de wetenschap valt te betwijfelen, korte termijn denken is de eigen verantwoordelijkheid van het bedrijfsleven. Wel kan het een indicatie geven dat bij de ontwikkeling van segmentatiemethoden en -technieken moet worden gedacht aan de werkbaarheid en uitvoerbaarheid.

2.5 Implementatie van de marktsegmentatie

Wanneer de markt onderverdeeld is in segmenten, moet er effectief op de klantwaarde van de segmenten ingespeeld worden. Daarom worden in deze paragraaf aandachtspunten voor de implementatie beschreven. Door de dynamiek van klantwaarde, is een marktgeoriënteerde bedrijfsvoering belangrijk (Flint et al. 2002, Nasution en Mavondo 2008). Daarom zal in paragraaf 2.5.1 worden gestart met het uitdiepen van het concept marktoriëntatie. Marktoriëntatie is een achterliggende zienswijze hoe de marketingstrategie geïmplementeerd kan worden. Naast deze ‘ruggengraat’ komen bij een implementatie meer praktische beslissingen aan bod. Daarom worden in paragraaf 2.5.2 handreikingen uit de literatuur aangehaald die een leidraad kunnen zijn voor een succesvolle implementatie.

2.5.1 Marktoriëntatie

Marktoriëntatie is de implementatie van het marketingconcept. Het functioneren van de organisatie moet marktgericht zijn (Kohli en Jaworski 1990). Volgens de auteurs leunt het concept

marktoriëntatie op drie pijlers:

1. Intelligence generation: het door de hele organisatie heen opmerken en vastleggen van relevante marketinginzichten en gegevens. Vaak behelst dit informatie over klanten, maar de totale bedrijfsomgeving is relevant.

2. Intelligence dissemination: het organisatiebreed verspreiden en beschikbaar maken van alle inzichten.

3. Responsiveness: wanneer de kennis er is en goed verspreid is, dan moet deze wanneer de markt er om vraagt, nog wel op het juiste moment gebruikt worden.

Narver en Slater (1990) tonen de positieve relatie aan van het hanteren van een marktoriëntatie op bedrijfsprestaties in verschillende productcategorieën. Ook dit onderzoek benadrukt het belang van samenwerking tussen verschillende functies binnen een organisatie om succesvol aan de

17

Er zijn verschillende factoren die de mate waarin marktoriëntatie aanwezig is in organisaties beïnvloeden. Deze kunnen gezien worden als checklist met randvoorwaarden. Waar moet aan voldaan worden om de organisatie marktgeoriënteerd te laten functioneren. Volgens Jaworski en Kohli (1993) zijn dit de meest belangrijke factoren:

• Support en sturing van het topmanagement moet aanwezig zijn.

• Managers die meer risico’s durven te nemen boeken betere resultaten.

• Een grote en goede samenwerking tussen afdelingen faciliteert een marktoriëntatie

• Systemen die werknemers belonen bij marktgericht gedrag leveren positieve effecten op.

• Centralisatie heeft een negatieve invloed op marktoriëntatie. Dit lijkt logisch want als de medewerkers die het dichtst bij de klant en de markt staan geen bevoegdheden hebben om te handelen dan loopt men al snel stappen achter op de concurrentie.

Kortom, door de gehele organisatie heen moet gevoeld worden wat er in de markt speelt en wat de afnemer wenst. Hierop moet actief ingespeeld worden. Om de organisatie werkelijk

marktgeoriënteerd te kunnen laten functioneren moeten de organisatie volgens Day (1994) beschikken over twee cruciale capaciteiten. Allereerst geeft Day (1994) aan dat de belangrijkste capaciteiten van een organisatie om marktgeoriënteerd te opereren zijn: market sensing, weten wat er speelt in de markt en customer linking, weten hoe klanten te binden aan de organisatie.

Voordat er veel energie in wordt gestoken in het marktgeoriënteerd laten werken van een

organisatie is het relevant om te weten of het ook werkelijk wat op gaat leveren. Jaworski en Kohli (1993) hebben drie positieve effecten van marktoriëntatie gevonden. De eerste is een positief effect op de mate van toewijding van medewerkers tot de organisatie. De tweede is een positieve invloed op het esprit-de-corps, de moraal van de medewerkers. Deze twee vallen te verklaren met behulp van het begrip ‘empowerment’ dat in de organisatiekundige theorie gebruikt wordt (zie Daft 2004). Wanneer medewerkers meer beslissingsbevoegdheid hebben, zal het verantwoordelijkheidsgevoel toenemen en daardoor worden zij meer gemotiveerd om goede prestaties te leveren. De derde is een positief effect op bedrijfsprestaties. Bedrijven met een hoge mate van marktoriëntatie presteren beter dan bedrijven met een lage mate van marktoriëntatie. Dit laatst genoemde effect is ook in vele andere studies aangetoond. Veel voorbeelden hiervan zijn te vinden in de meta-analyse van Kirca, Jayachandran en Bearden (2005). Voor het nut voor organisaties om een marktgeoriënteerde bedrijfsvoering te hanteren is dus veel bewijs aanwezig. Hierdoor is het voor vrijwel elke organisatie interessant om haar huidige manier van marketing bedrijven ter discussie te stellen en meer

marktgeoriënteerd te gaan werken.

2.5.2 Toegepaste implementatie van de marktsegmentatie

Om te waarborgen dat de op klantwaarde gebaseerde segmentatie in de praktijk goed kan worden geïmplementeerd, moet er met een aantal factoren rekening gehouden worden. Daarom worden de volgende vragen in de rest van de paragraaf uitgewerkt:

Wie moeten in de organisatie van de leverancier de dynamiek in klantwaarde opmerken? Wie moeten in de organisatie van de afnemer beïnvloed worden?

Om in de praktijk de dynamiek in klantwaarde effectief te managen geeft Woodruff (1997) aan dat er meer gevoel en aandacht moet komen voor de capaciteiten van medewerkers om te werken met ‘zachtere’ klantdata. De auteur gaat ervan uit dat organisaties hun ‘harde’ data goed geformaliseerd hebben en hier effectief mee gewerkt wordt. Deze harde data worden steeds meer gebruikt, maar geven niet altijd een goed inzicht in de ontwikkelingen van andere belangrijke zaken. Welke waarde ziet de klant in ons aanbod en wat wil men er mee bereiken? Deze data zijn moeilijker te

18

moet worden naar concurrentievoordeel. Met andere woorden: beter inspelen op veranderende klantwaarde dan de concurrentie. De veranderingen in de klantwaarde komen veelal door observatie aan het licht. Denk aan contacten vanuit accountmanagement en after-sales. Vaak is er versnipperd veel van deze zachtere data aanwezig, maar wordt het te weinig gebruikt. Het is verstandig deze inzichten vast te leggen en beschikbaar te maken, maar het uiteindelijke gebruik ervan blijft

mensenwerk. Om het gebruik van deze zachtere data effectief te laten zijn is een marktgeoriënteerd functionerende organisatie belangrijk (Day 1994). De kennis moet opgemerkt, geformaliseerd, gedeeld en actief gebruikt worden.

Worden de door Woodruff (1997) genoemde ‘zachtere’ data wel goed opgemerkt in de praktijk? In een marktgeoriënteerde organisatie is dit een taak van de gehele organisatie (Kohli en Jaworski 1990). De meest voorkomende klantencontacten zullen echter via accountmanagers lopen. Volgens Homburg, Workman en Jensen (2002) is vooral juist in een business-to-business omgeving

accountmanagement zeer belangrijk omdat de producten en het aankoopbeslissingsproces vaak complex zijn. Het is een geschikt instrument om veranderende klantwaarden te observeren en beïnvloeden. Maar hoe scherp ziet de verkoopafdeling de behoeften van klanten? Naar de accuraatheid van de klantpercepties van accountmanagers is onderzoek gedaan door Sharma en Lambert (1994). Het blijkt dat een groot deel van de accountmanagers de waarde van attributen, waarvan zij denken dat ze belangrijk zijn voor de klant, overschat. Gerelateerd hieraan is de vraag: wat verwacht de klant van de afnemer? De gewenste prestatieniveaus van de leverancier blijken voor zowel accountmanagers als salesmanagers matig in te schatten. Voorgesteld worden drie oplossingen hoe deze accuraatheid kan worden vergroot. De eerste is meer

marktonderzoeksgegevens beschikbaar krijgen, zodat men weet wat er in de markt speelt. De tweede zijn meetings tussen klanten en onderneming die niet om directe verkoop draaien, maar waar het aanbod van de onderneming geëvalueerd wordt. Deze meetings zijn zeer geschikt om de dynamiek in klantwaarde (Flint et al. 2002) op te merken. De derde oplossing is het aanbieden van meer trainingen op het gebied van effectief vragen en luisteren voor medewerkers die in direct contact staan met klanten. Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven, is market sensing één van de twee cruciale capaciteiten van een organisatie om marktgeoriënteerd te kunnen werken (Day 1994). Het opmerken van de dynamiek in klantwaarde is dus een belangrijke taak van het

accountmanagement (Woodruff 1997). Om dit goed te kunnen uitvoeren, moet de organisatie wel in kaart hebben welke personen bij de afnemer betrokken zijn bij het aankoopbeslissingsproces. Deze moeten op het juiste moment beïnvloed worden wanneer de klantwaarde van de afnemer niet meer aansluit bij het aanbod van de leverancier. Het in kaart brengen van de Decision Making Unit (DMU) van de afnemer is volgens Kotler (2003) cruciaal om effectief het business-to-business

accountmanagement in te richten. Wat opgemerkt moet worden is: welke rollen worden door wie vervuld in het aankoopbeslissingsproces. Kotler (2003) onderscheidt de volgende rollen: initiator, gebruikers, beïnvloeders, beslissers, permissiegevers, kopers en gatekeepers. Wanneer een leverancier deze invulling helder in kaart krijgt, dan levert dit grote voordelen op. Er kan nu bij de juiste persoon op het juiste moment op de veranderde klantwaarde ingespeeld worden. Concreet kan in het geval van acquisitie door de organisatie een aanbod gedaan worden dat aan de

19

Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet

3.1 Karakterisering onderzoek

Om de probleemstelling en deelvragen van dit onderzoek te beantwoorden, wordt in het verlengde van het theoretisch onderzoek een empirisch onderzoek uitgevoerd. De klantwaarde van de populatie moet onderzocht worden en op basis daarvan wordt de markt gesegmenteerd. In dit hoofdstuk wordt de methodologie van dit empirisch onderzoek uiteen gezet. Uitgelegd wordt welke beslissingen zijn genomen om gegevens uit de praktijk te genereren om op de deelvragen een antwoord te kunnen geven. Het onderzoek is tweeledig. Begonnen wordt met een kwalitatief onderzoek dat naast zelfstandige resultaten vooral input biedt voor het kwantitatieve deel van het onderzoek.

Het onderzoek is in eerste instantie een exploratief onderzoek: de nadruk ligt op het genereren van vermoedens over wat de klantwaarde is binnen de populatie. Er is nog relatief weinig bekend over wat de klantwaarde is. Om deze vermoedens te genereren wordt een kwalitatief onderzoek uitgevoerd.

Het tweede deel van het onderzoek is meer descriptief van aard. Dit wordt uitgewerkt door middel van een kwantitatief onderzoek. Het totale onderzoek is cross-sectioneel van aard: gedurende één moment wordt een dwarsdoorsnede van de populatie onderzocht (Malhotra 2003). Beide

onderzoeken worden hieronder nader uitgelegd.

Kwalitatief onderzoek kan volgens Malhotra (2003) worden gebruikt wanneer het probleem dat onderzocht moet worden nog niet geheel duidelijk is en hiervoor inzichten en begrip van het probleem gevonden moeten worden. Er wordt gewerkt met kleine steekproeven en de resultaten worden niet statistisch, maar kwalitatief geanalyseerd. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van diepte-interviews. Hierdoor kunnen achterliggende motivaties, waarden, houding en gevoelens worden gevonden. Dit om uit te zoeken hoe bedrijven tegen bedrijfsevenementen voor hun relaties aankijken. Of de juiste informatie naar boven komt, hangt af van de kwaliteit van de interviewer. Doorvragen is een belangrijk punt. Respondenten kunnen vrijuit praten, omdat er geen onderlinge interactie is zoals bijvoorbeeld in een focusgroep. Dit kan een voordeel zijn omdat respondenten hun mening kunnen laten beïnvloeden door andere groepsleden. Ook kan de interviewer meer tijd geven aan de respondent om een onderwerp dat extra belangrijk is voor het onderzoek, breder of dieper uit te werken. De uitkomsten zijn soms lastig te interpreteren. In dit onderzoek is het doel inzichten te verkrijgen in het beslissingsproces van organisaties. Welke factoren spelen een rol en welke oplossingen zoekt het bedrijf? Het moet duidelijk worden welke drivers welke invloed hebben op het al of niet gebruiken van bedrijfsevenementen voor relatiemarketing in het algemeen en specifiek met betrekking tot DPE.

20

3.2 Onderzoeksopzet kwalitatief 3.2.1 Populatie

De respondenten worden geselecteerd uit het huidige klantenbestand van DPE. Binnen deze bedrijven wordt gesproken met een medewerker die bedrijfsevenementen coördineert. Er wordt met bestaande klanten gesproken omdat zij al met bedrijfsevenementen bezig zijn en er daardoor meer betrokkenheid is. De klanten weten waarover zij praten. Zij kunnen naast informatie over retentie ook informatie over verbetering van acquisitie opleveren door hun beslissingsprocessen te analyseren. De informatie die hieruit naar voren komt, wordt onder meer op potentiële klanten getoetst. Vooraf is de aanname gedaan dat kleine organisaties minder organiseren op het gebied van bedrijfsevenementen dan grote organisaties. De organisaties dienen een minimum aantal van 50 werknemers te hebben. Dit aantal is gebaseerd op de indeling die de Kamer van Koophandel gebruikt om onderscheid te maken tussen het klein-, midden- en grootbedrijf.

3.2.2 Methode van steekproeftrekking

De respondenten zijn door de onderzoeker geselecteerd. Getracht is organisaties uit diverse bedrijfstakken en provincies te selecteren. De opdrachtgever heeft toestemming gegeven de respondenten te benaderen. Een voorwaarde is dat de relatie tussen de te benaderen organisaties en DPE niet verstoord mag worden. Wanneer DPE aangeeft dat het bijvoorbeeld met een klant in belangrijke onderhandeling is, dan wordt deze niet benaderd.

3.2.3 Steekproefkader

Het klantenbestand van DPE is het startpunt. Hieruit is een lijst opgesteld met potentiële respondenten.

3.2.4 Steekproefomvang

Malhotra (2003) geeft als gebruikelijk voor diepte-interviews een aantal van vijf tot vijftien respondenten aan. Voor deze steekproef is gebruik gemaakt van vijf respondenten. Van de vijf respondenten waren vier eindbeslisser en één beïnvloeder in het aankoopbeslissingsproces. Samen met de opdrachtgever zijn de uitkomsten hiervan beoordeeld of deze voldoende zijn om het

kwantitatieve onderzoek te onderbouwen. Gekeken is naar de diversheid, kwaliteit en kwantiteit van de respons. De respons is voor alle drie criteria voldoende beoordeeld.

3.2.5 Waarborging van representativiteit

Bij de afname en verwerking kunnen problemen ontstaan. De interviewer kan irrelevante

21

3.2.6 Methode van gegevens verzamelen

Er is een lijst opgesteld met onderwerpen die tijdens de interviews aan bod moeten komen. De onderwerpen zijn vastgesteld aan de hand van verkregen inzichten uit het theoretisch onderzoek. Daarnaast zijn er door gesprekken met medewerkers van DPE en stageverslagen nuances in de vraagstelling aangebracht. De interviews zijn semigestructureerd. Dit houdt in dat bepaalde punten behandeld moeten worden, maar er worden geen specifieke vragen in een bepaalde volgorde gesteld (Malhotra 2003). De respondent wordt gestimuleerd om zelf veel te vertellen en niet een rijtje vragen af te handelen. De ‘waaromvraag’ speelt een grote rol. Gedurende ongeveer 45 minuten is er met de respondenten gesproken.

3.2.7 Methode van gegevens analyseren

Van de interviews is per respondent een samenvatting per topicpunt gemaakt. Bij de verwerking zijn de respondenten anoniem gebleven. Uit de vijf samenvattingen zijn uitspraken van de respondent gehaald die interessante ideeën of inzichten opleveren. Deze zijn in paragraaf 4.1 (‘resultaten kwalitatief onderzoek’) uitgelegd en nader geanalyseerd.

3.3 Onderzoeksopzet kwantitatief 3.3.1 Populatie

De populatie bestaat uit alle middelgrote en grote organisaties in Nederland. Onder Noord-Nederland wordt binnen dit onderzoek de provincies Groningen, Friesland, Drenthe en Overijssel verstaan. Uit het kwalitatieve onderzoek is naar voren gekomen dat reistijd voor relaties een belangrijk criterium kan zijn; daarom is de aanname gedaan dat voor organisaties buiten deze

provincies DPE in weinig gevallen een interessante optie is. In de vragenlijst zal wel een vraag over de reisbereidheid meegenomen worden. Onder middelgrote en grote organisaties worden organisaties verstaan met een minimum van 50 fte. en als economisch actief ingeschreven staan bij de Kamer van Koophandel. Er wordt geen specifiek onderscheid gemaakt tussen huidige klanten en potentiële klanten. Het aantal dat echt specifiek bedrijfsevenementen in DPE organiseert of heeft georganiseerd is nog niet zo groot. Wel zullen er bedrijven bij zijn die een keer een bedrijfsevenement of

personeelsuitje in DPE hebben georganiseerd of individueel het park hebben bezocht. Volgens het programma REACH (Review and Analysis of Companies in Holland) is de populatie 2912 organisaties groot. Uit historische gegevens van DPE en tijdens het kwalitatief onderzoek bleek dat

overheidsinstellingen ook zakelijke evenementen organiseren. De ‘bedrijfstak’ overheid bleek niet in REACH vertegenwoordigd te zijn. Op het internet is een lijst gevonden met 95 overheidsinstellingen in de vier provincies. Deze vallen ook onder de totale populatie. Deze is dus 3007 organisaties groot. Binnen deze organisaties wordt gevraagd naar een medewerker die met bedrijfsevenementen belast is. De medewerker moet de rol hebben van beslisser of beïnvloeder in het aankoopbeslissingsproces voor bedrijfsevenementen.

3.3.2 Methode van steekproeftrekking

22

kans om in de steekproef opgenomen te worden; de respondenten worden aselect geselecteerd. Het doel hiervan is om een goede afspiegeling van de populatie te garanderen en goed te kunnen

onderzoeken of organisaties in verschillende bedrijfstakken verschillende benaderingen vereisen. 3.3.3 Steekproefkader

Via het programma REACH is een lijst gegenereerd met ondernemingen in Groningen, Friesland, Drenthe en Overijssel met een minimum aantal werknemers van 50. De ondernemingen moeten bij de Kamer van Koophandel als ‘economisch actief’ geregistreerd staan. Naast informatie over het aantal medewerkers zijn de organisaties geordend op bedrijfstak. Deze lijst bevat 3007 organisaties. Dit is de populatie. Van deze organisaties bleek er bij 447 geen telefoonnummer beschikbaar te zijn. Van de 2465 organisaties die overbleven, bleek ongeveer 15% ongeschikt voor de steekproef. Zo waren er dubbele telefoonnummers. Denk aan bedrijf x ‘holding’ en bedrijf x ‘hoofdkantoor’ met hetzelfde nummer. Deze worden door REACH als aparte organisaties gezien.

3.3.4 Steekproefomvang

Er zijn vele methoden om de steekproefomvang bij kwantitatief onderzoek te bepalen. Kwalitatieve methoden schatten bijvoorbeeld aan de hand van wat gebruikelijk is in andere onderzoeken en wat uit de literatuur blijkt als goede omvang voor een bepaald type onderzoek. Statistische methoden omvatten formules waar kenmerken van de populatie ingevuld moeten worden. Het voordeel van deze methoden is dat er een statistisch onderbouwd aantal respondenten uitrolt. Het nadeel is dat in de meeste situaties deze formules veel aannames over de populatie vereisen waardoor de

betrouwbaarheid niet altijd gewaarborgd lijkt te zijn. In veel gevallen zijn kenmerken als de

standaarddeviatie van de populatie onbekend. Hair et al. (1998) geven als vuistregel om een valide kwantitatief onderzoek uit te voeren, het aantal variabelen dat onderzocht wordt maal de factor vijf à vijftien. Hoe hoger de factor wordt ingesteld, des te groter de zekerheid is waarmee uitspraken over de populatie gedaan kunnen worden. Het aantal variabelen staat niet gelijk aan het aantal vragen in de vragenlijst. Meerdere variabelen kunnen hetzelfde construct meten. Een construct telt mee als één variabele. Deze redenering werkt in tegenstelling tot eerder genoemde methoden dus achteraf: eerst wordt de vragenlijst opgesteld vanuit de vraag: wat moet boven water komen? De populatie is relatief klein, waardoor van een factor tien verwacht wordt dat deze volstaat om een representatief beeld te geven van de populatie. De vragenlijst meet veertien variabelen en

gekoppelde variabelen die samen een construct meten. Vooraf is de benodigde netto respons vastgesteld op 150 ingevulde vragenlijsten.

Van de populatie bleek ongeveer 15% ongeschikt om aan het onderzoek mee te werken. De lijst bevatte tientallen supermarktfilialen, verpleegtehuizen, lege financiële holdings en

(onderwijs)stichtingen waarvan in alle redelijkheid niet te verwachten viel dat hier een goed ingevulde vragenlijst van was terug te krijgen. Deze zijn dan ook bewust buiten de steekproef gelaten.

In eerste instantie zijn 300 organisaties telefonisch benaderd. Dit leverde 126 ingevulde vragenlijsten op. Daarna zijn er nog 48 andere organisaties gebeld om tot een respons te komen van 153 ingevulde vragenlijsten. De 348 gebelde organisaties leverenden 230 e-mail adressen op van respondenten die toegezegd hebben de vragenlijst in te vullen. Na de deadline, toen de verwerking al in volle gang was, bleken nog drie respondenten de vragenlijst ingevuld te hebben. Deze zijn niet meer meegenomen in het onderzoek.

Non-respons is een belangrijk struikelblok bij kwantitatief onderzoek. Malhotra (2003) onderscheidt twee hoofdgroepen met oplossingen voor dit probleem: het reduceren van weigeringen en het reduceren van ‘not at homes’.

23

waarbij de hulp van de aangeschreven partij gebruikt kan worden. Dit gebeurt telefonisch. Het heeft als voordeel dat de respondent de vragenlijst kan invullen op een tijdstip dat hij of zij zelf bepaalt. Door al een gesprek te hebben gevoerd raakt de potentiële respondent al enigszins betrokken en zal daardoor de e-mail met uitnodiging en link naar het onderzoek minder snel als spam zien. De e-mails zijn zo persoonlijk mogelijk gemaakt om het gevoel van spam te reduceren. Dit is onder andere gedaan door een persoonlijke aanhef te gebruiken. Tijdens het gesprek kunnen de respondenten ook gemotiveerd worden de vragenlijst in te vullen. Dit gebeurt mondeling door te vragen om

medewerking en door een incentive in het vooruitzicht te stellen. Er zijn tien keer twee vrijkaarten voor een privé bezoek aan DPE verloot. De incentive is dus de mogelijkheid om vrijkaarten te winnen. Non-respons is ook tegengegaan door de vragenlijst zo gebruiksvriendelijk mogelijk op te stellen. De lengte van de vragenlijst en manier van het stellen van de vragen moet in de ogen van de respondent prettig zijn. De lengte van de vragenlijst is een cruciaal punt. Alles wat benodigd is voor het

onderzoek moet boven tafel komen, maar de respondenten moeten niet vanwege tijdsgebrek of frustratie de vragenlijst afbreken. Ook is er rekening gehouden met het denkniveau van de

respondenten. Zij functioneren meestal minimaal op HBO niveau. De manier van vragen mag zakelijk zijn. Follow-up is vaak geschikt om meer ingevulde vragenlijsten terug te krijgen. Per e-mail kan nogmaals het verzoek gedaan worden om de vragenlijst alsnog in te vullen. Mensen kunnen het vergeten zijn, maar wel bereid zijn mee te werken. De respondenten moeten de kans hebben om de vragenlijst anoniem in te vullen. Hierdoor is onbekend welke respondenten wel of niet meegewerkt hebben. Alle 230 verkregen e-mailadressen nog eens aanschrijven kan drammerig overkomen en averechts resultaat hebben voor de opdrachtgever. Deze oplossingen zijn gebruikt om ervoor te zorgen dat het aantal vragenlijsten dat binnenkomt aan de minimale respons voldoet en dat het aantal vragenlijsten waaraan wel begonnen wordt, maar die niet afgemaakt worden,

geminimaliseerd wordt.

3.3.5 Waarborging representativiteit

Een mogelijk probleem bij kwantitatieve onderzoeken is interviewer bias (Malhotra 2003). Dit houdt in dat de interviewer de uitkomsten beïnvloed. Dit kan gebeuren door bijvoorbeeld de

onderzoeksvragen mede te delen, het interview bij een onjuiste respondent af te nemen en de antwoorden verkeerd te noteren.

Om dit tegen te gaan is de enquête getest op uitvoerbaarheid en of de vragen voldoende en snel te begrijpen zijn voor de respondent. Aan de hand van deze test is de vragenlijst aangepast. Vragen kunnen elkaar beïnvloeden. Daarom moet bij kwantitatief onderzoek goed worden nagedacht over in welke volgorde de vragen gesteld worden.

Een ander risico is zelfselectie. Er kunnen verschillen zijn tussen groepen mensen op het gebied van bereidheid om aan marktonderzoek mee te werken. Die kan bijvoorbeeld ontstaan door een al aanwezige positieve attitude ten opzichte van DPE. Het gevaar bestaat dat deze groep andere kenmerken heeft dan de weigeraars en dat hierdoor geen goede dwarsdoorsnede van de populatie wordt onderzocht (Baarda, De Goede, Kalmijn 2000). Geprobeerd is dit tegen te gaan door op een vriendelijke manier toch te vragen mee te werken wanneer een wijfelende respondent werd gesproken. Een oplossing zou zijn geweest om DPE niet te noemen tijdens het uitnodigen van respondenten. Dit is niet gedaan omdat een gedeelte van de vragenlijst over DPE gaat en

respondenten zich onjuist behandeld kunnen voelen wanneer het onderzoek toch commercieel blijkt te zijn. Ook is het risico van zelfselectie voor lief genomen in verband met de verwachte motiverende werking van de incentive.

24

grote zekerheid generalisaties gemaakt worden. De resultaten hiervan staan in hoofdstuk 4 (‘Resultaten en analyse’).

3.3.6 Methode van gegevens verzamelen

De onderzoeksgegevens zijn verzameld via een vragenlijst. Deze staat in bijlage III. In bijlage IV staat de verantwoording van hoe tot de onderzoeksvariabelen en de vraagstelling is gekomen. De

vragenlijst is via een internetsite afgenomen onder de geselecteerde respondenten. De respons is automatisch in een SPSS database opgenomen. Om tot voldoende respons te komen en de juiste respondenten te vinden zijn organisaties gebeld. Er is gevraagd om te spreken met degene die in de organisatie verantwoordelijk is voor bedrijfsevenementen. In de meeste gevallen is met hen

gesproken en tevens om zijn of haar e-mailadres gevraagd. Naar dat e-mailadres is een uitnodiging tot het invullen van de vragenlijst gestuurd. In de e-mail staat een link naar de online vragenlijst. In enkele gevallen is het e-mailadres van de verantwoordelijke verkregen via het secretariaat van de organisatie.

3.3.7 Methode van gegevens analyseren

De data uit de enquêtes zijn ingevoerd in een SPSS databestand. Dit bestand is vervolgens gebruikt voor het analyseren van de antwoorden op de onderzoeksvragen. De antwoorden zijn anoniem verwerkt. In de data zijn naar segmenten gezocht, homogene groepen die heterogene kernmerken ten opzichte van elkaar hebben. Om homogene groepen samen te stellen is clusteranalyse gebruikt. Om te onderzoeken op welke variabelen de clusters het meest van elkaar verschillen is

25

Hoofdstuk 4 Resultaten en analyse

4.1 Resultaten en analyse kwalitatief onderzoek

In deze paragraaf wordt het eerste gedeelte van het onderzoek beschreven: het kwalitatieve

onderzoek. Er zijn vijf interviews gehouden. Het voornaamste doel van het kwalitatieve onderzoek is om zicht te krijgen op welke criteria belangrijk zijn bij de keuze om al of niet een bedrijfsevenement op een bepaalde locatie te organiseren. In bijlage II worden deze mogelijke drivers van klantwaarde opgesomd. Hieruit zijn er tien geselecteerd om in het kwantitatieve onderzoek te bepalen in welke mate ze klantwaarde invullen en om ze daarna te gebruiken om de markt te segmenteren. De beslissing welke te selecteren is genomen aan de hand van drie criteria.

1. De manier waarop de driver in het interview naar voren kwam. Was de respondent er heel stellig over, of twijfelde hij enigszins?

2. Kan de driver redelijkerwijs voor een groot aantal organisaties relevant zijn, het mag niet te specifiek zijn.

3. Het door meerdere respondenten benoemen van de driver. Kwantificering is niet altijd gewenst in kwalitatief onderzoek. Toch is het gedaan omdat dit de mogelijke relevantie voor de populatie aan kan geven. Sommige genoemde criteria komen inhoudelijk sterk overeen.

Deze criteria zijn gebruikt omdat ze vanuit drie diverse invalshoeken de driver beoordelen. Deze diversiteit geeft de evaluatie een mate van compleetheid die voldoende wordt geacht om werkelijk de juiste drivers te selecteren. Wanneer een driver sterk scoort op alle drie criteria, dan mag aangenomen worden dat deze relevant kan zijn voor de gehele markt.

In bijlage II staat een selectie van bevindingen uit het kwalitatief onderzoek die als input hebben gediend voor de vragenlijst van het kwantitatief onderzoek.

4.2 Resultaten en analyse kwantitatief onderzoek

4.2.1 Representativiteit van het kwantitatief onderzoek

De representativiteit van het kwantitatieve onderzoek is onderzocht om te zien of de steekproef een goede afspiegeling heeft gegeven van de populatie. Als dit het geval is mogen er met de verkregen data generaliserende uitspraken worden gedaan over de populatie. Met behulp van een ‘goodness of fit’ chi-kwadraat toets is vergeleken of de uiteindelijke verdeling van de steekproef significant verschilt van de verdeling in de populatie. Als dit het geval zou zijn, mag aangenomen worden dat er geen representatief beeld is gegeven van de populatie.

Betreffende de variabele ‘provincie’ is er geen significant verschil gevonden tussen beide groepen (χ²= 0,054, bij α=0,05). De resultaten staan in tabel 4.1.

Aantal volgens Reach Aantal in steekproef

Groningen 24 28

Friesland 21 29

Drenthe 36 25

Overijssel 68 67

Tabel 4.1:Resultaten ‘Goodness of fit’ test verdeling steekproef

26

organisaties organiseren wel bedrijfsevenementen, daarom zijn ze niet uit de steekproef geschrapt. Er kan worden aangenomen dat deze organisaties niet veel minder dan 50 werknemers zullen hebben.

Qua bedrijfstakken is het moeilijk vergelijkingen te maken omdat de categorie semi-overheid gelijk kan staan met een andere bedrijfstak, zoals industrie (denk aan nuts-bedrijven). Ook neemt REACH geen overheidsinstellingen mee. Het is dus moeilijk om correct de ‘goodness of fit’ chi-kwadraat toets toe te passen. In tabel 4.2 staan de verschillen tussen drie bedrijfstakken Het eerste getal is het percentage volgens REACH, de tweede is het percentage dat in de steekproef terecht is gekomen.

% volgens REACH % steekproef

Industrie en productie 22,6 26,1

Dienstverlening 48,1 44,4

Bouwnijverheid 12,3 5,9

Tabel 4.2:Vergelijking op variabele bedrijfstak tussen REACH en steekproef

De verschillen zijn voor de eerste twee niet heel groot. De bedrijfstak bouwnijverheid is

ondervertegenwoordigd in de steekproef. Bij het stratificeren zijn voldoende organisaties uit de categorie bouwnijverheid opgenomen. Het is moeilijk exact te duiden waarom de respons vanuit deze bedrijfstak lager ligt.

27

4.3 Marktsegmentatie

4.3.1Resultaten clusteranalyse

In deze paragraaf wordt uitgelegd hoe de markt gesegmenteerd is en wat de resultaten daarvan zijn. Aan de hand van resultaten van het kwantitatieve onderzoek zijn er clusters gevormd via

clusteranalyse in SPSS. De tien mogelijke drivers van klantwaarde uit het kwantitatieve onderzoek zijn als clustervariabelen gebruikt.

Er is gekozen voor de Ward’s methode om de respondenten te clusteren. Dit is een hiërarchische clustermethode. Deze methode heeft volgens Malhotra (2003) het voordeel dat deze robuustere uitkomsten oplevert dan andere hiërarchische methoden. Ward’s methode clustert respondenten door de variantie in ieder cluster te minimaliseren.

In figuur 4.1 wordt de error coëfficiënt per hoeveelheid clusters weergegeven. Deze daalt niet opmerkelijk veel bij een bepaalde hoeveelheid clusters; grafisch is er dus geen optimale hoeveelheid clusters vast te stellen.

Figuur 4.1: elbow plot

Daarom is gestart met twee clusters en dit is steeds uitgebreid met een cluster en per resultaat zijn de veranderingen bestudeerd. Wanneer er een cluster bij kwam en deze bleek nog onderscheidend, is er doorgegaan met het proberen van nog een extra cluster. Bij vijf clusters bleken deze relatief klein te worden en moeilijk identificeerbaar. In dergelijke gevallen is het verstandig niet te veel clusters te gebruiken, omdat er dan weinig verschillen zichtbaar zullen zijn (Malhotra 2003). Bovendien hebben individuele clusters in dat geval geen uitgesproken identiteit en zijn ze dus moeilijk te bewerken.

28

Aantal respondenten per cluster Percentage respondenten per cluster (%)

Cluster 1 27 17,80% Cluster 2 60 39,50% Cluster 3 31 20,40% Cluster 4 33 21,70% Cluster 5 1 0,60% Totaal 152 100%

Tabel 4.3: Uitkomsten Ward methode

Om de betrouwbaarheid van deze methode te testen is er ook geclusterd met de complete-linkage methode, deze leverde geen grote afwijkingen op (bijlage V, tabel 1). Ook hier bestaat cluster 5 uit één respondent. Daardoor is er verder gewerkt met de uitkomsten van de Ward methode. 4.3.2 Resultaten discriminantanalyse

Om de gevonden clusters te testen of de respondenten in de juiste clusters terecht zijn gekomen en welke variabelen het sterkst de clusters onderscheiden, is een discriminantanalyse uitgevoerd. In het eerste deel van de discriminantanalyse zijn clustervariabelen gebruikt om de resultaten van de clusteranalyse te testen. In het tweede deel wordt onderzocht welke clusters welke klantwaarde bezitten.

Discriminantanalyse test de resultaten tegen de wilks’ lambda verdeling, dat wel of niet significante resultaten oplevert. Dat de discriminantanalyse significante resultaten oplevert, wil zeggen dat het lidmaatschap van een cluster op basis van variabelen te voorspellen is.

De voorspellingen van de discriminantanalyse in welke clusters de respondenten terechtkomen zijn vergeleken met de uitkomsten van de clusteranalyse. In tabel 4.4 (Classification results) staan de resultaten.

Predicted group membership discriminant analysis

1 2 3 4 Ward cluster 1 22 3 2 0 Ward cluster 2 2 55 3 0 Ward cluster 3 1 2 26 2 Ward Cluster 4 1 0 4 28 Ungrouped cases 0 1 0 0

Tabel 4.4: vergelijking uitkomsten discriminant- en clusteranalyse

Zoals te zien is, komen over het algemeen de voorspellingen van de Ward methode en de

discriminantanalyse in relatief grote mate overeen: 86,8% van de respondenten wordt door cluster- en discriminantanalyse in hetzelfde segment geplaatst. De clusters kunnen goed gediscrimineerd worden door de clustervariabelen. Dit viel te verwachten aangezien in deze stap van de

29

Welke clustervariabelen hebben de grootste invloed op welke respondent in welk cluster terecht komt? De SPSS tabellen staan in bijlage V. Uit de tabel Eigenwaardes discriminantanalyse (tabel 4.5) blijkt dat de variabelen die in functie 1 het hoogst scoren, de grootste invloed hebben op de

toewijzing van respondenten aan clusters (Functie 1: 71,6%, functie 2: 19,5%, functie 3: 8,9%).

Eigenvalue % of Variance Cumulative % Canonical Correlation

Functie 1 3,095a 71,6 71,6 0,869

Functie 2 0,842a 19,5 91,1 0,676

Functie 3 0,386a 8,9 100 0,528

a: First 3 canonical discriminant functions were used in the analysis

Tabel 4.5: Eigenwaardes discriminantanalyse

Uit tabel 4.6 blijkt dat alle drie de functies significant zijn (alle drie λ = 0,000 bij α = 0,05). Dit betekent dat alle drie de functies gebruikt mogen worden.

Wilk's Lambda Chi-square df Sig. Functies 1 - 3 0,096 335,572 30 0,000 Functies 2 - 3 0,392 133,986 18 0,000 Functie 3 0,722 46,641 8 0,000

Tabel 4.6: Significatietest discriminantanalyse

In de structure matrix (tabel 4.7) is met een ‘*’ aangegeven welke drivers met welke functie de hoogste correlatie hebben. Met andere woorden: in welke functie zijn de drivers het sterkst

aanwezig. Bij de beschrijving van de functies in de volgende alinea staat tussen haakjes de canonieke correlatie. Deze geeft aan hoe sterk de driver discriminerend is (tabel 4.8). Hoe hoger deze waarde, des te groter de kans dat wanneer een respondent hoog scoort op de betreffende driver deze in een bepaald cluster terecht komt.

Structure matrix

Functie1 Functie 2 Functie 3 De mogelijkheid tot netwerken moet aanwezig zijn 0,543* 0,254 -0,198

De afstand tot de locatie mag niet te ver zijn voor deelnemers 0,512* 0,082 -0,090

Het evenement moet leerzaam zijn 0,284* -0,100 -0,199

De locatie moet flexibel met mijn wensen omgaan -0,008 0,442* 0,437

Het evenement moet ontspanning bieden -0,287 0,424* -0,071

De activiteit moet exclusief en bijzonder zijn, anders dan

anders 0,04 0,294* -0,147

Het bedrijfsevenement moet tot in de puntjes verzorgd zijn 0,085 0,187* -0,052

De mogelijkheid tot netwerken moet aanwezig zijn 0,033 0,424 -0,530*

De locatie moet passen bij de identiteit van onze organisatie 0,223 0,179 0,519*

De activiteit moet passen bij de identiteit van onze organisatie 0,263 0,263 0,419*

*Largest absolute correlation between each variable and each discriminant function