Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Msc Business Administration Organizational & Management Control
Masterscriptie
De Balanced Scorecard op Unitniveau
‘een case studie bij Stichting De Noorderbrug’
Marleen Runge Augustus 2013
1 Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde Msc Business Administration Organizational & Management Control
Masterscriptie
De Balanced Scorecard op Unitniveau
‘een case studie bij Stichting De Noorderbrug’
Voorwoord
Eindelijk maar toch ligt hier mijn masterscriptie voor de opleiding Business Administration richting Organizational and Management Control. Aangezien ik deze scriptie naast mijn baan als controller bij De Noordebrug heb geschreven, was deze scriptie een erg langdurig en redelijk zwaar proces. Gelukkig kan ik zeggen dat ik er ook erg veel van heb geleerd. Juist door deze scriptie te schrijven over de balanced scorecard binnen De Noorderbrug heb ik veel interessante zaken kunnen zien en leren die normaal gesproken niet binnen mijn functie horen.
Ik wil een aantal mensen hartelijk bedanken. Allereerst mijn scriptiebegeleider Marcel Bergervoet. Ten eerste heeft hij erg veel geduld gehad, aangezien het bij mij erg lang duurde. Ten tweede is hij erg flexibel geweest, waardoor het mij heeft geholpen dit naast mijn werk te kunnen afronden. Vervolgens wil ik al mijn collega’s binnen De Noorderbrug bedanken die hebben meegewerkt aan de interviews, vragenlijsten en hun gegevens beschikbaar hebben gesteld. In het bijzonder wil ik de zes unitmanagers bedanken die ik heb geïnterviewd. (Joke Kraakman, Jolanda Vergouwe, Els de Jongh, Titsia Sandriman, Gea Klunder en Bernardie Sombekke) Hetzelfde geldt voor de bestuurder, Marianne van der Harten. Dankzij haar enthousiasme over het onderwerp, heb ik haar meerdere keren kunnen interviewen en heb ik de unitmanagerbijeenkomst over de nieuwe strategie bij kunnen wonen. Tot slot wil ik mijn directe collega’s, vrienden en familie bedanken voor hun steun en geduld. Vanaf dit jaar ben ik weer vaker bij!
Marleen Runge,
3 Samenvatting
In deze scriptie wordt onderzoek gedaan naar hoe de balanced scorecard op unitniveau ontwikkeld en geïmplementeerd kan worden binnen Stichting De Noorderbrug.
De Noorderbrug maakt sinds 2010 gebruik van de balanced scorecard. Sinds 2012 wordt een nieuw strategisch meerjarenbeleid ontwikkelt. Bij de implementatie van de nieuwe strategie is het van groot belang dat de nieuwe strategie op een juiste manier wordt vertaald naar de onderliggende units en afdelingen. De balanced scorecard kan een geschikte tool zijn om hierbij te helpen. Uit een korte inventarisatie bij de unitmanagers van De Noorderbrug blijkt dat er op tactisch en operationeel niveau nog geen optimaal gebruik wordt gemaakt van de balanced scorecard. Zowel het management team als de unitmanagers geven aan behoefte te hebben aan een leidraad bij het opstellen van de balanced scorecard op unitniveau. In deze scriptie staat daarom de volgende probleemstelling centraal:
“Hoe moet de balanced scorecard voor de units van De Noorderbrug ontwikkeld en geïmplementeerd worden?”
Met de balanced scorecard bekijkt een organisatie haar prestaties vanuit vier verschillende invalshoeken. Deze geven het management van een organisatie de mogelijkheid om de prestaties op een evenwichtige manier te volgen. Om ervoor te zorgen dat de organisatiedoelstellingen behaald worden, moeten de KPI’s een afgeleide zijn van de strategische doelstellingen van de organisatie. Dit kan door de juiste systematiek te volgen. Afhankelijk van de strategie worden de kritische succesfactoren (KSF) benoemd waar een organisatie zich op moet richten. Deze worden meetbaar gemaakt met behulp van KPI’s. De benoemde KPI’s worden opgenomen in de balanced scorecard en moeten een onderlinge oorzaak- en gevolgrelatie hebben.
Naast dat de strategie van invloed is op de balanced scorecard, is de besturingsfilosofie dat ook. Een decentrale besturingsfilosofie kenmerkt zich doordat kennis, informatie en macht zich laag in de organisatie bevinden. Het zorgt ervoor dat het middenmanagement, binnen de strategische kaders, eigen doelstellingen kunnen opstellen voor hun resultaat verantwoordelijke eenheden en dat zij de verantwoordelijkheid en de mogelijkheden hebben om invloed te kunnen uitoefenen op deze uitkomsten.
Het is erg belangrijk dat de balanced scorecard gedragen wordt door de gebruikers ervan. Draagvlak wordt over het algemeen vergroot door rekening te houden met de volgende drie zaken:
1. Draagvlak wordt vaak vergroot bij een decentrale besturingsfilosofie. Dit aangezien managers invloed hebben op de inhoud en ontwikkeling van de balanced scorecard en omdat ze invloed hebben op de resultaten.
2. Hiernaast kan een juiste manier van introductie zorgen voor meer draagvlak. Ten eerste om het belang van de balanced scorecard uit te leggen. Ten tweede om de kennis en vaardigheden bij de gebruikers bij te brengen. En tot slot om de positieve effecten ervan te delen.
Op basis van het theoretisch kader is een conceptueel model opgesteld waarmee deelvragen voor de casestudy bij Stichting De Noorderbrug zijn geformuleerd. De gebieden waarop onderzoek is gedaan zijn de volgende:
1. De match tussen de doelstellingen op unitniveau en de kritische succesfactoren van de top 2. De werking van de balanced scorecard op unitniveau, zowel inhoudelijk als qua proces 3. Het draagvlak van de balanced scorecard bij de unitmanagers
Uit het onderzoek is gebleken dat het management team van De Noorderbrug het strategisch kader en de kritische succesfactoren bepaalt en dat het middenmanagement binnen dit kader haar jaarplannen opstelt. Dankzij deze werkwijze komen de doelstellingen van de unitmanagers vaak goed overeen met de kritische succesfactoren van de organisatie. Inhoudelijk kunnen de balanced scorecards nog wel verbeteren. Veel unitmanagers delen de KPI’s bij de verkeerde perspectieven in. Hierdoor is bij de periodieke evaluatie niet duidelijk af te lezen hoe de unit op elk van de vier perspectieven presteert en is de onderlinge oorzaak- en gevolgrelatie niet goed af te leiden. Er kan daarom geen sprake zijn van een leereffect. Naast de inhoudelijke verbeterpunten, zijn er ook een aantal verbeterpunten te benoemen in het proces. Ten eerste zijn de taken en verantwoordelijkheden niet bij iedereen duidelijk. Ten tweede wordt de balanced scorecard voornamelijk binnen de unit gebruikt en wordt het op divisieniveau nauwelijks besproken. Ten derde worden de balanced scorecards niet structureel geëvalueerd. En als dit al gebeurt, alleen binnen de unit. Ondanks dat de balanced scorecard op unitniveau een aantal verbeterpunten heeft, geven de unitmanagers wel aan dat zij de balanced scorecard een geschikt instrument vinden, mits het beter wordt gebruikt en mits unitmanagers er meer kennis over krijgen.
De belangrijkste aanbevelingen voor De Noorderbrug zijn als volgt:
• De balanced scorecard meer bespreekbaar maken binnen de divisie
5
Inhoudsopgave……….. 5
1 Inleiding………. 6
2 Theoretisch kader……….. 2.1 Koppeling met de strategie………. ………... 2.1.1 Strategie………. 8 8 8 2.1.2 De strategie in relatie tot het MCS………. 9
2.2 Koppeling met de besturingsfilosofie………. 2.2.1 Besturingsfilosofie………. 10 10 2.2.2 De besturingsfilosofie in relatie tot het MCS………... 11
2.3 Management control systemen prestatiemeetsystemen de balanced scorecard... 2.3.1 Management controlvormen………... 12 12 2.3.2 Prestatiemeting………..………... 2.3.3 De balanced scorecard………..………….. 13 13 2.4 Methodiek voor het opstellen van de balanced scorecard………. 15
2.5 Draagvlak creëren………... 2.5.1 Draagvlak creëren door decentralisatie van bevoegdheden……… 16 16 2.5.1 Draagvlak creëren met behulp van organizational development technieken……… 17
2.5.2 Draagvlak creëren door het doel van het control systeem te benadrukken……….. 18
2.6 Conceptueel model + deelvragen………. 19
3 Onderzoeksopzet……… 3.1 Methode van onderzoek……….. 20 20 3.2 Methode van dataverzameling……… 21
3.3 Conclusies………. 22
4 Casestudy: De Noorderbrug……… 4.1 De Noorderbrug……… 4.1.1 Externe ontwikkelingen (financiering)……… 23 23 23 4.1.2 Interne organisatie……… 4.1.3 Planning en control cyclus……….. 4.1.4 De BSC binnen De Noorderbrug……… 24 24 24 4.2 Beantwoording van de deelvragen (huidige situatie)………. 4.2.1 Wat is de strategie van De Noorderbrug en hoe verhoudt die zich tot de kritische succesfactoren?... 25 25 4.2.2 Wat is de besturingsfilosofie van De Noorderbrug?... 26
4.2.3 Wat zijn de doelstellingen op unitniveau en hoe matchen die met de kritische succesfactoren van de organisatie?... 27
4.2.4 Hoe ziet de BSC er op unitniveau uit? ………. 28
4.2.5 Hoe wordt het de BSC op unitniveau ontwikkeld? ………. 29
4.2.6 Hoe wordt de balanced scorecard door het middenmanagement van De Noorderbrug gedragen? En hoe wordt draagvlak gecreëerd?... 30
5 Analyse van de resultaten………. 5.1 Koppeling tussen de doelstellingen op unitniveau en de kritische succesfactoren……… 5.2 De BSC op unitniveau – inhoudelijk……… 31 31 31 5.3 De BSC op unitniveau – proces……….. 32 5.4 Draagvlak………. 33 5.5 Verbeterpunten……….. 34 6 Advies………... 35 7 Conclusie……….. 37 Literatuurlijst………. 40 Bijlagen:
Bijlage I Organisatiestructuur De Noorderbrug Bijlage II Interview
1 Inleiding
“what you measure is what you get” ~ Met deze woorden introduceerden Kaplan en Norton in 1992 de balanced scorecard (BSC). Waar moet op gestuurd worden om de organisatiedoelstellingen te behalen?
Eind jaren zeventig, begin jaren tachtig, werd er steeds meer geschreven over de nadelen van de prestatiemeetsystemen van die tijd. Het waren over het algemeen traditionele accounting systemen waarmee voornamelijk financiële prestaties werden gemeten. Andere belangrijke aspecten van de organisatie werden daardoor vaak onderbelicht. Bovendien werd er vooral achteraf gerapporteerd, waardoor het nog niets zei over de toekomstige prestaties van de organisatie. Als antwoord op deze kritieken werden er eind jaren tachtig, begin jaren negentig, allerlei nieuwe tools ontwikkeld die een gebalanceerde set aan prestatie-indicatoren presenteerden. (Neely et al., 1995). Zo ook de balanced scorecard (BSC) van Kaplan en Norton uit 1992. Met de balanced scorecard bekijkt een organisatie haar prestaties vanuit vier verschillende invalshoeken zodat het management de prestaties op een evenwichtige manier kunnen volgen. De perspectieven zijn over het algemeen: klant, interne organisatie, leren en groei en financieel. Volgens Neely et al. (2000) is de balanced scorecard juist zo succesvol geworden ten opzichte van andere gebalanceerde prestatiemeetsystemen vanwege de koppeling tussen de verschillende dimensies van de balanced scorecard en de koppeling die het legt met de strategie. Veel managers denken dat zij al een goede balanced scorecard hebben opgesteld als zij financiële maatstaven combineren met niet-financiële maatstaven op de verschillende perspectieven van de balanced scorecard. Toch komt er meer bij kijken dan dat. (Kaplan & Norton, 1996)
Sinds eind 2009 ben ik werkzaam als controller bij Stichting De Noorderbrug. De Noorderbrug is een zorgaanbieder voor lichamelijk gehandicapten en doven op het gebied van wonen, werken, dagactiviteiten en thuiszorg. Sinds 2010 maakt De Noorderbrug gebruik van de balanced scorecard. Eén van de belangrijkste redenen van de bestuurder om over te gaan op de balanced scorecard was de goede verbinding die het kan leggen tussen de verschillende divisies en afdelingen en het feit dat het dwingt om meetbare doelen op te stellen. Dit ook op het financiële perspectief, dat binnen De Noorderbrug juist behoorlijk werd onderbelicht.
Sinds 2012 is De Noorderbrug, vanwege allerlei grote toekomstige veranderingen in de AWBZ1, bezig met het ontwikkelen en implementeren van een nieuwe strategie. Om alle hoofden dezelfde kant op te krijgen is het extra belangrijk om deze nieuwe strategie goed en concreet te kunnen vertalen naar de onderliggende business units en afdelingen. Daarbij kan de balanced scorecard een geschikt hulpmiddel zijn. Dit geldt ten eerste voor de balanced scorecard op strategisch niveau, maar in de tweede plaats geldt dit nog meer voor de balanced scorecard op tactisch en operationeel niveau. Na ca. 3 jaren gebruik te hebben gemaakt van de balanced scorecard was het volgens het management team tijd voor een evaluatie van de balanced scorecard. Volgens de bestuurder vindt op strategisch niveau ieder jaar een verbeteringslag plaats bij het ontwikkelen van de balanced scorecard. Zij vraagt zich juist af hoe doorvertaling plaatsvindt naar de verschillende units binnen De Noorderbrug. Uit een korte inventarisatie bij de unitmanagers blijkt dat er op tactisch en operationeel niveau nog
1
7 geen optimaal gebruik wordt gemaakt van de balanced scorecard. Zij geven aan dat zij vaak laat zijn met het opstellen van de balanced scorecard, soms moeite hebben met het opstellen ervan en dat evaluatie van de resultaten niet structureel plaatsvindt. Hierdoor worden er vaak weinig voordelen behaald van de balanced scorecard.
Zowel het management team als de unitmanagers geven aan behoefte te hebben aan een leidraad bij het opstellen van de balanced scorecard op unitniveau. Het doel van dit onderzoek is om inzichtelijk te krijgen hoe de balanced scorecard binnen De Noorderbrug op unitmanagerniveau ontwikkeld moet worden. In deze scriptie staat daarom de volgende probleemstelling centraal:
“Hoe moet de balanced scorecard voor de units van De Noorderbrug ontwikkeld en geïmplementeerd worden?”
Om antwoord te kunnen geven op de probleemstelling wordt vanuit de literatuur onderzocht welke aspecten invloed kunnen hebben op de ontwikkeling van een balanced scorecard en de implementatie ervan. Kaplan en Norton (1996) geven aan dat de balanced scorecard een duidelijke koppeling moet hebben met de strategie van de organisatie. Onderzocht wordt daarom wat de invloed van de strategie van een organisatie op de balanced scorecard is. Daarnaast wordt afgevraagd wat de invloed van de besturingsfilosofie is op de balanced scorecard. Het management van De Noorderbrug geeft aan een leidraad te willen hebben bij het opstellen van een de balanced scorecard. Onderzocht wordt of hier vanuit de bestaande literatuur een antwoord op kan worden gegeven. Tot slot wordt aan de literatuur gevraagd welke zaken invloed hebben op het draagvlak van gebruikers van een balanced scorecard.
Bovenstaande vragen worden vanuit de literatuur beschreven in het theoretische kader in hoofdstuk 2. Er wordt een conceptueel model opgesteld, van waaruit deelvragen voor de rest van het onderzoek worden geformuleerd. In hoofdstuk 3 zal de onderzoeksmethode worden toegelicht. In hoofdstuk 4 zal op basis van de geformuleerde deelvragen worden gekeken naar de huidige situatie binnen De Noorderbrug. In hoofdstuk 5 zal de huidige situatie binnen De Noorderbrug worden geanalyseerd aan de hand van het theoretisch kader uit hoofdstuk 2. Uit deze analyse zullen een aantal verbeterpunten benoemd worden. In hoofdstuk 6 wordt er een advies gegeven over hoe de balanced scorecard binnen De Noorderbrug verbeterd kan worden. In hoofdstuk 7 zal er een conclusie worden gegeven.
2 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt beschreven waar rekening mee moet worden gehouden met het ontwikkelen en implementeren van een balanced scorecard op tactisch en operationeel niveau. De eerste vier paragraven geven antwoord op de vraag waaraan een balanced scorecard inhoudelijk moet voldoen. Paragraaf 2.1 en 2.2 onderzoeken respectievelijk wat de relatie is met de strategie en de besturingsfilosofie. Vervolgens wordt in paragraaf 2.3 onderzocht welke eigenschappen de balanced scorecard heeft en laat paragraaf 2.4 een methodiek zien die kan worden gehanteerd bij het opstellen van de balanced scorecard. Een balanced scorecard kan inhoudelijk nog zo sterk zijn, uiteindelijk gaat het erom hoe de balanced scorecard wordt gebruikt. Daarom zal in paragraaf 2.5 antwoord worden gegeven hoe draagvlak ontwikkeld kan worden. In paragraaf 2.6 komen de verschillende paragraven samen in één model. Op basis hiervan worden deelvragen opgesteld.
Omdat de balanced scorecard een management control systeem (MCS) is, zal eerst in algemene zin worden ingegaan op het ontwikkelen van een management control systeem. Vanaf paragraaf 2.3 zal specifiek worden ingezoomd op de balanced scorecard.
2.1 Koppeling met de strategie
Het ontwerpen van management control systemen wordt vanuit de contingentietheorie bepaald door specifieke karakteristieken van de organisatie en de omgeving. Er is geen universeel accounting systeem voor alle organisaties. Afhankelijk van de context zal een bepaald systeem meer of minder succesvol zijn om de doelstellingen te realiseren. (Chenhall, 2003) Het doel van management control systemen is het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers om de organisatiedoelstellingen te behalen. Daarom is het van belang dat het management control systeem gericht is op het behalen van de organisatiedoelstellingen. Eén van de belangrijkste contingentiefactoren is daarom de strategie van de organisatie.
2.1.1 Strategie
Strategie kan op verschillende manieren worden gedefinieerd. Mintzberg (1978) beschrijft het bijvoorbeeld als een “pattern in a stream of decisions” over de toekomst van de organisatie. Deze beslissingen zijn gericht op de lange termijn van de organisatie en hebben effect op de gehele scope van activiteiten van de organisatie. Strategieën definiëren een plan hoe de organisatiedoelstellingen, vanuit de missie en de visie, op lange termijn worden gerealiseerd. Ze worden gedefinieerd zodat alle leden van de organisatie weten welke richting de organisatie op wil. Strategisch management is het proces van strategieformulering en het implementeren ervan. Management control helpt daarbij om de strategieën te implementeren. Zowel Porter (1980) als Miles & Snow (1978) maken onderscheid in verschillende strategieën.
9 • Kostenleiderschap richt zich op het optimaliseren van de bedrijfsprocessen en een lage kostprijs om
hiermee de goedkoopste aanbieder in de markt te zijn.
• Bij de differentiatiestrategie gaat het erom dat men zich positief positioneert ten opzichte van de concurrentie. Consumenten willen een hogere prijs betalen voor het unieke product, bijvoorbeeld vanwege het merk, de kwaliteit of de service.
• Focus (niche): richt zich op een niche door middel van kostenleiderschap of differentiatie.
Miles & Snow (1978) beschrijven drie typen succesvolle organisaties, namelijk prospectors, defendors en analysers. Deze onderverdeling maakt het onderscheid tussen organisaties op basis van de eigenschap of men zoekt naar vernieuwing van producten en markten.
• Prospectors zijn continu op zoek naar mogelijkheden voor nieuwe producten en het betreden van nieuwe markten. Door middel van productontwikkeling reageren zij op veranderingen in de markt. Om op deze veranderingen in te kunnen springen, is een hoge mate van flexibiliteit vereist, zowel in de technologie als in de organisatiestructuur.
• Defendors bevinden zich in een markt waarbij een stabiele organisatievorm geschikt is. Men richt zich op een vaste markt met een aantal vaste producten, waardoor weinig aandacht aan product- of marktontwikkeling hoeft worden besteed.
• Analysers combineren de beste eigenschappen van beide bovenstaande strategieën. Analyzers volgen de prospectors wanneer zij zich succesvol richten op een nieuw product of een nieuwe markt. Anderzijds proberen ze het opgebouwde marktaandeel van de huidige producten bij de opgebouwde klantenkring te beschermen.
2.1.2 De strategie in relatie tot het MCS
De keuze voor een bepaalde strategie is bepalend voor de inrichting van management control systemen. Dit vanwege het feit dat de strategie van invloed is op de zogenaamde kritische succesfactoren (KSF) van de organisatie. Het gaat hier om de factoren die van essentieel belang zijn voor het succes van de organisatie. De aandacht van het management moet juist gericht zijn op deze kritische succesfactoren om ervoor te zorgen dat de strategische doelstellingen gehaald worden. Hierbij kunnen management control systemen ondersteunen. De kritische succesfactoren zijn voor elke organisatie anders en hangen sterk af van de strategie. Zo zal het succes van een organisatie met een kostenleiderschap strategie van andere factoren afhangen als die van een organisatie met een differentiatiestrategie.
Vooral Miles & Snow richten zich bij de beschrijving van de verschillende strategieën op de relatie met de organisatiestructuur en management control systemen. Miles en Snow gaan ervan uit dat een strategie voor een deel is gebaseerd op de omgeving, maar dat deze voornamelijk gebaseerd is op een aantal keuzes, dat het management moet nemen. Deze keuzes moeten volgens hen worden gemaakt op drie terreinen. Miles en Snow noemen dit de drie “problems of organizational adaption”.
• Engeneering problem: Vragen die kunnen worden gesteld op het gebied van de technologie, processen en kwaliteit om de keuzes vanuit de entrepreneurial problem te kunnen ondersteunen.
• Administrative problem: Vragen die gesteld worden op het gebied van organisatiestructuur en control om de keuzes vanuit de entrepreneurial en engeneering problem te kunnen ondersteunen.
Tabel 1: samenvatting van Miles & Snow; 1978
In tabel 1 is te zien dat op ieder terrein, voor iedere strategie, verschillende succesfactoren worden benoemd. Een prospector moet zich bijvoorbeeld vooral richten op het ontwikkelen van nieuwe producten om succesvol te zijn, terwijl een defender gericht moet zijn op efficiënte technologieën en processen.
Samengevat kan worden gesteld dat de keuze voor een bepaalde strategie bepalend is voor de kritische succesfactoren van een organisatie. Management control systemen moeten zich richten op deze kritische succesfactoren en kan daardoor voor iedere organisatie anders zijn.
2.2 Koppeling met de besturingsfilosofie
Naast dat een management control systeem afgestemd moet zijn op de strategie, moet bij het inrichten van een management control systeem rekening worden gehouden met de besturingsfilosofie van een organisatie. In deze paragraaf worden twee type besturingsfilosofieën beschreven.
2.2.1 Besturingsfilosofie
Bij het bepalen van de besturingsfilosofie wordt een visie geformuleerd voor de wijze waarop een organisatie is ingericht en wordt geleid. De besturingsfilosofie is bepalend voor de sturing van de organisatie, de inrichting van de planning en controlcyclus, de mandatering en het budgethouderschap.
Entrepreneurial Problem Engeneering Problem Administrative Problem
Defenders Hoe zorgen we ervoor dat we een vaste markt bedienen met een aantal vaste producten?
• Smal product-markt domein • Weinig vernieuwing
Hoe zorgen we ervoor dat we op een efficiënte wijze producten/ diensten afzetten?
• Kostenefficiënte technologieën/ processen
• Continue verbetering in de technologieën/ processen
Hoe garanderen we efficiëntie? • Intensieve planning en control
gebaseerd op kostenbeheersing • Functionele organisatiestructuur • Gecentraliseerde control gericht
op het verlagen van risico’s
Prospectors Hoe zorgen we ervoor dat we telkens kunnen inspringen op nieuwe mogelijkheden?
• Constant blijven ontwikkelen • Constant trends in de gaten
houden
Hoe zorgen we er in het
technologische proces voor dat we snel meekunnen met nieuwe ontwikkelingen?
• Flexibele technologieën • Lage mate van routine en
standaardisatie
Hoe faciliteren en coördineren we meerdere en diverse processen? • Een flexibele organisatiestructuur • Communicatielijnen zijn niet alleen
hiërarchisch, maar vooral ook horizontaal
• Focus ligt op marketing en innovatie
Analyzers Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe producten ontwikkelen en nieuwe markten bedienen, terwijl we tegelijkertijd bestaande klanten blijven bedienen met bestaande producten?
Hoe zorgen we ervoor om efficiënt te zijn in onze stabiele onderdelen van de organisatie en flexibel in onze vernieuwende onderdelen van de organisatie?
Hoe differentiëren we de
11 Control vs. involvement management philosophy
Volgens Lawler (1988) zijn er twee contrasterende besturingsfilosofieën. Hij beschrijft enerzijds een control oriented management philosophy en anderzijds een involvement oriented management philosophy. Een control oriented management philosophy gaat ervan uit dat het plannen en controllen van werk gescheiden moet worden van het werk zelf. Terwijl een involvement oriented management philosophy uitgaat van een situatie waarin geen scheiding bestaat tussen het plannen, het controllen en het werk zelf. Hierbij is veel meer sprake van autonomie. Men gaat ervan uit dat mensen door uitdaging en eigen verantwoordelijkheid een bepaalde mate van self-control en self management ontwikkelen. Het gaat er hierbij om in welke mate mensen of afdelingen de vrijheid krijgen om zelf beslissingen te maken. Een simpel voorbeeld hiervan is een organisatie waarbij het middenmanagement voor allerlei zaken toestemming moet hebben van het topmanagement voor zelf een beslissing te mogen nemen ten opzichte van een organisatie waarbij het middenmanagement de vrijheid heeft om zelf te mogen beslissen. Informatie, kennis en macht zijn met betrekking tot de besturingsfilosofie belangrijke kenmerken in de organisatie (Lawler, 1988). Informatie over de prestaties van de organisatie, om de betrokkenheid te vergroten, kennis over de prestaties om medewerkers hun prestaties te laten
beïnvloeden en de macht/ bevoegdheid voor het nemen van beslissingen. Wanneer deze zaken geconcentreerd liggen in de top van de organisatie is sprake van een typisch control-oriented management philosophy, ook wel centrale besturingsfilosofie genoemd. Als deze zaken zich lager in de organisatie bevinden, is er een bepaalde mate van involvement management philosophy, ook wel decentrale besturingsfilosofie genoemd. Een veel voorkomende besturingsfilosofie is “integraal management” (Zie box I).
Er wordt steeds meer geschreven over de voordelen van een decentrale besturingsfilosofie. Mensen zouden meer gemotiveerd zijn, de kwaliteit zou vaak verhoogd worden en er zou sprake zijn van een lager ziekteverzuim. (Lawler, 1988) Afgevraagd kan worden waarom dan niet alle organisaties gebruik maken van een decentrale besturingsfilosofie. Volgens Davis et al. (1997) heeft dit onder anderen te maken met risico en vertrouwen. Hierbij gebruiken zij de definitie van Mayer et al. (1995) als het gaat om vertrouwen, “the willingness to be vulnerable”. Het omgekeerde geldt voor een centrale besturingsfilosofie, namelijk “the unwillingness to be vulnerable”. Controlsystemen worden hier gebruikt zodat de organisatie minder kwetsbaar is. Hiernaast zijn verschillende andere factoren van invloed op de keuze, zoals het opleidingsniveau van medewerkers, het type werkzaamheden dat zij uitvoeren of de kosten die beide controlvormen met zich meebrengen. Niet iedere medewerker past binnen een bepaalde relatie en ook niet elk type werkzaamheden kan interessant genoeg worden gemaakt om mensen veel betrokkenheid te geven.
2.2.2 De besturingsfilosofie in relatie tot het MCS
Argyris (1973a,b) geeft aan dat zodra organisaties zijn ingericht op één van beide theorieën, dit een self fulfilling prophecy wordt aangezien mensen zich daadwerkelijk hiernaar gaan gedragen. Management control systemen in organisaties met een control-oriented besturingsfilosofie zullen meer gericht zijn op het afleggen van
Box I - Integraal management
verantwoording, waardoor mensen zich meer gaan richten op het behalen van deze prestaties. Ook wanneer mensen meer verantwoordelijkheid krijgen en zich identificeren met de organisatie zullen zij zich meer inzetten om de organisatiedoelstellingen te behalen. Management control systemen zullen meer gericht zijn op het leereffect die het de medewerkers geeft. Dit betekent dat de keuze voor een bepaalde besturingsfilosofie van invloed is op het management control systeem, wat vervolgens leidt tot een bepaald gedrag van de mensen in de organisatie.
2.3 Management control systemen prestatiemeetsystemen de balanced scorecard
In de voorgaande paragraven wordt duidelijk dat de keuzes van een organisatie met betrekking tot de strategie en de besturingsfilosofie van invloed zijn op de ontwikkeling van het management control systeem. Het gaat hierbij steeds over het begrip “management control systeem”. In deze paragraaf wordt het brede begrip “management control systeem” smaller gemaakt door eerst de verschillende controlvormen te bespreken en vervolgens in te gaan op prestatiemeting en de balanced scorecard.
2.3.1 Management controlvormen
Management control kan worden omschreven als: “een proces van motivering van leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten om hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om zo de doelstellingen van de organisatie te behalen op een effectieve en efficiënte manier. Een organisatie is in control als leden van de organisatie doen wat het management wil dat ze doen”. (Bruggeman & Slagmulder, 2001) De inrichting van management control systemen is hierdoor van invloed op managementgedrag. Management control systemen moeten daarom zo worden ingericht dat ze bijdragen aan de doelen van de organisatie. Het omvat taken als plannen, coördineren, communiceren, evalueren, beslissen en beïnvloeden.
Merchant en Van der Stede (2003) beschrijven vier verschillende vormen van management control, namelijk results control, action control, personnel control en cultural control. In box 2 worden deze controlvormen uitgelegd.
Box 2 - Control vormen (Merchant en Van der Stede; 2003)
Results control is goed bruikbaar in situaties waar medewerkers bepaalde vrijheden en een bepaalde mate van autonomie hebben. Medewerkers (of business units) zijn verantwoordelijk voor bepaalde resultaten in plaats van dat zij verantwoordelijk zijn voor een aantal taken. Door deze vorm van control zijn managementstijlen als management by
exception en management by objectives goed toe te passen. Bepaald moet worden welke prestaties men wil meten en wat
de doelen zijn. Vervolgens moeten de prestaties worden gemeten, geëvalueerd en gecommuniceerd.
Action control zorgt ervoor dat medewerkers bepaalde acties uitvoeren die ten goede komen van de organisatie of voorkomt juist dat bepaalde acties die schade aan kunnen richten voor de organisatie worden uitgevoerd. Hierbij is het van belang dat duidelijk is welke acties uitgevoerd worden. Action control is de meest directe vorm van control. Voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld het opstellen van procedures, het gebruik maken van functiescheiding, het gebruiken van wachtwoorden en het inbouwen van poka-yokes in een systeem.
13 In organisaties komt vrijwel nooit slechts één type controlvorm voor, een combinatie van de verschillende controlvormen werkt juist heel goed. (Ouchi, 1980) De combinatie van alle aanwezige controlvormen, in combinatie met de mate van control, bepaalt de besturingsvorm van de organisatie. De besturingsvorm zal voor een groot deel afhankelijk zijn van de besturingsfilosofie. Results control is goed te gebruiken bij een decentrale organisatiestructuur met resultaat verantwoordelijke eenheden. Action control is juist een meer directe vorm van control.
2.3.2 Prestatiemeting
Prestatiemeting is een invulling van results control. Het richt zich op het periodiek rapporteren over de mate waarin operationele doelstellingen worden bereikt. Het kan worden gedefinieerd als “het kwantificeerbaar maken van de effectiviteit en de efficiëntie van bepaalde activiteiten die leiden tot prestaties”. (Neely et al., 1994)
“what you measure is what you get” - Wat moet er gemeten worden? Met andere woorden: waar moet op gestuurd worden om de organisatiedoelstellingen te behalen? Om antwoord te geven op deze vragen, moet duidelijk zijn welke taken en processen leiden tot het succes van de organisatie. Deze kritische succesfactoren (KSF) zijn de factoren die het succes van de organisatie bepalen en zijn daarom een afgeleide van de strategie van de organisatie. Als er op een bepaalde KSF onvoldoende gepresteerd wordt, zal het duidelijk minder goed gaan met de organisatie en worden de organisatiedoelstellingen zeker niet gehaald. Er is dus een oorzaak- en gevolgrelatie tussen de KSF en de organisatiedoelstelling. De geformuleerde KSF is kwalitatief, waardoor het nog niet meetbaar is. Om inzicht te krijgen in, en te kunnen sturen op, kritische succesfactoren, moeten deze meetbaar worden gemaakt. Walsh (1996) geeft aan dat dit kan met behulp van key performance indicators (KPI’s). Door een prestatienorm op te stellen kan getoetst worden of de prestatie als positief of als negatief kan worden ervaren.
2.3.3 De balanced scorecard
Eind jaren zeventig, begin jaren tachtig werd er steeds meer geschreven over de nadelen van de prestatiemeetsystemen van die tijd. Dit waren over het algemeen traditionele accounting systemen waarmee voornamelijk financiële prestaties werden gemeten. Hierdoor werden andere belangrijke aspecten vaak onderbelicht. Bovendien werd er achteraf gerapporteerd, terwijl beslissingen dan al genomen zijn en dit niet per se iets zegt over de toekomstige prestaties van de organisatie. De vele tekortkomingen van de traditionele systemen leidden er eind jaren tachtig, begin jaren negentig toe om allerlei nieuwe, “gebalanceerde” en “multi dimensionale” prestatiemeetsystemen te ontwikkelen (Neely et al, 1995).
1. Hoe zien onze klanten ons? 2. Waar moeten we in uitblinken?
3. Kunnen we verbeteren in wat we doen?
4. Hoe zien onze aandeelhouders/ eigenaren ons?
Figuur: 1 Kaplan & Norton Linking Balanced Scorecard to Strategy (1996) p54.
De KPI’s uit de balanced scorecard hebben een onderlinge oorzaak- en gevolgrelatie. Zo kan vanuit verbeteringen op het gebied van “leren en groei”, het “interne proces” verbeteren, waardoor de prestaties in het “klantperspectief” verbeteren en dit een positief gevolg heeft voor de “financiële resultaten”. Als blijkt dat een bepaalde KPI alleen staat en dus geen verband heeft met een andere KPI, hoort het niet thuis binnen de balanced scorecard. De prestatie indicatoren laten hierdoor enerzijds zien hoe er op dit moment gepresteerd wordt (outcomes) en laten anderzijds zien hoe de drivers voor de toekomst er uit zien. Hiermee houdt het model rekening met zowel de korte termijn doelstellingen als met de doelstellingen voor de lange termijn (Kaplan & Norton, 1996). De balanced scorecard is op drie verschillende gebieden gebalanceerd:
1. Het combineert financiële en niet-financiële indicatoren
2. Het combineert indicatoren vanuit meerdere belangrijke perspectieven van een organisatie. 3. Het combineert leading en lagging indicators (outcomes en drivers).
Functies van de balanced scorecard
15 Box 3 - Sturingsniveaus
Strategisch niveau Meerjaren strategie BSC voor de lange termijn Tactisch niveau Jaarplan Prestatiemeetsysteem Operationeel niveau Normen Operationele processen
Doordat de strategie verder wordt vertaald naar de operationele doelstellingen, is de basis gelegd om daadwerkelijk te meten. Bij afwijkingen op de norm kunnen verbeteracties worden ingezet. Tijdens het volgende meetmoment wordt de effectiviteit van de verbeteracties teruggekoppeld vanuit de balanced scorecard. Hiermee ontstaat een leereffect.
Juist omdat de balanced scorecard is afgeleid van de strategische doelstellingen, wordt de balanced scorecard veel gebruikt als communicatiemiddel van de strategie (Kaplan & Norton, 1996) en als communicatiemiddel over de prestaties. Communicatie tussen het management enerzijds en de medewerkers anderzijds. De vaak abstracte beleidsdoelstellingen worden dankzij de balanced scorecard concreter gemaakt, waardoor het duidelijker is waar de organisatie naartoe wil. Zodra de balanced scorecard een periodiek terugkerend rapport is, vormt het een goede leidraad tijdens het periodieke overleg tussen topmanagement en middenmanagement of tussen middenmanagers onderling middenmanagent en hun team. De gesprekken moeten gaan over wat goed gaat, wat beter kan en hoe prestaties verbeterd kunnen worden. Het geeft het gevoel alsof men er gezamenlijk voor staat. (Strootman, 1999)
2.4 Methodiek voor het opstellen van de balanced scorecard
Het compacte karakter van de BSC zorgt ervoor dat alleen de werkelijk belangrijke management informatie geselecteerd wordt. Om te bepalen wat belangrijke management informatie is, is het essentieel om de juiste methodiek te hanteren bij het opstellen van de balanced scorecard.
In de voorgaande paragraven werd al duidelijk dat vanuit de strategie de kritische succesfactoren worden bepaald. Om de KSF’s meetbaar te maken, worden er KPI’s aan gekoppeld. Dit komt overeen met de methodiek die Strootman (1999) stelt in zijn onderzoek naar een methode voor ‘het koppelen van het strategisch beleid aan de bedrijfsvoering’. Het resultaat van zijn onderzoek is een stappenplan voor het opstellen van de balanced scorecard. Strootman benoemt zes stappen die in box 4 worden toegelicht.
Box 4 - Stappenplan (Strootman, 1999, p8) Stap 1: Het treffen van voorbereidingen
Allereerst moet worden bepaald hoe het traject het beste vormgegeven kan worden. Het is het meest effectief om het ontwikkelen van de balanced scorecard in projectvorm in te voeren. Vragen die hierbij moeten worden gesteld zijn:
1. Wat is het doel van de balanced scorecard? 2. Welke plaats neemt de balanced scorecard in?
3. Welke leden van de organisatie zijn betrokken bij het opstellen van de balanced scorecard?
4. Welke stappen zijn nodig en hoe lang nemen we de tijd om een goede balanced scorcard op te stellen? 5. Hoe vindt communicatie plaats over de balanced scorecard?
Stap 2: Benoemen van strategische doelen
Meestal stelt het topmanagement strategische doelstellingen vast. Niet in elke organisatie zijn de strategische doelstellingen eenvoudig op te vragen. In dit geval kunnen aan de hand van desk research, interviews en brainstormsessies de strategische doelen vastgesteld worden voor de balanced scorecard, ervan uitgaande dat er al wel een strategisch beleid is. Hoofdvraag:
Stap 3: Benoemen van perspectieven
Naast de vier bekende perspectieven (financieel, klant, interne organisatie en leren en groei), zijn ook nog andere perspectieven mogelijk. Bijvoorbeeld de overheid of het milieu. Hoofdvraag:
7. Welke perspectieven kiezen we?
Stap 4: Vaststellen van kritische succesfactoren
Het vaststellen van succesfactoren is vaak een creatief proces. Hieruit vloeien vaak ontzettend veel succesfactoren. Belangrijk is om de kritische succesfactoren te benoemen die echt van belang zijn voor het behalen van de strategische doelen. Er bestaan verschillende soorten succesfactoren. Sommige hebben vooral betrekking op een activiteit en andere hebben vooral betrekking op een resultaat. Vuistregels:
• Een kritische succesfactor is nooit kwantitatief, altijd kwalitatief
• Elk organisatiedoel moet ten minste 1 resultaat KSF hebben en max. 2 activiteit KSF
Op basis van de organisatiedoelen per perspectief worden de kritische succesfactoren bepaald. Hoofdvraag: 8. Wat zijn de kritische succesfactoren?
Stap 5: Vaststellen kritische prestatie-indicatoren
Net als bij het vaststellen van de kritische succesfactoren, bestaat het vaststellen van de KPI’s ook vaak uit een creatief proces en ook hier is sprake van verschillende soorten KPI’s. Sommige die betrekking hebben op een resultaat en anderen op een activiteit. Vuistregels:
• Een KPI is altijd kwantitatief, nooit kwalitatief
• Meestal zijn er meerdere KPI’s per succes factor. Maximaal 3 KPI’s per KSF.
Nadat de KPI’s vastgesteld zijn, moet ook worden vastgelegd wat de norm is. De norm kan op verschillende manieren bepaald worden. Om te zorgen voor draagvlak worden de normen vaak samen bepaald of worden ze objectief bepaald bijvoorbeeld met behulp van benchmarking. Hoofdvraag:
9. Wat zijn de KPI’s? 10. Wat is de norm?
Stap 6: Opstellen van de balanced scorecard
Alle gegevens worden bij elkaar gevoegd in de balanced scorecard. Deze wordt gecommuniceerd naar het middenmanagement, zodat zij hun eigen balanced scorecard hierop kunnen baseren. Ook wordt tijdens stap 6 bepaald hoe de balanced scorecard iedere periode tot stand komt en hoe de communicatie plaats zal vinden.
2.5 Draagvlak creëren
In de voorgaande paragraven wordt beschreven dat de strategie en de besturingsfilosofie van invloed zijn op het ontwerp en inhoud van de balanced scorecard. Het succes van een balanced scorecard heeft echter niet alleen te maken met het ontwerp ervan, maar juist met het gedrag dat het veroorzaakt bij medewerkers. (Shields, 1997) De balanced scorecard kan nog zo goed ingericht zijn, als er geen draagvlak voor is, werkt het niet. In deze paragraaf staan drie onderwerpen centraal met betrekking tot het creëren van draagvlak. In paragraaf 2.5.1 staat het effect van decentralisatie centraal. In paragraaf 2.5.2 wordt beschreven hoe organizational development kan bijdragen aan het creëren van draagvlak. Tot slot wordt in paragraaf 2.5.3 aandacht geschonken aan hoe het doel van een prestatiemeetsysteem kan bijdragen bij het vergroten van draagvlak.
2.5.1 Draagvlak creëren door decentralisatie van bevoegdheden
Abernethy en Bouwens (2005) doen onderzoek naar de oorzaken van het falen van veranderingen in management accounting systemen. Zij komen hierin tot de conclusie dat decentralisatie positieve effecten kan hebben op de acceptatie van accounting innovatie (draagvlak). Dit kan volgens hen op twee manieren:
1. door het bevorderen van subunit adaptability
17 Ad 1. Het middenmanagement beschikt dankzij decentralisatie over de mogelijkheid (middelen en bevoegdheden) om te reageren op de signalen vanuit het nieuwe management accounting system, zodat er gestuurd kan worden en de (positieve) effecten zichtbaar zijn. Hierdoor neemt de acceptatie van het nieuwe MAS toe.
Ad 2. Het middenmanagement betrekken bij het ontwerp en implementatie, zorgt voor een grotere acceptatie van het nieuwe MAS. Ten eerste wordt het ontwerp meer op maat gemaakt voor de uiteindelijke gebruiker en ten tweede zal minder weerstand tegen het MAS ontstaan als men er zelf aan mee heeft gewerkt.
Vervolgens stellen Abernethy en Bouwens dat draagvlak een positief effect heeft voor de gebruikerstevredenheid van het middenmanagement. Dit heeft vervolgens een positief effect op de behaalde prestaties van de organisatie. Overigens is er volgens het onderzoek geen directe relatie tussen decentralisatie en draagvlak en tussen draagvlak en prestatie. In Figuur 2 wordt dit schematisch weergegeven:
Figuur 2: Bewerkte versie van ‘Research model’, Abernethy & Bouwens (2005) p230.
2.5.1 Draagvlak creëren met behulp van organizational development technieken
Organization development (OD) kan als tool worden gebruikt om voor meer draagvlak te zorgen bij het implementeren van veranderingen. Het kan worden omschreven als een “planned, systematic process of change that uses behavioral science knowledge and techniques” om veranderingen door te voeren. Organizational Development bestaat uit drie fasen, namelijk unfreezing, changing en refreezing. (Daft, 2010)
1. Unfreezing: de fase waarin leden van de organisatie het gevoel van urgentie (moeten) krijgen dat veranderingen noodzakelijk zijn.
2. Changing: de fase waarin medewerkers veranderingen doorvoeren door nieuw gedrag aan te nemen en nieuwe vaardigheden leren om te kunnen veranderen.
3. Refreezing: de fase waarin de medewerkers de veranderingen als hun nieuwe normale gang van zaken beschouwen. Hierin is het belangrijk de positieve effecten van de veranderingen te benadrukken.
1. Noodzaak van verandering benadrukken: Om weerstand van medewerkers te verkleinen is het belangrijk om ervoor te zorgen dat medewerkers het besef krijgen dat er iets moet veranderen. Dit kan met behulp van het identificeren en benoemen van aankomende problemen.
2. Een sterke, leidende coalitie tot stand brengen: Deze moet bestaan uit personen met de juiste competenties, geloofwaardigheid en leiderschapsvermogen.
3. Een visie en een strategie ontwikkelen: De leidende coalitie schetst een duidelijke visie, zodat iedereen weet waar men naartoe moet werken en waar men het voor doet.
4. Communiceren van de visie en de strategie: Door middel van (herhaaldelijke) communicatie wordt draagvlak gecreëerd.
5. Obstakels voor veranderingen uit de weg nemen: Mensen die de verandering tegenwerken moeten extra gemotiveerd worden om mee te veranderen.
6. Korte termijn successen creëren: Om vertrouwen in het verandertraject te vergroten en weerstand te verkleinen moeten er zichtbare successen gecreëerd en gevierd worden.
7. Consolideren van verbeteringen en produceren van meer verbeteringen: Ook na het behalen van de eerste korte termijnsuccessen is het noodzakelijk het urgentiebesef hoog te houden en te blijven verbeteren.
8. Verankeren van de veranderingen in de organisatiecultuur: Om een verandering in stand te houden moet deze ondersteund worden door de organisatiecultuur. Dit kan door het benadrukken van de positieve effecten van de veranderingen en door het overdragen van het veranderingstraject aan de nieuwe generatie medewerkers/ managers.
De eerste vier stappen zorgen ervoor dat de oude cultuur ontkoppeld wordt (unfreezing). Bij stap 5 tot en met 7 worden veranderingen gerealiseerd (changing). Tijdens de laatste stap wordt de verandering ingebed (refreezing)
2.5.2 Draagvlak creëren door het doel van het control systeem te benadrukken
19 2.6 Conceptueel model + deelvragen
In dit hoofdstuk is beschreven waaraan een balanced scorecard inhoudelijk moet voldoen en waaraan gedacht kan worden om draagvlak te creëren. In deze paragraaf wordt vanuit deze theorie een conceptueel model opgesteld waaruit vervolgens deelvragen worden opgesteld voor het vervolg van deze scriptie.
Figuur 3: Conceptueel model
De probleemstelling van deze scriptie richt zich op het tactische en operationele niveau van De Noorderbrug. Namelijk op de business units. In figuur 3 wordt er daarom van uitgegaan dat de strategie en de besturingsfilosofie een gegeven is. Deze is al bepaald is door het topmanagement. Vervolgens worden er vier stromen getoond. Op basis van deze stromen zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
1. Wat is de strategie en hoe verhoudt die zich tot de kritische succesfactoren? 2. Welke besturingsfilosofie wordt gehanteerd en hoe werkt deze op unitniveau?
3. Wat zijn de doelstellingen op unitniveau en hoe linken die met de kritische succesfactoren van de organisatie?
4. Hoe moet de BSC er op unitniveau uitzien? 5. Hoe moet de BSC ontwikkeld worden?
3 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet besproken. In paragraaf 3.1 zal kort aandacht worden geschonken aan de methode van onderzoek. In paragraaf 3.2 wordt aandacht geschonken aan de methode van dataverzameling.
3.1 Methode van onderzoek
Om antwoord te kunnen geven op de vragen uit de probleemstelling wordt een case study gedaan bij Stichting De Noorderbrug. Case studies worden in veel verschillende situaties gebruikt. Het kan gebruikt worden in zowel exploratory, desciptive als explanatory onderzoek. Volgens Yin (2009) is de definitie van een case study als volgt:
“A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon in dept and within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident.”
Dit betekent dat wanneer je een real-life situatie grondig wilt onderzoeken (de diepte in) in een bestaande context (met alle bestaande variabelen), de case study een geschikte methode is om onderzoek te doen. Volgens Yin zijn drie kenmerken van belang die de voorkeur bepalen voor een case study:
1. De onderzoeksvraag is een “hoe” of “waarom” vraag
2. De onderzoeker heeft weinig invloed op de gebeurtenissen, in tegenstelling tot bijvoorbeeld een experiment.
3. De focus van het onderzoek speelt zich af in het heden, waardoor directe observatie en interviews met direct betrokkenen mogelijk is.
Een onderzoeksopzet wordt volgens Yin als volgt gedefinieerd:
“a research design is a logical plan for getting from here to there, where here may be defined as the initial set of questions to be answered, and there is some set of conclusions (answers)”
Bij case studies zijn de volgende zaken van groot belang: 1. Het formuleren van goede onderzoeksvragen 2. Het beschrijven van een goede case
3. Het verzamelen van data
4. Het juist interpreteren van de bevindingen
21 3.2 Methode van dataverzameling
Aan de hand van desk research en semi-gestructureerde interviews wordt de benodigde data verzameld om zo antwoord te geven op de deelvragen. Doordat ik werkzaam ben als controller binnen De Noorderbrug is het eenvoudig om toegang te krijgen tot de benodigde informatie. Zo is het mogelijk om buiten de georganiseerde interviews, ook tijdens de reguliere gesprekken met het management vragen te stellen. Onderstaand wordt per deelvraag ingezoomd op de methode van dataverzameling.
Wat is de strategie van De Noorderbrug en hoe verhoudt zich die tot de kritische succesfactoren?
De Noorderbrug was tijdens het onderzoek druk bezig om een nieuwe meerjarenstrategie te ontwikkelen. Door middel van desk research en semi-gestructureerde interviews met de bestuurder en de twee overige MT-leden wordt een beschrijving gemaakt van deze nieuwe strategie en de kritische succesfactoren. Alle stukken rondom het opstellen van de strategie zijn beschikbaar gesteld voor dit onderzoek. Naast het feit dat de stukken beschikbaar waren, was het begin 2013 mogelijk om aan te schuiven bij de presentatie van het nieuwe meerjarenbeleid aan het middenmanagement. Er waren die dag interactieve sessies om de kritische succesfactoren voor de verschillende zorgsoorten te bespreken.
Wat is de besturingsfilosofie binnen De Noorderbrug?
Binnen De Noorderbrug is (nog) weinig data vastgelegd over de besturingsfilosofie. Wel zijn bepaalde eigenschappen van de besturingsfilosofie af te leiden uit desk research. Bijvoorbeeld de aanwezigheid van bepaalde (centrale) afdelingen of de methodiek van begroten. Hiernaast wordt vooral door middel van semi-gestructureerde interviews met de bestuurder, de overige MT-leden, de bestuurssecretaris en vier unitmanagers antwoord gegeven op deze deelvraag.
Wat zijn de doelstellingen op unitniveau en hoe matchen die met de kritische succesfactoren van de organisatie? Om antwoord te geven op deze vraag is wederom gebruik gemaakt van desk research (o.a. beschikbaar gestelde balanced scorecards van unitmanagers) en semi-gestructureerde interviews (met de bestuurder, de overige MT-leden en vier unitmanagers)
Hoe moet de BSC er op unitniveau uitzien? En hoe moet de BSC ontwikkeld worden?
Aan de hand van semi-gestructureerde interviews en desk research van verschillende balanced scorecards op unitniveau is antwoord gegeven op de vraag hoe de balanced scorecard er op dit moment uit ziet en hoe het ontwikkeld wordt.
Hoe wordt de balanced scorecard door het middenmanagement van De Noorderbrug gedragen? En hoe wordt draagvlak gecreëerd?
3.3 Conclusies
23 4 Casestudy: De Noorderbrug
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de casestudy bij De Noorderbrug beschreven. Om een goed beeld te krijgen, wordt in paragraaf 4.1 een korte inleiding gegeven van De Noorderbrug en het gebruik van de balanced scorecard binnen De Noorderbrug op strategisch niveau. In paragraaf 4.2 wordt voor de huidige situatie binnen De Noorderbrug antwoord gegeven op de deelvragen.
4.1 De Noorderbrug
De Noorderbrug biedt uiteenlopende vormen van zorg, behandeling en begeleiding bij wonen, werken en activiteiten. De Noorderbrug richt zich op cliënten met (niet aangeboren) hersenletsel, lichamelijke beperkingen, doven en slechthorenden. Eind 2012 wonen er ca. 400 cliënten bij De Noorderbrug waar 24-uurszorg en behandeling wordt geboden (intramurale zorg), daarnaast biedt De Noorderbrug begeleiding aan ca. 1700 cliënten in de vorm van ambulante zorg, activiteiten- of werkbegeleiding (extramurale zorg). De Noorderbrug heeft voor 2013 voor het eerst afspraken gemaakt met de zorgkantoren voor extramurale behandeling, waardoor dit in 2013 verder uitgebreid wordt.
Aantal cliënten Aantal FTE Omzet Wonen 400 348 30,7 mln Begeleiding 1.700 192 18,1 mln Overig 41 1,4 mln Totaal 2.100 581 50,2 mln Tabel 2: Cijfers De Noorderbrug (Bron: Jaarrekening 2012)
4.1.1 Externe ontwikkelingen (financiering)
Op dit moment wordt De Noorderbrug volledig gefinancierd vanuit de AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten). De afgelopen jaren is er binnen de AWBZ veel veranderd en de financiering ervan komt steeds meer onder druk te staan. Hierdoor zijn ingrijpende maatregelen aangekondigd. In het regeerakkoord van 2013 is aangekondigd dat de AWBZ langzaam wordt afgebouwd en deels wordt overgeheveld naar de ZVW (Zorgverzekeringswet uitgevoerd door zorgverzekeraars) en de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning uitgevoerd door gemeenten). De resterende AWBZ wordt omgevormd tot een landelijke voorziening voor verblijfscliënten met een hoge zorgzwaarte. De belangrijkste gevolgen voor De Noorderbrug zijn weergegeven in
box 5 Kort samengevat betekent het dat steeds meer zorg extramuraal plaatsvindt en dat gemeenten verantwoordelijk worden voor het beleid. De belangrijkste vraag voor De
Box 5 – Ontwikkelingen in de AWBZ
Begeleiding en persoonlijke verzorging worden in 2015 overgeheveld naar de WMO met een budget van 75% van het huidige budget. (Regeerakkoord 2013) De Noorderbrug heeft te maken met ca. 1750 cliënten die begeleiding of persoonlijke verzorging afnemen. Deze cliënten wonen in ca. 80 gemeenten. Iedere gemeente mag het WMO-beleid zelf invullen en onduidelijk is nog hoe dit eruit komt te zien.
Het budget voor vervoer gaat in 2013 fors naar beneden. In plaats van € 20,-- vergoeding per vervoersdag in 2012, wordt in 2013 maar € 8,-- per vervoersdag vergoed. De kostprijs van een vervoersdag bij De Noorderbrug ligt eind 2012 rond de € 25,--. Het verlies op vervoer zal in 2013 naar verwachting ca. 2,5 miljoen euro bedragen.
Wonen in een gehandicaptenzorginstelling kan alleen op basis van een zorgzwaartepakket (ZZP). Elk zorgzwaartepakket bestaat uit een ‘zorgpakket’ van 24 uur zorg met verblijf passend bij de zorgzwaarte van een cliënt. De maatregel ‘extramuralisering’ gaat vanaf 2013 geleidelijk in en zorgt ervoor dat (nieuwe) cliënten met een lagere zorgzwaarte niet meer kunnen verblijven in een instelling. Ze moeten langer thuis blijven wonen en krijgen (vanaf 2015) zorg vanuit de WMO of verpleging vanuit de ZVW
Noorderbrug is daarom: “Welke cliënten houden we over?” Deze vraag raakt alles, namelijk cliënten, medewerkers, werkmethoden en gebouwen.
4.1.2 Interne organisatie
Om in te spelen op alle externe ontwikkelingen is De Noorderbrug volop in beweging. In 2009 is er een nieuwe bestuurder aangetrokken die halverwege 2011 een volledig nieuw management team heeft aangesteld. In 2012 is er een reorganisatie geweest met twee belangrijke veranderingen. Ten eerste is er, om de WMO-zorg en de AWBZ-zorg te scheiden, een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd met een drietal divisies en daaronder een aantal business units (zie bijlage I). De tweede verandering heeft ervoor gezorgd dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie liggen. Cliënt coördinatoren hebben meer verantwoordelijkheid gekregen over alle zaken betreffende de cliënt, zodat unitmanagers meer een overall-rol hebben en daardoor meer integraal verantwoordelijk kunnen zijn voor hun business unit. Voor beide functies is het aantal FTE verminderd en daarmee de span of control vergroot.
4.1.3 Planning en control cyclus
De inrichting van de planning en control cyclus wordt binnen De Noorderbrug gebruikt om de organisatie te besturen in de gewenste richting en tijdig te kunnen bijsturen indien doelen niet worden bereikt. Binnen de planning en control cyclus is onder anderen de procedure strategisch meerjarenbeleid en de procedure jaarplan vastgelegd. Met het strategisch meerjarenbeleid wordt de gewenste ontwikkelingsrichting van De Noorderbrug voor een periode van 3 jaar beschreven. Jaarlijks vindt doorvertaling plaats naar het jaarplan bestaande uit een balanced scorecard en een jaarbegroting. Kwartaalrapportages worden gebruikt om de uitvoering van jaarplannen te monitoren en te kunnen bijsturen op basis van de managementinformatie.
4.1.4 De BSC binnen De Noorderbrug
Sinds 2010 werkt De Noorderbrug met de balanced scorecard. Aanleiding hiervoor was de nieuwe bestuurder die in 2009 bij De Noorderbrug begon. In de interviews geeft de bestuurder aan dat zij een organisatie aantrof waarbij niet duidelijk één strategie werd gevoerd. “Het was een eilandenstructuur, waarbij ieder MT-lid (divisiemanagers en afdelingshoofden) een eigen jaarplan schreef die niet per se op elkaar afgestemd hoefden te zijn. Bovendien ontbraken er veelal meetbare doelen.” Binnen het MT was tussentijds geen communicatie over de doelen en vorderingen van het jaarplan. Iedere divisiemanager besprak dit afzonderlijk met de bestuurder. De nieuwe bestuurder wilde een sterk instrument invoeren om verbinding te krijgen tussen de verschillende divisies en afdelingen en om de dialoog met elkaar te voeren. De BSC is hiervoor een geschikt instrument en wordt sinds 2010 gebruikt als jaarplan.
In onderstaande tabel wordt per functie van de BSC kort beschreven hoe het binnen De Noorderbrug gaat:
Functies Invulling BSC op MT-niveau
Plannen en coördineren
Binnen het MT wordt de BSC gebruikt als jaarplan waarin doelen staan die onderling met elkaar worden afgestemd. De BSC wordt opgesteld op basis van de beleidsdag en kaderbrief halverwege het jaar ervoor. Coördinatie vindt plaats binnen het MT. De verantwoordelijke MT-leden, zetten acties uit binnen hun eigen divisie.
Communiceren van de
25 strategische
doelstellingen.
medewerkers en cliënten. Het jaarplan bestaande uit de BSC, een begeleidend schrijven en de begroting is begin 2013 gecommuniceerd met de OR, de CCR en de RVT. Het is via mail en intranet verspreid naar alle medewerkers. Er is een aparte sessie geweest voor het middenmanagement over de meerjarenstrategie. Er is geen aparte sessie geweest om de BSC te communiceren.
Evaluatie en bijsturing
De balanced scorecard is binnen het MT een periodiek terugkerend rapport en wordt gebruikt om te kijken hoe succesvol de organisatie is. Elk kwartaal worden de doelen binnen het MT geëvalueerd en wordt er eventueel bijgestuurd.
Communiceren van de resultaten
Vanuit het MT wordt een kwartaalrapportage opgesteld. Hierin worden de geëvalueerde doelen en vervolgacties opgenomen. De kwartaalrapportage wordt besproken met de OR, CCR en RVT. Het document wordt verspreid via intranet dat voor alle medewerkers beschikbaar is.
Tabel 3: Functies BSC op strategisch niveau
4.2 Beantwoording van de deelvragen (huidige situatie)
In deze paragraaf worden de deelvragen vanuit hoofdstuk 2 beantwoord voor de huidige situatie van De Noorderbrug. In paragraaf 4.2.1 wordt de strategie en de kritische succesfactoren beschreven. In paragraaf 4.2.2 wordt ingezoomd op de besturingsfilosofie van De Noorderbrug. In paragraaf 4.2.3 worden de doelstellingen op unitniveau in relatie tot de kritische succesfactoren besproken. Vervolgens wordt in paragraaf 4.2.4 ingegaan op de balanced scorecard op unitniveau en hoe deze ontwikkeld wordt. In de paragraaf 4.2.5 wordt ingegaan op het draagvlak dat er binnen De Noorderbrug is voor de balanced scorecard.
4.2.1 Wat is de strategie van De Noorderbrug en hoe verhoudt die zich tot de kritische succesfactoren? In 2012 heeft De Noorderbrug een uitgebreid traject voor strategiebepaling gedaan en daarmee de visie en het meerjarenbeleid voor 2013-2015 bepaald. Rekening houdende met alle ontwikkelingen was de hoofdvraag volgens de bestuurder: “Hoe kunnen we ervoor zorgen dat De Noorderbrug er over 5 tot 10 jaar nog staat?”
In de onderstaande tabellen worden de strategische doelstellingen van De Noorderbrug weergegeven, namelijk concentreren, zich specialiseren, samenwerken en op kosten sturen. Bij elk van deze doelstellingen behoren een aantal kritische succesfactoren. Vanuit de interviews en vanuit stukken die opgesteld zijn in het kader van de nieuwe strategiebepaling zijn de kritische succesfactoren kort als steekwoorden in de tabellen per doelstelling weergegeven. Zo geeft de divisiemanager zorg bijvoorbeeld in een aantal steekwoorden weer dat voor de strategische doelstelling “zich specialiseren” de volgende kritische succesfactoren gelden: wetenschappelijk onderzoek, een eigen polikliniek, behandeling verder ontwikkelen, professionaliseren van medewerkers en medische kennis toevoegen. “Hiermee wordt de kennis over de ziektebeelden vergroot en de kwaliteit van de zorg verbeterd. Bovendien
versterkt dit de positie van De Noorderbrug als specialist.”
Missie en kernwaarden 2013-2015 De Noorderbrug Missie: “Ontwikkeling van persoonlijke kwaliteiten”
Kernwaarden: “maatwerk en mogelijkheden”, “ondersteuning in meedoen”, “respectvolle dialoog”, “zorg met kwaliteit” en “professionele samenwerking”
Strategisch meerjarenbeleid 2013-2015 De Noorderbrug Titel: Bruggenbouwen voor LG en ZG cliënten, specialiseren in zorgclusters.
Strategie: Specialiseren, concentreren, samenwerken en op kosten sturen
Hoe:
• Specialiseren in bepaalde ziektebeelden binnen de doelgroep. Bijvoorbeeld de ziekte van Huntington, vroege dementie of MS. Door middel van: wetenschappelijk onderzoek, een eigen polikliniek, behandeling verder ontwikkelen, professionaliseren van medewerkers en medische kennis toevoegen.
• Concentreren van het specialisme naar een beperkt aantal zorgclusters. Concentratie betekent dat kennis is geconcentreerd en kan worden uitgediept. Bovendien kan door de grotere schaal een besparing in de kosten worden gerealiseerd.
• Samenwerken door het creëren van een netwerk met o.a. ketenpartners, ziekenhuizen, andere zorgaanbieders, onderzoeksinstellingen, gemeenten, welzijnsinstellingen, mantelzorgers en vrijwilligers. Voordelen: meer kennis, kostenbesparend en sterkere positie richting gemeenten.
• Op kosten sturen; Voorbereiden op krimp. Flexibele bedrijfsvoering.
Strategisch meerjarenbeleid 2013-2015 Wonen en behandeling
Strategie: Het specialisme geografisch concentreren naar drie grote wooncentra voor lichamelijk gehandicapten en twee middelgrote wooncentra voor doven.
Hoe:
• Concentreren: transitie naar 3 grote wooncentra voor LG, de wooncentra voor doven zijn al geconcentreerd op 2 locaties. (ca. 80% van de cliënten zal hierdoor verhuizen tussen 2014-2018)
• Specialiseren en professionaliseren: De wooncentra hebben een specialisatie met betere behandelmogelijkheden. Cliënten kiezen in de toekomst in mindere mate voor een woonplaats, maar voor een specialisme. Medewerkers zullen zich moeten professionaliseren in dat specialisme.
• Samenwerken in de relevante zorgketen en specialistische netwerken om kwaliteit te vergroten en samenwerken met andere zorgaanbieders/ woningcorporaties om kosten te besparen.
• Op kosten sturen: Kosten moeten binnen de (vaste) vergoeding passen. Flexibiliteit in de bedrijfsvoering en in de gebouwen. Voorbeeld, mocht het aantal bedden toe- of afnemen, dan woningen doorverhuren aan ambulante cliënten/ derden.
Strategisch meerjarenbeleid 2013-2015 Begeleiding (ambulant en dagbesteding)
Strategie: Door gemeenten en verwijzers gekozen worden als DE specialist bij cliënten met een ‘complexere’ zorgvraag op het gebied van (niet aangeboren) hersenletsel, lichamelijke beperking en auditieve beperking tegen een lager tarief.
Hoe:
• Concentreren: n.v.t. We willen al onze cliënten behouden en gaan dus ook in alle gemeenten aanbesteden. • Specialiseren: Erkend worden als specialist op de genoemde gebieden. Onder anderen door het ombuigen van de
producten “dagbesteding” en “ambulante begeleiding” naar maatwerk voor cliënten en gemeenten.
• Samenwerken met andere zorgaanbieders om kosten te besparen en om een sterkere positie te hebben richting gemeenten. Samenwerking op verschillende gradaties, bijvoorbeeld door het delen van een gebouw of het gezamenlijk aanbieden van activiteiten.
• Op kosten sturen: Lagere tarieven kunnen bieden door onder andere samenwerking met andere zorg/ welzijnaanbieders of bedrijven. Het ontwikkelen van goedkopere zorgprogramma’s voorbeeld project “samen betrokken ondernemen” en “beeldcommunicatie”.
4.2.2 Wat is de besturingsfilosofie van De Noorderbrug?
De Noorderbrug hanteert een decentrale besturingsfilosofie. Tot begin 2013 werd de term integraal verantwoordelijkheid gebruikt. Toch wordt dit begrip iets verder genuanceerd. De bestuurder benoemt het in één van de interviews als volgt: “decentraal waar kan, centraal waar moet.” Zowel uit de interviews met de MT-leden als uit de interviews met unitmanagers blijkt wel dat de decentrale besturingsfilosofie nog niet optimaal benut wordt. Zo worden bijvoorbeeld de volgende uitspraken gedaan:
“De Noorderbrug wil toe naar integraal verantwoordelijkheid, maar de weg er naartoe blijkt lastig. We zeggen al wel dat we het doen, maar er is nog te veel sprake van een top-down cultuur” (divisiemanager zorg)
