Scorecard
Van onderaf en van strategie naar kpi.
Door
- 2 -
Scorecard
Van onderaf en van strategie naar kpi.
Door
Jasper M.A. Mulder
J.M.A.Mulder@student.rug.nlStudentnummer 1576240
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Master of Science in Business Administration
Specialisatie Organizational & Management Control
2008
Afstudeerbegeleider Universiteit: Drs. A. Smeenge RA Tweede beoordelaar Universiteit: Dr. J.H.M. van Kersteren
Voorwoord
Als afsluiting van de studie heb ik mij de afgelopen maanden bezig gehouden met het schrijven van een scriptie. Het resultaat is de uitkomst van mijn stage bij Sanoma Men’s Magazine. Bij deze uitgever heb ik kennis kunnen maken met de dynamische wereld van de media. Al bekend met (een aantal van) hun tijdschriften heb ik nu een indruk van achter de schermen gekregen. Deze stage gaf daarmee de mogelijkheid om ook kennis op andere vlakken, dan mij studie, op te doen.
Terugkijkend op de afgelopen periode, zijn ook mijn kennis en vaardigheden op mijn eigen vakgebied vergroot. Door mee te werken met de afdeling Business Control heb ik ondervonden hoe het in de praktijk is, om als controller ondernemend en van waarde voor de organisatie te kunnen zijn. Dankzij interessante gesprekken, de ondernemende sfeer en centrale rol in de organisatie heb ik ervaringen opgedaan waarvan ik zeker profijt zal hebben in toekomstige functies.
Ik ben hartelijk ontvangen en gedurende de periode heb ik mij thuis gevoeld in de open sfeer binnen de organisatie. Graag bedank ik de medewerkers die ik, waarschijnlijk soms ongelegen vanwege hun volle agenda’s, heb lastig gevallen met mijn vragen. Daarnaast verdient de heer A. Smeenge (als begeleider) mijn dank, vanwege de opbouwende kritiek en adviezen. Hetgeen ook geldt voor de heer J.H.M. van Kersteren voor zijn rol als mede- beoordelaar. Bovendien wil ik de mensen uit mijn directe omgeving bedanken voor hun steun gedurende mijn opleiding.
Ten slotte gaat bijzondere dank uit naar de bedrijfsbegeleiders de heer C.J. Willig en de heer S. van Gestel en de heer A. Kerstholt voor hun gezelligheid, begeleiding, medewerking en leerzame momenten zodat ik dit project tot een goed einde heb kunnen volbrengen.
- 4 -
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 3 Hoofdstuk 1 ... 5 1.1 Aanleiding... 5 1.2 Managementvraag... 5 1.3 Uiteenzetting managementvraag... 5 1.4 Leeswijzer... 7 Hoofdstuk 2 ... 8 2.1 Doelbepaling... 8 2.2 Doelstelling... 8 Hoofdstuk 3 ... 9 3.1 Theoretische kader... 9 3.2 Verschillende methoden ... 11 Hoofdstuk 4 ... 16 4.1 Conceptueel model ... 16 4.2 Vraagstelling... 174.3 Wijze van onderzoek ... 17
Hoofdstuk 5 ... 19 5.1 Balanced Scorecard... 19 5.2 Beperkingen ... 22 5.3 Opstellen ... 23 Hoofdstuk 6 ... 25 6.1 Casestudie ... 25 6.2 Organisatie schets ... 25 6.3 SMM Balanced Scorecard ... 26 6.4 SMM Scorecard ... 28 Hoofdstuk 7 ... 30 7. Analyse ... 30 7.1 Verschillen... 30
7.2 Bijdragen aan de strategie... 32
7.3 Praktijk naar theorie... 33
Hoofdstuk 1
1.1 Aanleiding
In hun streven naar continuïteit is prestatiemeting een belangrijke activiteit voor organisaties. Vanwege verschillende redenen hebben organisaties namelijk te maken met een complexe omgeving waarin veranderingen aan de orde van de dag zijn en deze continuïteit wordt bemoeilijkt. Organisaties zullen zich daarom bewust moeten zijn van wat hun onderscheidt van anderen en dat via de visie vertalen naar de organisatiestrategie. Maar vanwege de onvoorspelbaarheid van de omgeving en toekomstige ontwikkelingen vereisen de eigen organisatie en strategie een voortdurende evaluatie, zodat snel op afwijkingen en veranderingen ingespeeld kan worden en medewerkers de strategie blijven volgen. Om dit te bereiken zijn goede (up-to-date) informatiebronnen onmisbaar. Een scorecard met verschillende prestatie- indicatoren is hiervoor zeer functioneel, zeker wanneer deze over een juiste balans beschikt. Bovendien kan de scorecard worden gezien als instrument voor implementatie van de strategie in de organisatie. Kortom een belangrijk onderwerp in organisaties van vandaag. Misschien nog wel meer dan vroeger. Vandaar dat bij dit onderzoek prestatiemeting (middels een scorecard) als uitgangspunt is genomen.
Prestatiemeting heeft bij organisaties altijd wel een rol gespeeld, toch lijkt het nu een nadrukkelijker thema te zijn. Waar vroeger de omgeving stabiel en voorspelbaar was, hebben organisaties nu om te gaan met een sneller veranderende omgeving waarin ten opzicht van vroeger andere factoren doorslaggevend zijn. Hope en Fraser (1997) verwoorden dit als een competitief klimaat waarin innovatie, service, kwaliteit, snelheid en kennisuitwisseling de doorslaggevende factoren zijn. Voor organisaties is het daarom belangrijk om de eigen organisatie constant kritisch te bekijken en zonodig aan te passen. Hetgeen ook bij Sanoma Men’s Magazine (SMM) gebeurt.
1.2 Managementvraag
Zo is in 2006 een project opgestart om te onderzoeken op welke wijze SMM haar bedrijfsprocessen efficiënt en effectief uitvoert. Hieruit zijn verschillende acties naar voren gekomen ter verbetering van deze processen. Om deze verbeteringen ook daadwerkelijk te realiseren is er behoefte ontstaan naar nieuwe prestatie- indicatoren. Hiervoor is een nieuwe scorecard ontwikkeld. Maar sluit deze scorecard aan bij de strategie? SMM wil daarom graag weten hoe een vanuit de theorie ontwikkelde scorecard er voor SMM uit zal zien. Waarbij de relatie met de strategie nadrukkelijk in naar voren komt.
1.3 Uiteenzetting managementvraag
8
-Hoofdstuk 2
2.1 Doelbepaling
Uit intern onderzoek van SMM zijn verschillende acties naar voren gekomen ter verbetering van de bedrijfsprocessen. Om deze verbeteringen ook daadwerkelijk te realiseren is er behoefte ontstaan naar nieuwe prestatie- indicatoren. Hiervoor wordt een nieuwe scorecard ontwikkeld. Voor SMM is het van belang dat deze scorecard zowel aansluit bij de dagelijkse praktijk, en daarmee door de medewerkers wordt ondersteund, als dat de visie en organisatiestrategie erin terugkomen, waarmee bedoeld wordt dat de doelen en prestatie-indicatoren in de scorecard ervoor zorgen dat het nastreven ervan bijdraagt aan het verwezenlijken van de strategie.
SMM heeft bij het ontwikkelen van een scorecard voor prestatiemeting binnen de organisatie gekozen voor een praktische en bottom- up aanpak. Er is gekeken naar acties voor ‘operational excellence’ en deze zijn vertaald naar prestatie- indicatoren. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een aantal prestatie- indicatoren, welke betrekking hebben op de verschillende bedrijfsprocessen. De vraag is nu wat de verschillen en uitkomst zouden zijn geweest, wanneer niet voor de bottom- up aanpak, maar voor de meer gangbare topdown benadering was gekozen. Zou men dan op hetzelfde resultaat zijn uitgekomen en hoe kunnen eventuele verschillen verklaard worden? Om hierachter te komen zal op basis van de theorie een top-down onderzoek plaats vinden. Hierbij wordt vanuit de strategie naar de prestatie- indicatoren gekeken en die vergeleken met de scorecard van SMM. Eventueel kan hieruit komen dat enkele prestatie- indicatoren toegevoegd of weggelaten kunnen worden.
2.2 Doelstelling
De doelstelling voor het afstudeeronderzoek is hiermee als volgt te omschrijven:
Hoofdstuk 3
3.1 Theoretische kader
Voor het verkrijgen van meer inzicht in het onderwerp zal hier het theoretische kader waar binnen dit onderzoek valt worden behandeld. Allereerst zal er beschreven worden waar het onderwerp in de wetenschappelijke literatuur valt te plaatsen, om vervolgens via het bespreken van verschillende methoden tot een keuze te komen.
Control
Het centrale onderwerp in dit onderzoek is prestatiemeting middels een scorecard. Als onderdeel van prestatiemanagement behoort dit tot Management Accounting en Control. Hetgeen in de wetenschappelijke literatuur onder de bedrijfskundige studies valt, welke zich bezig houdt met de organisatie van bedrijven, oftewel organisaties.
Door respectievelijk Etzioni's (1961) en Daft (2003) omschreven als: ‘social units deliberately constructed to seek specific goals’ en ‘social entities that are goal directed, are designed as deliberately structured and coordinated activity systems, and are linked to the external environment.’ Beide benoemen als kenmerk van organisaties het nastreven van doelen. Deze gerichtheid brengt met zich mee dat de control over het doelrealisatieproces essentieel is. Doordat doelen kunnen veranderen betekent dit dat het control- proces het inspelen van organisaties op veranderende situaties omvat. Control is daarom te omschrijven als een proces dat ervoor zorgt dat de organisatie zich vormt naar de omgeving en nastreeft die activiteiten aan te moedigen die leiden tot het bereiken van de doelen (Otley & Berry, 1980).
Wanneer er over control gesproken wordt kan er onderscheid gemaakt worden naar Management Control en Strategic Control. Deze laatste vorm richt zich op de omgeving met de vraag of de huidige strategie wel de juiste is. Terwijl Management Control zich meer op de interne organisatie in relatie met de strategie richt (Merchant en Van der Stede, 2003). Een ander onderscheid komt van Simons (2000), die verschil maakt naar control systeem als monitor en communicatiemiddel van de strategie, ‘diagnostic control systems’ genaamd. En als middel van managers om medewerkers te sturen en beïnvloeden, met de naam ‘interactive control systems,’ vaak gebruikt bij hogere mate van strategische onzekerheid. Daarbij dient opgemerkt te worden dat het volgens Simons (2000) niet gaat om de vorm, maar om de manier waarop het control system wordt gebruikt. De vorm van het systeem kan namelijk voor beide manieren van gebruik hetzelfde zijn. Dit onderzoek richt zich op de vraag of de strategie voldoende terugkomt in de prestatie- indicatoren die in de scorecard zijn opgenomen. De scorecard streeft na die activiteiten aan te moedigen die leiden tot het bereiken van de doelen, door de managers te beïnvloeden zich op de aspecten te richten die belangrijk worden gevonden. Tevens zorgt het voor feedback, of de genomen acties leiden tot het gewenste resultaat. Het gaat dus om de interne organisatie in relatie met de strategie, oftewel management control.
Management control
ten behoeve van planning en controle(Garrison, Noreen & Seal, 2003). Het gaat om ondersteuning bij het sturen en beheersen van organisaties. Waarbij sturen gaat over het vaststellen van de te bereiken resultaten, de organisatie van het werk, het bepalen van tijdslimieten en het controleren van uiteindelijke prestaties (Keuning & Eppink, 1999). Hetgeen aansluit bij het cyclische proces bestaande uit vier stappen waarin de scorecard als instrument terugkomt. En beheersing, dat gaat over het zodanig afstemmen (coördinatie) van de verschillende organisatieonderdelen dat de inspanningen van de organisatie op een efficiënte manier gericht zijn en blijven op het realiseren van de gestelde doelen, wat in de scorecard terug komt middels de relatie met de strategie (Groot, 1999).
Voor dit onderzoek richten we ons voornamelijk op het beheersings/ coördinerende aspect van management control. Het onderzoek richt zich daarbij op prestatiemeting in relatie met de strategie. Hetgeen belangrijk is gebleven, is het stellen van doelen en deze te meten om eventueel bij te sturen. Dit onderzoek richt zich daarom op prestatiemeting en of wat gemeten wordt aansluit bij de strategie. Want ‘what is measured gets attention’ (Eccles, 1991). Om te kijken of deze relatie met de strategie bij SMM ook in de scorecard terugkomt zal vanuit de strategie een scorecard ontwikkeld worden. Deze relatie met de strategie wordt in de theorie als belangrijk ervaren, de functie van Management control is volgens Merchant en Van der Stede (2003) niet anders dan ervoor te zorgen dat gedrag en beslissingen van medewerkers in lijn zijn met de visie en strategie van de organisatie. Dat wordt in de praktijk bij SMM en in dit onderzoek ook gevonden. Vandaar dat dit onderzoek zich zal richten op de prestatiemeting en of deze aansluit bij de strategie.
Prestatiemeting/prestatiemanagement
Wanneer er binnen management control over prestatiemeting en prestatiemanagement wordt gesproken, wordt hiermee het volgende verschil bedoeld (De Waal & Kerklaan, 2004). Prestatiemeting wordt gezien als het controleren, beheersen en het meten zelf. Terwijl bij prestatiemanagement daar dan het streven naar verbeteringen aan wordt toegevoegd. Het gaat om een georganiseerd beleid waarin de doelen en strategie geformuleerd en vertaald worden
voor de verschillende organisatieniveaus, zodat ze meetbaar zijn en dmv.
feedback(rapportages) bijsturing mogelijk is. Prestatiemeting gaat hier dus over het meten zelf en prestatiemanagement is hier prestatiemeting plus het doel om betere prestaties te realiseren. In de casestudie gaat het om hetgeen hier omschreven is als prestatiemeting.
3.2 Verschillende methoden
Voor het stellen van doelen en deze te meten om eventueel bij te sturen, bestaan verschillende methodes. Vier van deze methoden zullen hier kort worden besproken. Te weten de Balanced Scorecard(BSC), het EFQM Excellence- Model / INK- model, Value- Based Management(VBM) en Beyond Budgeting(BB). De hier geraadpleegde artikelen komen voornamelijk uit de meer praktische georiënteerde tijdschriften, ze zijn enigszins gekleurd en niet al te kritisch.
Balanced Scorecard- De Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 1992, 1996 e.a.) stelt dat
Figuur 3.1: EFQM Excellence Model
Bron: Sandbrook, 2001
Een afgeleide variant is het INK-model1 dat dezelfde aandachtsgebieden heeft als het EFQM-model, maar dan aangevuld met vijf ontwikkelingsfasen zodat kwaliteitsverbetering binnen de organisatie te plaatsen is in een ontwikkelingsperspectief van ‘volwassenheid.’ De vijf ontwikkelingsfasen zijn ‘activity oriented,’ ‘process oriented,’ ‘system oriented,’ ‘chain oriented’ en ‘excel and transform.’ De stap naar de verschillende fasen gaat meestal niet eenvoudig. Elke overgang naar een andere fase vraagt namelijk een andere aanpak, zowel financieel, strategisch, technologisch, organisatorisch, cultureel, als beleidsmatig.
Value Based Management- Value Based Management omvat het beheersen van balans,
resultatenrekening en het afstemmen van de lange en korte termijn (Koller, 1994). Enkel sturen op de resultatenrekening brengt het risico met zich mee dat de balans uit beeld verdwijnt. Bijvoorbeeld wanneer geprobeerd wordt de klanttevredenheid te verhogen door de krediettermijn te verlengen, terwijl dit ten koste gaat van de rentabiliteit. Value Based Management is er daarom op gericht om de waarde van de organisatie te maximaliseren (Koller, 1994). De waarde van de organisatie wordt hierbij gezien als de contante waarde van de toekomstige kasstromen van de organisatie. De verdisconteerde cashflows bevat namelijk delen die uit de balans en de resultatenrekening komen. Daarbij geldt het doel voor de gehele organisatie, zowel management beslissingen als operationele beslissingen moeten gericht zijn op waardemaximalisatie voor de organisatie. Waardemaximalisatie geldt als ultiem financieel doel, maar daarnaast moet er ook op niet- financiële doelen gestuurd worden(Koller, 1994). Om de organisatie goed te kunnen sturen op waardecreatie moeten er waardestuwers worden vastgesteld(Koller, 1994). Een waardestuwers is elke variabele die de waarde van de onderneming beïnvloedt. Er dient vanuit de leiding bepaald te worden welke waardestuwers het belangrijkst zijn, regelmatig meetbaar zijn en te beïnvloeden zijn door lijnmanagement. Deze waardestuwers moeten meetbaar zijn en aansluiten bij de strategie van de gehele organisatie. Vervolgens moeten deze waardestuwers op een steeds lager niveau operationeel gemaakt worden. Er is bij VBM aandacht voor key value drivers zoals omzetstijging, margevergroting en kapitaalbesparingen (o.a. voorraadbeheer en capaciteitsbenutting). Daarnaast zijn er op business unit en operationeel niveau meer specifieke value drivers, voor elk onderdeel. Het is belangrijk te begrijpen dat value drivers vaak ook weer invloed op
1
Keuze methode
Dit onderzoek richt zich op prestatiemeting en of wat gemeten wordt aansluit bij de strategie. Om te zien of deze relatie met de strategie bij SMM ook in de scorecard terugkomt, wordt vanuit de strategie een scorecard ontwikkeld. Voor het ontwikkelen van deze scorecard zal gebruik worden gemaakt van de BSC- theorie. De BSC is een goede methode om de strategie te vertalen naar prestatie-indicatoren. De kracht van de BSC zit daarbij in de ‘eenvoud,’ communiceerbaarheid en herkenbaarheid. Door de vier dimensies draagt de BSC bij aan een evenwichtige manier van informatievoorziening. Zodoende is de BSC een geschikte methode om te zien of de strategie in de scorecard terugkomt en of deze gebalanceerd is. De keuze voor de BSC om de scorecard mee te vergelijken, wordt mede ingegeven doordat deze bij de moederorganisatie ingevoerd gaat worden. Hoewel deze beide rapportages los van elkaar staan, kan het in de toekomst mogelijk zijn dat (meer) uniformiteit gewenst wordt. Daarnaast is de BSC een van de bekendste methode in zijn gebied, zowel bij wetenschappers als in de praktijk. Het gebied van prestatiemeting is er een die gedomineerd wordt door een beperkt aantal auteurs en concepten. Waarin de BSC en de ontwerpers sinds halverwege de jaren ’90 gezien kunnen worden als meest succesvolle en invloedrijk (De Waal, 2003). Ook in Nederland(Braam, Benders & Heusinkveld, 2007). Uit onderzoek naar cijfers van het aantal publicaties in Nederland blijkt bovendien dat de BSC meer is dan alleen een ‘management fashion.’ Grafiek 1 laat vanaf 1995 een groei zien tot aan 2001, maar waarna de daling beperkt blijft. Van een bel- vorm is in de grafiek geen sprake, evenals van een overhaastte invoering wat als belangrijke kenmerken van een ‘management fashion’ worden gezien(Braam, Benders & Heusinkveld, 2007; Gill and Whittle, 1993; Abrahamson and Fairchild, 1999).
Grafiek 1: Aantal publicaties over de BSC in Nederland tussen 1992 en 2004.
Bron: Braam, Benders & Heusinkveld, 2007
- 16 -
Hoofdstuk 4
4.1 Conceptueel model
Voor het vergelijken van de scorecards(de BSC en de Scorecard van SMM) zullen de prestatie- indicatoren die op de beide scorecards te vinden zijn met elkaar worden vergeleken. Dit omdat deze gemakkelijk met elkaar te vergelijken zijn en als resultaat van beide scorecards geldt. Bovendien is het praktisch omdat snel te zien is welke prestatie- indicatoren eventueel toe te voegen zijn. Het gaat hierbij dan ook niet om het beoordelen van de scorecards, maar om te kijken of er aanvullingen mogelijk zijn. Voor beter begrip van het onderzoek en het probleem operationaliseerbaar te maken, is er een conceptueel model (Figuur 4.1) samengesteld.
Figuur 4.1: Conceptueel model
Het conceptueel model bestaat uit een aantal delen. Het bovenste deel (topdown) gaat in op prestatie- indicatoren in relatie met de strategie door het opstellen van een BSC. Hiervoor wordt de strategie als uitgangspunt genomen en vormt samen met de missie en visie de input om aan de hand van de BSC– methode prestatie- indicatoren verdeeld over vier perspectieven op te stellen. De strategie van SMM(Strategie: variabel 1) is het uitgangspunt, via de BSC– methode(theorie: linker- pijl) wordt de BSC (BSC: variabel 2) samengesteld voor SMM. Het onderste deel (bottom- up) gaat in op prestatie- indicatoren in relatie met de dagelijkse praktijk door het opstellen van een Scorecard. Hiervoor wordt de dagelijkse praktijk als uitgangspunt genomen en vormt samen met de uitkomsten van overleg met verschillende medewerkers de input om aan de hand van de bedrijfsprocessen prestatie- indicatoren voor de Scorecard op te stellen. De dagelijkse praktijk van SMM(Medewerkers: variabel 4) is het uitgangspunt, Via prestatie- indicatoren die gebaseerd zijn op acties voor ‘operational excellence’ wordt de Scorecard (Scorecard: variabel 3) samengesteld voor SMM.
4.2 Vraagstelling
Vertaald naar een vraag levert dat het volgende op:
Hoe zou een op basis van de Balanced Scorecard- methodiek ontwikkelde scorecard/ prestatie- indicatoren volgens de in de literatuur/ theorie beschreven (topdown) aanpak er voor SMM uitzien en waarin verschilt deze met de Scorecard zoals deze nu (bottom- up) bij SMM ontwikkeld wordt, hoe kunnen eventuele verschillen verklaard worden en dragen de prestatie- indicatoren van SMM daadwerkelijk bij aan de strategie van SMM?
Deelvragen:
Theorie (bespreking van literatuur en de stappen voor ontwikkeling van een Balanced Scorecard)
− Wat is (er in de literatuur bekend over) prestatiemeting? (reeds behandeld) − Wat houdt de Balanced Scorecard methode in en wat zijn de nadelen ervan?
− Wat zijn en houden de in de literatuur beschreven stappen voor het ontwikkeling van een Balanced Scorecard in?
Case (SMM ontwikkeling Balanced Scorecard en Scorecard)
− Hoe zou een op basis van de Balanced Scorecard- methodiek ontwikkelde scorecard/
prestatie- indicatoren volgens de in de literatuur/ theorie beschreven (topdown) aanpak er voor SMM uitzien?
− Hoe ziet de Scorecard zoals deze nu (bottom- up) bij SMM ontwikkeld wordt eruit?
Analyse (wat zijn de verschillen tussen beide en sluit de Scorecard aan bij de strategie?)
− Wat zijn de verschillen tussen de meer theoretisch (topdown) ontwikkelde Balanced Scorecard en de meer praktische (bottom- up) ontwikkelde Scorecard van SMM? − Dragen de prestatie- indicatoren van SMM daadwerkelijk bij aan de strategie van
SMM?
− Welke prestatie- indicatoren zouden eventueel zouden toegevoegd kunnen worden?
Terugkoppeling (terugkoppeling van de praktijk naar de theorie)
− Welke aspecten zijn in de praktijk van belang gebleken die in de literatuur niet aan de orde komen?
4.3 Wijze van onderzoek
De manier van onderzoeken zal bestaan uit een literatuuronderzoek en een casestudie. Voor het literatuuronderzoek zal gebruik gemaakt worden van wetenschappelijke literatuur, voornamelijk met een Bedrijfskundige oorsprong, grotendeels op het gebied van management control en in mindere mate op het gebied van verandermanagement en strategische management. Voor de casestudie zal tevens gebruik gemaakt worden van interne publicaties en eventueel waar nodig (aanvullende) interviews.
- 18 -
onderzoek uit te voeren wordt een goed beeld verkregen van de organisatie en de vraag die speelt.
Er zal geprobeerd worden in beeld te brengen wat de verschillen zijn tussen de uitkomsten van een scorecard die topdown en een die bottom- up ontwikkeld wordt, om daarmee aan te geven of de alignement tussen de prestatie- indicatoren en strategie van SMM bestaat.
Het literatuuronderzoek zal bestaan uit een verdere introductie van de Balanced Scorecard theorie, in een eerder gedeelte zijn al enkele alternatieve theorieën besproken, en een ‘kritische beschouwing’ van de Balanced Scorecard. Het literatuuronderzoek heeft als doel een helder beeld te geven van de belangrijkste relevante literatuur, zodat er vragen, aandachtspunten of aanknopingspunten uit kunnen worden afgeleid die als basis functioneren voor de casestudie. Deze zullen voornamelijk bestaan uit een stappenplan voor de ontwikkeling van een Balanced scorecard voor SMM vanuit de strategie.
Aan de hand van dit stappenplan zal in de casestudie een topdown Balanced Scorecard voor SMM worden ontwikkeld, waar de relatie tussen de strategie en de prestatie- indicatoren duidelijk in naar voren komt. Vervolgens zal informatie over de Scorecard, zoals deze (bottom- up) ontwikkeld wordt door SMM, worden verzameld en beschreven. Hiervoor zijn interviews gehouden met verschillende medewerkers, namelijk drie hoofdredacteuren, twee salesmanagers, drie marketingmanagers, drie uitgevers, de CFO en twee controllers.
Hoofdstuk 5
5.1 Balanced Scorecard
Een veel gebruikte methode voor prestatiemeting in organisaties, is de Balanced Scorecard(BSC). Met de komst van de BSC, veranderden de gedachten over de manier van prestatiemeting. In de tijd dat Kaplan & Norton (1992) de BSC introduceerden kregen organisaties te maken met een veranderende wereld waarin informatie steeds belangrijker werd en waarin niet alleen het managen van materiële activa, maar ook het exploiteren van financiële en immateriële activa doorslaggevend is. Hierbij is de BSC erg geschikt gebleken (Kaplan & Norton, 2007). Door ook naar de ontwikkeling van capaciteiten voor groei te kijken, zorgt de BSC voor de gewenste aanvulling op de financiële cijfers.
Vaak zijn de gebruikte prestatie- indicatoren in organisaties niet optimaal. De nadruk ligt nog steeds op financiële indicatoren, zoals ‘ROI’ of de ‘Koers/Winstverhouding,’ terwijl er een aantal belangrijke nadelen aan een eenzijdige prestatiemeting hangen(Merchant & Van der Stede, 2003; Smits & Marc, 1993). Ten eerste zijn ze gericht op externe rapportage, die los staat van de processen ‘op de werkvloer.’ Ten tweede zijn de indicatoren veelal gericht op de korte termijn, welke kunnen conflicteren met de doelen op de lange termijn. Ten derde is de focus op prestaties uit het verleden. Hierbij ontstaat het gevaar dat er te laat wordt gereageerd op signalen van veranderingen. In deze tijd met snelle veranderingen, is het verleden geen garantie voor toekomstig succes. Ten slotte wordt het belang van niet- financiële indicatoren, zoals innovatievermogen en serviceverlening, steeds groter (Smits & Marc, 1993). De BSC probeert daarom, om een evenwichtige en geïntegreerde relatie tussen verschillende prestatie- indicatoren aan te brengen. Het heeft als doel alle werkelijk relevante prestatie- indicatoren kort en duidelijk weer te geven(Kaplan & Norton, 1992).
Hoewel in organisaties financiële resultaten onderdeel zijn van het rapportageproces en financiële kengetallen het uiteindelijke resultaat zijn van bijvoorbeeld de mate waarin een organisatie in staat is te leren en veranderen, de inrichting van de interne bedrijfsprocessen en de manier waarop een organisatie met klanten omgaat, worden om een gebalanceerd oordeel te kunnen geven over de prestaties (scores) van een organisatie, in de BSC de prestaties niet alleen vanuit financieel perspectief bekeken. Maar worden ook de prestaties vanuit het perspectief van de klant, de interne bedrijfsprocessen en het lerend vermogen in kaart gebracht (Kaplan & Norton, 1992).
Financieel - Het financieel perspectief gaat in op hoe de aandeelhouders de organisatie zien.
(Kaplan & Norton, 1996). Het is gericht op het tonen van het uiteindelijke (financiële) resultaat van de organisatie. Uiteindelijk gaat het de aandeelhouders tenslotte om de winst van de organisatie. Voor het bereiken hiervan heeft de BSC als functie om de financiële doelstellingen te koppelen aan de organisatiestrategie. Bij het formuleren wijzen Kaplan & Norton(1996) erop dat er verschil in nadruk gemaakt kan worden afhankelijk van de levencyclus van een product. Waarbij de fase groei meer in het teken van investeringen zal staan en de fase oogst meer in teken van cashflows. De financiële doelstellingen dienen als focus voor de andere perspectieven. (Kaplan & Norton, 1996 en 2004). Dit perspectief laat zien of de ondernomen acties hebben geleid tot het behalen van de financiële doelstellingen.
Klant - Het klantperspectief gaat in op hoe de klanten de organisatie zien(Kaplan & Norton,
22
-De BSC is meer dan een verzameling financiële en niet- financiële prestatiemaatstaven. -De BSC vertaalt de ondernemingsstrategie in een onderling samenhangende verzameling van prestatiemaatstaven waarin zowel de lange termijn strategische doelstellingen zijn vervat als mechanismen om feedback op die doelstellingen te geven (Kaplan en Norton, 1996).
Als voorbeeld om de BSC mee te vergelijken wordt wel het dashboard van een vliegtuig genoemd(Kaplan en Norton, 1992). Voor een veilige vlucht tussen twee vliegvelden heeft een piloot namelijk verschillende meters/ indicators voor zich, die de kritische succesfactoren van een veilige vlucht tonen. De meters tonen zaken als de luchtdruk, snelheid, temperatuur van de motoren, koers, brandstofniveau en de hoogte. Wanneer, in vergelijking met de vastgestelde norm, een meter een te groot verschil aangeeft(bijvoorbeeld een te lage snelheid), ontstaat een situatie waarbij het niet zeker is of het doel, een veilige vlucht, wordt gehaald. De piloot zal dan een (verbeter)actie moeten uitvoeren(bijvoorbeeld door te versnellen), waardoor de processen in het vliegtuig zoveel als nodig bijgestuurd worden totdat de prestatie-indicatoren opnieuw in lijn zijn met de norm. Het vliegtuig toont bovendien dat er verschillende causale verbanden tussen prestatie- indicatoren bestaan (zoals tussen de snelheid en de temperatuur van de motor), welke ook in de BSC terug dienen te komen. Er bestaat echter geen standaard BSC. In de luchtvaart bijvoorbeeld, zullen er zichtbare verschillen zijn tussen de missie, strategie, kritische succesfactoren en prestatie- indicatoren van een organisatie met een groot netwerk (zoals Air France/ KLM) en een prijsvechter(zoals Easyjet). Hoewel beide in dezelfde branche actief zijn. Meer algemeen is te zeggen dat de invulling van de BSC afhangt van het soort organisatie (productie, handel of dienstverlening), de interne situatie(zoals de strategie en stijl van leiding geven) en de externe omgeving (bijvoorbeeld marktomstandigheden en conjunctuurbewegingen). De waarde van de vier perspectieven, kritische succesfactoren en de daarmee verbonden prestatie- indicatoren, normen en verbeterplannen zullen daarom voor elke organisatie anders zijn.
5.2 Beperkingen
Wat er over de BSC is verteld klinkt allemaal mooi, maar ook voor de BSC geldt dat er kritisch naar gekeken dient te worden en enkele opmerking op zijn plaats zijn. Niet voor niets bestaan er, zoals eerder beschreven, alternatieve theorieën voor de BSC. In dit stuk zullen een aantal opmerkingen ten aanzien van de BSC worden besproken.
Allereerst is daar de vraag of de BSC wel zo nieuw is, als men doet voorkomen. Rockart (1979) had het al over een managementinformatiesysteem met zeven ‘Critical Succes Factors’ en ‘Key Control Variables.’ Hoewel deze niet aan perspectieven werden verbonden, kwam wel naar voren dat in een veranderende omgeving financiële informatie te beperkt is, om goede beslissingen op te baseren. Hoewel de BSC misschien voortkomt uit een oud idee, staan Kaplan en Norton wel aan de basis van de populariteit van de BSC.
Mede door deze populariteit zijn er een aantal kritische artikelen over de BSC verschenen. Zo heeft Otley(1999) een raamwerk ontwikkeld waarmee de werking van een control systeem geanalyseerd kan worden. Het raamwerk gaat in op vijf punten:
1. Doelen 2. Strategie 3. Normen
Vanuit deze vijf punten heeft Otley(1999) ook de BSC bekeken en heeft daar een aantal opmerkingen bij. De BSC legt de nadruk op de link van de prestatie- indicatoren met de strategische doelen en geeft daarmee invulling aan de aspecten ‘doelen’ en wijze waarop deze te bereiken (‘strategie’). Maar Otley(1999) stelt ook dat de literatuur over de BSC op een aantal punten oppervlakkig blijft. Zo gaat het vaststellen van de prestatiemetingen impliciet, formele procedures worden niet genoemd. Wordt er weinig over het prestatieniveau verteld, hoewel de balans in de organisatie een belangrijk thema is. En heeft de BSC van zichzelf niet de eigenschappen om beloningen aan de prestaties te koppelen, al is het wel mogelijk om deze verbinding los van de BSC te leggen. Tevens ontbreken richtlijnen voor wat er met de resultaten gedaan kan worden die uit de BSC komen. Beperkingen in één aspect worden wel gecompenseerd door sterkte in een ander aspect. Maar Otley(1999) waarschuwt dat het verkeerd is, om onderdelen die niet in de BSC terugkomen, niet meer in de gaten te houden. Otley(1999) concludeert daarom dat naast de BSC een aanvullend (budget) systeem nodig zal zijn om de beperkingen van de BSC op te kunnen vangen.
Naast Otley (1999) heeft ook Nörreklit (2000) kritiek op de BSC. De kritiek van Nörreklit (2000) gaat in op de oorzaak- gevolg- relaties tussen de perspectieven van de BSC en of de BSC een goed strategisch management instrument is. Nörreklit (2000) maakt onderscheid tussen logische en oorzaak- gevolg- relaties, waarbij een relatie niet zowel een logische als een oorzaak- gevolg- relatie kan zijn. Logische relaties verbinden A met B op basis van afspraken binnen een taal (1 + 1 = 2, winst = opbrengsten -/- kosten). oorzaak- gevolg-relaties daarentegen verbinden twee variabelen die logisch onafhankelijk zijn, met elkaar (roken verhoogt kans op longkanker, prestatiebeloning leidt tot werkstress). Bij oorzaak-gevolg- relaties ligt een tijdsvertraging voor de hand (innovatie in t leidt bijvoorbeeld tot procesverbetering in t +1). Bij de BSC wordt deze tijdsdimensie, bij de prestatiemaatstaven, echter niet verondersteld. De maatstaven binnen de vier perspectieven zijn vaak onderling afhankelijk (bijvoorbeeld meer R&D kan leiden tot betere resultaten, maar betere resultaten maken ook meer R&D mogelijk). Veel van de maatstaven in de BSC zijn logisch afhankelijk (bijvoorbeeld klanttevredenheid en klantloyaliteit), ondanks dat ze als oorzaak- gevolg-relaties worden gepresenteerd.
Naast de kritiek op de oorzaak- gevolg- relaties tussen de perspectieven van de BSC, is de BSC volgens Nörreklit (2000) geen goed strategisch managementinstrument. Het is te statisch, en houdt geen rekening met ontwikkelingen mbt. bijvoorbeeld concurrenten en technologie. De BSC is gebaseerd op een topdown aanpak, waardoor inbedding in de organisatie en daardoor draagvlak beperkt is. Nörreklit (2000) is daarom voor coherentie i.p.v. oorzaak- gevolg- relaties en meer dialoog bij de ontwikkeling en het gebruik.
5.3 Opstellen
Veel managers zien het samenvoegen van enkele financiële en niet- financiële prestatie-indicatoren, als een BSC. Maar vaak hebben de populaire niet- financiële prestatie-indicatoren, dan dezelfde tekortkomingen als de financiële indicatoren (Kaplan en Norton, 1996). Ze geven meestal alleen informatie over het verleden en geen richting voor de toekomst, zijn vaak te algemeen en niet gerelateerd aan specifieke strategische doelen. Deze BSC vervuld daardoor slechts een klein deel van de totale mogelijkheden van de BSC. Hoe moet het dan wel?
26
-Doordat er meer keuzes en spelers zijn, ontstaat een lagere loyaliteit en daalt de voorspelbaarheid van successen. Andere ontwikkelingen zijn de opkomst van meer directe consumentenbenadering, waarbij het belang van personalisatie en daarmee profilling toeneemt. En de verdere ontwikkeling van digitale media zoals mobile en streaming content. Door deze nieuwe mogelijkheden zijn er nieuwe concurrenten en behoeften bij klanten bijgekomen.
6.3 SMM Balanced Scorecard
In hoofdstuk 5.3 is naar voren gekomen dat om tot de juiste KPI’s te komen, die aansluiten bij de strategie, een aantal stappen doorlopen dienen te worden, hetgeen hier voor SMM is terug te vinden. Allereerst zullen de missie, visie en strategie worden bepaald, vervolgens de KSF’en en ten slotte de KPI’s.
Missie, visie en strategie 1
Om een BSC te kunnen opstellen, zal het management dus een duidelijke missie, visie en strategie moeten hebben. Voor SMM zijn deze respectievelijk als volgt:
Missie:
“SMM biedt alle typen mannen de sterkste multimediale merken en adverteerders het meest aantrekkelijke platform om met hen te communiceren. SMM kijkt naar de markt vanuit vier interessedomeinen: Lifestyle, Nieuws & Entertainment, Automotive en Sport. Deze interessedomeinen worden ingevuld via print én Internet. Wie mannen wil bereiken, kan dat met SMM. SMM bouwt de platforms om ze te bereiken. Uiteraard met de tijdschriften, maar ook met (titelgerelateerde) websites, mobile, streaming, television over IP, evenementen en boeken.”
Visie:
“Toename van veranderend mediagedrag ten gunste van Internet. Belang van Internet stijgt, maar voorlopig blijft print de cruciale basis. SMM wordt meer en meer een multimediaal (print en Internet) uitgeefhuis en kent derhalve een geïntegreerde strategie (print en internet) en géén losstaande nieuwe media- aanpak, internet is een integraal onlosmakelijk deel van het totaal.”
Strategie
Om de visie te bereiken, is de volgende strategie ontwikkeld:
- SMM positioneren als multimedia- uitgeefhuis, inclusief nieuwe naam Sanoma Men’s Media.
- Per segement bepalen hoe (print en/of Internet) SMM daar aanwezig wil zijn.
- Kosten besparen (volgens uitkomsten Kosten onderzoeken).
- Stijging van EBIT met 10% in de komende drie jaar, door het managen van de spagaat tussen print en Internet.
1
32
-organisatie. Terwijl bij de Scorecard wordt gekeken naar interne aspecten die het externe weergeven, zoals ‘bedankers,’ ‘losse verkoop met korting/actie’ en ‘omzet behoud klanten.’ Deze indicators zijn vergelijkbaar met klantentevredenheid, maar zijn meer een reactie op of gevolg van de tevredenheid en daardoor niet helemaal hetzelfde. Imago kan beïnvloed worden door coverage, als het een vast onderdeel van coverage is en men let op het beeld dat de klant van SMM heeft, al is dit niet de meeste geschikte manier om het imago te meten.
Interne processen
Omdat in het interne perspectief van de BSC wordt ingegaan op bedrijfsprocessen, ze de basis zijn en de Scorecard ook is samengesteld aan de hand van de bedrijfsprocessen, zijn de indicatoren hier meer hetzelfde. Per proces komt in de BSC in dit perspectief één indicator aan bod. Hoewel de BSC in het intern processenperspectief dus ingaat op de processen, heeft het wel tot gevolg dat in de Scorecard uitgebreider op de processen wordt ingegaan dan in de BSC, aangezien er in de Scorecard per proces minimaal twee indicatoren zijn. Waarbij vanuit de BSC bekeken de opmerking past dat sommige van deze ‘extra’ indicators van een proces in een ander perspectief worden geplaatst. In dit perspectief sluiten de indicatoren van de BSC en de Scorecard echter wel het beste bij elkaar aan.
Leren & groei
De indicatoren in de BSC van dit perspectief komen het minst terug in de Scorecard. Hetgeen voornamelijk komt doordat in de Scorecard alleen de primaire processen worden meegenomen. Terwijl de groei met name wordt gezien in het online gerelateerde en deze in de Scorecard niet wordt meegenomen omdat dit tot het secundaire proces wordt gerekend. Uitzondering is de webshop welke wel tot de primaire bedrijfsproces hoort. In de Scorecard wordt daarom alleen specifiek ingegaan op de webshop, middels ‘% ontwikkeling unique visitors webshop pagina’s.’ Daarnaast wordt voor losse verkoop met ‘% nul verkoopwinkels’ een leer- aspect voor de retouren aangegeven, welke in de BSC ontbreekt. Maar in de Scorecard wordt niet ingegaan op zaken als ‘crossmedia- producties’ en ‘registratie van profielen’ of ‘nieuwe klanten,’ die als waardevol voor de toekomst van de organisatie kunnen worden gezien.
7.2 Bijdragen aan de strategie
De volgende vraag is of de prestatie- indicatoren uit de Scorecard van SMM daadwerkelijk bijdragen aan de strategie van SMM. Zoals beschreven, is de BSC ontwikkeld vanuit de strategie en via een aantal stappen, is deze strategie vertaald naar een aantal KPI’s. Deze KPI’s vertegenwoordigen zodoende de strategie en zijn vergeleken met de Scorecard. Vanuit de vergelijking is te zien dat er tussen de Scorecard en BSC een aantal verschillen bestaan, maar ook dat er overeenkomsten zijn. Met name de aspecten van de strategie die enigszins onderbelicht blijven zullen kort worden besproken.
het perspectief leren &groei, de webshop uitgezonderd, ontbreekt deze eigenlijk. Van de vier perspectieven komt deze strategie het minst tot uiting in de Scorecard.
De KPI’s die nu in de Scorecard gebruikt worden zijn niet verkeerd, ze geven een deel van de strategie weer, maar zijn dus nog niet volledig representatief voor de hele strategie.
Toevoegen
Hieruit komt naar voren dat de KPI’s in de Scorecard ruimte laten voor aanvullingen. Voornamelijk vanuit leren & groei zullen indicatoren toegevoegd dienen te worden. Ondermeer voor de online activiteiten, de samenwerking tussen de processen en het succes in het werven van nieuwe adverteerders. Dit zijn aspecten die hierbij vertaald naar indicators kunnen terugkomen. Te denken valt daarbij aan KPI’s als ‘unique visitors web,’ ‘aantal profielen,’ ‘nieuwe adverteerders’ en/of aantal crossmedia- producties. Zodat inzicht wordt gegeven in ontwikkelingen/ activiteiten voor de toekomst. Bij de Scorecard wordt tevens gekozen voor interne alternatieven, tegenover de meer extern gebaseerde indicatoren die de BSC in het klantperspectief kiest, om weer te geven hoe extern tegen de organisatie wordt aangekeken. Voor het creëren van een betere balans, heeft vooral bij imago een (juistere en) meer extern gebaseerde indicator de voorkeur (zodat het daadwerkelijke effect beter te meten is). Bijvoorbeeld aan de hand van enquêtes, hoe het imago wordt herkend. Daarnaast zijn een aantal financiële indicatoren in de Scorecard niet slecht maar hebben ze een krappe focus op een enkel proces. Ter bijsturing van dat proces is het goed, maar voor aansluiting bij en om de strategie te volgen is tevens een bredere indicator gewenst, welke de realisatie van het uiteindelijke doel, dat van de aandeelhouders, laat zien. Zoals bijvoorbeeld de EBIT voor rendement en omzet online voor de online ontwikkelingen.
7.3 Praktijk naar theorie
Met het bespreken van theorie en de beide scorecard’s kan nu worden gekeken of er vanuit deze praktijk punten naar voren zijn gekomen die als aanvulling gelden bij de eerder beschreven theorie en daarmee van waarde kunnen zijn voor de literatuur.
Uit de praktijk blijkt dat wil de scorecard een succes worden dan zal deze door de medewerkers ondersteund/ gedragen moeten worden. Door de werknemers van verschillende afdelingen te betrekken en hun input te laten geven, is dit bij SMM gedaan. Tevens wordt zo informatie verkregen die de bedrijfsprocessen inzichtelijk maakt, waarop de aansluiting van de scorecard bij de dagelijkse praktijk is gebaseerd. Door KPI’s namelijk vanuit en rondom de bedrijfsprocessen te formuleren is de connectie tussen praktijk en scorecard herkenbaarder, dan wanneer dat rondom de perspectieven wordt gedaan. Bovendien ontstaan er zo concretere indicatoren. Dit in tegenstelling tot de in de theorie beschreven aanpak van Kaplan en Norton dat bij de vaststelling van kritische succesfactoren, en daarmee ook van de prestatie-indicatoren op een abstracter niveau blijft, denk in dit verband bijvoorbeeld aan ‘klanttevredenheid’ (De Waal en Bulthuis, 1995).
34
-Een ander gevaar is het ontstaan van ‘meten om het meten,’ dat kan leiden tot onnodige bureaucratie en een teveel aan informatie. Daarom is het belangrijk om een effectieve en niet te omvangrijke verzameling van KPI’s te selecteren (Klaassen, Torremans & Van Witteloostuijn, 1998). Bij de opbouw rondom de processen is daarom, (om het aantal kpi’s te beperken) ervoor gekozen alleen de primaire processen in de scorecard mee te nemen. Door de keuze voor de primaire processen en als gevolg van de bottom- up benadering ontstaat wel het nadeel dat de aspecten van het leren & groei perspectief enigszins onderbelicht blijven. Een andere opmerking heeft te maken met het financiële perspectief. Deze wordt niet volledig ingevuld in de scorecard, om het gevaar te voorkomen dat de bestaande financiële rapportage naar de achtergrond verdwijnt. Terwijl deze aanvullende informatie verschaft die als belangrijke en waardevol wordt beschouwd. Hoewel dit voorbeelden zijn van afwegingen geven ze wel aan dat er keuzes gemaakt dienen te worden over het aantal KPI’s dat in de scorecard zit, compactheid is namelijk een belangrijk aspect voor de scorecard.
Hoofdstuk 8
8. Conclusie 8.1 Conclusie
In dit hoofdstuk worden conclusies gegeven op de centrale onderzoeksvraag. Voor de duidelijkheid wordt deze hieronder nogmaals vermeld. De doelstelling voor het afstudeeronderzoek is als volgt te omschrijven:
Het voor SMM ontwikkelen van een scorecard/ prestatie- indicatoren op basis van een in de literatuur/ theorie beschreven (topdown) aanpak. Om deze te vergelijken met de Scorecard zoals deze nu (bottum- up) bij SMM ontwikkeld is. Waarbij gekeken dient te worden naar of men dan op hetzelfde zou zijn uitgekomen en hoe eventuele verschillen verklaard kunnen worden. Om zodoende vanuit de visie en strategie te bepalen of de prestatie- indicatoren van SMM daadwerkelijk bijdragen aan de strategie van SMM. Eventueel kan hieruit komen dat enkele prestatie- indicatoren nog ontbreken of overbodig zijn.
In de literatuur worden verschillende methoden van prestatiemeting beschreven. Er is gekozen om gebruik te maken van de theorie van de BSC, o.a. vanwege de relatie met de strategie. Vertaald naar een vraag levert dat het volgende op:
Hoe zou een op basis van de Balanced Scorecard- methodiek ontwikkelde scorecard/ prestatie- indicatoren volgens de in de literatuur/ theorie beschreven (topdown) aanpak er voor SMM uitzien en waarin verschild deze met de Scorecard zoals deze nu (bottum- up) bij SMM ontwikkeld word; hoe kunnen eventuele verschillen verklaard worden en dragen de prestatie- indicatoren van SMM daadwerkelijk bij aan de strategie van SMM?
Aan de hand van de literatuur van Kaplan en Norton over de BSC zijn een aantal stappen beschreven voor het ontwerpen van een BSC. Die beginnen bij de missie, visie en strategie. Hieruit zijn voor de perspectieven financieel, klanten, interne bedrijfsprocessen en lerend vermogen kritische succesfactoren geformuleerd. De volgende stap was om door middel van prestatie- indicatoren, waarvoor doelstellingen (normen) zijn vast te stellen, de kritische succesfactoren meetbaar te maken. Uiteindelijk heeft dit geleidt tot een BSC met per perspectief een aantal prestatie- indicatoren.
De BSC is ontwikkeld om deze te vergelijken met de Scorecard van SMM die ontworpen is met een bottom- up aanpak, waarbij in overleg met medewerkers van de verschillende afdelingen per bedrijfsproces is bekeken welke acties en daaruit indicatoren de prestaties goed weergeven. Door tevens te kijken naar de informatiesystemen zijn de verschillende prestatie-indicatoren bepaald. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een aantal prestatie- prestatie-indicatoren, waarvoor doelstellingen (normen) zijn vastgesteld, welke betrekking hebben op de verschillende primaire bedrijfsprocessen. De KPI’s zijn verdeeld over de primaire bedrijfsprocessen op de Scorecard terug te vinden.
36
-Allereerst voor het financiële perspectief. In de Scorecard wordt, om het belang van de bestaande rapportage niet te schaden, op een aantal aspecten alleen gedeeltelijk ingegaan. Consequentie is dat de aansluiting met de BSC hier minder is. Voor een betere navolging van de strategie, is het daarom gewenst nader in te gaan op de omzet voor de online-ontwikkelingen en om het algemene doel van rendement weer te geven met een indicator als de EBIT. Ook over het perspectief leren & groei kan gezegd worden, dat er ruimte is voor nieuwe KPI’s. In feite ontbreekt deze, buiten de webshop om, in de Scorecard. Wel is in de Scorecard, in tegenstelling tot de BSC, voor de retouren een indicator opgenomen voor de winkels met nul verkopen. Echter van de vier perspectieven is dit aspect van de strategie het minst terug te vinden in de Scorecard. Aanvulling met KPI’s als ‘unique visitors web,’ ‘aantal profielen,’ ‘nieuwe adverteerders’ en/of aantal crossmedia- producties is dus gewenst, om inzicht te verkrijgen in activiteiten en ontwikkelingen gericht op de toekomst.
Voor de andere twee perspectieven is het verhaal net even anders. Bezien vanaf de Scorecard heeft deze KPI’s die aansluiten bij het interne perspectief van de BSC, aanvullingen zijn hier niet nodig. Naast de opmerking dat gebruik wordt gemaakt van (interne) alternatieven om aspecten van buiten de organisatie te laten zien, geldt ook voor het klantperspectief dat deze KPI’s in beide scorecards vergelijkbaar zijn. Voor een beter evenwicht, zoals deze door de BSC wordt nagestreefd, is het echter wel gewenst om met name voor imago de voorkeur te geven aan een indicator met externe grondslag (voor het in beeld brengen van de echte uitwerking). Aan de hand van enquêtes kan bijvoorbeeld bepaald worden, hoe het imago wordt herkend.
De KPI’s in de Scorecard laten dus ruimte voor enkele aanvullingen.
Belangrijk punt vanuit de praktijk is het bevorderen van het samenspel met de medewerkers, zodat een goede inbedding in de organisatie en acceptatie bij de medewerkers ontstaat. Dit is geprobeerd te bereiken door medewerkers te laten aangeven wat zij als kritische aspecten zien in hun proces. Tevens komen zo concrete indicatoren naar voren, welke dichtbij de praktijk staan. Risico daarbij is wel dat de relatie met de strategie en het beoogde evenwichtig in de rapportage verloren kunnen gaan. Ook de afwegingen die nodig zijn om de scorecard niet te groot te laten worden, dragen dit gevaar in zich, maar ze geven wel enige houvast om de keuzes op te baseren. Als aanknopingspunt voor de keuzes hebben in dit geval de primaire processen dienst gedaan. Hetgeen er wel voor zorgt dat leren en groei enigszins achter blijven. Een ander aanknopingspunt was de bestaande financiële rapportage. Deze functioneert naar tevredenheid en dient de bestaande aandacht te behouden. Daarom is ervoor gekozen het financieel- aspect in de Scorecard niet uitgebreid mee te nemen. Daarnaast zijn de keuze voor een ICT- systeem en de manier van berekenen belangrijke aspecten waar over nagedacht moet worden.
8.2 Discussie en toekomst
Na de conclusie is het tijd voor de reflectie. Hoewel het onderzoek met zorg is uitgevoerd kent het enkele beperkingen en is er ruimte voor verder onderzoek en verbetering. Op de vraag of de huidige strategie wel de juiste is, is bijvoorbeeld niet ingegaan. Er is niet gekeken naar de totstandkoming en kwaliteit van de strategie. Deze is als gegeven beschouwd.
Scorecard nog niet is ingevoerd ontbreekt echter het daadwerkelijke bewijs van het effect dat het betrekken van de medewerkers heeft. Daarbij komt dat gekozen is voor een singlecase ontwerp, waarbij één case wordt gebruikt voor het onderzoek(Yin, 1994). Het gaat om één case waardoor van generaliseerbaarheid nog geen sprake kan zijn. Aangezien de generaliseerbaarheid in belangrijke mate bepaald wordt door de hoeveelheid cases waarbij gelijke resultaten naar voren komen.
Als kenmerk van de BSC noemen Kaplan & Norton (1996), dat deze te interpreteren is als een operationalisering van de strategie in de zin van een verzameling hypothesen over oorzaak-gevolg- relaties tussen de perspectieven. In dit onderzoek is dit kenmerk niet overal even strikt opgevolgd. In navolging van Nörreklit(2000), die aantoont dat Kaplan & Norton deze relatie niet altijd juist noemen, is coherentie belangrijker gevonden. Achteraf is misschien op te merken dat de keuze bij het ontwikkelen van de BSC voor coherentie niet helemaal de juiste is. De BSC- gedachte over oorzaak- gevolg- relaties, is eigenlijk pas het best terug te vinden in de Scorecard plus de aangedragen toevoegingen.
Bij de keuze van de prestatie- indicatoren blijft het desondanks de vraag of de juiste afwegingen zijn gemaakt. Doordat het doel van de scorecard zowel een breed als compact prestatieoverzicht is ontstaat een spanning, want het aantal KPI’s zal beperkt moeten blijven. Hiervoor is het nodig keuzes te maken. Die ook in dit geval zijn gemaakt. Echter door de situatie afhankelijkheid zijn richtlijnen op dit gebied beperkt. Hetgeen helemaal voor de normstelling geldt. Er is dus vraag naar heldere handvatten voor het selecteren en formuleren van concrete prestatie- indicatoren en de relaties er tussen. De huidige literatuur blijft op dit gebied enigszins oppervlakkig. Terwijl ondermeer de spanning, tussen een breed en tegelijkertijd compact overzicht, ervoor zorgt dat de oorzaak- gevolg- relatie uit het oog wil verdwijnen.
Interessant aspect hierbij is ook de relatie met bestaande en aanvullende rapportages. Otley(1999) geeft aan dat naast de BSC aanvullende rapportages nodig zullen zijn en ook Kaplan & Norton (1996) erkennen dat de BSC een raamwerk is waar andere rapportages bijhoren. Wat voor invloed hebben de bestaande rapportages voor de keuzes en wat zijn de gevolgen voor een rapportage wanneer een aspect van diezelfde rapportage in de scorecard terugkomt? Of is een nieuwe opzet van het rapportagesysteem vereist?
38
Literatuurlijst
Abrahamson, E. & Fairchild, G. (1999), “Management fashion: lifecycles, triggers and collective learning processes,” Administrative Science Quarterly, Vol. 44 No. 4, p708-40. Anthony, R.N. (1965). Management Planning and Control Systems: A Framework for
Research. Boston, Harvard Business School Press.
Berry, A.J., Broadbent, J. & Otley, D. (1995). Accounting systems and control. in: Berry, A.J., Broadbent, J. & Otley, D. Management Control – Theories, Issues and Practices, Londen, Macmillan, p77-94.
Birnberg, J.G. (1998). Some Reflections on the Evolution of Organizational Control,
Behavioral Research in Accounting, Vol. 10, p27-46.
Braam, G.J.M., Benders, J. & Heusinkveld, S. (2007). The balanced scorecard in The Netherlands: An analysis of its evolution using print-media indicators. Journal of
Organizational Change Management, Vol. 20 No. 6, p866-879.
Daft, R.L. (2004). Organization theory and design, International student edition. Mason, Thomson South-Western
Eccles, R.G. (1991). The Performance Measurement Manifesto. Harvard Business Review, Vol. 69, Issue 1, p131-137
Etzioni, A (1961). Comparative Analysis of Complex Organisations. New York, Free Press. In: Otley, D.T. & Berry, A.J., (1980). Control, Organisation and Accounting. Accounting
Organisations and Society, Vol. 5 Issue 2, p231-244.
Garrison, E.W.Noreen & W.Seal (2003). Management Accounting, European edition, Berkshire, McGraw Hill.
Gill, J. & Whittle, S. (1993), “Management by panacea; accounting for transience.” Journal of
Management Studies, Vol. 30 No. 2, p281-95.
Groot, T.L.C.M. & Helden, G.J. van, (1999) Financieel management van organisaties. Groningen, Wolters-Noordhoff.
Hopwood (1972). In: Berry, A.J., Broadbent, J. & Otley, D. (1995). Accounting systems and control. in: Berry, A.J., Broadbent, J. & Otley, D. Management Control – Theories,
Issues and Practices, Londen, Macmillan, p77-94.
Hope, J. & Fraser, R. (1997). Beyond budgeting..., Management Accounting, 75, 11, p20-24 INK. Manual for Assessing the Position of Businesses, H.1-3, p.4-17, Zaltbommel
40
-Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996a). “Linking the Balanced Scorecard to Strategy.” California
Management Review, Vol. 39, Issue 1, p53-79.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996b). “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.” Harvard Business Review, Vol. 74, Issue 1, p75-85.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2005). The Balanced Scorecard: measures that drive performance (reprint). Harvard Business Review, Vol. 83 Issue 7/8, p172-180.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2007). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Vol. 85 Issue 7/8, p150-161.
Klaassen, A., Torremans, H.M.P. & Witteloostuijn, A. van (1998). Handboek Management
Ratio's. Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen.
Keuning, D. & Eppink, D.J.,(1999). Management en Organisatie, theorie en toepassing. Leiden, Stenfert Kroese.
Koller, T. (1994), What is value-based management?. McKinsey Quarterly, No. 3, p87-102 Lowe, E. A. (1971) On the Idea of a Management Control System, Journal of Management
Studies, 2, p. 1-12.
Merchant, K.A. & Stede W.A., van der, (2003). Management Control Systems, Performance
Measurement, Evaluation and Incentives. Harlow, Pearson Education Limited,
Neely, A.D. & Gregory, M., Platts, K., (1995). Performance Measurement System Design: a literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 15, No. 4, p80-116
Norreklit, H. (2000). The balance on the balanced scorecard: a critical analysis of some of it’s assumptions. Management Accounting Research, Vol. 11, n. 1, p65-88.
Otley, D., (1999). Performance management: a framework for management control systems research, Management Accounting Research, Vol. 10 – No. 4, p363-382.
Otley, D.T. & Berry, A.J., (1980). Control, Organisation and Accounting. Accounting
Organisations and Society, Vol. 5 Issue 2, p231-244.
Player, S., (2003). Why some organizations go “Beyond budgeting.” Journal of Corporate
Accounting & Finance, Vol. 14, Issue 3, p3-9.
Rockart, J.F.(1979). Chiefexecutives define their own data needs. Harvard Business Review, 57, 2, p81- 92.
Sandbrook, M., (2001). Using the EFQM Excellence Model as a framework for improvement and change. Journal of Change Management, Vol.2, 4,
Smits, M.W. & Marc C.J. (1993). De Balanced Business Scorecard: Brug tussen visie en uitvoering. De accountant, vol. 100, 4, p274-279
Visie document, interne publicatie Sanoma Men’s Magazine, Amsterdam: Sanoma Men’s Magazine, 2007.
Waal A.A., de, (2003), “The future of the balanced scorecard: an interview with Professor Robert S. Kaplan,” Measuring Business Excellence, Vol. 7 No. 1, p30-35.
Waal A.A., de, & Bulthuis, H. (1995). Cijfers zeggen niet alles! Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen.
Waal A.A., de, Hope, J.& Fraser, R.,(2003). De voortschrijdende ontwikkeling van Beyond Budgeting, Tijdschrift Controlling, 9, p48-52.
Waal, A.A., de, & Kerklaan, L.A.F.M. (2004). Op weg naar de prestatiegedreven organisatie. Den Haag, SDU Uitgevers.
Yin, R.K.(1994). Case Study Research: design and methods, Los Angeles, Sage Publications. Internetbronnen:
