Discussie en toekomst

Na de conclusie is het tijd voor de reflectie. Hoewel het onderzoek met zorg is uitgevoerd kent het enkele beperkingen en is er ruimte voor verder onderzoek en verbetering. Op de vraag of de huidige strategie wel de juiste is, is bijvoorbeeld niet ingegaan. Er is niet gekeken naar de totstandkoming en kwaliteit van de strategie. Deze is als gegeven beschouwd.

Vanuit de theorie krijgt de ontwikkeling van een scorecard meestal een topdown karakter mee. In deze praktijk ligt de nadruk daarentegen meer op het betrekken van de medewerkers. Het doel is dat het draagvlak daardoor verbeterd en de informatie beter aansluit. Doordat de

Scorecard nog niet is ingevoerd ontbreekt echter het daadwerkelijke bewijs van het effect dat het betrekken van de medewerkers heeft. Daarbij komt dat gekozen is voor een singlecase ontwerp, waarbij één case wordt gebruikt voor het onderzoek(Yin, 1994). Het gaat om één case waardoor van generaliseerbaarheid nog geen sprake kan zijn. Aangezien de generaliseerbaarheid in belangrijke mate bepaald wordt door de hoeveelheid cases waarbij gelijke resultaten naar voren komen.

Als kenmerk van de BSC noemen Kaplan & Norton (1996), dat deze te interpreteren is als een operationalisering van de strategie in de zin van een verzameling hypothesen over oorzaak-gevolg- relaties tussen de perspectieven. In dit onderzoek is dit kenmerk niet overal even strikt opgevolgd. In navolging van Nörreklit(2000), die aantoont dat Kaplan & Norton deze relatie niet altijd juist noemen, is coherentie belangrijker gevonden. Achteraf is misschien op te merken dat de keuze bij het ontwikkelen van de BSC voor coherentie niet helemaal de juiste is. De BSC- gedachte over oorzaak- gevolg- relaties, is eigenlijk pas het best terug te vinden in de Scorecard plus de aangedragen toevoegingen.

Bij de keuze van de prestatie- indicatoren blijft het desondanks de vraag of de juiste afwegingen zijn gemaakt. Doordat het doel van de scorecard zowel een breed als compact prestatieoverzicht is ontstaat een spanning, want het aantal KPI’s zal beperkt moeten blijven. Hiervoor is het nodig keuzes te maken. Die ook in dit geval zijn gemaakt. Echter door de situatie afhankelijkheid zijn richtlijnen op dit gebied beperkt. Hetgeen helemaal voor de normstelling geldt. Er is dus vraag naar heldere handvatten voor het selecteren en formuleren van concrete prestatie- indicatoren en de relaties er tussen. De huidige literatuur blijft op dit gebied enigszins oppervlakkig. Terwijl ondermeer de spanning, tussen een breed en tegelijkertijd compact overzicht, ervoor zorgt dat de oorzaak- gevolg- relatie uit het oog wil verdwijnen.

Interessant aspect hierbij is ook de relatie met bestaande en aanvullende rapportages. Otley(1999) geeft aan dat naast de BSC aanvullende rapportages nodig zullen zijn en ook Kaplan & Norton (1996) erkennen dat de BSC een raamwerk is waar andere rapportages bijhoren. Wat voor invloed hebben de bestaande rapportages voor de keuzes en wat zijn de gevolgen voor een rapportage wanneer een aspect van diezelfde rapportage in de scorecard terugkomt? Of is een nieuwe opzet van het rapportagesysteem vereist?

Verder is het aspect van prestatiemanagement in de casestudie nog niet uitvoerig aan de orde gekomen. Zoals de scorecard nu is beschreven, is het meer prestatiemeting. Maar de Scorecard is ook te gebruiken voor control. Door de Scorecard onderdeel te maken van een proces en de normen en KPI’s regelmatig te voorzien van een update is prestatiemanagement mogelijk. Vanuit de praktijk blijkt dat het systeem daarin een rol speelt. Het ICT-systeem moet aanpassingen en aanvulling gemakkelijk kunnen doorvoeren. Zodat wanneer men tevreden is, de lat hoger gelegd kan worden en het mogelijk is de aandacht te verleggen naar andere aspecten. Daarbij komt dat de scorecard gebruikt kan worden als besturingsmodel voor het sturen van zowel processen als prestaties. Hierbij valt te denken aan een schema waarin voor elke indicator een bijbehorend activiteitenschema gemaakt zal moeten worden met de geplande acties die uitgevoerd zullen worden om de doelstelling te realiseren. Per geplande actie dient tevens een verantwoordelijk persoon en deadline te worden vastgesteld. De scorecard is er voor prestatiemeting en kan daarmee gebruikt worden voor prestatiebeoordeling en beloningen. Een aspect dat mogelijk ook in de toekomst bij SMM een

38

-rol kan gaan spelen. Belangrijke vraag daarbij is de manier van beoordeling, waarbij verschillende stijlen overwogen kunnen worden. Onderscheid is ondermeer mogelijk naar vrijwel uitsluitend op basis van cijfermatige gegevens of cijfermatige informatie met toelichting (over oncontroleerbare factoren) (Hopwood, 1972). Een andere overweging voor de toekomst geldt voor het stellen van doelen. Wordt de voorkeur gegeven aan absolute taakstelling of (op basis van bijvoorbeeld benchmarking) aan relatieve taakstelling? Absolute taakstellingen zijn daarbij meer in de lijn van het traditionele budgetteren, terwijl relatieve taakstellingen meer aansluiten bij wat BB voorschrijft. Goed presteren is namelijk niet altijd hetzelfde als het halen van het budget. Vooralsnog is er gekozen voor een tussenweg door in een aantal gevallen te kijken naar groei of vergelijking met een voorgaande periode. Maar in eerste instantie zal de scorecard nog niet verbonden zijn met een prestatiebeloning. Wanneer echter beloningen wel aan de beoordeling worden gekoppeld, kan het gevaar van ‘game- playing’ ontstaan (Berry, Broadbent & Otley, 1995). Het zetten van doelen en het halen van de doelen belonen zorgt, zolang deze doelen niet te gemakkelijk of onhaalbaar zijn, voor motivatie. Maar als doelen gehaald moeten worden voor het verkrijgen van beloning kan dit stimuleren tot manipulatie. Voordat de scorecard gebruikt wordt voor prestatiebeoordeling en beloningen zal deze eerst bewezen moeten hebben goed te werken.

Literatuurlijst

Abrahamson, E. & Fairchild, G. (1999), “Management fashion: lifecycles, triggers and collective learning processes,” Administrative Science Quarterly, Vol. 44 No. 4, p708-40. Anthony, R.N. (1965). Management Planning and Control Systems: A Framework for

Research. Boston, Harvard Business School Press.

Berry, A.J., Broadbent, J. & Otley, D. (1995). Accounting systems and control. in: Berry, A.J., Broadbent, J. & Otley, D. Management Control – Theories, Issues and Practices, Londen, Macmillan, p77-94.

Birnberg, J.G. (1998). Some Reflections on the Evolution of Organizational Control,

Behavioral Research in Accounting, Vol. 10, p27-46.

Braam, G.J.M., Benders, J. & Heusinkveld, S. (2007). The balanced scorecard in The Netherlands: An analysis of its evolution using print-media indicators. Journal of

Organizational Change Management, Vol. 20 No. 6, p866-879.

Daft, R.L. (2004). Organization theory and design, International student edition. Mason, Thomson South-Western

Eccles, R.G. (1991). The Performance Measurement Manifesto. Harvard Business Review, Vol. 69, Issue 1, p131-137

Etzioni, A (1961). Comparative Analysis of Complex Organisations. New York, Free Press. In: Otley, D.T. & Berry, A.J., (1980). Control, Organisation and Accounting. Accounting

Organisations and Society, Vol. 5 Issue 2, p231-244.

Garrison, E.W.Noreen & W.Seal (2003). Management Accounting, European edition, Berkshire, McGraw Hill.

Gill, J. & Whittle, S. (1993), “Management by panacea; accounting for transience.” Journal of

Management Studies, Vol. 30 No. 2, p281-95.

Groot, T.L.C.M. & Helden, G.J. van, (1999) Financieel management van organisaties. Groningen, Wolters-Noordhoff.

Hopwood (1972). In: Berry, A.J., Broadbent, J. & Otley, D. (1995). Accounting systems and control. in: Berry, A.J., Broadbent, J. & Otley, D. Management Control – Theories,

Issues and Practices, Londen, Macmillan, p77-94.

Hope, J. & Fraser, R. (1997). Beyond budgeting..., Management Accounting, 75, 11, p20-24 INK. Manual for Assessing the Position of Businesses, H.1-3, p.4-17, Zaltbommel

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard, measures that drive performance. Harvard Business Review, Vol. 70, Issue 1, p71-79.

40

-Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996a). “Linking the Balanced Scorecard to Strategy.” California

Management Review, Vol. 39, Issue 1, p53-79.

Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996b). “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.” Harvard Business Review, Vol. 74, Issue 1, p75-85.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2005). The Balanced Scorecard: measures that drive performance (reprint). Harvard Business Review, Vol. 83 Issue 7/8, p172-180.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2007). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Vol. 85 Issue 7/8, p150-161.

Klaassen, A., Torremans, H.M.P. & Witteloostuijn, A. van (1998). Handboek Management

Ratio's. Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen.

Keuning, D. & Eppink, D.J.,(1999). Management en Organisatie, theorie en toepassing. Leiden, Stenfert Kroese.

Koller, T. (1994), What is value-based management?. McKinsey Quarterly, No. 3, p87-102 Lowe, E. A. (1971) On the Idea of a Management Control System, Journal of Management

Studies, 2, p. 1-12.

Merchant, K.A. & Stede W.A., van der, (2003). Management Control Systems, Performance

Measurement, Evaluation and Incentives. Harlow, Pearson Education Limited,

Neely, A.D. & Gregory, M., Platts, K., (1995). Performance Measurement System Design: a literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production

Management, Vol. 15, No. 4, p80-116

Norreklit, H. (2000). The balance on the balanced scorecard: a critical analysis of some of it’s assumptions. Management Accounting Research, Vol. 11, n. 1, p65-88.

Otley, D., (1999). Performance management: a framework for management control systems research, Management Accounting Research, Vol. 10 – No. 4, p363-382.

Otley, D.T. & Berry, A.J., (1980). Control, Organisation and Accounting. Accounting

Organisations and Society, Vol. 5 Issue 2, p231-244.

Player, S., (2003). Why some organizations go “Beyond budgeting.” Journal of Corporate

Accounting & Finance, Vol. 14, Issue 3, p3-9.

Rockart, J.F.(1979). Chiefexecutives define their own data needs. Harvard Business Review, 57, 2, p81- 92.

Sandbrook, M., (2001). Using the EFQM Excellence Model as a framework for improvement and change. Journal of Change Management, Vol.2, 4,

Simons, R., (2000), Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy, Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall.

Smits, M.W. & Marc C.J. (1993). De Balanced Business Scorecard: Brug tussen visie en uitvoering. De accountant, vol. 100, 4, p274-279

Visie document, interne publicatie Sanoma Men’s Magazine, Amsterdam: Sanoma Men’s Magazine, 2007.

Waal A.A., de, (2003), “The future of the balanced scorecard: an interview with Professor Robert S. Kaplan,” Measuring Business Excellence, Vol. 7 No. 1, p30-35.

Waal A.A., de, & Bulthuis, H. (1995). Cijfers zeggen niet alles! Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen.

Waal A.A., de, Hope, J.& Fraser, R.,(2003). De voortschrijdende ontwikkeling van Beyond Budgeting, Tijdschrift Controlling, 9, p48-52.

Waal, A.A., de, & Kerklaan, L.A.F.M. (2004). Op weg naar de prestatiegedreven organisatie. Den Haag, SDU Uitgevers.

Yin, R.K.(1994). Case Study Research: design and methods, Los Angeles, Sage Publications. Internetbronnen:

www.sanoma-uitgevers.nl www.smm.nl