HOOG IN HET VAANDEL,
DIEP IN DE GENEN?
Een onderzoek naar de integratie van MVO in
de interne processen van een organisatie.
door Johan Heijink
VOORWOORD
Deze Master‟s thesis is de afronding van mijn Masteropleiding Bedrijfskunde. Gedurende het schrijven van deze thesis ben ik op inspirerende wijze begeleid door mevrouw dr. J.S. Gusc. Daarvoor wil ik haar op deze plaats bedanken. Haar feedback was vaak kritisch, maar altijd zinvol en opbouwend.
Daarbij wil ik ook mijn thuisfront bedanken. Antoinette voor haar steun, stimulans en geduld en niet te vergeten Anne, Mirthe en Robert die de afgelopen periode vaak hun vader zagen
verdwijnen naar de studeerkamer.
Winsum, augustus 2011
INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING ... 4 2. METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING ... 7 2.1 Literatuurstudie ... 7 2.2 Casestudie... 8 3. THEORIE ... 10
3.1 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ... 10
3.1.1 Definitie van Elkington ... 10
3.1.2 Het belang van MVO ... 11
3.1.3 MVO en stakeholders ... 12
3.1.4 Invulling geven aan MVO ... 13
3.2 Management Control Systemen ... 14
3.2.1 Definitie MCS ... 14
3.2.2 Componenten van een MCS ... 15
3.2.3 MCS en MVO ... 18
4. RESULTATEN EMPIRISCH ONDERZOEK ... 23
4.1 De Rabobank Groep ... 23
4.2 Definitie van MVO (stap 1) ... 25
4.3 Bepalen van doelstellingen voor MVO (stap 2) ... 25
4.4 Meten van MVO-prestaties (stap 3) ... 28
4.4.1 Rabobank Sturingsmodel ... 28
4.4.2 Sturen op MVO-indicatoren ... 31
4.5 Koppelen van beloningen aan MVO-doelstellingen (stap 4) ... 37
5. CONCLUSIE ... 39
5.1 Literatuur ... 39
5.2 Casestudie... 40
5.3 Beperking onderzoek ... 42
LITERATUUR ... 43
BIJLAGE 1: VOORBEELD STRATEGISCH PLAN ... 45
BIJLAGE 2: VOORBEELD JAARPLAN ... 52
1. INLEIDING
Dit artikel gaat over de vraag hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
geïntegreerd kan worden in een management control systeem (MCS) van een organisatie. Met andere woorden: hoe kunnen medewerkers worden gestuurd in maatschappelijk verantwoord handelen?
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) houdt in dat een organisatie niet alleen gericht is op het realiseren van winst en continuïteit, maar daarbij ook een positieve invloed wil uitoefenen op haar omgeving, zowel op korte als op de lange termijn. Hierbij wordt gekeken naar sociale, milieu en economische belangen, oftewel: people, planet en profit. Deze drie dimensies van MVO moeten zo goed mogelijk worden behartigd en met elkaar in balans zijn, wil een onderneming maatschappelijk verantwoord kunnen ondernemen (Elkington, 1999). Dit impliceert dat MVO is geïntegreerd in de interne processen van een onderneming, zodat de focus van een onderneming evenwichtig over deze drie dimensies is verdeeld.
Management control systemen (MCS) zijn systemen die managers kunnen gebruiken om er zeker van te zijn dat het gedrag en de besluiten van hun medewerkers consistent zijn met de doelen en strategieën van de onderneming. (Merchant en Van der Steede, 2007). Een MCS heeft als doel medewerkers in de gewenste richting te laten handelen om daarmee de mogelijkheid te vergroten dat de organisatiedoelen worden behaald.
In hun streven naar MVO-doelstellingen, dienen managers te worden ondersteund door het MCS van de onderneming (Durden, 2008). Om ervoor te zorgen dat MVO zodanig is geïntegreerd in de interne processen van een onderneming, dat de onderneming op een maatschappelijk
verantwoorde wijze opereert, dient MVO derhalve integraal deel uit te maken van het MCS van de onderneming.
Stakeholders1 eisen in toenemende mate dat ondernemingen voldoen aan bepaalde MVO-voorwaarden. Zo worden banken met elkaar vergeleken op hun beleid voor maatschappelijke onderwerpen als klimaat, natuur, mensenrechten, wapens, corruptie en betrouwbaarheid2. Daarnaast blijkt uit verschillende praktijkvoorbeelden dat negatieve MVO-publiciteit kan leiden tot bedrijfsverliezen als gevolg van reputatieschade en verlies van klanten.
Zo heeft de ING-top in het voorjaar van 2011 afgezien van bonussen als gevolg van de
maatschappelijke verontwaardiging over het toekennen van bonussen3 en werden supermarkten in 2010 gedwongen hun assortiment vleesproducten aan te passen onder druk van
dierenwelzijnorganisaties4.
De laatste decennia is dan ook de aandacht van bedrijven voor MVO toegenomen (Scholtens, 2008). Dit wordt mede zichtbaar in externe publicaties van ondernemingen, waarin steeds vaker expliciet verantwoording wordt afgelegd over het door de organisatie gevoerde MVO-beleid. Wat ondernemingen hiertoe drijft, is niet altijd duidelijk (Durden, 2007). Verschillende onderzoekers suggereren dat het opbouwen van een goed imago vaak het doel is van de publicaties in plaats van echt verantwoording afleggen van MVO (Deegan en Gordon, 1996; Neu, Warsame en Pedwell, 1998). Dit roept de vraag op of MVO zich voornamelijk afspeelt aan de buitenkant van de onderneming of dat het daadwerkelijk onderdeel is van de doelstelling en de strategie van de onderneming. Ook Rabobank, waar ik in het dagelijkse leven werkzaam ben als Accountmanager Bedrijven, heeft MVO hoog in haar vaandel staan en profileert zich nadrukkelijk als duurzame bank. Rabobank wil alle vormen van haar dienstverlening inzetten om voor haar klanten en de samenleving duurzaam waarde toe te voegen 5. Maar heeft
Rabobank MVO ook daadwerkelijk geïntegreerd in haar dienstverlening? Is MVO ook terug te zien in het MCS van Rabobank? Het is immers van belang dat het MCS van een onderneming de kerndoelen van de betreffende onderneming weerspiegelt (Chenhall, 2003).
De doelstelling van dit onderzoek is inzicht te krijgen in de stappen die doorlopen moeten worden voor de integratie van MVO in de interne processen van een organisatie. De
onderzoekvraag is als volgt geformuleerd: welke stappen zijn van belang bij de integratie van MVO in een MCS van een organisatie?
Daartoe wordt bij een drietal lokale Rabobanken onderzocht in hoeverre MVO is geïntegreerd in het MCS van de bank. De verwachte uitkomst is dat er geen inbedding is van MVO in het MCS. Deze verwachting is gebaseerd op mijn ervaring als werknemer bij een lokale Rabobank. De oorzaak kan op verschillende niveaus in de organisatie liggen. Een mogelijke oorzaak van onvoldoende integratie kan zijn dat MVO geen deel uitmaakt van de strategie van de
onderneming. Of het is wel onderdeel van de strategie, maar er zijn geen concrete doelstellingen
3 Volkskrant 22 maart 2011 4 Volkskrant 6 juni 2010
aan gekoppeld. Het ontbreken van interne prestatie-indicatoren, waarmee medewerkers kunnen worden gestuurd op maatschappelijk verantwoord handelen, kan ook ten grondslag liggen aan onvoldoende integratie van MVO in het MSC.
De opbouw van dit onderzoeksverslag is als volgt. In het volgende hoofdstuk komt de methodologische verantwoording aan de orde. In hoofdstuk 3volgt een bespreking van de relevante literatuur. Hierbij wordt onder andere stilgestaan bij de definitie van MVO en van een MCS, de wijze waarop organisaties invulling geven aan MVO en hoe MVO kan worden
2. METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING
Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de stappen die doorlopen moeten worden bij de integratie van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) in het management control systeem (MCS) van een organisatie. Het onderzoek is kwalitatief van aard en onderverdeeld in een literatuurstudie en een casestudie.
2.1 Literatuurstudie
Het doel van de literatuurstudie is een antwoord te geven op de onderzoeksvraag, wat wordt samengevat in een conceptueel model. Daarnaast heeft de bespreking van de literatuur tot doel het onderzoek te plaatsen in het grote geheel van de wetenschap en de lezer nader te informeren over het verschillende aspecten van het onderwerp (Blumberg et al, 2005). Een literatuurstudie begint met het formuleren van relevante sleutelbegrippen vanuit de onderzoeksvraag, op basis waarvan in databases gezocht wordt naar relevante artikelen (Blumberg et al, 2005). In de onderzoeksvraag zijn de volgende sleutelbegrippen te onderscheiden: maatschappelijk
verantwoord ondernemen, management control systeem en, in combinatie hiermee, integratie. Aan de hand van deze sleutelbegrippen is in databases gezocht naar relevante artikelen. Hierbij is bij het begrip management control systeem het begrip prestatiemeetsysteem als aanvullend sleutelbegrip gebruikt. Er is vooral gezocht in Business Source Premier, een database met
2.2 Casestudie
Om een beter inzicht te krijgen in de stappen die doorlopen moeten worden bij de integratie van MVO in het MCS van een organisatie is gebruikt gemaakt van een kwalitatieve casestudie. Er is gekozen voor een kwalitatieve casestudie om deze factoren in de praktijk en in samenhang te bestuderen. Een casestudie is een empirisch onderzoek dat een eigentijds fenomeen onderzoekt in de dagelijkse praktijk, waarbij er geen duidelijke grens is tussen het onderzochte fenomeen en de context (Yin, 2009). Een belangrijk voordeel van een casestudie ten opzichte van andere onderzoeksmethoden is dat bij een casestudie van verschillende dataverzamelingsmethoden gebruik kan worden gemaakt zoals interviews, documenten en waarnemingen (Blumberg et al 2005). Een casestudieopzet is vooral geschikt om feitelijk gedrag of producten daarvan (handelingen, interacties, uitspraken) intensief te onderzoeken (Baarda et al, 2009). Het onderzoek bij Rabobank typeer ik als een casestudie omdat is onderzocht in hoeverre MVO in de dagelijkse praktijk is geïntegreerd in het MCS van de bank. De case, de integratie van MVO in het MCS van een organisatie, is eenvoudig af te bakenen en daarom te typeren als een eenvoudige case. Als onderzoekseenheid is een groep gekozen, namelijk Rabobank. De keuze voor Rabobank komt voort uit het feit dat Rabobank zich profileert als MVO-bank waarbij, op basis van eigen ervaringen van de onderzoeker, de vraag kan worden gesteld of medewerkers bij Rabobank ook worden gestuurd in maatschappelijk verantwoord handelen. Een problematiek onderzoeken in meer dan één context is doorgaans beter dan de onderzoeksresultaten baseren op één case (Blumberg et al, 2005). Daarom is in dit onderzoek gekozen voor een meervoudige casestudie. Hiervoor zijn drie lokale Rabobanken benaderd. Lokale Rabobanken zijn
zelfstandige banken en verschillen van elkaar in grootte en in gebied waar ze werkzaam zijn. Ze hebben echter een gezamenlijke noemer en dat is het sturingsproces die door Rabobank
Nederland wordt vastgesteld. Daarom kunnen de drie Rabobanken voor dit onderzoek als vergelijkbare cases worden beschouwd. Om pragmatische redenen is gekozen voor lokale Rabobanken in het noorden van Nederland, omdat hierbij de geografische afstand tot de onderzoeker relatief klein is.
Bij het onderzoek is gebruik gemaakt van verschillende dataverzamelingsmethoden, die successievelijk zijn gehanteerd. Allereerst is zowel het intranet van Rabobank (Raboweb),
Rabobank voor MVO hanteert en welke doelstellingen zij daaraan verbindt. Vervolgens is een topicinterview7 gehouden met de manager van de afdeling Control van één van de betrokken banken, met als doel beter inzicht te krijgen in het sturingsproces van de lokale Rabobank. Op basis van dit interview zijn de documenten vastgesteld waarin de ambities, jaardoelen en (kern)prestatie-indicatoren van de lokale Rabobank zijn vastgelegd en die gebruikt zijn voor de dataverzameling. Het gaat hierbij om de volgende drie documenten:
- het Strategisch Plan: hierin heeft de lokale Rabobank haar ambities, doelstellingen en strategie voor de komende één tot vier jaar omschreven;
- de Jaarplannen: dit zijn de verschillende afdelingsplannen waarin per resultaatgebied de jaardoelstellingen worden weergegeven en de indicatoren waarop wordt gestuurd; - individuele Prestatiedocumenten: hierin worden de individuele resultaat- en
competentiedoelstellingen voor de medewerkers vastgelegd.
Tot slot zijn drie lokale Rabobanken per e-mail benaderd met het verzoek om, in het kader van een onderzoek naar de vertaling van strategische doelstellingen naar prestatie-indicatoren, deze drie documenten op te sturen. Om een vertekening van de onderzoekgegevens te voorkomen, is hierbij niet gesproken over (de integratie van) maatschappelijk verantwoord ondernemen. Om dezelfde reden is gekozen voor schriftelijke dataverzameling van bestaande documenten, eventueel aan te vullen met interviews.
Op basis van het conceptueel model zijn de onderzoeksresultaten geanalyseerd.
3. THEORIE
Om antwoord te geven op de vraag op welke wijze MVO kan worden geïntegreerd in een MCS van een organisatie, dient eerst duidelijk te zijn wat onder MVO wordt verstaan. Pas als helder is wat een onderneming onder MVO verstaat, kunnen congruente doelstellingen voor MVO worden geformuleerd. Daarom wordt in dit hoofdstuk eerst een definitie van MVO besproken. Daarna wordt kort stilgestaan bij het belang van MVO, omdat dit mede bepalend is voor de noodzaak om MVO te integreren in het MCS en komt de rol van stakeholders aan de orde. Vervolgens wordt de betekenis van een MCS systeem besproken. In dat kader komen
prestatiemeetsystemen (PMS) aan bod en de kenmerken waaraan een PMS moet voldoen, wil deze gebruikt kunnen worden voor het sturen op MVO. Tot slot wordt een raamwerk besproken dat de integratie van MVO in een MCS laat zien.
3.1 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 3.1.1 Definitie van Elkington
Elkington (1999) heeft MVO gedefinieerd in zijn triple bottom line. Hierin worden drie
dimensies onderscheiden – people, planet en profit – waarin organisaties streven naar resultaat (Elkington, 1999). In de eerste dimensie, people, gaat het om de belangen van mensen, zowel van medewerkers, consumenten, leveranciers als de samenleving als geheel. In de tweede dimensie, planet, staat het ecologische aspect centraal: hoe gaat de organisatie om met de milieugevolgen die zij veroorzaakt. In de laatste dimensie, profit, staat het financiële resultaat van de onderneming centraal. MVO volgens de triple bottom line vraagt aandacht voor de sociale en ecologische aspecten van ondernemen, zonder daarbij de bedrijfseconomische dimensie uit het oog te verliezen. Oorspronkelijk verwijst „bottom line‟ naar het netto
bedrijfsresultaat, vaak uit gedrukt in winst per aandeel, waar alle bedrijfsactiviteiten op gericht zijn (Elkington, 1999). Door gebruik te maken van de „bottom line‟–metafoor, maakt Elkington duidelijk dat alle bedrijfsactiviteiten gericht dienen te zijn op sociale, ecologische én
bedrijfseconomische doelen. Wanneer een organisatie zich wil gedragen conform de triple
bottom line, heeft dat dus gevolgen voor alle activiteiten van de organisatie. Het is niet een
In dit onderzoek is gekozen voor de definitie van Elkington om een aantal redenen. MVO is pas duurzaam in de organisatie verankerd, als het integraal onderdeel is van de
organisatieactiviteiten. Elkington maakt duidelijk dat MVO geen extra activiteit is naast de bestaande ondernemingsactiviteiten, maar dat het rekenschap geven aan sociale, ecologische en bedrijfseconomische aspecten geïntegreerd dient te zijn in de kernactiviteiten van de
onderneming. Met andere woorden: wil een bedrijf maatschappelijk verantwoord ondernemen, dan dient dit integraal onderdeel te zijn van de bedrijfsactiviteiten. Daarnaast is het een
eenvoudig en begrijpelijk concept, wat de gedragenheid door de leden van de organisatie bevordert en zo kan bijdragen aan de integratie in de bedrijfsvoering. Het is ook een breed toepasbaar concept, dat wil zeggen in verschillende sectoren en door verschillende bedrijven te gebruiken: elke onderneming kan er zijn eigen specifieke invulling aangeven. Tot slot wordt in de literatuur over MVO of corporate social responsibility (CSR) vaak gerefereerd aan de triple
bottom line (zie o.a. Durden, 2008) en wordt het concept door veel verschillende organisaties
toegepast (Norman en MacDonald, 2004).
3.1.2 Het belang van MVO
De vraagstelling hoe MVO deel uit te laten maken van een MCS is relevant door het belang dat aan MVO wordt toegekend. Epstein (2008, 21) noemt vier redenen waarom MVO voor
ondernemingen belangrijk is:
1. voldoen aan regelgeving van zowel de overheid als van brancheorganisaties; 2. onderhouden en verbeteren van relaties met stakeholders;
3. realiseren kostenbesparingen als gevolg van procesverbeteringen;
4. sociale en morele verplichtingen; vanwege hun impact op de omgeving en de maatschappij voelen ondernemingen zich verantwoordelijk duurzaam te handelen.
Hieruit blijkt dat MVO ook voordelen biedt. Op basis van een analyse van elf wetenschappelijke onderzoeken heeft Weber (2008) de voordelen van MVO ingedeeld in vijf categorieën:
1. positieve effecten op het imago en de reputatie van een onderneming; 2. positieve effecten op de motivatie, werving en behoud van werknemers; 3. kosten besparingen;
4. stijging van inkomsten door meer verkopen en groter marktaandeel;
In het verlengde hiervan biedt het rapporteren over MVO een onderneming ook voordelen. Adams (2002) noemt hierbij onder andere het reduceren van kritiek, het beïnvloeden of vertraging van wetgeving, het werven en behouden van getalenteerd personeel, deel uit maken van duurzame beleggingsfondsen, betere interne systemen wat leidt tot betere beslissingen en kostenbesparingen en tot slot het communiceren van waarden en doelen van de onderneming. Ondanks deze voordelen blijkt uit onderzoek (Adams en McNicholas, 2006) dat rapporteren over MVO niet altijd eenvoudig is, onder andere omdat niet duidelijk is hoe MVO doelen kunnen worden geïntegreerd in het strategisch planningsproces, er gebrek aan ervaring is om stakeholders te betrekken bij de rapportage en omdat de prestatie-indicatoren niet duidelijk zijn vastgesteld.
3.1.3 MVO en stakeholders
Uit de definitie van Elkington (1999) wordt duidelijk dat stakeholders een belangrijke rol spelen bij MVO. Dit blijkt vooral uit de dimensie people, waarin de belangen van diverse stakeholders als klanten, leveranciers en medewerkers centraal staan. Maar de gerichtheid op stakeholders komt ook naar voren bij planet en profit, met respectievelijk milieuorganisaties en
aandeelhouders als voorbeelden van relevante stakeholders. Er zijn verschillende manieren waarop organisaties kunnen omgaan met stakeholders. Donaldson en Preston (1995)
3.1.4 Invulling geven aan MVO
De wijze waarop een onderneming invulling geeft aan MVO komt niet altijd overeen met de definitie van Elkington (1999), en kan per onderneming verschillen. Halme en Laurilla (2009) komen tot de volgende indeling:
1. filantropie, waarbij het accent ligt op liefdadigheid en sponsoring;
2. MVO-integratie, waarbij de nadruk ligt op integratie van MVO in de bestaande bedrijfsvoering;
3. MVO-innovatie, met nadruk op het ontwikkelen van nieuwe business modellen om sociale en ecologische problemen op te lossen.
Bij filantropie geeft een onderneming invulling van MVO door middel van extra activiteiten die geen deel uit maken van de kernactiviteiten van de onderneming. (Hulp)bronnen van een
onderneming, zoals (menselijk) kapitaal, worden ingezet voor goede doelen, met als doel het imago van de onderneming te verbeteren. Vrijwilligerswerk door medewerkers of sponsoring van charitatieve instellingen zijn hier voorbeelden van. Het verschil met de definitie van Elkington (1999) is, dat bij filantropie er extra MVO-activiteiten naast de bestaande
ondernemingsactiviteiten worden georganiseerd, maar dat de wijze waarop een onderneming haar kernactiviteiten uitvoert, niet wezenlijk veranderd.
MVO-integratie ligt meer in lijn met de definitie van Elkington (1999). Hier gaat het erom aspecten van verantwoord ondernemen te combineren met de kernactiviteiten van de onderneming, zodat op een maatschappelijk verantwoorde wijze wordt omgegaan met de belangen van primaire stakeholders, als klanten, werknemers en leveranciers. MVO is
geïntegreerd in de bestaande bedrijfsvoering, met als doel dat ecologische en sociale aspecten van de bedrijfsvoering worden verbeterd. Een bijkomend voordeel kan zijn dat de reputatie van de onderneming wordt verbeterd, kosten worden bespaard en risico‟s worden gereduceerd. Als voorbeeld van MVO-integratie noemen Halme en Laurilla de ISO14001-certificering8.
MVO-innovatie gaat nog een stap verder en is breder van de triple bottom line van Elkington (1999). Het gaat hierbij niet om het veranderen van de bestaande bedrijfvoering, maar eerder om een geheel nieuwe bedrijfsvoering. Bij MVO-innovatie wordt een ecologisch of sociaal
probleem als uitgangspunt genomen bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. De kernactiviteiten van een onderneming nemen toe en/of nieuwe producten worden ontwikkeld. Het doel van MVO-innovatie is het verlichten van een sociaal of ecologisch probleem. Het belangrijkste verschil met MVO-integratie is dat het daar gaat om de verandering van bestaande bedrijfsvoering teneinde deze maatschappelijk verantwoord te laten plaatsvinden, terwijl
innovatie gericht is op het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten. De auteurs noemen micro-kredieten als voorbeeld van MVO-innovatie (Halme en Laurilla, 2009).
Uitgaande van de definitie van Elkington (1999), dient een organisatie te streven naar MVO-integratie, waarbij MVO is geïntegreerd in de bestaande bedrijfsvoering. Om dit te bevorderen en te waarborgen, is sturing door het management van een organisatie op MVO gewenst. Anders gezegd: MVO dient te worden geïntegreerd in het MCS systeem van de organisatie. In de
volgende paragraaf gaan we hier dieper op in.
3.2 Management Control Systemen
Om MVO te integraal deel uit te laten maken van de bedrijfsvoering van een onderneming, is het nodig dat MVO is geïntegreerd in het Management Control System (MCS) van de
organisatie. Door MVO te integreren in het MCS, maakt een organisatie duidelijk dat ze in haar bedrijfsvoering echt maatschappelijk wil ondernemen en niet alleen het imago wil verbeteren. Durden (2008) geeft aan dat het voor een organisatie inconsistent en problematisch is indien een onderneming aan de ene kant rapporteert over MVO en claimt maatschappelijk verantwoord te handelen en dit aan de andere kant niet terug te zien is in het MCS. Het MCS van een
organisatie dient managers juist te ondersteunen in hun streven naar MVO. Desondanks is de literatuur over de integratie van MVO in management control systemen (MCS) beperkt. Durden (2008) merkt op dat er maar weinig beschouwingen zijn over hoe MVO-issues passen in een MCS van een onderneming. Ook Berry e.a. (2009) signaleren bij het bespreken van relevante literatuur over management control een gebrek aan literatuur over control en duurzaamheid. In dit hoofdstuk gaan we in op de rol van een MCS in relatie tot MVO. Eerst staan we stil bij de betekenis van een MCS en komen drie soorten van MCS aan bod. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de componenten waaruit een MCS is opgebouwd. Tot slot komen een aantal factoren aan bod die een rol spelen bij de integratie van MVO in MCS.
3.2.1 Definitie MCS
kunnen gebruiken om ervoor te zorgen dat het gedrag en de besluiten van hun medewerkers consistent zijn met de doelen en strategieën van de onderneming (Merchant en Van der Stede, 2007). Management Control is dus gericht op het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers. Een MCS omvat de processen waarmee managers andere leden van de organisatie kunnen beïnvloeden om de strategie van een organisatie te implementeren (Anthony en Govindarajan, 1998). Een MCS heeft als primair doel medewerkers aan te zetten in de gewenste richting te handelen en daarmee de mogelijkheid te vergroten dat de organisatiedoelen worden behaald. Merchant en Van der Stede (2007) onderscheiden drie soorten van Management Control, gebaseerd op het onderwerp van beheersing: actiebeheersing (action controls),
resultaatbeheersing (result controls) en mensenbeheersing (people controls). Actiebeheersing bestaat uit het nemen van maatregelen om er zeker van te zijn dat medewerkers zodanig handelen dat de onderneming hiermee het beste is gediend. Dit kan door het nemen van gedragsbeperkende maatregelen, vooraf goedkeuring aanvragen voor handelingen, achteraf verantwoording afleggen over handelingen of door meer medewerkers toe te wijzen aan één taak dan strikt noodzakelijk is. Resultaatbeheersing impliceert het belonen van mensen die goede resultaten genereren of het straffen van mensen voor het leveren van slechte resultaten. Resultaatbeheersing bestaat uit vier stappen: 1) het definiëren van prestatiedimensies, 2) het meten van prestaties, 3) het vaststellen van de prestatienormen en 4) het belonen of straffen op basis van de gerealiseerde resultaten. Mensenbeheersing omvat personeelsbeheersing met de focus op zelfcontrole en intrinsieke motivatie en culturele beheersing met de focus op
wederzijdse controle. De keuze voor het type Management Control of een combinatie daarvan hangt af van de mogelijkheid om de resultaten van belangrijke prestatiedimensies te kunnen meten en van de kennis welke specifieke acties gewenst zijn.
3.2.2 Componenten van een MCS
Een MCS heeft drie componenten: 1) de doelen specificeren en communiceren, 2) de prestaties monitoren door middel van metingen en 3) medewerkers door middel van beloningen motiveren om de doelen te bereiken (Lindsay et al 1996).
1. Doelen specificeren en communiceren
overeenstemming is met de doelen van de organisatie, zullen medewerkers worden gestimuleerd tot het ondernemen van verkeerde acties (Merchant en Van der Stede, 2007).
2. Prestaties monitoren door middel van metingen
Het tweede component van een MCS omvat het monitoren van prestaties door middel van metingen. Dit stelt het management in staat vast te stellen in hoeverre de doelen worden behaald, of waar bijsturing nodig is. Om managers te assisteren in het aansturen en beheersen van hun organisaties, wordt gebruikt gemaakt van prestatiemeetsystemen.
Prestatiemeetsystemen (PMS) zijn verzamelingen van financiële en/of niet financiële prestatie-indicatoren die managers gebruiken om hun eigen prestaties of die van hun ondergeschikten te beoordelen (Tuomela, 2005). In navolging van Tuomela (2005) wordt in dit onderzoek PMS beschouwd als onderdeel van een MCS.
Bij het ontwikkelen van prestatiemaatstaven heeft management acounting een belangrijke rol gespeeld. Hierdoor zijn traditionele prestatiemaatstaven alleen gebaseerd op financiële gegevens. Financiële indicatoren worden door veel ondernemingen als prestatiemaatstaf
gebruikt, omdat deze als relatief objectief, betrouwbaar en verifieerbaar worden gezien en in lijn liggen met het doel van de onderneming, namelijk het creëren van aandeelhouderswaarde (Atkinson et al, 1997; Tuomela, 2005).
Echter, aan prestatiemaatstaven die alleen gebaseerd zijn op financiële indicatoren, kleven diverse bezwaren. Als belangrijkste bezwaar noemt Merchant en Van der Stede (2007)
„bijziendheid‟. Hieronder wordt verstaan dat managers door deze financiële prestatiemaatstaven worden gestimuleerd tot acties die effect hebben op korte termijn, waardoor acties die pas op langere termijn effect sorteren uit het oog worden verloren. Een ander probleem is het gebrek aan „metingcongruentie‟, dat is de correlatie tussen de winst en de waarde van een onderneming. Deze correlatie neemt toe naarmate de periode waarover gemeten wordt langer is. Deze
bezwaren hebben geleid tot de ontwikkeling van innovatieve, meerdimensionale PMS, waarin zowel financiële als niet financiële maatstaven zijn opgenomen. De Tonchia en Toni (2001) hebben traditionele en innovatieve PMS met elkaar vergeleken en dit samengevat in
Tabel 1 Vergelijking van de traditionele Prestatiemeting systemen (PMS) met innovatieve PMS9
Traditionele PMS Innovatieve PMS
gebaseerd op kosten / efficiëntie gebaseerd op van waardecreatie prestaties tegen elkaar afwegen prestaties met elkaar verenigen winst georiënteerd klant georiënteerd
korte termijn oriëntatie lange termijn oriëntatie vooral individuele metingen vooral team metingen vooral functionele metingen vooral transversale metingen vergelijking met standaard verbetering controle
gericht op evaluatie gericht op evaluatie en betrekken van medewerkers
Ondernemingen maken naast de traditionele PMS steeds vaker gebruik van innovatieve, meerdimensionale PMS (Chenhall et al., 2007). Voorbeelden van bekende meerdimensionale PMS zijn de Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 1992), het EQFM-model van de European Foundation for Quality Management (Sandbrook, 2001) en het daarvan afgeleide
managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK).
3. Beloningen koppelen aan het realiseren van doelen
Het derde component van een MCS betreft het koppelen van beloningen aan de gerealiseerde doelen door middel van een beloningssysteem. Een beloningssysteem verbindt beloningen (en straffen) aan de evaluatie van prestaties, wat medewerkers motiveert de gestelde doelen te behalen. (Merchant en Van der Stede, 2007). Medewerkers kunnen zowel extrinsiek als intrinsiek worden gemotiveerd. De focus op extrinsieke versus intrinsieke motivatie is het belangrijkste verschil tussen agency en stewardship theorie (Davis et al, 1997), twee organisatietheorieën die de verhouding tussen principaal (manager) en agent (medewerker) beschrijven. De agency theorie gaat er vanuit dat de belangen, doelen en risicohouding van de principaal en van de agent van elkaar verschillen, waarbij de principaal een
informatieachterstand heeft ten opzichte van de agent (Eisenhardt, 1989). Daarom zijn afspraken (contracten) nodig tussen de principaal en agent, teneinde de agent het gewenste gedrag te laten vertonen en de gewenste resultaten te laten behalen. Bij de agency theorie ligt de focus op extrinsieke motivatie; de agent wordt gemotiveerd door materiële beloningen zoals
salarisverhogingen, (opties op) aandelen van de organisatie of bonussen. De stewardship theorie daarentegen gaat er vanuit dat de agent niet wordt gemotiveerd door extrinsieke beloningen,
maar beschouwt de agent als rentmeester wiens motieven overeenstemmen met de doelstellingen van de principaal. Deze theorie gaat uit van wederzijdse samenwerking en uitwisseling van kennis. In deze theorie ligt de focus met name op intrinsieke, immateriële, niet-tastbare beloningen, zoals erkenning, autonomie of promotie (Davis et al, 1997). Naast het motiveren van medewerkers, zijn er vanuit management control nog twee voordelen van prestatieafhankelijke beloningen (Merchant en Van der Stede, 2007). Allereerst tonen
beloningen aan welke prestaties belangrijk zijn en helpen ze daarmee de medewerkers hun tijd en inspanningen effectief te verdelen over de verschillende prestaties. Daarnaast zijn beloningen onderdeel van de werving, selectie en behoud van gekwalificeerd personeel.
Alle deze drie componenten van een MCS zijn noodzakelijk. Het ontbreken van één van deze componenten tast de effectiviteit van de andere componenten aan (Falkenberg en Herremans, 1995). Voor integratie van MVO in een MCS is het derhalve van belang dat deze integratie in al de drie componenten gebeurd. In de volgende paragraaf wordt nader ingegaan op de factoren die een rol spelen bij de integratie van MVO in een MCS.
3.2.3 MCS en MVO
Zoals vermeld dient een MCS van een onderneming de managers te ondersteunen in hun streven naar MVO. Voor de integratie van MVO in een MCS dient een onderneming rekening te houden met een aantal factoren. Durden (2008) heeft op basis van een literatuur- en casestudie deze factoren vastgesteld en samengebracht in een raamwerk (figuur 1, p18). Allereerst dient de onderneming de relevante stakeholders en hun verwachtingen ten aanzien van MVO in kaart te brengen evenals de MVO doelen van de organisatie. Dit is een wederkering proces: de MVO doelen dienen de behoeften van de onderscheiden stakeholders te weerspiegelen. Vervolgens dienen deze doelen en hun relatie tot de stakeholders door het management te worden
opgenomen in het MCS. Voor een goed functioneren van het MCS in relatie tot de MVO-doelen zijn zowel informele controle als formele metingen van belang. De component management
actions duidt op de sturende functie van het MCS ten aanzien van de beslissingen en acties van
het management, zo dat deze acties de MVO-aspecten weerspiegelen en benadrukken. De laatste component laat zien dat integratie van MVO in het MCS leidt tot de gewenste
Figuur 1 MCS en MVO raamwerk (Durden, 2008)
Management interventie Informele
controle Formele metingen
op MVO van MVO
Weerspiegeld doelstellingen MVO Overeenstemmend met externe verslaggeving
Durden (2008) wijst terecht op de rol van stakeholders bij het bepalen van de
MVO-doelstellingen. Zoals eerder vermeld is het van belang dat een organisatie in dialoog met haar stakeholders haar MVO-beleid dient vast te stellen en uit te voeren. Uit de bevindingen van Durdens onderzoek blijkt dat onzekerheid over de stakeholders en over de MVO-doelstellingen de integratie daarvan in een MCS beperkt (Durden, 2008).
Bij het raamwerk van Durden (2008) is echter ook een aantal kritiekpunten te plaatsen.
Allereerst ontbreekt in het raamwerk het bepalen van een definitie van MVO. Voor het bepalen van duidelijke doelstellingen op het gebied van MVO, is het van belang dat een onderneming eerst heeft vastgesteld wat onder MVO wordt verstaan. Een definitie van MVO kan dienen als kader en er toe bijdragen dat de verschillende MVO-doelstellingen congruent met elkaar zijn. Het tweede kritiekpunt betreft het feit dat Durden niet nader ingaat op twee componenten van een MCS: het bewaken van de prestaties door middel van prestatiemetingen en het motiveren van medewerkers om door middel van beloningen. Bij de monitoren van de prestaties is een adequaat PMS van belang. Niet elk PMS is geschikt voor het sturen op MVO. Een
meerdimensionale, innovatieve PMS sluit namelijk beter aan bij MVO dan een traditionele
PMS. De redenen hiervoor zijn dat in meerdimensionale PMS naast financiële ook niet financiële maatstaven zijn opgenomen, ze meer klant- en stakeholder georiënteerd zijn dan traditionele maatstaven en bovendien een lange termijn oriëntatie hebben. Daarnaast geven de genoemde problemen van bijziendheid en het gebrek aan metingcongruentie – die een rol spelen bij een PMS met alleen financiële maatstaven – een negatief impuls op MVO-investeringen, omdat de effecten van investeringen pas op langere termijn zichtbaar zijn. Omdat MVO-doelen vaak kwalitatief van aard zijn, is een PMS met alleen financiële indicatoren niet geschikt voor het sturen op MVO. Derhalve dient een onderneming gebruikt te maken van een
meerdimensionale PMS, wil zij effectief kunnen sturen op MVO. Ook het beloningscomponent is een belangrijk onderdeel van een MCS. Door beloningen te koppelen aan het realiseren van (MVO) doelstellingen worden medewerkers geïnformeerd welke doelstellingen relatief belangrijk zijn en worden ze gemotiveerd deze realiseren (Merchant en Van der Stede, 2007). Tot slot geeft het raamwerk van Durden wel de relaties tussen de verschillende onderdelen weer, maar maakt het niet duidelijk dat de verschillende fasen successievelijk dienen plaats te vinden.
Figuur 2 Integratie van MVO in een MCS
Het model laat de verschillende fasen zien die een rol spelen bij de integratie van MVO in een. Het model kent een aantal stappen, waarmee wordt aangegeven dat de verschillende fasen successievelijk plaats dienen te vinden.
De eerste stap houdt in dat een organisatie de strategische keuze maakt om MVO integraal onderdeel van de bedrijfsactiviteiten te laten zijn en dat dit tot uiting komt in de definitie van MVO die de organisatie hanteert. Voor de integratie van MVO in een MSC is het van belang dat de verschillende MVO-doelstellingen congruent met elkaar zijn; een definitie van MVO kan hier toe bijdragen. In dit model is gekozen voor de definitie van Elkington (1999), omdat Elkington duidelijk maakt dat MVO geen extra activiteit is naast de bestaande
ondernemingsactiviteiten, maar dat het rekenschap geven aan sociale, ecologische en bedrijfseconomische aspecten geïntegreerd dient te zijn in de kernactiviteiten van de onderneming.
Vaststellen definitie MVO (triple bottom
line)
(§ 3.1.1)
Bepalen doelstellingen MVO
(§ 3.2.2 - 1)
De tweede stap betreft het vaststellen van de doelstellingen voor MVO, uitgaande van de vastgestelde definitie van MVO. Hiervoor dient de onderneming de relevante stakeholders te bepalen, alsmede hun verwachtingen ten aanzien van MVO. In dialoog met deze stakeholders worden vervolgens de doelstellingen voor MVO vastgesteld. Deze doelstellingen en de beloningen die kunnen worden behaald voor het realiseren van deze doelstellingen dienen aan de medewerkers van de organisatie worden gecommuniceerd, zodat ze worden gemotiveerd deze MVO-doelstellingen te realiseren (Merchant en Van der Stede, 2007).
In de derde stap wordt gemeten in hoeverre de prestaties van de medewerkers in lijn liggen met de MVO-doelstellingen van de organisatie. Hiervoor dient het management indicatoren vast te stellen, afgeleid van de MVO-doelstellingen, aan de hand waarvan kan worden gestuurd op het realiseren van de MVO-doelstellingen. Omdat MVO-doelstellingen vaak kwalitatief van aard zijn, is het tevens van belang dat het management gebruikt maakt van een PMS waarin naast financiële indicatoren ook ruimte is voor niet financiële indicatoren.
In de vierde stap worden beloningen gekoppeld aan de gerealiseerde doelstellingen. Zowel positieve beloningen als negatieve beloningen (straffen) kunnen deel uitmaken van een beloningssysteem, waarbij de beloning van zowel van financiële als van niet financiële aard kunnen zijn. De aard en inhoud van de beloning dient zodanig te zijn dat het medewerkers motiveert het door het management gewenste gedrag te vertonen. Prestatieafhankelijke
beloningen dienen daarom te voldoen aan onder andere de volgende criteria: ze moeten waarde en impact hebben, ze dienen begrijpelijk en duurzaam te zijn en tijdig te worden uitgekeerd (Merchant en Van der Stede, 2007).
4. RESULTATEN EMPIRISCH ONDERZOEK
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het empirisch onderzoek besproken. Eerst wordt de Rabobank Groep, de organisatie waar het onderzoek heeft plaatsgevonden, nader toegelicht. Dit om duidelijk te maken welke stappen uit het conceptueel model (figuur 2, p. 20) op welk niveau binnen de organisatie worden toegepast. Vervolgens wordt aan de hand van het conceptueel model antwoord gegeven op de vraag in welke mate MVO is geïntegreerd in het MCS van een drietal lokale Rabobanken.
4.1 De Rabobank Groep
De Rabobank Groep is een internationale financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag, actief op het gebied van bankieren, vermogensbeheer, leasing, verzekeren en vastgoed. De internationale focus is vooral gericht op de food- en agribusiness, in Nederland ligt de nadruk op brede financiële dienstverlening.
De Rabobank Groep bestaat uit 141 zelfstandige lokale Rabobanken enerzijds en anderzijds hun centrale organisatie Rabobank Nederland met een aantal gespecialiseerde
dochterondernemingen.
De lokale Rabobanken en hun klanten vormen het coöperatieve kernbedrijf van de Rabobank Groep. De klanten zijn onderverdeeld in een aantal segmenten: Zakelijk Relaties, Bedrijven Advies, Private Banking en Particulieren. Klanten kunnen lid worden van hun lokale Rabobank. De lokale Rabobanken op hun beurt zijn lid en aandeelhouder van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland, die hen bij hun lokale dienstverlening adviseert en ondersteunt. De lokale Rabobanken zijn zelfstandige banken en hebben, binnen de door Rabobank Nederland
vastgestelde kaders, een zekere mate van vrijheid in het kiezen van lokale ambities en doelstellingen.
Rabobank Nederland is de centrale organisatie en staat in dienst van de lokale Rabobanken en de groepsonderdelen. Rabobank Nederland bepaalt op strategisch niveau het (meerjaren)beleid en de doelstellingen en formuleert dat in het Strategisch Kader10. Daarnaast bepaalt Rabobank Nederland de wijze waarop klanten in de onderscheiden segmenten worden bediend en zorgt zij voor marktondersteuning ondermeer door de ontwikkeling van nieuwe producten. Rabobank
Nederland oefent namens De Nederlandsche Bank ook toezicht uit op de solvabiliteit, liquiditeit en administratieve organisatie van de lokale Rabobanken. Daarnaast voert Rabobank Nederland een aantal centrale staffuncties uit voor de lokale banken en de gehele Rabobank Groep.
Bij stap 1 en stap 2 van het conceptueel model kijken we op het niveau van Rabobank Nederland, omdat deze stappen betrekking hebben op het strategische niveau. Eerst wordt stil gestaan bij de betekenis van MVO voor Rabobank (stap 1). Daarna wordt gekeken welke doelstellingen Rabobank Nederland voor MVO heeft vastgesteld en welke rol de stakeholders van de bank daarin spelen (stap 2). Vervolgens komt het prestatiemeetsysteem dat door alle lokale Rabobanken wordt gehanteerd aan bod en wordt antwoord gegeven op de vraag of dit systeem geschikt is voor het sturen op niet financiële indicatoren. Omdat zowel de betekenis van MVO, de doelstellingen voor MVO als het te hanteren
4.2 Definitie van MVO (stap 1)
Rabobank Nederland hanteert de volgende omschrijving van MVO:
We willen met onze bedrijfsactiviteiten bijdragen aan het creëren van langetermijnwaarde voor mensen binnen en buiten de onderneming, voor milieu en voor de economie. We gaan ervan uit en streven ernaar, dat onze onderneming niet alleen goed is voor onszelf (profit), maar ook voor onze leefomgeving (planet) en onze medewerkers, klanten en de samenleving (people).11
In deze omschrijving van MVO is de triple bottom line van Elkington (1999) te herkennen. Zoals eerder vermeld maakt Elkington duidelijk dat MVO geen extra activiteit is naast de bestaande ondernemingsactiviteiten, maar dat het rekenschap geven van sociale, ecologische en bedrijfseconomische aspecten geïntegreerd dient te zijn in de kernactiviteiten van de
onderneming. Uit het Strategisch Kader 2009-2012 van Rabobank Nederland blijkt dat de organisatie een hoogwaardig MVO-beleid nastreeft en MVO dieper in de kernprocessen wil verankeren. Rabobank Nederland wil dat de integratie van MVO in de dienstverlening aan klanten centraal staat: zij moeten merken dat ze niet alleen voor een professionele, maar ook voor een maatschappelijke en duurzame bank hebben gekozen. Belangrijk is dan dat
commerciële medewerkers in staat zijn met klanten over MVO-aspecten van gedachten te wisselen. Ook uit externe publicaties blijkt dat de Rabobank Groep er naar streeft MVO te integreren in haar dienstverlening12.
Met haar omschrijving van MVO heeft Rabobank Nederland een kader vastgesteld voor het bepalen van doelstellingen voor MVO.
4.3 Bepalen van doelstellingen voor MVO (stap 2)
De MVO-doelstellingen worden op centraal niveau vastgesteld door Rabobank Nederland. Deze doelstellingen zijn mede bepaald op basis van gesprekken met stakeholders. Rabobank
Nederland onderscheidt de volgende groepen stakeholders: klanten, belangenorganisaties, maatschappelijke organisaties, overheden en de eigen medewerkers. Rabobank Nederland spreekt regelmatig met haar stakeholders over maatschappelijke trends en issues. Daarvoor hanteert Rabobank Nederland verschillende benaderingen, zoals:
stakeholderconsultatie met circa twintig diverse stakeholders uit het maatschappelijk middenveld, de politiek, de wetenschap en het bedrijfsleven;
actief deelnemen aan sectorbreed overleg, zoals de Round Table on Responsible Soy en de Round Table on Sustainable Palmoil, Better Cotton Initiative, Better Sugar Initiative en de Round Table on Sustainable Biofuels;
het organiseren van gesprekken met de belangrijkste stakeholders over een bepaald MVO-issue;
overleg voeren met de overheid en beleidsvoorstellen doen op maatschappelijke en sociaal-economische en financiële onderwerpen in het belang van de klanten en leden van de Rabobank13.
Rabobank Nederland heeft haar MVO-doelstellingen geformuleerd in vier kernthema‟s: 1. werken aan een veilige en duurzame voedselvoorziening;
2. bijdragen aan schone productiemethoden en vormen van duurzame energie; 3. bevorderen van economische participatie en toegang tot financiële diensten; 4. ondersteunen van lokale betrokkenheid.
Deze vier kernthema‟s zijn door Rabobank Nederland vertaald naar tien kern prestatie-indicatoren (KPI‟s), zie Tabel 2.
Tabel 2 MVO Kernthema’s en prestatie-indicatoren
KPI Omschrijving Voorbeelddoelstelling lokale bank
Kernthema 1. Werken aan een veilige en duurzame voedselvoorziening 1 Besluitvorming in 2009 door
Kredietbeleidscommissie Rabobank Groep over de Food & Agri
Sectorpolicies en monitoring op de uitvoering ervan vanaf 2010.
MVO is geïntegreerd in de
kredietverlening en wordt meegenomen in het klantgesprek, in het bijzonder bij de MVO-gevoelige sectoren en high-impact ketens.
2 Toepassing van deze sectorpolicies in het vermogensbeheer binnen de Groep vanaf 2010 en monitoring op de uitvoering ervan vanaf 2011.
In het PB-beleid is opgenomen dat MVO een standaard onderdeel is van het klantgesprek. De beleggings-specialist en accountmanager kent het verhaal achter verantwoord beleggen en kan dit vertellen aan de klant.
Kernthema 2. Bijdragen aan schone productiemethoden en duurzame energie 3 € mrd duurzame kredieten (conform
definitie in Maatschappelijk
van totale kredietverlening. 4 € duurzaam vermogensbeheer
(conform definitie in MJV 2008) en als % van totale vermogensbeheer.
% groei in producten, Triodos Bank, ASN Bank etc.
5 CO2-footprint in ton/fte. Onderschrijft de lokale bank de ambitie van Rabobank Groep om 20% CO2-reductie per FTE te realiseren in 2013? Welke maatregelen worden genomen om 5% CO2- reductie per FTE te realiseren in 2010?
Kernthema 3. Bevorderen van economische participatie en toegang tot financiële diensten
6 € mrd microfinancieringen in het buitenland (portfolio Rabo
Foundation en Rabo Development), tevens als % van het totaal aan financieringen in het buitenland.
Bijdrage aan Rabobank Foundation (conform besluit Centrale Kring Vergadering: 1%)
7 € mrd microfinancieringen voor starters in MKB en op de huizenmarkt, alsmede garantieregelingen voor
ondernemers in Nederland, tevens als % van het totaal aan
financieringen in het binnenland.
% groei in Stimuleringslening en Groei- & Innovatielening, leningen met staats-garantie (op grond van BBMKB), groeifaciliteit in samenwerking met SenterNovem, microkredieten en
starterskredieten voor mkb in Nederland etc.
Kernthema 4. Ondersteunen van lokale betrokkenheid 8 Aantal collega‟s dat is betrokken bij
en aantal uren dat is besteed aan medewerkersvrijwilligerswerk en aan de werkzaamheden in het kader van zowel de Rabobank Foundation als Rabobank Development
Aantal uren en aantal collega‟s besteedt aan maatschappelijke activiteit gesteund vanuit de Rabobank
9 € mln Coöperatief dividend en donaties door de gehele Groep
% netto winst dotatie Coöperatie Dividend (incl. bijdrage Rabobank Foundation)
Resultaatdoelstelling
10 Mondiale top-3 positie MVO Minimaal 28 punten in MVO-themarapportage, top 3 klassering typologie
Rabobank Nederland vraagt van lokale Rabobank de MVO-ambities zo te kiezen dat ze passen bij deze KPI‟s. Daarom is bij elke KPI een voorbeelddoelstelling voor de lokale bank
4.4 Meten van MVO-prestaties (stap 3)
Wil een organisatie meten in welke mate de doelstellingen worden gerealiseerd, dan dienen deze doelstellingen te zijn vertaald naar een prestatiemeetsysteem (PMS). Per onderzochte lokale Rabobank wordt hierna weergegeven of dit het geval is en in welke mate gestuurd wordt op MVO gerelateerde prestatie-indicatoren (§ 4.4.2). Eerst wordt stilgestaan bij het PMS dat de lokale Rabobank hiervoor hanteert, het Rabobank Sturingsmodel en wordt antwoord gegeven op de vraag of dit PMS geschikt is voor het sturen op niet financiële indicatoren zoals
MVO-gerelateerde indicatoren.
4.4.1 Rabobank Sturingsmodel
Het PMS dat bij de lokale Rabobank wordt gehanteerd is het Rabobank Sturingsmodel. Dit model is afgeleid van het INK14-model en bestaat uit drie resultaatgebieden (kompassen) en drie organisatiegebieden, zie figuur 3.
Figuur 3 Rabobank Sturingsmodel
Resultaatgebieden
Drie kompassen zijn het uitgangspunt van het Rabobank Sturingsmodel en geven zicht op de drie resultaatgebieden van de lokale Rabobank:
kompas Klantwaarde (hoofddoelstelling)
kompas Medewerkerwaarde (kritieke succesfactor) kompas Financiële Stabiliteit (randvoorwaarde)
Leiderschap Strategie Processen & Beleid Medewerkers Middelen Klantwaarde Medewerkers-waarde Financiële stabiliteit Organisatiegebieden Kompassen Leren en verbeteren Rand-voorwaarde Kritische succesfactor Doelstelling Leren / verbeteren
Organisatiegebieden
Omdat de kwaliteit van de organisatie een wezenlijke factor is bij het realiseren van de gewenste resultaten, zijn deze drie kompassen aangevuld met de vijf organisatiegebieden:
Leiderschap is sterk bepalend voor de inrichting en cultuur van de organisatie en de manier waarop met medewerkers en klanten wordt omgegaan.
Strategie & beleid: de manier waarop de organisatie haar missie en visie
implementeert via een heldere strategie die op alle belanghebbenden gericht is en die wordt vertaald in concreet beleid, plannen, begroting en processen.
Medewerkers: de manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert en waardeert om haar strategie en beleidsdoelstellingen te realiseren.
Middelen: de manier waarop vanuit strategie en beleid middelen worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt uit te voeren en zeker te stellen dat de middelen daadwerkelijk waarde toevoegen aan de kernactiviteiten van de organisatie.
Processen: de manier waarop de organisatie vanuit strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt, gericht op waardetoevoeging voor alle belanghebbenden.
Met het Rabobank Sturingsmodel maken de lokale Rabobanken gebruik van een
meerdimensionale PMS, waarin naast financiële indicatoren ook op niet financiële indicatoren kan worden gestuurd.
De doelwaarden van de organisatie- en resultaatgebieden worden jaarlijks door de lokale Rabobank bepaald aan de hand van een SWOT-analyse. Vervolgens worden voor de
komende drie jaar de speerpunten bepaald. Dit vormt de basis voor het Strategisch Plan. In het Strategisch Plan staan voor de lokale Rabobank de ambities, doelstellingen en strategie voor de komende één tot vier jaar omschreven. Het Strategisch Plan wordt vertaald naar de verschillende Jaarplannen van de diverse segmenten. Elk Jaarplan heeft globaal dezelfde structuur. Het begint met het formuleren van de ambitie, waarna een SWOT-analyse van de betreffende afdeling volgt en de speerpunten voor het komend jaar worden vermeld.
resultaatdoelstellingen en de individuele competentiedoelstellingen voor de medewerkers bepaald. Deze worden samen met de collectieve resultaatdoelstellingen per medewerker vastgelegd in een individueel Prestatiedocument. De mate waarin deze individuele resultaatdoelstellingen worden behaald, is bepalend voor de hoogte van de variabele beloning en de doorgroei in de vaste beloning. In Tabel 3 is het Rabobank Sturingsproces op hoofdlijnen schematisch weergegeven.
Tabel 3 Rabobank Sturingsproces
Fase
Rabobank Sturingsproces
Product
Oriëntatiefase Start proces Herrijken missie
Inventarisatie & analyse fase
Uitvoeren SWOT-analyse
SWOT-analyse Besluitvormingsfase Formuleren strategische koers
Bepalen doelwaarden van
organisatiegebieden en kompassen Bepalen speerpunten
Strategisch Plan Planningfase Doelen en speerpunten
doorvertalen naar segmenten, afdelingen en medewerkers
Jaarplan per afdeling Prestatiedocument Control fase Uitvoeren control
Control rapportage Ter illustratie zijn voorbeelden van een Strategisch Plan, een Jaarplan en een
4.4.2 Sturen op MVO-indicatoren
Het vertalen van doelstellingen op strategisch niveau naar operationeel niveau is niet voldoende voor het realiseren van deze doelstellingen. Daarvoor moet gestuurd worden op prestatie-indicatoren, die zijn afgeleid van de doelstellingen.
Per onderzochte lokale Rabobank wordt in deze paragraaf weergegeven in welke mate gestuurd wordt op MVO-gerelateerde prestatie-indicatoren. Dit gebeurt aan de hand van de analyse van het Strategisch Plan en de Jaarplannen van de drie onderzochte lokale
Rabobanken. De Strategische Plannen worden onderzocht op ambities en doelstellingen met betrekking tot MVO. In de analyse van de Jaarplannen wordt gekeken in welke mate
bankbrede doelstellingen voor MVO zijn doorvertaald naar afdelingsdoelstellingen en indicatoren waarop wordt gestuurd. De analyse van de Prestatiedocumenten komt in de volgende paragraaf aan bod.
Rabobank A - Strategisch Plan
Rabobank A heeft het Strategisch Plan bondig en puntsgewijs geformuleerd in het één pagina omvattend „Strategisch Plan 2011-2013‟. In dit document wordt summier aandacht besteed aan MVO. Allereerst wordt maatschappelijk verantwoord handelen als één van de drie kerncompetenties genoemd, naast klantfocus en samenwerken. Vanuit de SWOT-analyse komt het “toenemend belang van MVO” als kans naar voren. Daarnaast wordt duurzaamheid als één van de vier kernwaarden genoemd. Tot slot is MVO één van de zes thema‟s die als leidend voor de beleidskaders staan vermeld. In de door Rabobank A geformuleerde ambitie wordt niet gerefereerd aan MVO. De gehanteerde begrippen maatschappelijk verantwoord handelen, duurzaamheid en MVO worden niet nader omschreven of toegelicht. Voor concretisering, tijdsfasering en aandeel per segment wordt verwezen naar de Jaarplannen. Opvallend is dat bij de acht strategische doelwaarden 2011-2013 geen MVO-gerelateerd doel staat vermeld.
Rabobank A - Jaarplannen
De Jaarplannen voor 2011 bestaan bij Rabobank A uit vijf „Formuleplannen‟: vier voor de commerciële afdelingen Zakelijke Relaties, Bedrijven Advies, Private Banking en Particulieren en één voor de afdeling Bedrijfsmanagement. Alle vijf formuleplannen beginnen elk met dezelfde schematische weergave van het Strategisch Plan 2011-2013, waarbij MVO als ondersteunend thema wordt genoemd.
Groep goed bekend zou staan op het gebied van MVO. Daarnaast wordt MVO als kans gezien: meer aandacht vanuit de samenleving voor MVO zou de aantrekkingskracht van Rabobank A vergroten omdat Rabobank A als coöperatieve bank MVO hoog in het vaandel heeft staan. Echter, hoe deze kans kan worden verzilverd, wordt niet nader uitgewerkt. Voor 2011 zijn vier speerpunten benoemd:
- Meer doen bij bestaande klanten
- Optimale klanttevredenheid door differentiatie in klantbediening - Effectiviteit: alles is één keer goed
- Groei marktaandeel MKB
Bij de uitwerking van deze speerpunten wordt geen aandacht besteed aan MVO. Er worden vierentwintig indicatoren benoemd waarop (maandelijks) wordt gestuurd, maar daarvan is geen enkele te relateren aan één van de tien door Rabobank Nederland geformuleerde kern prestatie-indicatoren (KPI‟s).
In het Formuleplan Bedrijvenadvies 2011 komt MVO ook in de SWOT-analyse naar voren als een kans, zonder dat dit overigens nader wordt toegelicht of uitgewerkt. Er zijn voor 2011 drie speerpunten geformuleerd:
- Inrichten Team Bedrijven - Ontwikkeling medewerkers - Markt
In het Formuleplan Private Banking 2011 komt MVO alleen naar voren in de beschrijving van de wijze waarop de dienstverlening aan vermogende klanten dient plaats te vinden. Onder het label coöperatief wordt gesproken over het “samen met de klant werken aan een duurzame verbetering van welzijn en welvaart van de klant en zijn omgeving in binnen- en buitenland en van toekomstige generaties”. Ook wordt gesteld dat welgestelde consumenten behoefte hebben om iets terug te doen voor hun omgeving en dat ze van hun bank verwachten dat deze sociaal maatschappelijk handelt. Des te opvallender is het dat dit niet nader wordt geconcretiseerd. In de doelen voor 2011 en de daaraan verbonden indicatoren komt duurzaam vermogensbeheer of andere vormen van MVO niet aan bod.
Het Formuleplan Particulieren 2011 besteedt nagenoeg geen aandacht aan MVO. Alleen een deel van de geformuleerde ambitie – “Rabobank is een bank voor iedereen en dat blijft zo” kan gerelateerd worden aan het derde door Rabobank Nederland geformuleerde kernthema
Het Formuleplan Bedrijfsmanagement tenslotte, waarin van de drie subafdelingen Control, KredietRisicoManagement en Facilitaire Services de ambities en doelen staan vermeld, besteedt in het geheel geen aandacht aan MVO gerelateerde zaken. Dus ook de afdeling Facilitaire Services, verantwoordelijk voor de interne bedrijfsvoering van de bank, heeft geen MVO-doelstellingen zoals bijvoorbeeld CO2-reductie per FTE geformuleerd.
Rabobank B - Strategisch Plan
Rabobank B heeft haar visie, ambitie en strategie vastgelegd in het Beleidskader 2011. Al in de inleiding wordt vermeld dat mede door de coöperatieve organisatievorm van de bank MVO haar in het bloed zit. De bank wil iets doen voor de lokale gemeenschap, maar dan dienen de
financiële resultaten wel voldoende te zijn. De ambitie van de bank is weggeschreven in dertien succesformules, waarvan twee MVO-gerelateerd zijn: “Wij handelen duurzaam met het oog voor onze omgeving” en “Via onze ambassadeurs zijn wij lokaal dichtbij”.
In de SWOT-analyse staat MVO als kans benoemd, zonder dat dit nader wordt uitgewerkt. In haar strategische koers geeft de bank expliciet aan dat ze zich wil profileren als een bank die maatschappelijk verantwoord onderneemt: dit dient tot uiting te komen in de gesprekken die zij met de klant voert en in de dagelijkse manier van werken en bewegen. Alle gezamenlijke activiteiten zullen op een MVO verantwoorde wijze plaatsvinden. Rabobank B wil op deze wijze haar positie gebruiken om een duurzame samenleving te bevorderen. Uit het Strategisch Plan blijkt dat Rabobank B over een Adviseur Coöperatie beschikt die de directie ondersteunt en adviseert over de inrichting, uitwerking en uitvoering van de coöperatie en MVO beleid. Hij draagt de coöperatieve identiteit actief uit in relevante MVO-netwerken. Daarnaast heeft Rabobank B een Stimuleringsfonds en een Coöperatiefonds, waarmee zij initiatieven op het gebied van duurzaamheid wil ondersteunen. Verder worden medewerkers gestimuleerd en gefaciliteerd om aan vrijwilligersprojecten deel te nemen en wordt een deel van de winst gedoneerd aan Rabobank Foundation.
Aan het einde van het Beleidskader 2011 worden er vijf strategische thema‟s en bijbehorende speerpunten benoemd. Hierin wordt niet gesproken over of een verbinding gelegd met MVO.
Rabobank B - Jaarplannen
van de twee onderliggende afdelingen Financieel Advies en Particulieren en het Directoraatsplan Bedrijfsmanagement.
Het Directoraatsplan Bedrijven en Private Banking, een samenvatting van de Jaarplannen van de vijf onderliggende afdelingen, besteedt nagenoeg geen aandacht aan MVO. Alleen bij de
SWOT-analyse wordt geconcludeerd dat Rabobank B een duurzaam karakter heeft bij zowel klanten als medewerkers. In het voorwoord staat een kader vermeld met éénentwintig voor Rabobank B belangrijke steekwoorden; hierbij wordt niet gerefereerd aan duurzaam of
maatschappelijk betrokken handelen. Voor 2011 zijn drie strategische speerpunten vastgesteld: 1. balans in de driehoek commercie, efficiency en risicobeheersing (de CER-driehoek); 2. groei in klanten
3. juiste medewerker op de juiste plaats.
In de toelichting op deze speerpunten wordt niet stilgestaan bij MVO. Ook bij de uitwerking van de drie kompassen of resultaatgebieden waarop wordt gestuurd – klantwaarde,
medewerkerwaarde en financiële stabiliteit –komt MVO niet aan bod. De doelstellingen en prestatie-indicatoren zijn alle gericht op commerciële groei (meer rendabele klanten) of interne risicobeheersing.
In het afdelingsplan Private Banking komt MVO in het geheel niet aanbod. De focus ligt vooral op het in balans brengen van de CER-driehoek; in 2010 lag het zwaartepunt op risicobeheersing. Naast acquisitie wordt de nadruk gelegd op het verbeteren van de klantrentabiliteit; duurzaam vermogensbeheer of andere MVO-aspecten worden hierbij niet genoemd.
Het afdelingsplan MKB heeft de strategische speerpunten overgenomen van het Directoraat Bedrijven en Private Banking. Ook hier ligt de nadruk op het in balans brengen van de CER-driehoek. In tegenstelling tot het Directoraatsplan wordt bij de uitwerking van het kompas Klantwaarde wel aandacht geschonken aan MVO. De afdeling MKB wil haar bijdrage aan MVO leveren door te participeren in vrijwilligerprojecten, maar ook door dit onderwerp met haar relaties en klanten te bespreken. In de doelstellingen en prestatie-indicatoren is dit echter niet terug te zien. Wel wordt „MVO-activiteit‟ als activiteit in de activiteitenkalender benoemd. Dit wordt echter niet nader toegelicht.
commerciële groei of risicobeheersing. Tot slot staat ook in dit plan een niet nader omschreven MVO-activiteit in de activiteitenkalender vermeld.
Het afdelingsplan Verzekeringen besteedt alleen in het voorwoord aandacht aan MVO, middels dezelfde quote die ook in de twee hiervoor vermelde Jaarplannen staat: “MVO staat hoog bij ons in het vaandel en ook zullen wij daar dit jaar een bijdrage aan leveren. Dit doen we door te participeren in vrijwilligersprojecten, maar ook door dit onderwerp daar waar mogelijk met onze relaties en prospect te bespreken”. Bij de bespreking van de resultaatgebieden, doelstellingen en prestatie-indicatoren, komt MVO verder niet aan bod.
In het afdelingsplan Beleggingen komt MVO alleen in de SWOT-analyse naar voren als kans, zonder dat dit verder wordt uitwerkt. Het plan is gericht op groei, zowel in nieuwe klanten als bij de bestaande klanten (verdieping). Welke rol MVO hierin kan spelen, komt niet aan de orde. Het Jaarplan Retail is het overkoepelende plan van de afdelingen Particulieren, Financieel Advies en de Lokale Virtuele Bank. Het Jaarplan Retail noemt de maatschappelijke
betrokkenheid van de bank, welke tot uiting komt in lokaal herkenbare MVO-activiteiten, als één van de punten waarop Rabobank B zich kan onderscheiden van andere banken. Het wordt in de SWOT-analyse echter niet als sterkte of kans benoemd. Ook in de bespreking van de
resultaatgebieden en de uitwerking daarvan in achttien prestatie-indicatoren komt MVO niet aan bod. In de onderliggende Jaarplannen Particulieren, Financieel Advies en Lokale Virtuele Bank, zien we dit MVO-aspect niet terug. Deze drie Jaarplannen besteden in het geheel geen aandacht aan MVO. De focus bij de resultaatgebieden ligt met name op het behoud en verdieping in rendabele relaties (klantwaarde), het vertrouwen van medewerkers herwinnen
(medewerkerswaarde), het verbeteren van de commerciële productiviteit (financiële stabiliteit). Daarbij wordt de nadruk gelegd op het evenwicht tussen commercie, efficiency en risico. Het Directoraatsplan Bedrijfsmanagement, waarin de Jaarplannen van de onderliggende
afdelingen Kredietrisicomanagement, Control, Administratieve Services, Facilitaire Services en Implementatie- & Projectenbureau zijn geïntegreerd, besteedt nagenoeg geen aandacht aan MVO. Alleen in het voorwoord van het Jaarplan Facilitaire Services, de afdeling die zich richt op het ondersteunen van de andere afdelingen bij het realiseren van hun doelstellingen, wordt gemeld dat de service en middelen maatschappelijk verantwoord worden verleend en
Rabobank C - Strategisch Plan
In het Strategisch Plan 2010-2012 wil Rabobank C duidelijkheid geven over de te volgen richting en de gemaakte strategische keuzes. Rabobank C wil toonaangevend, dichtbij en betrokken zijn. Daarbij worden acht kernwaarden genoemd, zoals klantgerichtheid,
resultaatgerichtheid en ondernemendheid, waarvan Rabobank C het belangrijk vindt dat klanten de bank daarin herkennen. Hierbij staat geen kernwaarde vermeld die duidelijk verbonden is met MVO. In de SWOT-analyse wordt maatschappelijke en sociale aanwezigheid als sterkte
genoemd. Tegelijkertijd wordt vermeld dat de bank zich beter moet gaan profileren als
maatschappelijk- en sociaal betrokken en gedreven bank. Rabobank C wil dit met name doen in haar productvoering, bedrijfsvoering, organisatiestructuur en projecten. Vanuit de SWOT-analyse heeft Rabobank C strategische thema‟s geformuleerd, onderwerpen waaraan de bank de komende jaren extra aandacht wil geven. Voor 2011 zijn drie thema‟s leidend, waaronder MVO als onderdeel van het strategische thema „maatschappelijke binding‟. Rabobank C heeft haar strategische koers samengevat met de woorden: “een verrassend betere klantbediening”, wat met name tot uiting moet komen in het beter gebruik van Customer Relationship Management. Aan het einde van het Strategisch Plan 2010-2012 worden, verdeeld over de drie kompassen
klantwaarde, medewerkerwaarde en financiële stabiliteit, zeventien prestatie-indicatoren genoemd. Deze indicatoren zijn met name gericht op groei of behoud van marktaandeel en commercieel resultaat; geen van deze indicatoren is gerelateerd aan MVO.
Rabobank C - Jaarplannen
Rabobank C heeft zeven jaarplannen, elk bestaande uit één pagina. De jaarplannen hebben elk globaal de volgende opbouw: visie en missie, SWOT-analyse, speerpunten 2011 en een aantal prestatie-indicatoren met bijbehorende doelwaarden voor 2011. Eén jaarplan, die van de afdeling Kredietrisicomanagement, besteedt in het geheel geen aandacht aan MVO. De zes overige jaarplannen refereren wel aan MVO zij het kort. Vijf jaarplannen noemen
maatschappelijke binding als één van de speerpunten voor 2011. In twee van deze jaarplannen, van de Staf en van de afdeling Facilitaire Services, wordt dit speerpunt nader uitgewerkt. Het jaarplan van de Staf, bestaande uit Directiesecretariaat, HRM, Marketing, Communicatie en Coöperatie, verbindt hier acties aan zoals het verder uitbouwen van het coöperatieve
Het Jaarplan Zakelijke Relaties en Verzekeren 2011 tenslotte vermeldt MVO als een apart onderwerp, uitgesplitst naar vier onderdelen: zorg aan de klant, staatsgarantie,
stimuleringslening en coöperatie. Hierin is de zevende kern prestatie-indicator van Rabobank Nederland terug te zien (garantieregelingen voor ondernemers in Nederland). Echter, in geen van de jaarplannen staat een prestatie-indicator vermeld die MVO gerelateerd is.
Rabobank C wil zich, blijkens haar Strategisch Plan 2010-2012, beter gaan profileren als een maatschappelijk betrokken bank en dit moet dan met name blijken uit haar productvoering, bedrijfsvoering en organisatiestructuur. Opvallend is dat deze ambitie niet terugkomt in de Jaarplannen en dat daar geen concrete doelstellingen aan zijn gekoppeld.
4.5 Koppelen van beloningen aan MVO-doelstellingen (stap 4)
Aan de hand van een aantal Prestatiedocumenten van commerciële medewerkers bij de drie onderzochte lokale Rabobanken wordt in deze pagraaf weergegeven of er beloningen zijn gekoppeld aan het realiseren van de MVO-doelstellingen. Van vier verschillende commerciële functiegroepen – Adviseur Bedrijven, Adviseur Particulieren, Accountmanager Zakelijke Relaties en Accountmanager Private Banking – is het Prestatiedocument opgevraagd. Voor deze commerciële functiegroepen is gekozen omdat van commerciële medewerkers wordt verwacht dat zij in staat zijn met klanten over MVO-aspecten van gedachten te wisselen.
Rabobank A
Bij Rabobank A is in geen één van de vier ontvangen Prestatiedocumenten een
MVO-gerelateerde resultaatdoelstelling afgesproken. De focus ligt met name op het verbeteren van het commercieel resultaat (meer doen bij bestaande klanten, acquisitie) en het goed uitvoeren van Customer Relationship Management (adequate vastlegging in het CRM-systeem). Er wordt niet gesproken over duurzaam en maatschappelijk verantwoord handelen in het realiseren van deze doelstellingen, ook niet bij de individuele competentiedoelstellingen.
Rabobank B
In het Prestatiedocument van de functies Adviseur Bedrijven en Adviseur Particulieren, beide vallend onder het directoraat Retail, wordt geen aandacht geschonken aan MVO. De individuele resultatendoelstellingen staan met name in het teken van risicobeheersing, Customer
De functie Accountmanager Bedrijven valt onder de afdeling MKB (directoraat Bedrijven en Private Banking). Ondanks het feit dat het afdelingsplan aangeeft dat MVO bij de afdeling MKB hoog in het vaandel staat en ze dit onderwerp daar waar mogelijk met hun relaties willen
bespreken, komt dit niet terug in de Prestatiedocumenten. Bij de individuele resultatendoelstellingen ligt de focus op commercie en risicobeheersing, de
competentiedoelstellingen zijn vooral gericht op samenwerken, klantfocus en netwerken. Er worden geen afspraken gemaakt over resultaten en competenties die zijn gerelateerd aan maatschappelijk verantwoord handelen.
Van de functie Accountmanager Private Banking is geen Prestatiedocument ontvangen omdat die nog niet gereed was.
Rabobank C
Van Rabobank C is alleen van de functiegroepen Adviseur Particulieren en Accounmanager Zakelijke Relaties een Prestatiedocument ontvangen. De hierin genoemde
resultaatdoelstellingen zijn vooral gericht op toename van het commercieel resultaat. In beide Prestatiedocumenten worden geen MVO-gerelateerde doelstellingen benoemd. Ook bij de competenties wordt maatschappelijk verantwoord handelen niet genoemd. Het
