Strategisch Plan 2010-2011
Inhoudsopgave
1. Inleiding 2
2. Kernpunten Strategisch Plan 3
3. Missie en kernwaarden 4
4. Omgevingsanalyse en positiebepaling organisatie 5 4.1. Omgeving; kansen en bedreigingen 5 4.2. Positiebepaling; sterkten en zwakten 5 4.3. Strategie en strategische thema‟s 6
4.4. Strategische koers 7
5. Doelwaarden kompassen 8
5.1. Klantwaarde 8
5.2. Medewerkerwaarde 8
5.3. Financiële stabiliteit 8
5.4. Kwaliteit van de organisatie 8
1. Inleiding
Voor u ligt het Strategisch Plan 2010-2012 van Rabobank X. Dit Strategisch Plan geeft duidelijkheid over de te volgen richting en de gemaakte strategische keuzes.
De rode draad is dat we gaan voor groei. Daaraan zijn enkele randvoorwaarden gesteld. Ten eerste willen wij het in beheersmatig opzicht gewoon goed doen. Daarnaast is het essentieel dat de balans tussen commercie, efficiency en risico aanwezig is.
We willen het volgende bereiken:
1. Een brede en professionele dienstverlening zijn voor onze klanten in ons werkgebied. 2. Op veel manieren zichtbaar zijn in ons werkgebied.
3. Het actief en modern uit dragen van onze coöperatieve organisatievorm.
4. Continue bewust handelen vanuit de CER (commercie-efficiency-risico) driehoek.
Het Strategisch Plan is de start én jaarlijkse verbinding in de cyclus van Resultaatgericht Sturen. Het proces van Resultaatgericht Sturen staat in het teken van echte keuzes. We zullen ons daarbij baseren op wat wij uit de markt leren en wat de medewerkers vinden dat er gebeuren moet.
2. Kernpunten Strategisch Plan
Een aantal ontwikkelingen beïnvloedt onze keuzes.
concurrentieslag
kostenbelading
de onzekerheid die gepaard gaat met de wereldwijde economische crisis en een dalend vertrouwen in de financiële sector
virtualisering in de keten (vooral voor- en achterkant van het proces)
Voor 2010 tot en met 2012 zijn we gericht op het behouden van ons marktaandeel en het verhogen van de rentabiliteit.
Belangrijk onderdeel bij de visie Rabobank 2010 is het terugdringen van de kosten. Wij staan achter de uitgangspunten van visie Rabobank 2010. Wij willen een efficiënte en effectieve procesorganisatie.
Betrouwbaarheid is binnen de financiële sector niet meer vanzelfsprekend. Risico heeft weer een prijs. Het is nu nog belangrijker dat wij zaken in één keer goed doen. Het kort-cyclisch sturen kan bijdragen tot een verbetering van de procesorganisatie.
De technologische ontwikkeling gaat razendsnel. Op korte termijn zullen de virtuele
mogelijkheden sterk worden uitgebreid en zullen wij niet alleen bij moeten blijven, maar voorop moeten lopen, als wij toonaangevend willen zijn.
3 Missie en kernwaarden
Missie
Rabobank X wil marktleider zijn in al haar marktgebieden, door het onderhouden van duurzame relaties met al haar klanten. Onze dienstverlening gaat in één keer goed en de meerderheid van de klanten beveelt ons aan. De leden zijn samen met al onze medewerkers ambassadeur voor hún Rabobank. Samenwerken is hierbij essentieel.
Kernwaarden
Kernwaarden geven de belangrijkste waarden en normen voor ons gedrag en handelen weer. Wij vinden het belangrijk dat onze klanten ons herkennen in:
- toonaangevend - betrokken - dichtbij Visie
Klantverwachtingen zijn in de afgelopen jaren sterk veranderd. Wij denken dat deze verandering in volle vaart doorzet en anticiperen hierop. Klantbedieningsconcepten van gisteren en vandaag zijn morgen achterhaald. Klanten willen snel en professioneel geholpen worden. Om
onderscheidend te zijn ten opzichte van andere aanbieders van financiële diensten willen wij op korte termijn doorgroeien naar een verrassende klantbediening, ook wel klantbeleving genoemd. De klant wordt verrast door een actieve houding en de bank overtreft zijn verwachtingen.
Klanten krijgen een betrouwbaar, degelijk en integer advies. We doen de dingen in één keer goed en zetten net dat stapje extra om naast tevreden klanten en medewerkers ook goede resultaten te behalen. Goede resultaten stellen ons in staat om te investeren in nieuwe
ontwikkelingen en iets te doen voor de lokale gemeenschap. Op deze wijze blijven wij bijdragen aan een duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn.
Klantgerichtheid is klantbeleving, waarbij meer en meer virtuele directe kanalen worden ingezet voor actieve verkoop en service. De klant wordt via alle kanalen herkend en de bank is de multichannel klantregisseur. Er zal een verschuiving plaatsvinden van beperkte bediening vanuit meerdere kernen, naar full-service bediening minder kernen. Fysiek dichtbij willen wij de zichtbaarheid behouden, mentaal dichtbij willen wij betrokken en toonaangevend zijn.
Wij verwachten niet dat de hevige concurrentie in de financiële dienstverlening af zal nemen de komende jaren. Dit dwingt ons te kijken naar creatieve oplossingen om klantwaarde te kunnen leveren tegen een marktconform kostenniveau. De jaren 2011 en 2012 zullen in het teken staan van het benutten van een efficiënte marktbediening via virtuele kanalen. De grote uitdaging is ons marktleiderschap te behouden en uit te breiden tegen een lager kostenniveau.
4 Omgevingsanalyse en positiebepaling organisatie
4.1 Omgeving; kansen en bedreigingen
Kansen
- concurrentiebeweging - nieuw bedrijventerrein - ontwikkelingen in de regio - toenemend belang MVO
- nieuwe communicatiemogelijkheden Bedreigingen - vastgelopen woningmarkt - recessie - concurrentie - regionale arbeidsmarkt - afnemende klantloyaliteit
Over het algemeen kan worden gesteld worden dat de omgeving van Rabobank X dynamisch stabiel is. In de particulierenmarkt is een groot aanbod van nieuwbouwwoningen en te bouwen
huurwoningen, maar is er weinig doorstroming. In de sector bedrijven is er veel uitbouw van bedrijventerreinen. In de agrarische sector is ook hier het landelijke beeld van schaalvergroting van blijvende ondernemingen in volle gang, ten koste van wijkende ondernemingen.
4.2 Positiebepaling; sterkten en zwakten
Sterkten - coöperatieve identiteit - kennisniveau medewerkers - lokale ambassadeurs - merk Rabobank - potentie netwerken - kennis werkgebied Zwakten
- communicatie resultaten en successen - juiste aandacht voor juiste klant - verandervermogen medewerkers - focus te intern gericht
- reactief handelen
- inefficiënt gebruik processen
Zowel in de Particulieren- als in de Bedrijvenmarkt zijn we marktleider. De concurrentie is op beide markten hevig, waardoor marges onder druk staan Als extra kans in onze markten zien we een toename van het multichannel gebruik door klanten. Gezien onze sterke positie daarin menen we daar een voordeel te hebben. Om marktleider te blijven dient de verkoopkracht verstevigd te worden. We moeten ons beter gaan profileren als maatschappelijk- en sociaal betrokken en gedreven bank.
4.3 Strategie en strategische thema‟s
Onze strategie is om als zelfstandige lokale Rabobank, de positie van marktleider te behouden en waar mogelijk te versterken, waarbij de focus gericht is en blijft op het verstrekken van rendabele financiële diensten aan particulieren, bedrijven en instellingen.
Vanuit onze sterkten en rekenend met de kansen en bedreigingen komen we tot strategische thema‟s. Strategische thema‟s zijn onderwerpen waar we de komende jaren extra aandacht aan schenken. De thema‟s zijn ijkpunten op basis waarvan wij onze speerpunten en acties zullen prioriteren.
Voor 2011 zijn de volgende thema‟s leidend: - Klantgerichtheid
- Maatschappelijke binding - Professionele medewerkers
4.4 Strategische koers
Rabobank X wil langs de lijn van klant, medewerker en organisatie de ontwikkelingen waarvoor in 2010 een fundament is gelegd voortzetten in 2011. Kracht willen wij uitstralen in de markt, als een bank waar mensen centraal staan, die dingen mogelijk maken en die voortvarend aan de slag gaan om de bank in dit werkgebied een positie te geven, die toekomt aan een Rabobank.
Focus op de markt
Wij willen in de tweede helft van 2011 sterker in de markt staan, gericht op groei en rendement Wij willen de markt goed in beeld blijven hebben. Groei zal vooral moeten komen van klanten die met ons een betekenisvolle en langjarige relatie willen aangaan. Wij houden de vinger aan de pols in de verschillende onderdelen van ons werkgebied De acties van onze mensen worden ondersteund door een goed marketingbeleid, dat optimaal gebruik maakt van de mogelijkheden van ons klantensysteem.
Wij zijn en blijven zichtbaar in ons werkgebied. Wij dragen onze kernwaarden: toonaangevend, betrokken en dichtbij actief uit. Wij profileren ons als een bank die maatschappelijk verantwoord onderneemt. Dat komt tot uiting in de gesprekken die wij met onze klanten hebben en in onze dagelijkse manier van werken en bewegen. Onze klanten weten zich gekend en herkend door onze mensen. Wij zijn vooraanstaand in de netwerken in ons werkgebied en zijn aanwezig op de plekken en bij de gebeurtenissen in ons werkgebied waar “het” gebeurt. Wij gebruiken die positie ook om een duurzame samenleving te bevorderen, daarbij geven wij zelf het goede voorbeeld. Heel
concreet zullen alle gezamenlijke activiteiten op een MVO verantwoorde wijze plaatsvinden.
Focus op mensen
Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van de bank. Daar willen wij zorgvuldig mee omgaan. De focus van ons allemaal mag en moet op onze klanten gericht zijn. De wereld verandert en wordt ingewikkelder. Wij willen onze mensen in staat stellen te blijven voldoen aan de eisen van de wereld om ons heen. Wij willen blijven investeren in voldoende opleidingen om de kwaliteit van onze mensen verder te vergroten en wij willen hun vaardigheden verder aanscherpen. Coaching is essentieel.
5 Doelwaarden kompassen
In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste ambities vertaald in doelwaarden op de Kompassen en de kwaliteit van de organisatie. De prestatie-indicatoren worden benoemd en de doelwaarden voor de komende drie jaren bepaald. Wat de resultaatgebieden betreft, worden de indicatoren uit de Kompassen gebruikt.
Daar waar de indicatoren uit de Kompassen onvoldoende aansluiten bij de strategische koers van de bank, zijn de voor de bank specifieke prestatie-indicatoren toegevoegd.
5.1 Klantwaarde Prestatie-indicatoren 2009 2010 2011 2012 Marktpenetratie HID Marktpenetratie Particulieren Marktaandeel Agri Klanttevredenheid Ledenbetrokkenheid
Aantal betekenisvolle leden
5.2 Medewerkerwaarde Prestatie-indicatoren 2009 2010 2011 2012 % ziekteverzuim Medewerkerstevredenheid 5.3 Financiële stabiliteit Prestatie-indicatoren 2009 2010 2011 2012 Solvabiliteitsratio Bruto winst Commerciële productiviteit Fundingratio Bedrijfskosten Score risico totaal
5.4 Kwaliteit van de organisatie
Prestatie-indicatoren 2009 2010 2011 2012
CRM foto