Sturen op MVO-indicatoren

Het vertalen van doelstellingen op strategisch niveau naar operationeel niveau is niet voldoende voor het realiseren van deze doelstellingen. Daarvoor moet gestuurd worden op prestatie-indicatoren, die zijn afgeleid van de doelstellingen.

Per onderzochte lokale Rabobank wordt in deze paragraaf weergegeven in welke mate gestuurd wordt op MVO-gerelateerde prestatie-indicatoren. Dit gebeurt aan de hand van de analyse van het Strategisch Plan en de Jaarplannen van de drie onderzochte lokale

Rabobanken. De Strategische Plannen worden onderzocht op ambities en doelstellingen met betrekking tot MVO. In de analyse van de Jaarplannen wordt gekeken in welke mate

bankbrede doelstellingen voor MVO zijn doorvertaald naar afdelingsdoelstellingen en indicatoren waarop wordt gestuurd. De analyse van de Prestatiedocumenten komt in de volgende paragraaf aan bod.

Rabobank A - Strategisch Plan

Rabobank A heeft het Strategisch Plan bondig en puntsgewijs geformuleerd in het één pagina omvattend „Strategisch Plan 2011-2013‟. In dit document wordt summier aandacht besteed aan MVO. Allereerst wordt maatschappelijk verantwoord handelen als één van de drie kerncompetenties genoemd, naast klantfocus en samenwerken. Vanuit de SWOT-analyse komt het “toenemend belang van MVO” als kans naar voren. Daarnaast wordt duurzaamheid als één van de vier kernwaarden genoemd. Tot slot is MVO één van de zes thema‟s die als leidend voor de beleidskaders staan vermeld. In de door Rabobank A geformuleerde ambitie wordt niet gerefereerd aan MVO. De gehanteerde begrippen maatschappelijk verantwoord handelen, duurzaamheid en MVO worden niet nader omschreven of toegelicht. Voor concretisering, tijdsfasering en aandeel per segment wordt verwezen naar de Jaarplannen. Opvallend is dat bij de acht strategische doelwaarden 2011-2013 geen MVO-gerelateerd doel staat vermeld.

Rabobank A - Jaarplannen

De Jaarplannen voor 2011 bestaan bij Rabobank A uit vijf „Formuleplannen‟: vier voor de commerciële afdelingen Zakelijke Relaties, Bedrijven Advies, Private Banking en Particulieren en één voor de afdeling Bedrijfsmanagement. Alle vijf formuleplannen beginnen elk met dezelfde schematische weergave van het Strategisch Plan 2011-2013, waarbij MVO als ondersteunend thema wordt genoemd.

In het Formuleplan Zakelijke Relaties 2011 wordt daarnaast alleen in de SWOT-analyse aandacht geschonken aan MVO. Hierbij wordt MVO als sterkte benoemd, omdat de Rabobank

Groep goed bekend zou staan op het gebied van MVO. Daarnaast wordt MVO als kans gezien: meer aandacht vanuit de samenleving voor MVO zou de aantrekkingskracht van Rabobank A vergroten omdat Rabobank A als coöperatieve bank MVO hoog in het vaandel heeft staan. Echter, hoe deze kans kan worden verzilverd, wordt niet nader uitgewerkt. Voor 2011 zijn vier speerpunten benoemd:

- Meer doen bij bestaande klanten

- Optimale klanttevredenheid door differentiatie in klantbediening - Effectiviteit: alles is één keer goed

- Groei marktaandeel MKB

Bij de uitwerking van deze speerpunten wordt geen aandacht besteed aan MVO. Er worden vierentwintig indicatoren benoemd waarop (maandelijks) wordt gestuurd, maar daarvan is geen enkele te relateren aan één van de tien door Rabobank Nederland geformuleerde kern prestatie-indicatoren (KPI‟s).

In het Formuleplan Bedrijvenadvies 2011 komt MVO ook in de SWOT-analyse naar voren als een kans, zonder dat dit overigens nader wordt toegelicht of uitgewerkt. Er zijn voor 2011 drie speerpunten geformuleerd:

- Inrichten Team Bedrijven - Ontwikkeling medewerkers - Markt

In het Formuleplan Private Banking 2011 komt MVO alleen naar voren in de beschrijving van de wijze waarop de dienstverlening aan vermogende klanten dient plaats te vinden. Onder het label coöperatief wordt gesproken over het “samen met de klant werken aan een duurzame verbetering van welzijn en welvaart van de klant en zijn omgeving in binnen- en buitenland en van toekomstige generaties”. Ook wordt gesteld dat welgestelde consumenten behoefte hebben om iets terug te doen voor hun omgeving en dat ze van hun bank verwachten dat deze sociaal maatschappelijk handelt. Des te opvallender is het dat dit niet nader wordt geconcretiseerd. In de doelen voor 2011 en de daaraan verbonden indicatoren komt duurzaam vermogensbeheer of andere vormen van MVO niet aan bod.

Het Formuleplan Particulieren 2011 besteedt nagenoeg geen aandacht aan MVO. Alleen een deel van de geformuleerde ambitie – “Rabobank is een bank voor iedereen en dat blijft zo” kan gerelateerd worden aan het derde door Rabobank Nederland geformuleerde kernthema

„Bevorderen van economische participatie en toegang tot financiële diensten‟. Dit is echter niet doorvertaald naar de doelstellingen en bijbehorende indicatoren.

Het Formuleplan Bedrijfsmanagement tenslotte, waarin van de drie subafdelingen Control, KredietRisicoManagement en Facilitaire Services de ambities en doelen staan vermeld, besteedt in het geheel geen aandacht aan MVO gerelateerde zaken. Dus ook de afdeling Facilitaire Services, verantwoordelijk voor de interne bedrijfsvoering van de bank, heeft geen MVO-doelstellingen zoals bijvoorbeeld CO2-reductie per FTE geformuleerd.

Rabobank B - Strategisch Plan

Rabobank B heeft haar visie, ambitie en strategie vastgelegd in het Beleidskader 2011. Al in de inleiding wordt vermeld dat mede door de coöperatieve organisatievorm van de bank MVO haar in het bloed zit. De bank wil iets doen voor de lokale gemeenschap, maar dan dienen de

financiële resultaten wel voldoende te zijn. De ambitie van de bank is weggeschreven in dertien succesformules, waarvan twee MVO-gerelateerd zijn: “Wij handelen duurzaam met het oog voor onze omgeving” en “Via onze ambassadeurs zijn wij lokaal dichtbij”.

In de SWOT-analyse staat MVO als kans benoemd, zonder dat dit nader wordt uitgewerkt. In haar strategische koers geeft de bank expliciet aan dat ze zich wil profileren als een bank die maatschappelijk verantwoord onderneemt: dit dient tot uiting te komen in de gesprekken die zij met de klant voert en in de dagelijkse manier van werken en bewegen. Alle gezamenlijke activiteiten zullen op een MVO verantwoorde wijze plaatsvinden. Rabobank B wil op deze wijze haar positie gebruiken om een duurzame samenleving te bevorderen. Uit het Strategisch Plan blijkt dat Rabobank B over een Adviseur Coöperatie beschikt die de directie ondersteunt en adviseert over de inrichting, uitwerking en uitvoering van de coöperatie en MVO beleid. Hij draagt de coöperatieve identiteit actief uit in relevante MVO-netwerken. Daarnaast heeft Rabobank B een Stimuleringsfonds en een Coöperatiefonds, waarmee zij initiatieven op het gebied van duurzaamheid wil ondersteunen. Verder worden medewerkers gestimuleerd en gefaciliteerd om aan vrijwilligersprojecten deel te nemen en wordt een deel van de winst gedoneerd aan Rabobank Foundation.

Aan het einde van het Beleidskader 2011 worden er vijf strategische thema‟s en bijbehorende speerpunten benoemd. Hierin wordt niet gesproken over of een verbinding gelegd met MVO.

Rabobank B - Jaarplannen

Van Rabobank B zijn tien Jaarplannen onderzocht: het Directoraatsplan Bedrijven en Private Banking 2011 met de afdelingsplannen van de vijf onderliggende afdelingen Private Banking, MKB, Groot Bedrijf, Verzekeren en Beleggen, het Jaarplan Retail 2011 met de afdelingsplannen

van de twee onderliggende afdelingen Financieel Advies en Particulieren en het Directoraatsplan Bedrijfsmanagement.

Het Directoraatsplan Bedrijven en Private Banking, een samenvatting van de Jaarplannen van de vijf onderliggende afdelingen, besteedt nagenoeg geen aandacht aan MVO. Alleen bij de

SWOT-analyse wordt geconcludeerd dat Rabobank B een duurzaam karakter heeft bij zowel klanten als medewerkers. In het voorwoord staat een kader vermeld met éénentwintig voor Rabobank B belangrijke steekwoorden; hierbij wordt niet gerefereerd aan duurzaam of

maatschappelijk betrokken handelen. Voor 2011 zijn drie strategische speerpunten vastgesteld: 1. balans in de driehoek commercie, efficiency en risicobeheersing (de CER-driehoek); 2. groei in klanten

3. juiste medewerker op de juiste plaats.

In de toelichting op deze speerpunten wordt niet stilgestaan bij MVO. Ook bij de uitwerking van de drie kompassen of resultaatgebieden waarop wordt gestuurd – klantwaarde,

medewerkerwaarde en financiële stabiliteit –komt MVO niet aan bod. De doelstellingen en prestatie-indicatoren zijn alle gericht op commerciële groei (meer rendabele klanten) of interne risicobeheersing.

In het afdelingsplan Private Banking komt MVO in het geheel niet aanbod. De focus ligt vooral op het in balans brengen van de CER-driehoek; in 2010 lag het zwaartepunt op risicobeheersing. Naast acquisitie wordt de nadruk gelegd op het verbeteren van de klantrentabiliteit; duurzaam vermogensbeheer of andere MVO-aspecten worden hierbij niet genoemd.

Het afdelingsplan MKB heeft de strategische speerpunten overgenomen van het Directoraat Bedrijven en Private Banking. Ook hier ligt de nadruk op het in balans brengen van de CER-driehoek. In tegenstelling tot het Directoraatsplan wordt bij de uitwerking van het kompas Klantwaarde wel aandacht geschonken aan MVO. De afdeling MKB wil haar bijdrage aan MVO leveren door te participeren in vrijwilligerprojecten, maar ook door dit onderwerp met haar relaties en klanten te bespreken. In de doelstellingen en prestatie-indicatoren is dit echter niet terug te zien. Wel wordt „MVO-activiteit‟ als activiteit in de activiteitenkalender benoemd. Dit wordt echter niet nader toegelicht.

Het afdelingsplan Groot Bedrijf komt in grote lijnen overeen met die van de afdeling MKB. Evenals bij het afdelingsplan MKB komt MVO aan bod bij de kompas klantwaarde met als extra toevoeging dat bij obligo‟s van meer dan één miljoen euro MVO uitdrukkelijk met relaties wordt besproken. De doelstellingen en prestatie-indicatoren zijn echter volledig gericht op

commerciële groei of risicobeheersing. Tot slot staat ook in dit plan een niet nader omschreven MVO-activiteit in de activiteitenkalender vermeld.

Het afdelingsplan Verzekeringen besteedt alleen in het voorwoord aandacht aan MVO, middels dezelfde quote die ook in de twee hiervoor vermelde Jaarplannen staat: “MVO staat hoog bij ons in het vaandel en ook zullen wij daar dit jaar een bijdrage aan leveren. Dit doen we door te participeren in vrijwilligersprojecten, maar ook door dit onderwerp daar waar mogelijk met onze relaties en prospect te bespreken”. Bij de bespreking van de resultaatgebieden, doelstellingen en prestatie-indicatoren, komt MVO verder niet aan bod.

In het afdelingsplan Beleggingen komt MVO alleen in de SWOT-analyse naar voren als kans, zonder dat dit verder wordt uitwerkt. Het plan is gericht op groei, zowel in nieuwe klanten als bij de bestaande klanten (verdieping). Welke rol MVO hierin kan spelen, komt niet aan de orde. Het Jaarplan Retail is het overkoepelende plan van de afdelingen Particulieren, Financieel Advies en de Lokale Virtuele Bank. Het Jaarplan Retail noemt de maatschappelijke

betrokkenheid van de bank, welke tot uiting komt in lokaal herkenbare MVO-activiteiten, als één van de punten waarop Rabobank B zich kan onderscheiden van andere banken. Het wordt in de SWOT-analyse echter niet als sterkte of kans benoemd. Ook in de bespreking van de

resultaatgebieden en de uitwerking daarvan in achttien prestatie-indicatoren komt MVO niet aan bod. In de onderliggende Jaarplannen Particulieren, Financieel Advies en Lokale Virtuele Bank, zien we dit MVO-aspect niet terug. Deze drie Jaarplannen besteden in het geheel geen aandacht aan MVO. De focus bij de resultaatgebieden ligt met name op het behoud en verdieping in rendabele relaties (klantwaarde), het vertrouwen van medewerkers herwinnen

(medewerkerswaarde), het verbeteren van de commerciële productiviteit (financiële stabiliteit). Daarbij wordt de nadruk gelegd op het evenwicht tussen commercie, efficiency en risico. Het Directoraatsplan Bedrijfsmanagement, waarin de Jaarplannen van de onderliggende

afdelingen Kredietrisicomanagement, Control, Administratieve Services, Facilitaire Services en Implementatie- & Projectenbureau zijn geïntegreerd, besteedt nagenoeg geen aandacht aan MVO. Alleen in het voorwoord van het Jaarplan Facilitaire Services, de afdeling die zich richt op het ondersteunen van de andere afdelingen bij het realiseren van hun doelstellingen, wordt gemeld dat de service en middelen maatschappelijk verantwoord worden verleend en

beschikbaar gesteld. Daarnaast staat MVO als kans vermeld in de SWOT-analyse van de afdeling Administratieve Services. Voor het overige is MVO in dit directoraatsplan geen item.

Rabobank C - Strategisch Plan

In het Strategisch Plan 2010-2012 wil Rabobank C duidelijkheid geven over de te volgen richting en de gemaakte strategische keuzes. Rabobank C wil toonaangevend, dichtbij en betrokken zijn. Daarbij worden acht kernwaarden genoemd, zoals klantgerichtheid,

resultaatgerichtheid en ondernemendheid, waarvan Rabobank C het belangrijk vindt dat klanten de bank daarin herkennen. Hierbij staat geen kernwaarde vermeld die duidelijk verbonden is met MVO. In de SWOT-analyse wordt maatschappelijke en sociale aanwezigheid als sterkte

genoemd. Tegelijkertijd wordt vermeld dat de bank zich beter moet gaan profileren als

maatschappelijk- en sociaal betrokken en gedreven bank. Rabobank C wil dit met name doen in haar productvoering, bedrijfsvoering, organisatiestructuur en projecten. Vanuit de SWOT-analyse heeft Rabobank C strategische thema‟s geformuleerd, onderwerpen waaraan de bank de komende jaren extra aandacht wil geven. Voor 2011 zijn drie thema‟s leidend, waaronder MVO als onderdeel van het strategische thema „maatschappelijke binding‟. Rabobank C heeft haar strategische koers samengevat met de woorden: “een verrassend betere klantbediening”, wat met name tot uiting moet komen in het beter gebruik van Customer Relationship Management. Aan het einde van het Strategisch Plan 2010-2012 worden, verdeeld over de drie kompassen

klantwaarde, medewerkerwaarde en financiële stabiliteit, zeventien prestatie-indicatoren genoemd. Deze indicatoren zijn met name gericht op groei of behoud van marktaandeel en commercieel resultaat; geen van deze indicatoren is gerelateerd aan MVO.

Rabobank C - Jaarplannen

Rabobank C heeft zeven jaarplannen, elk bestaande uit één pagina. De jaarplannen hebben elk globaal de volgende opbouw: visie en missie, SWOT-analyse, speerpunten 2011 en een aantal prestatie-indicatoren met bijbehorende doelwaarden voor 2011. Eén jaarplan, die van de afdeling Kredietrisicomanagement, besteedt in het geheel geen aandacht aan MVO. De zes overige jaarplannen refereren wel aan MVO zij het kort. Vijf jaarplannen noemen

maatschappelijke binding als één van de speerpunten voor 2011. In twee van deze jaarplannen, van de Staf en van de afdeling Facilitaire Services, wordt dit speerpunt nader uitgewerkt. Het jaarplan van de Staf, bestaande uit Directiesecretariaat, HRM, Marketing, Communicatie en Coöperatie, verbindt hier acties aan zoals het verder uitbouwen van het coöperatieve

gedachtegoed en het proactief inzetten van het coöperatief dividend (investeringen door de bank in de economische, sociale en culturele omgeving). En het jaarplan van de afdeling Facilitaire Services verbindt hier een “bankbreed georganiseerde activiteit vanuit een coöperatieve

Het Jaarplan Zakelijke Relaties en Verzekeren 2011 tenslotte vermeldt MVO als een apart onderwerp, uitgesplitst naar vier onderdelen: zorg aan de klant, staatsgarantie,

stimuleringslening en coöperatie. Hierin is de zevende kern prestatie-indicator van Rabobank Nederland terug te zien (garantieregelingen voor ondernemers in Nederland). Echter, in geen van de jaarplannen staat een prestatie-indicator vermeld die MVO gerelateerd is.

Rabobank C wil zich, blijkens haar Strategisch Plan 2010-2012, beter gaan profileren als een maatschappelijk betrokken bank en dit moet dan met name blijken uit haar productvoering, bedrijfsvoering en organisatiestructuur. Opvallend is dat deze ambitie niet terugkomt in de Jaarplannen en dat daar geen concrete doelstellingen aan zijn gekoppeld.