Literatuur

Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in de stappen die doorlopen moeten worden voor de integratie van MVO in de interne processen van een organisatie. Welke stappen zijn van belang om MVO integraal deel uit te laten maken van het MCS van een organisatie? Voor de beantwoording van deze vraag is op basis van de literatuurstudie een conceptueel model opgesteld (figuur 2, p. 20). Aan de hand van dit model is door middel van een casestudie onderzocht hoe de integratie van MVO in de praktijk plaatsvindt. In dit hoofdstuk worden de resultaten van de literatuurstudie en van de casestudie met elkaar verbonden, zodat een aantal conclusies kan worden getrokken.

Op basis van de literatuurstudie kan worden geconcludeerd dat de integratie het beste kan worden uitgevoerd door een aantal stappen te doorlopen. Het vertrekpunt in de literatuurstudie was het model van Durden (2008). Hij heeft een raamwerk ontwikkeld dat voorziet in de integratie van MVO-doelen in een MCS (figuur 1, p. 18). In het raamwerk gaat Durden echter niet in op het vaststellen van een definitie van MVO. Verder ontbreken in het raamwerk twee componenten van een MCS, namelijk het bewaken van de prestaties door middel van

prestatiemetingen en het motiveren van medewerkers door middel van beloningen. Ook maakt het raamwerk van Durden (2008) niet duidelijk dat de verschillende fasen successievelijk dienen plaats te vinden. Daarom is het raamwerk van Durden aangepast, waarbij het onderdeel formele metingen van MVO nader is uitgewerkt. Dit leidt tot een integratiemodel, dat vier stappen laat zien welke doorlopen moeten worden voor integratie van MVO in het MCS van de organisatie (zie conceptueel model, figuur 2, p. 20). In de eerste stap

dient een organisatie de keuze te maken om MVO integraal onderdeel te laten zijn van de bedrijfsactiviteiten en deze keuze tot uiting te laten komen in haar definitie van MVO. In stap 2 worden de doelstellingen voor MVO bepaald. Deze doelstellingen dienen in dialoog met de relevante stakeholders te worden vastgesteld en in lijn te liggen met de vastgestelde definitie van MVO. Het meten in hoeverre de prestaties in lijn liggen met de MVO-doelstellingen is de derde stap. Hiervoor dienen er indicatoren te zijn vastgesteld aan de hand waarvan kan worden

gestuurd op het realiseren van MVO-doelen. Tevens dient het PMS van de organisatie geschikt te zijn voor het sturen op niet financiële indicatoren, omdat MVO-indicatoren vaak van niet

financiële aard zijn. In stap 4 tenslotte worden aan de gerealiseerde doelstellingen beloningen gekoppeld.

De theoretische bijdrage van het onderzoek bestaat uit het integratiemodel, dat vier stappen laat zien welke doorlopen moeten worden voor integratie van MVO in het MCS van de organisatie (zie conceptueel model, figuur 2, p. 20).

5.2 Casestudie

Na de literatuurstudie is door middel van een casestudie onderzocht hoe de integratie van MVO in de prakrijk plaats vindt. Het conceptueel model (figuur 2, p. 20) diende hierbij als leidraad. De stappen 1 en 2 spelen zich af op strategisch niveau. Omdat de bedrijfsstrategie voor de Rabobank Groep centraal wordt vastgesteld door Rabobank Nederland, zijn deze stappen nader onderzocht op centraal niveau (Rabobank Nederland). De stappen 3 en 4 vinden plaats op operationeel niveau, daarom zijn deze stappen op lokaal niveau (lokale Rabobanken) nader onderzocht.

Rabobank Nederland heeft haar visie op MVO geformuleerd conform de definitie van Elkington (1999). Mede in overleg met stakeholders heeft Rabobank Nederland voor MVO vier

hoofddoelstellingen vastgesteld. Deze hoofddoelstellingen, aangeduid als kernthema‟s, zijn breed geformuleerd:

1. werken aan een veilige en duurzame voedselvoorziening; 2. bijdragen aan schone productiemethoden en duurzame energie;

3. bevorderen van economische participatie en toegang tot financiële diensten; 4. ondersteunen van lokale betrokkenheid.

Aan deze doelstellingen zijn tien kern prestatie-indicatoren (KPI‟s) gekoppeld. Een voorbeeld hiervan is „toepassing van sectorpolicies in het vermogensbeheer‟, deze KPI is gekoppeld aan de eerste doelstelling (zie tabel 2, p. 25). Lokale banken wordt gevraagd hun MVO-doelstellingen zo te kiezen dat ze passen bij deze KPI‟s, bijvoorbeeld „In het PB-beleid15

is opgenomen dat MVO een standaard onderdeel is van het klantgesprek‟. Opmerkelijk is dat lokale banken daar moeite mee hebben; het blijkt dat de centrale doelstellingen voor MVO slechts in geringe mate door de lokale banken worden vertaald naar lokale doelstellingen voor MVO.

Alle banken besteden in hun Strategisch Plan wel aandacht aan MVO, al is de mate waarin dat gebeurt verschillend. In het Strategisch Plan van Rabobank B staat de ambitie om MVO te integreren in de dagelijkse dienstverlening aan klanten. Ook staan in dit plan twee aan MVO gerelateerde KPI‟s vermeld (namelijk de bijdrage aan Rabobank Foundation en het aantal uren dat medewerkers besteden aan maatschappelijke activiteiten gesteund vanuit de Rabobank). Slechts twee van de vier hoofddoelstellingen worden bij Rabobank B doorvertaald. De overige centrale doelstellingen worden niet doorvertaald naar lokale doelstellingen. De andere twee Rabobanken benoemen in het Strategisch Plan MVO alleen als een voor de bank belangrijk en onderscheidend onderwerp en typeren MVO als kans, zonder dit nader uit te werken. Bij deze Rabobanken wordt geen van de vier hoofddoelstellingen vertaald naar lokale doelstellingen voor MVO.

In de Jaarplannen wordt weinig tot geen aandacht besteed aan MVO. Zo is de doelstelling van Rabobank B om MVO te integreren in de dienstverlening niet terug te lezen in de Jaarplannen. Het sturen is primair resultaatgericht met aantallen en marktaandelen. Daarnaast wordt in de plannen veel nadruk gelegd op het evenwicht tussen commercie, efficiency en risico. De in de Jaarplannen genoemde doelstellingen zijn niet te herleiden naar de door Rabobank Nederland geformuleerde KPI‟s op het gebied van MVO. Ook zijn er geen indicatoren vastgesteld aan de hand waarvan kan worden gestuurd op het realiseren van MVO-doelen. Overigens is het PMS dat door de lokale Rabobanken wordt gehanteerd wel geschikt voor het sturen op niet financiële indicatoren.

In onderzochte Prestatiedocumenten wordt in het geheel geen aandacht besteed aan MVO. De medewerkers worden niet gestuurd op de competentie maatschappelijk verantwoord handelen.

Geconcludeerd kan worden dat er knelpunten zijn bij de vertaling van centrale doelstellingen voor MVO naar lokale doelstellingen voor MVO. Hieraan kunnen verschillende oorzaken ten grondslag liggen. Wellicht is de overgang van stap 2 naar stap 3 te groot en is een tussenstap nodig. Er is vanuit gegaan dat de afstanden tussen de stappen in het conceptueel model (figuur 2, p. 20) gelijk zijn, maar misschien is de ene stap moeilijker te realiseren dan de andere. Een andere oorzaak kan zijn dat de hoofddoelstellingen topdown worden bepaald, waardoor er bij de lokale banken weinig draagvlak is. Beperkte rationaliteit (bounded rationality) bij managers kan ook een oorzaak zijn. Managers hebben niet de tijd nog de capaciteit om alle informatie te verwerken (Simons, 1990). Zij moeten dus keuzes maken en kunnen andere prioriteiten stellen.

Tevens kan worden vastgesteld dat de ene bank beter in staat is centrale doelstellingen door te vertalen naar lokale doelstellingen voor MVO dan de andere bank. Rabobank B heeft in haar Strategisch Plan twee KPI´s opgenomen die ontleend zijn aan twee centrale

MVO-doelstellingen, terwijl de andere twee Rabobanken geen enkele centrale doelstelling hebben doorvertaald. Een mogelijke oorzaak hiervoor kan zijn dat Rabobank B meer aandacht besteedt aan MVO. Zo heeft Rabobank B als enige van de drie lokale Rabobanken een Adviseur

Coöperatie in dienst die de directie ondersteunt en adviseert over de inrichting, uitwerking en uitvoering van de coöperatie en MVO beleid.

De praktische bijdrage van dit onderzoek is dat het doorvertalen van centrale doelstellingen op het gebied van MVO naar lokale doelstelling meer aandacht vraagt van het management van de betrokken banken dan nu het geval is.