voor deze functie?
Masterthesis
Jacqueline Pitstra
Borgen van financiële zorgen
Waar moet de treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care aan voldoen volgens strategic constituencies na afschaffing van het bouwregime en invoering van de integrale tarieven, en waar liggen verbeterpunten
voor deze functie?
Onderwijsinstelling: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Opleiding: Accountancy & Controlling, afstudeerrichting Accountancy Auteur: J.R. Pitstra
Studentnummer: 1480243 Plaats: Groningen
1e Begeleider: drs. P.C.G. Molenaar 2e Begeleider: dr. B. Crom
Afstudeerbedrijf: Ernst & Young Begeleider: J.E. van Hoorn RA Plaats: Groningen
Datum: 06-09-2010
Voorwoord
Het schrijven van deze masterthesis begon met het lezen van de handleiding afstudeerwerkstuk (Rijksuniversiteit Groningen, februari 2006). De toenmalige opleidingsdirecteur en afstudeercoördinator wensen de afstuderende student daarin succes bij het schrijven. Daarnaast spraken zij de hoop uit dat de afstuderende student bij het bereiken van de eindstreep van de Master Accountancy het standpunt kon onderschrijven dat dit het leukste onderdeel van de opleiding is. In eerste instantie reageerde ik daar naïef op. Dat deze masterthesis de gelegenheid was om aan te tonen dat ik zelfstandig onderzoek kon doen en klaar was om als hoogopgeleide professional aan de slag te gaan, vormde geen discussiepunt. Maar het leukste onderdeel van mijn opleiding? Ik had toen niet gedacht dat ik daarop zou terugkomen in dit voorwoord.
Begin 2010 ging ik van start met het schrijven van de startnotitie op kantoor Ernst & Young in Groningen. Na mijn eerste gesprek met mevrouw J.E. van Hoorn RA, besloot ik mijn onderzoek te richten op de treasuryfunctie in de Care sector. Na ingrijpende veranderingen op het gebied van wet- en regelgeving in de Cure sector staat de Care sector nu ook op het punt van veranderingen. Dit zal zorgen oproepen over de financiële situatie. De treasuryfunctie bij deze zorginstellingen zal dit moeten borgen. Daarom is het van belang om de eisen van de interne en externe strategische partijen in kaart te brengen en zodoende mogelijke verbeterpunten aan te reiken voor de treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care.
Na het inleveren van mijn startnotitie bij de afstudeercoördinator, kreeg ik het bericht dat de heer drs. P.C.G. Molenaar bereidt was mij te begeleiden bij het onderzoek. Gedurende mijn studielooptijd had ik geen college van hem gehad. Het eerste gesprek verliep echter zeer gemoedelijk. Het uitgebreide gesprek leidde naar de definitieve start van dit onderzoek, dat na dit voorwoord begint.
Voordat u verder gaat met lezen wil ik mijn dank uitspreken voor de begeleiding die ik gehad heb van de heer drs. P.C.G. Molenaar en mevrouw J.E. van Hoorn RA. Ik wil de heer drs. P.C.G. Molenaar met name bedanken voor zijn oprechte interesse in het onderzoeksonderwerp, zijn tijd en voorbereiding van de gesprekken en de wetenschappelijke handreikingen die hij mij gaf om dit onderzoek tot dit eindresultaat te kunnen maken. Daarnaast wil ik mevrouw J.E. van Hoorn RA bedanken voor haar beschikbaarheid om mij te begeleiden, de praktijkervaringen die zij mij heeft meegegeven en de contacten die ik mede dankzij haar heb opgedaan.
Ook wil ik de deelnemers aan de interviews via deze weg bedanken. Dit onderzoek had ik niet kunnen afronden zonder hen verkregen inzichten.
Tot slot wil ik mijn familie, vriend, vriend(inn)en, studiegenoten en mede scriptanten bedanken voor hun interesse en steun gedurende mijn afstudeerperiode. Ik kijk terug op een leerzame studententijd waarvan de afstudeerperiode met recht het leukste onderdeel vormt van de opleiding.
Veel plezier gewenst bij het lezen van deze masterthesis. Jacqueline Pitstra
Inhoudsopgave
Voorwoord 3 Inhoudsopgave 4 1 Inleiding 7 1.1 Introductie 7 1.2 Probleemstelling 9 1.3 Relevantie 10 1.4 Structuur 112 Relevante ontwikkelingen in de wet- en regelgeving voor zorginstelling in de
Care sector 12
2.1 Introductie in het Nederlandse zorgverzekeringsstelsel 12
2.2 De Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten in ontwikkeling 12
2.2.1 Inleiding in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten 12
2.2.2 Mijlpaal in de geschiedenis van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten 13
2.2.3 Een indicatie stellen in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten 13
2.2.4 Van indicatie naar toelating in een zorgzwaartepakket 13
2.2.5 Mijlpalen in ontwikkeling in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten 14
2.3 De Wet Toelating Zorginstellingen in ontwikkeling 15
2.3.1 Inleiding in de Wet Toelating Zorginstellingen 15
2.3.2 Bewerkstelligen afschaffen bouwregime 15
2.3.3 Bewerkstelligen integrale tarieven, inclusief kapitaallasten 15
2.4 De risico’s van integrale tarieven voor zorginstellingen in de Care 16
2.5 Samenvatting 17
3 Literatuur 18
3.1 Inleiding 18
3.2 De taken en verantwoordelijkheden van de treasuryfunctie 18
3.2.1 Financieel-economische functies binnen organisaties 18
3.2.2 Toenemende aandacht voor treasurytaken 19
3.2.3 Doel van de treasuryfunctie 19
3.2.4 Verantwoordelijkheden van de treasuryfunctie 20
3.2.5 Taken van de treasuryfunctie 20
3.2.6 Risicobeheersing, een taak apart 21
3.2.7 Treasury in de praktijk 22
3.3 De treasuryfunctie binnen de organisatiestructuur 23
3.3.1 Beslissingen aangaande de plaats van de treasuryfunctie in de organisatie 23
3.3.2 Aanspreekpunt voor de treasuryfunctie in of onder het topmanagement? 23
3.3.3 Treasury-activiteiten centraliseren of decentraal uitvoeren? 24
3.3.4 Treasuryfunctie alleen operationeel of ook beleidondersteunend? 24
3.3.5 Welke mate van specialisatie op treasury gebied is gewenst? 25
3.3.6 Treasury-activiteiten intern of extern uitvoeren? 25
3.4.1 Wat zijn de strategic constituencies van zorginstellingen in de Care? 25 3.4.2 Wat zijn de strategic constituencies die belang hebben bij de ontwikkeling van de
treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care? 26
3.4.3 Welke eisen stellen de strategic constituencies aan de treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care na afschaffing van het bouwregime en bij invoering
van de integrale tarieven? 27
3.5 Keuzes onderzoek 28
3.5.1 Uitgangspunten interview 28
3.5.2 Keuzes strategische partijen 28
3.6 Conceptueel model 29
3.6.1 Het model weergegeven 29
3.6.2 De onderlinge relatie beschreven van het model 30
3.6.3 Het model uiteengezet in de interviews 30
4 Onderzoeksontwerp 32
4.1 Onderzoeksmethodiek 32
4.2 Selecteren zorginstellingen 33
4.3 Selecteren banken 35
4.4 Selectie Waarborgfonds voor de Zorgsector 35
4.5 Beperkingen 36
5 Analyse en resultaten 37
5.1 Kadering van de analyse 37
5.2 De verschillenanalyse van de organisatiestructuur 37
5.3 De verschillenanalyse van het treasurystatuut 38
5.3.1 Treasurystatuut en uitvoering 38
5.3.2 Treasuryrapportages 39
5.4 De verschillenanalyse van de treasurytaken 40
5.4.1 Treasurytaken 40
5.4.2 Benodigde kennis voor uitvoering taken 41
5.4.3 Externe uitbesteding van taken 41
5.5 De verschillenanalyse van de risicobeheersing 42
5.5.1 De risico’s 42
5.5.2 Uitvoering van renterisicobeleid 43
5.5.3 Opzetten van businessplannen 43
5.5.4 Benodigde kennis voor uitvoering risicobeheersing 44
6 Conclusie en vervolgonderzoek 45
6.1 Conclusie 45
6.1.1 Inleiding 45
6.1.2 Waar moet de treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care aan voldoen na afschaffing van het bouwregime en invoering van de integrale tarieven? 45 6.1.3 Waar liggen verbeterpunten voor de treasuryfunctie van zorginstellingen in de
Care? 46
6.2 Vervolgonderzoek 46
Bijlage 1: Lijst met afkortingen 53 Bijlage 2: Interviewschema treasuryfunctie voor treasurer 54 Bijlage 3: Interviewschema treasuryfunctie voor bestuurder 62
Bijlage 4: Interviewschema treasuryfunctie voor bank 65
Bijlage 5: Interviewschema treasuryfunctie voor Waarborgfonds voor de Zorgsector 69
Bijlage 6: Samenvatting interviews met treasurers 72
Organisatiestructuur 72 Treasurystatuut 75 Treasurytaken 78 Risicobeheersing 80 Strategische partijen 83 Slotvragen 85
Bijlage 7: Samenvatting interview met bestuurder 87
Bijlage 8: Samenvatting interviews met banken 89
1
Inleiding
1.1
Introductie
Zorginstellingen hebben na de invoering van de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) per 1 januari 2006 te maken met een nieuw speelveld voor vastgoedbeleid en investeringsbeslissingen. Het doel van de WTZi is om geleidelijk meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor de zorginstellingen te creëren, door minder overheidsbemoeienis met de capaciteit van en de bouw van zorginstellingen (Website Rijksoverheid (c)). Voor de Care (Intramurale instellingen bestaande uit Verpleging en Verzorging (V&V), Geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en Gehandicaptenzorg (GHZ)) is het bouwregime op 1 januari 2009 afgeschaft. Voor de Cure-sector (ziekenhuizen en UMC’s) is deze vergunningverlening door de overheid voor bouwprojecten een jaar eerder afgeschaft (Kriek en Dooyeweerd, 2009, p. 1). Het invoeringstraject naar meer marktwerking in de gezondheidszorg ziet er als volgt uit na afschaffing van het bouwregime voor de Care:
- Invoering van de zorgzwaartepakketten (ZZP) exclusief kapitaallasten per 1 januari 2009 (per 1 januari 2010 is het ZZP tarief als werkelijke bekostigingssystematiek gehanteerd);
Instandhouding van de nacalculatie op kapitaallasten totdat deze zijn opgenomen in het ZZP tarief;
- Invoering van een integraal ZZP tarief (waarschijnlijk 2012) bestaande uit ZZP en kapitaallastencomponent.
Tot 1 januari 2009 toetste het College bouw zorginstellingen (‘het Bouwcollege’) aanvragen voor een bouwvergunning in de zorg volgens de WTZi. Deze van overheidswege ex ante toetsing op
bouwinvesteringen is komen te vervallen (College bouw zorginstellingen, 2009, p. 9). Het integrale zorgzwaartepakket (ZZP) tarief deelt op basis van de budgetparameters de totale kosten toe via toerekening van uren zorg aan ZZP’s (Nederlandse Zorgautoriteit, 2007, p. 135). Voor de kapitaallasten (de kosten van rente en afschrijving) is de methode nog in ontwikkeling en tot die tijd wordt de nacalculatie hiervan in stand gehouden.
Zorginstellingen worden zelf verantwoordelijk voor de kapitaallasten van huisvesting. Bij de financiering van hun kapitaal zijn zorginstellingen sterk gestructureerd door de wet- en regelgeving. Om gereguleerde marktwerking te bevorderen worden bestaande wetten (Zfw, AWBZ, WTG, WZV) aangepast en deels vervangen (Zorgverzekeringswet, WTG-ExPres, WTZi) en van elkaar losgekoppeld (College bouw ziekenhuisvoorzieningen, 2005, p. 3).
De kapitaallasten werden automatisch vergoed als het Bouwcollege een vergunning voor de bouwplannen had afgegeven (Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, 2006a, p. 14). Er was weinig ruimte om op zoek te gaan naar alternatieve financieringsmogelijkheden. Maar na afschaffing van het bouwregime zal er bij zorginstellingen meer aandacht en behoefte uit gaan naar de treasuryfunctie. De treasuryfunctie draagt onder andere zorg voor de financiering van de vastgoedinvesteringen en het monitoren van de liquiditeit. Bij een groot aantal zorginstellingen is er (nog) geen treasurer aanwezig. Huisvestingsbeleid is veelal gedelegeerd naar het hoofd van de facilitaire dienst/vastgoed. In het signaleringsrapport “strategische positie vastgoedbeleid” (College bouw ziekenhuisvoorzieningen, 2005, p. 27) werd al wel gewezen dat het
vastgoedbeleid hoger op de agenda van de raad van bestuur en raad van toezicht komt te staan. De financiering van het vastgoed hangt hiermee samen. Door de veranderende (wettelijke) omgeving van zorginstellingen wint de treasuryfunctie daardoor aan belang.
Uit onderzoek gedaan door accountantskantoor PricewaterhouseCoopers (PwC) blijkt dat de
treasuryfunctie onderontwikkeld is (zie figuur 1). Met behulp van het Healthcare Control Web hebben zij voor elf deelgebieden de kwaliteit van de interne beheersing gemeten. Dit hebben zij gedaan bij ongeveer 90, door haar gecontroleerde, instellingen in de ziekenhuissector, de GGZ en de verstandelijke
gehandicaptenzorg. Het onderzoek is uitgevoerd voor 2003, 2004 en 2005.
Figuur 1: Healthcare Control Web 2003-2005
Bron: Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (2006b), p. 27, fig. 2.1.
In 2007 heeft PwC de Healthcare Control Web gebruikt voor de interim-rapportage van stichting Meavita Nederland. Deze stichting is ontstaan op 1 januari 2007 door de fusie van de werkmaatschappijen Thuiszorg Groningen, Meavita West, Sensire en Vitras/CMD (Website zorgvisie (b)). Uit deze Healthcare Control Web bleek dat treasury ook hier onderontwikkeld is (zie figuur 2 en 3).
Figuur 2: Healthcare Control Web 2006-2007 Thuiszorg Groningen Bron: PricewaterhouseCoopers (2007), p. 14.
Figuur 3: Healthcare Control Web 2006-2007 Vitras Bron: PricewaterhouseCoopers (2007), p. 15.
Op 24 februari 2009 is er voor de bedrijfsonderdelen van Meavitagroep Den Haag en Stichting Thuiszorg Groningen surseance aangevraagd. De onderdelen Sensire, Vitras/CMD en De Wielborgh zijn niet in surseance terecht gekomen en zijn losgemaakt van de Meavita-organisatie (Rijksoverheid, 2009b, p. 3). Incidenten zoals bij stichting Meavita Nederland hebben het vertrouwen geschaad in het bestuur en toezicht van zorginstellingen. Om dit vertrouwen te herstellen is het van belang dat de kwaliteit van de interne beheersing van voldoende niveau is. De Zorgbrede Governance Code 2010 en de WTZi worden door zorginstellingen breed gedragen als het gaat om verantwoording af leggen aan het maatschappelijk verkeer. De Zorgbrede Governance Code geeft een normenkader voor goed bestuur en goed toezicht. De WTZi stelt transparantie-eisen aan de bestuursstructuur en het toezicht van zorginstellingen.
Het bestuur moet verantwoording afleggen over de interne beheersing van de organisatie. Daarvoor dient het bestuur regelmatig rapporten te ontvangen van de individuele functies (bijvoorbeeld interne
accountantsafdeling, treasury, arbeidsomstandigheden etc.) ter beoordeling van de interne beheersing. We zagen dat op het gebied van kwaliteit van interne beheersing treasury achter blijft. Maar waar blijft treasury op achter? Waar moet treasury aan voldoen? En in welke mate voldoen zij hier aan? En in welke mate nog niet? In het speelveld van vastgoedbeleid en investeringsbeslissingen gaat dit onderzoek op zoek naar antwoorden en verbeterpunten.
1.2
Probleemstelling
Dit onderzoek heeft als doel de treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care in kaart te brengen en vanuit de eisen van zowel interne als externe actoren verbeterpunten aan te dragen voor de
treasuryfunctie.
De centrale vraag die voortvloeit uit het doel van dit onderzoek is:
Waar moet de treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care aan voldoen volgens strategic constituencies na afschaffing van het bouwregime en invoering van de integrale tarieven, en waar liggen verbeterpunten voor deze functie?
Om antwoord te geven op deze centrale vraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Welke wet- en regelgeving wordt er gehanteerd voor zorginstellingen in de Care sector?
a. Welke ontwikkelingen hebben zich afgespeeld in de AWBZ en WTZi? b. Welke gevolgen hebben deze ontwikkelingen voor zorginstellingen?
2. Wat wordt over het algemeen verstaan onder de treasuryfunctie?
a. Wat zijn de taken en verantwoordelijkheden van de treasuryfunctie? b. Waar zou de treasuryfunctie op basis van de theorie aan moeten voldoen? 3. Welke eisen stellen strategic constituencies aan de treasuryfunctie van zorginstellingen?
a. Wat zijn de strategic constituencies van zorginstellingen in de Care?
b. Wat zijn de strategic constituencies die belang hebben bij de ontwikkeling van de treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care?
c. Welke eisen stellen de strategic constituencies aan de treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care na afschaffing van het bouwregime en bij invoering van de integrale tarieven? 4. Hoe is de treasuryfunctie ingevuld bij zorginstellingen in de Care?
5. Conclusie
a. Wat zijn de strategic constituencies die belang hebben bij de ontwikkeling van de treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care?
b. Waar liggen verbeterpunten voor de treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care? De eerste drie deelvragen zijn beschrijvend van aard. Er is een breed scala aan informatie over de ontwikkelingen in de Care zorgsector. Voor beantwoording van de eerste deelvraag wordt gebruik gemaakt van de wet- en regelgeving rondom de afschaffing van het bouwregime, oftewel de AWBZ en WTZi. Op de website van de Rijksoverheid staat hiervoor de nodige informatie, inclusief de publicatie van rapporten en wetswijzigingen. De tweede deelvraag wordt beantwoord door gebruik te maken van de beschikbare theorie over de treasuryfunctie, in de vorm van (wetenschappelijke) artikelen en boeken. Voor beantwoording van deelvraag drie wordt gebruik gemaakt van de strategic constituencies approach. Eerst volgt er een inleiding op de strategic constituencies van de zorginstellingen. Vervolgens wordt uiteen gezet welke strategic constituencies belang hebben bij de ontwikkeling van de treasuryfunctie. Vervolgens worden de eisen besproken welke zij stellen aan de treasuryfunctie. De strategic constituencies approach wordt afgeleidt uit verschillende (wetenschappelijke) artikelen, boeken, publicaties en interviews. De vierde deelvraag is analyserend van aard. Het antwoord brengt in kaart hoe de treasuryfunctie bij zorginstellingen is ingevuld, welke eisen er aan de treasuryfunctie gesteld worden en op welke punten er verbeteringen zijn. Het antwoord wordt verkregen door aan treasurers vragenlijsten voor te leggen. De vragenlijsten wordt opgesteld aan de hand van de vooraf bestudeerde theorie, welke zal leiden tot het opzetten van een conceptueel model. Daarnaast wordt vanuit het perspectief van de strategic
constituencies de treasuryfunctie van zorginstellingen bekeken. Hiervoor wordt ook een vragenlijst opgesteld aan de hand van de literatuur, maar ook documentanalyse is een methode van onderzoek. De conclusie is adviserend van aard. Het aandragen van verbeterpunten is mogelijk door het opstellen van een analysekader naar aanleiding van de gehouden interviews. In het kader wordt geschetst hoe de treasuryfunctie is ingericht en welke eisen de strategic constituencies stellen. Verschillen hiertussen resulteren in verbeterpunten.
1.3
Relevantie
Uit onderzoek verricht door PwC is gebleken dat treasury een onderontwikkeld gebied is. De vragen binnen de Control Web zijn primair gericht op inrichting en werking van beheersingsmaatregelen. Er wordt bij Treasury bijvoorbeeld niet ingegaan in welke mate treasuryresultaten worden behaald. Vragen zijn ondermeer of er een aparte treasuryfunctionaris aanwezig is, een treasuryjaarplan, rapportage etc. De vragen kunnen worden beantwoord met ‘ja’, ‘nee’ en ‘niet van toepassing’. Iedere vraag heeft een wegingsfactor op basis hiervan wordt de score berekend. Als verdieping hierop wordt in dit onderzoek
onderzocht hoe de treasuryfunctie bij zorginstellingen is ingevuld, op welke punten treasury achterblijft en waarom, en waar verbeterpunten liggen voor de treasuryfunctie. Praktische handvaten voor de
treasurybeheersing in de zorg ontbreken (Website zorgvisie (a), 10-6-2010). De ontwikkeling van een kader voor de treasuryfunctie bij zorginstellingen zal daarom een toevoeging zijn op dit onderzoeksgebied. Naast dat het onderzoek een bijdrage levert aan de literatuur, door de treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care in kaart te brengen, is dit onderzoek ook maatschappelijk relevant.
In 2008 werd er via de AWBZ 2,1 miljard Euro uitgegeven om de bouwkosten van de intramurale instellingen (kapitaallasten) te vergoeden (zie figuur 4). Zorginstellingen gebruiken de vergoedingen om investeringen aan te gaan en de daaraan gerelateerde leningen (aflossingen) te voldoen. Deze leningen zijn zij aangegaan op de private kredietmarkt. Private investeerders waren verzekerd van terugbetaling doordat de overheid de kapitaallasten vergoedde via de AWBZ (nacalculeerbare kapitaalslasten). Maar de kapitaallasten worden vanaf 2012 (zoals het nu staat) opgenomen
in een integraal ZZP tarief. De kapitaallasten moeten
zorginstellingen terugverdienen in de productie en de verkoop van zorgverlening. Gevolg is dat de private investeerders niet meer verzekerd zijn van (volledige) terugbetaling van de uitgeleende bedragen. De inzet van expertise op financieringsgebied van vastgoed bij zorginstellingen zou vertrouwen afgeven aan de private kredietmarkt. Dit in de vorm van een treasurer. Als zorginstellingen niet de geldmiddelen ter beschikking hebben om hun kapitaallasten te vergoeden, zal dit op de lange termijn een belemmering vormen voor de ontwikkeling en realisatie van (nieuw)bouwplannen. En dat betekent een risico voor kwaliteit en beschikbaarheid van de intramurale zorg (Nederlandse
Zorgautoriteit, 2010).
Figuur 4: Uitgavenverdeling AWBZ, 2008 (miljarden euro’s) Bron: Ministerie van financiën (2010), p. 27, fig. 2.1. Voor zorginstellingen is de ontwikkeling van een kader een hulpmiddel bij de opzet van de treasuryfunctie. Is deze functie al aanwezig dan kan de treasurer aan de hand van het kader zien op welke punten hij verbetering kan aanbrengen.
1.4
Structuur
In het volgende hoofdstuk worden de relevante ontwikkelingen beschreven in de wet- en regelgeving voor zorginstellingen in de Care sector. Dit geeft antwoord op de eerste deelvraag. In het derde hoofdstuk wordt de bestaande wetenschappelijke literatuur besproken die voorhanden is om antwoord te geven op de tweede en derde deelvraag. Het vierde hoofdstuk richt zich op de onderzoeksmethode wel gehanteerd wordt voor beantwoording van deelvraag vier. In hoofdstuk vijf worden de resultaten van het onderzoek geanalyseerd. Tenslotte zal in hoofdstuk zes antwoord gegeven worden op de hoofdvraag, oftewel de conclusie van dit onderzoek.
2
Relevante ontwikkelingen in de wet- en regelgeving voor
zorginstelling in de Care sector
2.1
Introductie in het Nederlandse zorgverzekeringsstelsel
Het Nederlandse zorgverzekeringsstelsel (zie figuur 5) bestaat sinds 1 januari 2006 uit twee volksverzekeringen:- Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ); - Zorgverzekeringswet (Zvw)
De AWBZ is als verzekering voor de langdurige zorg en verpleging blijven bestaan. De verschillende verzekeringen voor de Cure-zorg (gericht op genezing) is echter vervangen door één basisverzekering, de Zvw, die voor alle Nederlandse ingezetenen verplicht is. Daarnaast is het mogelijk een aanvullende verzekering af te sluiten voor zorg die niet wordt gedekt door het wettelijke verplichte minimumpakket.
Figuur 5: Het oude en nieuwe zorgverzekeringsstelsel. Bron: De Nederlansche bank (2005), p. 70, fig. 1.
Zorginstellingen hebben een toelating nodig wanneer zij zorg willen aanbieden die op grond van de Zvw of AWBZ voor vergoeding in aanmerking komt. De Wet toelating zorginstellingen (WTZi) regelt deze toelatingen, stelt regels over goed bestuur en bepaalt daarnaast in welke gevallen winst uitgekeerd mag worden. Het doel van de WTZi is om geleidelijk meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor de
zorginstellingen te creëren, door minder overheidsbemoeienis met de capaciteit van en de bouw van zorginstellingen (Website Rijksoverheid (c)).
Dit onderzoekt richt zich op de AWBZ zorginstellingen, organisaties die zorg leveren zoals omschreven in de AWBZ. Dit hoofdstuk zal eerst ingaan op de AWBZ en de WTZi en de ontwikkelingen hierin. Vervolgens worden de risico’s voor zorginstellingen besproken die samenhangen met deze ontwikkelingen.
2.2
De Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten in ontwikkeling
2.2.1 Inleiding in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten
De AWBZ is een volksverzekering waarbij het gaat om de vergoeding van ziektekosten die hoog kunnen oplopen. De eigen zorgverzekering vergoedt deze ziektekosten niet. Iedereen die in Nederland woont of werkt, is verplicht verzekerd voor de AWBZ. Bij het afsluiten van een zorgverzekering zijn mensen
automatisch ook verzekerd voor de AWBZ. De premie voor de AWBZ is afhankelijk van de hoogte van het inkomen. In 2009 is deze inkomensafhankelijke premie voor de AWBZ 12,15 procent van het inkomen (gemiddelde 320 Euro per maand per persoon). Deze premie wordt meestal tegelijk ingehouden met de loonbelasting en de premies die mensen voor hun andere volksverzekeringen (de Algemene
Ouderdomswet (AOW), de Algemene Nabestaandenwet (Anw) en de Algemene Kinderbijslagwet (AKW)) betalen. Daarnaast wordt meestal een eigen bijdrage betaald als er gebruik wordt gemaakt van een voorziening uit de AWBZ (Rijksoverheid, 2008).
2.2.2 Mijlpaal in de geschiedenis van de Algemene Wet Bijzondere
Ziektekosten
De AWBZ is op 1 januari 1968 ingevoerd. Destijds waren er nog weinig overheidsvoorzieningen. In de loop der jaren is de zorg voor ouderen, chronisch zieken, mensen met een lichamelijke en verstandelijke beperking of een psychiatrische beperking aanzienlijk gegroeid (Rijksoverheid, 2008, p. 1). Voortdurend zijn er nieuwe zorgvoorzieningen toegevoegd aan de AWBZ (Rijksoverheid, 2008, p. 4). In 1999 is het groot project Modernisering AWBZ gestart. De belangrijkste doelstelling hiervan is het meer centraal stellen van de cliënt (Rijksoverheid, 2008, p. 5). De eerste mijlpaal van de modernisering werd bereikt in april 2003. Vanaf deze datum zijn de aanspraken, de indicatiestelling en de toelating in AWBZ-brede functies omschreven. (Rijksoverheid, 2005, p. 5).
2.2.3 Een indicatie stellen in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten
Een persoon heeft een indicatie nodig om AWBZ-zorg te krijgen. Het Centrum indicatiestelling zorg (CIZ) of het Bureau Jeugdzorg (BJZ) geven die indicaties af. De indicatie laat zien of iemand langdurige zorg nodig heeft en om welke zorg het gaat. Nadat de indicatie is vastgesteld, kan de zorg geregeld worden door een zorgkantoor (‘zorg in natura’ (ZIN)) of de persoon kan zelf de zorg regelen (met eenpersoonsgebonden budget (PGB)). In Nederland maken ruim 600.000 mensen gebruik van deze zorg. (Website Rijksoverheid (b)). Zij krijgen thuis (380.000) of in een instelling (220.000) zorg die vanuit de AWBZ wordt gefinancierd, maar daarnaast ook vaak vanuit de Zorgverzekeringswet, de Wet
maatschappelijke ondersteuning (Wmo) (gemeente) en de Wet op de jeugdzorg (provincie) (Rijksoverheid, 2010, p. 2).
In de laatste jaren is er een groeiende vraag naar AWBZ-zorg. Factoren die een rol spelen bij de groei in AWBZ-uitgaven zijn de demografische ontwikkeling (bevolkingsomvang en vergrijzing), het aanpakken van de wachtlijsten en het feit dat de AWBZ een arbeidsintensieve sector is. Maar de jaarlijkse groei is voornamelijk toe te wijzen aan andere factoren. Wanneer de groei in de AWBZ-uitgaven zich voortzet zoals de jaren ervoor, zal dit leiden tot extra uitgaven van ongeveer € 1 miljard per jaar vanaf 2005 tot ongeveer € 2,4 miljard per jaar in 2020. Dat is een jaarlijkse groei van ongeveer 5,5%. Indien alleen demografische factoren een rol spelen dan zal de jaarlijkse groei ongeveer 1¼ % zijn (Rijksbegroting, 2005). Omdat de uitgaven sinds 2003 sterk zijn gestegen, moeten er maatregelen genomen worden om de houdbaarheid van de langdurige zorg te waarborgen (Rijksoverheid, 2008, p. 2). Er moet te allen tijde gerekend kunnen worden op goede zorg (Rijksoverheid, 2008, p. 6).
2.2.4 Van indicatie naar toelating in een zorgzwaartepakket
De AWBZ onderscheidt verschillende soorten zorg. Deze worden 'functies' genoemd en zijn als volgt vastgelegd (artikel 4 t/m 6, 8 en 9 en artikel 13, lid 2 van het Besluit zorgaanspraken AWBZ (Zba)): 1. Persoonlijke Verzorging (PV);
2. Verpleging (VP);
3. Begeleiding (BG individueel en BG groep); 4. Behandeling (BH);
5. Verblijf (VB);
Indicaties met de functie ‘verblijf’ worden beschreven in zorgzwaartepakketten (ZZP’s). Er zijn ZZP’s voor Verpleging en verzorging (V&V), Geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en Gehandicaptenzorg (GHZ). Voor het aanbieden van intramurale zorg is een toelating voor verblijf (op grond van art. 5 WTZi) een vereiste (Website Rijksoverheid (d)).
2.2.5 Mijlpalen in ontwikkeling in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten
Uit voorgaande paragraaf blijkt dat er maatregelen nodig zijn om de AWBZ aan te scherpen en daarmee de langdurige zorg te waarborgen. De tijdbalk in figuur 6 geeft de nodige maatregelen weer om de werking van de langdurige zorg te verbeteren. De rood omringde maatregelen zullen kort worden toegelicht zover deze betrekking hebben op de intramurale zorg.Figuur 6: Tijdbalk maatregelen AWBZ 2008 – 2011 Bron: Rijksoverheid, (2008), bijlage 2.
2.2.5.1 Zorgzwaartepakketten voor intramurale zorg
Het ZZP vormt de basis van een nieuwe manier om verblijfsinstellingen te financieren:
zorgzwaartebekostiging. Van een bekostigingssysteem per bed is overgestapt op bekostiging van de zorgzwaarte per cliënt (Centrum Bouw en Zorg, 2009, p. 4). Sinds 1 januari 2009 krijgt een zorginstelling alleen geld voor de werkelijk geleverde ZZP’s (Website Rijksoverheid (d)).
Door de ZZP’s zal uiteindelijk het gehele budget van de instelling gerelateerd zijn aan de werkelijk gerealiseerde productie. De instelling loopt dan een volledig bezettingsrisico en de onderhandelingen met de zorgkantoren zijn gebaseerd op integrale tarieven (uiteindelijk inclusief kapitaallasten) (Website PricewaterhouseCoopers).
2.2.5.2 Afschaffen bouwregime
Vooruitlopend op de integrale tarieven inclusief kapitaallasten per 2012, is het bouwregime per 2009 afschaft. Er is geen toelating of vergunning meer nodig voor het realiseren van gebouwen voor de Care. De nacalculatie van de kapitaallasten wordt wel in stand gehouden. Dit betekent dat de kosten van vastgoed die al bestaan en van nieuw in gebruik te nemen voorzieningen worden vergoed. Ook wanneer er mogelijk sprake is van een niet volledige bezetting. Het afschaffen van het bouwregime moet het risicodragend investeren in vastgoed door zorginstellingen bevorderen. Wanneer de kosten van vastgoed niet worden gedekt door de opbrengsten door inning van de ZZP’s (‘ondoelmatige’ bouw), dan zullen zij
bij de invoering van het integrale tarief inclusief kapitaallasten (2012) te maken krijgen met nadelige gevolgen (Rijksoverheid, 2008, p. 15).
2.2.5.3 Integrale tarieven, inclusief kapitaallasten
De afschaffing van het bouwregime en de totstandkoming van integrale tarieven zijn, naast de introductie van de zorgzwaartepakketten, belangrijke stappen om ervoor te zorgen dat zorgaanbieders hun focus richten op hun cliënten: zonder cliënten geen inkomsten. Beoogd wordt om per 2012 de integrale tarieven in te voeren inclusief kapitaallasten.
Invoering van de ZZP’s en de kapitaallasten laten doorwerken in de integralen tarieven zijn twee belangrijke stappen naar de volgende mijlpaal: persoonvolgende bekostiging. De invoering van de ZZP’s maakt 70% tot 85% van het budget persoonsvolgend. Indien ook de kapitaallasten worden uitgedrukt in een bedrag per ZZP, wordt de financiering volledig persoonsvolgend. (Centrum Bouw en Zorg, 2009, p. 4/5).
2.3
De Wet Toelating Zorginstellingen in ontwikkeling
2.3.1 Inleiding in de Wet Toelating Zorginstellingen
De WTZi is opgezet om de overgang van een stelsel van centrale aanbodsturing naar een decentraal vraaggerichtstelsel te faciliteren (Linders, 2009, p. 1). Het doel van de WTZi is om geleidelijk meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor de zorginstellingen te creëren, door minder overheidsbemoeienis met de capaciteit (Website Rijksoverheid (c)). De afschaffing van het bouwregime voor bepaalde categorieën van zorginstellingen (per 1 januari 2008 voor de Cure en per 1 januari 2009 voor de Care) toont de
geleidelijke realisatie van de doelstelling (Linders, 2009, p. 1).
2.3.2 Bewerkstelligen afschaffen bouwregime
In de WTZi is het loslaten van het bouwregime als volgt bewerkstelligd: Artikel 5, lid 1, geeft aan dat iedere instelling die verzekerde zorg wenst te leveren, voor het verlenen van die zorg een toelating moet hebben van de minister van VWS. Artikel 7 geeft daarnaast de mogelijkheid om voor bepaalde vormen van bouw door bepaalde categorieën van zorginstellingen een toelating met bouw voor te schrijven. Na deze toelating volgt een vergunning van het Bouwcollege (artikel 11). Dit is in het kort het bouwregime. Bij Algemene maatregel van bestuur (AMvB) is, per 1 januari 2009 voor zorginstellingen in de Care-sector, bepaald dat desbetreffende artikelen niet (meer) van toepassing zijn (artikel 1) (Linders, 2009, p. 16). Door afschaffing van het bouwregime is er geen vergunning/toelating voor bouw meer nodig.
De wet kent ook de mogelijkheid om bij AMvB categorieën van instellingen aan te wijzen waar winst uitgekeerd mag worden (artikel 5, lid 2) op deze wijze krijgen zorginstellingen meer vrijheid om zich naar eigen inzicht te organiseren en de rechtsvorm te kiezen die daar het beste bij past. Wel dienen
zorginstellingen aan bepaalde eisen met betrekking tot bestuursstructuur en financiële organisatie te voldoen. Deze zogenaamde transparantie-eisen (artikel 7, lid 3 onder c en artikel 9, lid 1 onder b) worden ook bij AMvB vastgesteld (Linders, 2009, p. 16/17).
2.3.3 Bewerkstelligen integrale tarieven, inclusief kapitaallasten
Door deze nadere invullingen bij AMvB kent de WTZi een zekere flexibiliteit. Afhankelijk van de invulling ontstaat voor instellingen meer vrijheid en verantwoordelijkheid in de bedrijfsvoering, waaronder de investeringen in de infrastructuur. Meer vrijheden en verantwoordelijkheden voor instellingen op het gebied van investeringen in infrastructuur, betekent ook een wijziging van de financieringssystematiek van de infrastructuur. Hoe deze financiering er uit moet zien is beschreven in de kapitaallastenbrieven van
de minister van VWS aan de Tweede Kamer (8 maart 2005 en 9 juli 2007) (Linders, 2009, p. 17). Doelstelling van deze brieven is de eigen verantwoordelijkheid van instellingen voor investeringen in infrastructuur (Linders, 2009, p. 18).
In de 1ekapitaallastenbrief wordt het veranderingsproces naar integrale prestatiebekostiging als volgt beschreven:
- Eerst de normatieve vergoedingen voor de kapitaallasten opnemen in de tarieven voor de Diagnose behandelcombinaties (DBC’s) (Cure) en functies (Care);
- Vervolgens het geleidelijk afbouwen van de reallocatie-effecten tot 0%; - Tot slot de geleidelijke introductie van het volumerisico.
Kapitaallasten worden niet meer als een autonoom vast bedrag in het budget verwerkt, met nacalculatie van de goedgekeurde (vergunde) investeringsbedragen. De integrale tarieven brengen een negatief of positief financieel reallocatie-effecten met zich mee voor instellingen. Deze ontstaan doordat de genormeerde vergoedingen voor kapitaallasten (ZZP’s) hoger of lager zijn dan de tot dan toe in het budget opgenomen nacalculeerbare kapitaallasten en doordat de vergoeding voor kapitaallasten afhankelijk is van de afzet (geleverde prestaties) (Linders, 2009, p. 18).
In de 2ekapitaallastenbrief wordt gekozen voor een snellere invoering van integrale prestatiebekostiging. Deze brief gaat uit van opname van de kapitaallasten integraal in de DBC’s en de ZZP’s per 1 januari 2009. De introductie van de financieringssystematiek heeft ondertussen vertraging opgeleverd. Voor de Care is er per 1 januari 2010 sprake van een ZZP-tarief exclusief kapitaallasten. Inclusief kapitaallasten is dit beoogd per 2011 (inmiddels is dit per 2012). Daarnaast beschrijft de 2ekapitaallastenbrief dat het bouwregime voor zorginstellingen wordt afgeschaft, te beginnen met de Cure-sector vanaf 1 januari 2008. Per 1 januari 2009 is dit gerealiseerd voor de Care-sector. Uiteindelijk zullen instellingen volledig
risicodragend worden voor de kapitaallasten (Linders, 2009, p. 19/20).
In 2009 zijn bouwprojecten gestopt en/of stilgelegd, omdat de zorginstellingen geen financiering konden krijgen. Het verkrijgen van financiële steun van de banken is minder vanzelfsprekend geworden en moeilijker te realiseren dan in het verleden. Ook veroorzaakte het onrust dat banken niet willen financieren zolang ze niet weten hoe de nieuwe vergoeding voor kapitaallasten wordt Als reactie hierop heeft de Tweede Kamer op 9 juli 2009 minimum tarieven afgegeven in de 3dekapitaallastenbrief (E&Y, 2010, p. 23).
Risicodragend ondernemen door zorginstellingen brengt een andere opvatting over vermogenspositie met zich mee. Om veranderingen in de inkomsten op te vangen en toegang te krijgen tot financiers (banken) is het noodzakelijk om adequate financiële buffers aan te leggen (Linders, 2009, p. 19).
2.4
De risico’s van integrale tarieven voor zorginstellingen in de Care
Uit voorgaande paragrafen blijkt dat de bekostiging van de zorgvoorzieningen aan verandering onderhevig is. De geleidelijke overgang bewerkstelligt dat zorginstellingen meer vrijheid maar ook meerverantwoordelijkheden krijgen. Uiteindelijk zullen alle kosten inclusief de kapitaallasten gedekt moeten worden uit de prijsstelling. Zorginstellingen gaan risico’s lopen op het terugverdienen van de
kapitaallasten (rente en aflossing). Uit deze prijsstelling vloeien verschillende risico’s (of een combinatie) voort voor zorginstellingen:
- Prijsrisico: de zorginstelling vraagt of krijgt een te lage prijs (of heeft te hoge kosten) waardoor hij zijn kosten niet volledig dekt;
- Volumerisico: de zorginstelling “verkoopt” te weinig diensten waardoor hij zijn kosten niet volledig dekt;
- Renterisico lopen bij het afsluiten van langlopende financiering: de rentenormering volgde eerst de marktprijs voor de door de instelling afgesproken rentevaste periode. In de nieuwe systematiek heeft de zorginstelling er belang bij om op basis van een rentevisie dergelijke beslissingen te nemen en de kosten te minimaliseren.
De financiers zullen naar aanleiding van deze risico’s hun eisen stellen aan de financiële gezondheid van de zorginstellingen. Ook willen banken zekerheid hebben dat de risico’s maximaal worden beheerst door de zorginstellingen (E&Y, 2007, p. 59-61).
2.5
Samenvatting
Met het groot project Modernisering AWBZ is de overheid een weg ingeslagen van liberalisering. Zorginstellingen hebben meer vrijheid en verantwoordelijkheid met de capaciteit en de bouw van zorginstellingen. Eerst was de overheid degene die veel beslissingen nam (bijvoorbeeld over
bouwinvesteringen) en de risico’s liep. Nu is het aan de zorginstellingen zelf om dit soort besluiten te nemen. Bij de besluitvorming is het belangrijk om de cliënt centraal te stellen. Dit betekent dat alle belangen van de belanghebbenden afgewogen worden om zo tot besluiten te komen waarbij de cliënt daadwerkelijk gebaat is.
Vrijheid en verantwoordelijkheid brengen met zich mee dat de zorginstellingen zich aan alle belanghebbenden transparant dient te verantwoorden over de strategische besluitvorming en zijn
functioneren over het algemeen. Maar ook professionals dienen zich te verantwoorden aan de bestuurders en de bestuurders vervolgens aan de interne toezichthouders. “Geen ruimte zonder rekenschap, geen verantwoordelijkheden zonder bevoegdheden en verantwoording”. Zo verwoordt het ministerie van VWS het in de brief “ruimte en rekenschap voor zorg en ondersteuning” (Rijksoverheid, 2009a, p. 3). Wanneer de kapitaallasten integraal worden opgenomen in het ZZP-tarief betekent dit dat ook de financiële functie op dit gebied moeten worden geprofessionaliseerd. De veronderstelling in dit onderzoek is dat
zorginstellingen hier nog niet klaar voor zijn. Zij hebben nog nooit te maken gehad met deze grote verantwoordelijkheden voor de bouwinfrastructuur.
3
Literatuur
3.1
Inleiding
Hoofdstuk twee werd afgesloten met de veronderstelling dat zorginstellingen niet klaar zijn met de professionalisering van de financiële functie. Het belang van treasury management neemt toe bij
zorginstellingen. Treasury management is een relatief nieuw begrip en werd in de jaren zestig en zeventig erkend als een functie die onafhankelijk is van accounting (Mulligan, 2001, p. 7). Motshagen (1991, p. 2) definieert treasury management als de coördinatie en de besturing van de financiële logistiek, zover dit geen accounting én geen controlling betreft.
Controlling richt zich volgens Motshagen (1991, p. 2) op de advisering aan het management van de organisatie over het financieel-economische beleid en het toetsen van dit beleid aan de feitelijke
activiteiten. Bij accounting gaat het in essentie om periodieke verslaggeving van de financiële activiteiten (Motshagen, 1991, p. 2, zie ook Vergauwen en Vandemaele, 2001, p. 124).
Treasury management is niet langer onderdeel van de administratieve functie die verbonden is met accounting afdeling (José et al., 2008, p. 192). Treasury management wordt in de literatuur aangeduid als onderdeel van het financieel beheer en beleid (Motshagen, 1991, p. 2, zie ook Starreveld, 2004, p. 103 en Ter Bogt, 2006, p. 108).
Dit hoofdstuk zal eerst ingaan op de taken en verantwoordelijkheden van de treasuryfunctie aan de hand van de literatuur. Daarin speciale aandacht voor de taak risicobeheersing. Vervolgens worden de eisen beschreven die aan de treasuryfunctie worden gesteld gezien vanuit de theorie. In de vierde paragraaf worden de belanghebbenden van zorginstellingen vanuit een strategische ‘constituency’ benadering beschreven.
3.2
De taken en verantwoordelijkheden van de treasuryfunctie
3.2.1 Financieel-economische functies binnen organisaties
Binnen een organisatie zijn meerdere financieel-economische functies aanwezig. Deze functies hebben het aantrekken en uitzetten van financiële middelen evenals de interne allocatie ervan met elkaar gemeen. Flens et al. (1992, p. 2-4) onderscheiden de volgende zes functies:
Functie Extern of intern gericht Karakter van activiteiten Financiering/treasury Extern Operationeel/transactiegericht Advisering met
betrekking tot middelen-allocatie
en control Intern Stafachtig/ondersteunend
Administratie/infor-matieproductie Intern Operationeel/productiegericht Administratieve
organisatie Intern Stafachtig/adviserend
Interne
controle/audit Intern Stafachtig/controlerend Fiscaal-economische
zaken Extern Stafmatig
Tabel 1: Karakterschets van financieel-economische functies binnen organisaties. Bron: Flens et. al., 1992, p. 2-4.
3.2.2 Toenemende aandacht voor treasurytaken
Bij de treasuryfunctie gaat het om het geheel van taken welke gericht zijn op de financiële planning, de financiering, de optimalisering van de geldstromen en het management van rente- en valutarisico’s (Starreveld et al., 2002, p. 669). De treasuryfunctie heeft te maken met alle financieel-economische functies en daardoor lopen taken in elkaar over (Flens et al., 1992, p. 5). In Nederlandse organisaties krijgen treasurytaken steeds meer aandacht. Dit komt volgens Starreveld et al. (2002, p. 670) door:
- Toenemende onzekerheden op monetair gebied (inflatie, koers- en renteschommelingen op mondiaal niveau) waardoor de kwetsbaarheid voor schadelijke gevolgen toeneemt naarmate ondernemingen zich groter, complexer en internationaler ontwikkelen;
- Toenemende alternatieve financieringsmogelijkheden in verscheidende markten als gevolg van liberalisatie van financiële markten en een grotere complexiteit in financiële instrumenten; - Ontwikkelingen op het gebied van de ICT die het meer en meer mogelijk maken een adequaat
inzicht te verkrijgen in de verwachte geldstromen en de risico’s van de organisatie als geheel. Voor zorginstellingen is met name het eerste punt van toepassing en daarmee van belang voor dit onderzoek.
3.2.3 Doel van de treasuryfunctie
Flens et al. (1992, p. 16) zetten puntsgewijs het doel van de treasuryfunctie uiteen. Als eerste benoemen zij het optimaal (kunnen) voorzien in financiële middelen door toegang te verkrijgen en te behouden tot geld- en kapitaalmarkten. Hierbij speelt het behalen van de meest gunstige condities (tarieven en voorwaarden) een rol. Verder is het realiseren van continuïteit en flexibiliteit een doel van de treasuryfunctie. Hiervoor is het verzorgen van een optimale ‘financiële logistiek’ (de
goedkoopste/efficiëntste/effectiefste sturing van de geldstromen) binnen de organisatie van belang. Voor de treasuryfunctie komt hier het volgende doel uit voort. Namelijk het bepalen van de financiële risico’s die de organisatie loopt als gevolg van de geldstromen en het optimaal beperken van die risico’s die de organisatie niet wenst te lopen. Tot slot wordt het optimaliseren van de kosten en opbrengsten verbonden aan de kasstromen die door de organisatie lopen genoemd als doel van de treasuryfunctie.
3.2.4 Verantwoordelijkheden van de treasuryfunctie
De bovenbeschreven doelen worden door Flens et al. (1992, p. 17) samengevat in drie
hoofdverantwoordelijkheden van de treasuryfunctie. Namelijk risk management, cash management en corporate finance. Zoals eerder genoemd is er een toenemende aandacht voor de taken van de treasurer. Verantwoordelijkheden zijn daardoor aan verandering onderhevig. De drie genoemde
hoofdverantwoordelijkheden zijn door Starreveld et al. (2004, p. 103) uitgebreid. De verantwoordelijkheden van de treasuryfunctie richten zich op het beheer van:
- Geldmiddelen in enge zin (cash management);
De organisatie en de beheersing van geldstromen en de daaruit voortvloeiende posities. - Werkkapitaal;
Het beheer van kasmiddelen, evenals van voorraden, debiteuren en crediteuren. - Risico’s (risk management);
Het actief beteugelen van de aanwezige financiële risico’s. - Financiering (corporate finance);
Het bewaken van de solvabiliteit en de vermogensstructuur in het kader van het vastgestelde financieringsbeleid.
- Investor relations en bankrelaties.
Onder andere het onderhouden van relaties met emissiebankiers, financiële analisten,
aandeelhouders, andere beleggers en bankrelaties, evenals het onderhandelen met deze partijen over de voorwaarden van transacties.
3.2.5 Taken van de treasuryfunctie
Bovengenoemde verantwoordelijkheden (taakgebieden) leiden tot de volgende taken van de treasuryfunctie:
Taakgebieden Taken
Cash management Liquiditeitenbeheer Saldobeheer Geldstromenbeheer Bankrekeningenbeheer Werkkapitaalbeheer Kasmiddelenbeheer
Voorraadbeheer (adviserend)
Debiteurenbeheer (veelal adviserend) Crediteurenbeheer (veelal adviserend) Risicobeheersing Renterisicobeheer Valutarisicobeheer Financiering Langetermijnfinanciering Vermogensstructuur
Investor relations & bankrelaties Relatiebeheer aandeelhouders, institutionele
beleggers en banken Tabel 2: Overzicht van de aan treasury toe te wijzen taken. Bron: Starreveld (2004), p. 104.
Dit onderzoek richt zich op zorginstellingen, welke geschaard kunnen worden onder de niet-financiële instellingen. Starreveld et al. (2004, p. 113) stellen dat financiële instellingen door het zelfstandig
aangaan van handelsposities winsten proberen te genereren. Ook Sweeney (2002, p. 20) maakt onderscheid tussen financiële instellingen, die primair gericht zijn op het genereren van winsten, en organisaties die geldmiddelen gebruiken voor de financiering van activa. Niet-financiële instellingen zetten de treasuryfunctie in om financiële risico’s zonder winstoogmerk af te dekken (Starreveld et al., 2004, p. 113). Bij niet-financiële instellingen is het management gericht op het nastreven van defensieve
doelstellingen door de treasury-afdeling en is niet gericht op de offensieve doelstellingen. Bij een
defensieve doelstelling staan de beschikbaarheid van geldmiddelen en continuïteit voorop. De treasurer is verantwoordelijk voor het zorg dragen van de beheersing van liquiditeiten op zowel korte als lange termijn, met als doel de organisatie voldoende liquide en solvabel te houden. De treasurytaak beperkt zich tot het beheersen van de normale bedrijfsactiviteiten, oftewel de operationele kasstromen. Bij een
offensieve doelstelling heeft de treasury-afdeling een zelfstandige functie, eventueel met een
winstoogmerk. Door overtollige middelen zo renderend mogelijk uit te zetten en middelen om eventuele tekorten te dekken aan te trekken tegen zo laag mogelijke rente- en andere kosten, probeert de treasury-afdeling zijn doelstelling te bereiken. Dit vereist ook meer risicobeheer, en daarnaast ontstaan er door het opereren op de financiële markt al meer risico’s. Door het ontstaan van deze extra te lopen risico’s bij het nastreven van offensieve doelstellingen zal bij de niet-financiële instellingen het management vaak bepalen dat de treasury zich alleen richt op het nastreven van defensieve doelstellingen (Starreveld et al., 2004, p. 108). Motshagen (1991, p. 5) verwijst naar Van den Boom et al. (1990) welke een compromis voorstellen om treasury wel resultaatafhankelijk te maken, maar de doelstellingen te concentreren op risicobeheer.
3.2.6 Risicobeheersing, een taak apart
Starreveld et al. (2004, p. 117) verstaan onder risicobeheersing het kwantificeren en vervolgens nemen van maatregelen ter minimalisering van de gevolgen van risico’s. Het gaat hier om risico’s die voortvloeien uit de financiële transacties die onder de verantwoordelijkheid van de treasuryfunctie worden afgesloten. De volgende risico’s worden onderscheiden in Starreveld et al. (2004, p. 117):
- Marktrisico’s;
Het risico dat door wijzigende marktomstandigheden een negatief resultaat wordt behaald. - Tegenpartijrisico’s;
Het risico dat de tegenpartij niet aan haar verplichtingen voldoet. - Operationele risico’s;
De risico’s als gevolg van leemten in de interne organisatie. - Juridische risico’s
De risico’s die ontstaan doordat gebruik wordt gemaakt van slechte contracten. Schematisch is dit weergeven in tabel 3.
Hoofdrisico's Subrisico's Marktrisico's Valutarisico's Renterisico's Verhandelbaarheidsrisico Tegenpartijrisico's Debiteurenrisico Settlementrisico Faillissementsrisico
Operationele risico's Ontoereikend bestuurlijke informatieverzorgingssysteem (interne betrouwbaarheid)
Juridische risico's Ontoereikende contracten Tabel 3: Overzicht van risico’s
Starreveld et al. (2004, p. 119) geven maatregelen van interne en externe aard voor het afdekken van deze risico’s. Onder interne aard vallen maatregelen voor de instelling en handhaving van een adequaat stelsel van interne betrouwbaarheid, evenals van de logistiek of het verkoopbeleid van de organisatie. Onder externe aard vallen maatregelen als het innemen van posities op financiële markten. Bijvoorbeeld het opnemen van leningen.
De uitvoering van treasury-activiteiten vereist specialistisch kennis en vaardigheden van de
treasuryfunctie. De treasury-activiteiten vallen vaak buiten de primaire processen van de organisatie (Speklé, 2002, p. 415). Het is dan lastig om te sturen door middel van vooraf gedefinieerde standaarden. Daarnaast is de organisatie niet in staat om achteraf de kwaliteit van de prestaties van de afdeling te beoordelen. Wel zien we een zeker besef van de financiële risico’s en het vermijden van bepaalde zaken. Besturing en beheersing (control) zal zich richten op het vermijden van ongewenste handelingen en resultaten in plaats van de aandacht te richten op het stimuleren van gewenste gedragingen of uitkomsten. Het gaat hier om boundary control (Simons, 1995), welke zich richt op de grenzen die niet overschreden mogen worden. Bij de treasuryfunctie wordt deze begrenzing terug gezien in strikte autorisatietabellen, strikte functiescheidingen, goedkeuringsprocedures, verbodsbepalingen die bepaalde soorten transacties uitsluiten, en andere regels en voorschriften (Speklé, 2002, p. 415).
3.2.7 Treasury in de praktijk
Deze paragraaf begon met de introductie van het begrip treasury management. Treasury management maakt deel uit van het totale financiële beheer en beleid van de organisatie. Treasury verdient daarin een eigen plek. De verdeling van taken en verantwoordelijkheden op het gebied van treasury management worden vastgelegd in een treasurystatuut. Hiermee worden de kaders waarbinnen deze functie moet worden uitgeoefend duidelijk en kan hier op getoetst worden. Vervolgens wordt er een specifiek treasurybeleid geformuleerd op een aantal gebieden. Voorbeelden zijn de wijze van vastlegging van de treasurytaken in de organisatie, het beheer van bankrekeningen en machtigingen, de risicohouding van de organisatie, de keuze van (huis)bankiers, en het gebruik van financiële producten en derivaten. Voor de uitvoering van de treausurytaken zijn een aantal instrumenten beschikbaar en in ontwikkeling.
Bijbehorende instrumenten zijn bijvoorbeeld een liquiditeitsbegroting, investeringsbegroting, advies en rapportage aan de Raad van Bestuur, maatregelen van interne controle, relatiebeheer met financiers en een effectieve sturing en beheersing op het geheel van treasury-activiteiten (E&Y, 2007, p. 60). Een adviesorgaan in de vorm van een treasurycommissie kan ook een plek in nemen in de
organisatiestructuur. Reden tot instelling van deze commissie op het gebied van treasury is de veelal kleine personele bezetting per te onderscheiden financiële functie. Daarnaast vereist treasury
specialistische kennis en vaardigheden. Door middel van overleg in een treasurycommissie is het mogelijk de treasurer te ondersteunen in de complexiteit van de materie. De commissie wordt bijvoorbeeld gevormd door een lid van het topmanagement (CFO), de treasurer, de controller en eventueel aanvullend een externe adviseur. De externe(n) adviseert het topmanagement en de treasurer over het te voeren beleid, en adviseert het topmanagement over de door de treasurer voorgestelde te hanteren valuta- en rentescenario’s (Duffhues & Groeneveld, 1997, p.172).
3.3
De treasuryfunctie binnen de organisatiestructuur
3.3.1 Beslissingen aangaande de plaats van de treasuryfunctie in de
organisatie
Afhankelijk van bedrijfsspecifieke omstandigheden is de treasuryfunctie verschillend georganiseerd en verantwoordelijk voor verschillende taken. Bedrijfsspecifieke omstandigheden volgens Flens et al. (1992, p. 7) zijn beursnotering, omvang, complexiteit, besturingsfilosofie, (non)profit karakter en kwaliteiten van gezichtsbepalende managers. Flens et al. (1992, p. 18) stellen de besturingsfilosofie centraal om de plaats te bepalen van de treasury-activiteiten binnen de organisatiestructuur. Om deze plaats te bepalen moeten er vijf beslissingen genomen worden:
1. Aanspreekpunt voor de treasuryfunctie in of onder het topmanagement? 2. Treasury-activiteiten centraliseren of decentraal uitvoeren?
3. Treasuryfunctie alleen operationeel of ook beleidondersteunend? 4. Welke mate van specialisatie is op treasurygebied gewenst? 5. Treasury-activiteiten intern of extern uitvoeren?
3.3.2 Aanspreekpunt voor de treasuryfunctie in of onder het
topmanagement?
Volgens Flens et al. (1992, p. 18) dient de treasurer te rapporteren aan de eerstverantwoordelijke voor de financieel-economische functie. Zij verwijzen hiervoor naar de Chief Financiel Officer (CFO). Het kan voorkomen dat de CFO ook als treasurer functioneert. Dit ziet men terug bij kleinere bedrijven en
bedrijven waar de financiering beleidsmatig als strategische factor wordt beschouwd. In het kader van de relatie tussen treasuryfunctie en het topmanagement is het de vraag of de CFO deel uit dient te maken van het topmanagement. Daarvoor moet gekeken worden naar de rol die het topmanagement voor zichzelf ziet in de organisatie.
Het is mogelijk dat het topmanagement de nadruk legt op commerciële en productietechnische zaken en dat de financiering dient als functionele ondersteuning van het topmanagement. Indien er een
afzonderlijke CFO aanwezig is, maakt deze geen deel uit van het topmanagement. Er is sprake van een indirecte relatie tussen treasurer en topmanagement. Het is ook mogelijk dat één van de commerciële of productietechnische topmanagers de portefeuille financiën tot zijn beschikking heeft. Deze topmanager functioneert dan tevens als CFO. Daardoor is er een directe relatie tussen treasurer en topmanagement. Voordeel van deze positionering is dat er een directe relatie is tussen de aansturing van het primaire proces en de kasstromen. Nadeel is dat er op topniveau beperkte tijd en beperkte deskundigheid aanwezig is op het gebied van treasuryvraagstukken.
Een andere mogelijkheid is dat het topmanagement de nadruk legt op het functioneren als holdingdirectie met specifieke aandachtsgebieden zoals concernstrategie, benoeming en aansturing van hogere
managementechelons en financiering van het concern. De CFO maakt deel uit van het topmanagement. Voordeel is dat de treasuryfunctie een deskundig aanspreekpunt heeft in het topmanagement. Nadeel is dat de relatie met het primaire proces indirecter is. Enerzijds doordat een ander Raad van Bestuur (RvB)-lid dit proces in zijn portefeuille heeft, anderzijds omdat de RvB als geheel verder van de dagelijkse operaties verwijderd is.
Motshagen (1991, p. 28) stelt in zijn proefschrift de volgende gangbare organisatiestructuur op: De CFO maakt deelt uit van de RvB. Als RvB –lid wordt er aan de CFO gerapporteerd door de treasurer. Ook de
andere financieel-economische functies rapporteren aan de CFO. Het aanspreekpunt ligt in dit geval dus in het topmanagement.
3.3.3 Treasury-activiteiten centraliseren of decentraal uitvoeren?
Starreveld et al. (2004, p. 108) stellen dat de treasuryfunctie vrijwel altijd is gecentraliseerd wanneer de treasuryfunctie naar een afzonderlijke afdeling is verbijzonderd. Overwegingen die zij noemen voor een centrale afdeling voor de treasuryfunctie zijn: de vereiste omvang van activiteiten, benodigde specifieke kennis, centrale beheersing van liquiditeits-, rente en valutarisico’s en economische gronden voor de aanstelling van aparte treasuryfunctionarissen en de aanschaf van specifieke treasurysystemen. Flens et al. (1992, p. 20) geven een tweetal voordelen van het centraliseren van de treasury-activiteiten. De eerste is het behalen van schaalvoordelen in transacties op financiële markten doordat overlap van transacties en overbodige transacties worden vermeden en doordat over grotere bedragen gesproken kan worden dan wanneer bedrijfsonderdelen individueel de markt opgaan. Een ander voordeel is de mogelijkheid om specifieke deskundigheid te ontwikkelen en te benutten, ten behoeve van zowel externe transacties danwel interne ondersteuning van het topmanagement. Overwegingen om treasury-activiteiten decentraal uit te voeren zijn: het belang van gebruik van lokale financieringsmogelijkheden, wat alleen door het plaatselijk management kan geschieden, de verwevenheid van commerciële en financiële resultaten, waardoor opsplitsing van verantwoordelijkheden in het kader van centralisatie leidt tot suboptimalisatie. En een derde reden is het stimuleren van kasstroom-denken, naast resultaatgericht denken, bij
werkmaatschappijen, zodat vermogenskosten en liquiditeitsaspecten het investeringsgedrag directer beïnvloeden.
Motshagen (1991, p. 29) onderkent zowel een centralisatie- als decentralisatietendens. Decentralisatie betekent in dit geval dat treasurers van werkmaatschappijen verantwoordelijkheden hebben. De concern treasurer heeft ook verantwoordelijkheden en het komt voor dat beide treasurers hetzelfde werk doen. Decentraal liggen echter meestal de verantwoordelijkheden voor het geldstromenbeheer en het werkkapitaalbeheer. Centraal liggen de verantwoordelijkheden voor het saldo-, liquiditeiten, en
valutarisicobeheer. Daarnaast treedt de concerntreasurer op als adviseur en regelgever op de gebieden van decentraal niveau.
3.3.4 Treasuryfunctie alleen operationeel of ook beleidondersteunend?
De eerste twee vragen gaven inzicht op de plaats van de treasuryfunctie binnen de organisatiestructuur. Belangrijk is om een aanspreekpunt te hebben binnen het topmanagement. Vervolgens is gekeken naar de redenen voor een centrale of een decentrale treasuryfunctie. Flens et al. (1992, p. 20) beschrijft de verschuiving van de treasuryfunctie van extern gerichte agent op de kredietmarkt naar interngeoriënteerde beleidsvoorbereiding en ‘zendingswerk’. Beleidsvoorbereiding betreft het vermogen van de treasurer om het topmanagement van beleidsrelevante informatie te voorzien over financiële aspecten van het ondernemingsbeleid. ‘Zendingswerk’ betreft het vermogen van de treasurer om het ‘kasstroom-denken’ bij de medewerkers van de organisatie ingang te doen brengen. De treasuryfunctie zal niet meer opereren met afstand tot het primaire proces. Wanneer beleidsondersteunende activiteiten deel uit gaan maken van de treasury-activiteiten komt er meer aandacht voor de bestuurlijke en management
karakteristieken van deze functie. Om te bepalen wie verantwoordelijk is voor de treasury van een organisatie, kijkt dit onderzoek eerst naar de gewenste mate van specialisatie van deze functie. Is er een aparte treasuryfunctie aanwezig of wordt deze uitgevoerd door een afdeling? Vervolgens wordt de mogelijke externe uitvoering van treasurytaken behandeld.
3.3.5 Welke mate van specialisatie op treasury gebied is gewenst?
Een hoger niveau van specialisatie ziet men volgens Flens et al. (1992, p. 21) terug wanneer het topmanagement meer geneigd is tot centralisatie (ad. 2) en minder geneigd is om stafactiviteiten extern uit te besteden (ad. 5). Het topmanagement moet volgens hen ook het coördinatieaspect in acht nemen. Wanneer de treasuryfunctie gecentraliseerd is, en de specialisatie toeneemt, wordt ook demanagementtaak van de treasurer omvangrijker. Bij decentralisatie is er meer behoefte aan functionele coördinatie tussen werkmaatschappijen en holding. Dit leidt tot meer communicatie, overleg en
rapportage, en vereist bereidheid tot samenwerking of opvolging van aanwijzingen vanaf holdingniveau. Het coördinatieaspect vereist een kosten/opbrengsten afweging door het topmanagement: wegen de opbrengsten van professionalisering van de treasuryfunctie op tegen de kosten van meer management-en communicatieactiviteitmanagement-en?
Sweeney (2002, p. 20) hanteert in haar onderzoek de vraag of treasurytaken gecoördineerd moeten worden in een aparte treasuryfunctie of moeten worden uitgevoerd door het operationele management. De treasuryfunctie laat een wisselwerking zien tussen de knowledge transfer kosten en agency kosten. Knowledge transfer kosten ontstaan doordat de agent wel de kennis heeft die de principalen niet hebben (Sweeney, 2002, p. 24). Het gaat hierbij om specialistische kennis welke is verkregen door studie of ervaring en welke niet gemakkelijk over te dragen is (Williamson, 1985, p. 55). De knowledge transfer kosten verschaffen een prikkel voor specialisatie van treasury. De agency kosten reageren als een rem op de delegatie naar een aparte treasuryfunctie (Sweeney, 2002, p. 32). De agency kosten ontstaan doordat de informatie assymetrie tussen agent en principaal moet worden opgevangen. Een aparte treasuryfunctie bestaat indien de taken significant zijn. Zijn ze niet significant, dan worden de knowledge transfer kosten te niet gedaan door de agency kosten, en de wisselwerking handelt tegen het bestaan van treasury (Sweeney, 2002, p. 26). Als een aparte treasuryfunctie aanwezig is, dan doen de knowledge transfer kosten de agency kosten te niet (Sweeney, 2002, p. 27). In dat geval neemt Sweeney (2002, p. 20) aan dat taken worden uitgevoerd door een aparte treasury-afdeling, welke is gecentraliseerd binnen de organisatie in plaats van dat treasurytaken decentraal worden uitgevoerd.
3.3.6 Treasury-activiteiten intern of extern uitvoeren?
Volgens Flens et al. (1992, p. 22) kunnen treasury-activiteiten uit besteed worden. Dit zou extern (bijvoorbeeld netten van saldi door een bank) of intern (zoals bij het installeren en ondersteunen van software door leveranciers of het op tijdelijke basis inschakelen van een interim-treasurer) kunnen plaatsvinden. Het niveau van deskundigheid in een externe organisatie is een reden tot uitbesteding. In nature is het deskundigheidsniveau hier groter. Een andere reden is dat het karakter van de uitbestede activiteiten specialistisch en incidenteel is. Sweeney (2002, p. 20) verwijst naar en onderzoek door Ernst & Young in 2000, waar uit bleek dat er maar heel weinig organisaties zijn die alle treasurytaken hebben uitbesteed.
3.4
De strategic constituencies approach
3.4.1 Wat zijn de strategic constituencies van zorginstellingen in de Care?
De strategic constituencies approach is één van de vier algemene benaderingen voor het behalen van organisatie effectiviteit. De drie andere benaderingen zijn de doelbenadering, de system resource benadering en de intern proces benadering (Kreitner et al., 2002, p. 517). De meervoudige constituency approach verschilt van de andere drie benaderingen, namelijk in het niet aannemen van één enkele verklaring voor organisatie effectiviteit. Deze benadering benadrukt de effectieve evaluaties van verschillende constituencies (Mohr, 2006, p. 249) en ziet een organisatie als een systeem welkeverschillende effectiviteitbeoordelingen genereert door verschillende constituencies (Connolly et al., 1980, p. 214). Dit onderzoek maakt gebruik van de strategic constituencies approach om de strategic
constituencies te bepalen van zorginstellingen in de Care. De organisatie effectiviteit van zorginstellingen staat niet centraal in dit onderzoek. Daarom worden de drie overige benaderingen buiten beschouwing gelaten.
Bij de strategic constituencies approach staat de tevredenheid van geïnteresseerde hoofdpartijen centraal als criteria van organisatie effectiviteit. Deze hoofdpartijen worden wel de strategic constituencies genoemd van een organisatie. In het vervolg van dit onderzoek wordt de term ‘strategische partijen’ gebruikt. Een strategische partij is een groep van mensen welke een bepaald belang hebben in de organisatie. De medewerking van deze partijen is essentieel voor het voortbestaan van de organisatie, danwel van de levens die worden beïnvloed door de organisatie (Kreitner et al., 2002, p. 518). De strategische partijen benadering stelt dat managers de strategische partijen moeten identificeren van een organisatie (Kreitner et al., 2002, p. 519). Voor het management is het de uitdaging een balans te creëren tussen de strategische partijen waarbij er een minimale tevredenheid wordt behaald voor alle partijen. De strategische partijen kunnen worden geïdentificeerd doormiddel van een ‘stakeholder audit’. Een
stakeholder audit is een systematische identificatie van alle partijen die waarschijnlijk beïnvloed worden door de organisatie (Kreitner et al., 2002, p. 518, zie ook: Roberts en King, 1989, p. 65). Elke partij draagt binnen de meervoudige partijen benadering bij aan het geheel (van de organisatie), en zoekt mogelijkheden om zijn overlevingskansen in een dynamische omgeving te maximaliseren (Tsui en Milkovich, 1987, p. 521).
Strategische partijen zijn er zowel binnen in de organisatie als daarbuiten (Tsui en Milkovich, 1987, p. 521, zie ook: Kimery en Rinehart, 1998, p. 119 en Lengnick-Hall et al., 2009, p. 74). Er kunnen vele interne en externe partijen worden onderscheiden voor een organisatie. Colakoglu et al. (2006, p. 211) verwijzen naar drie primaire groepen. Allereerst moet een organisatie aandacht besteden aan de behoeftes van de kapitaalmarktpartijen, zoals aandeelhouders en banken. Ten tweede zijn behoeftes en vraag van de productmarktpartijen van belang, zoals de klanten, leveranciers en vakbonden. Als laatste groep worden de organisatiepartijen genoemd, zoals de werknemers en de managers in de organisatie (Colakoglu et al. 2006, p. 211). De eerste twee groepen vallen onder de externe partijen, omdat deze partijen zich buiten de organisatie bevinden. De laatst genoemde groep valt onder de interne partij, omdat deze zich binnen de organisatie bevinden.
Kijkend naar de gezondheidszorg worden er door Hyder et al. (2010, p. 162/163) de volgende
belanghebbende gecategoriseerd in hun gezondheidszorgonderzoek in lage en middeninkomens landen: begunstigden (beneficiaries), met de nadruk op uitgesloten groepen in de samenleving, centrale overheidsinstanties, ministerie van volksgezondheid, lokale overheden, financiers, maatschappelijk middenveld (civil society organizations), health governing boards, zorgorganisaties welke afspraken hebben met zorgkantoren, professionele zorgorganisaties, werknemers, vakbonden en leveranciers.
3.4.2 Wat zijn de strategic constituencies die belang hebben bij de
ontwikkeling van de treasuryfunctie van zorginstellingen in de Care?
In dit onderzoek draait het om de strategische partijen die in relatie staan met de treasuryfunctie van zorginstellingen. In de vorige paragraaf zijn de strategische partijen benoemd waarmee degezondheidszorg te maken heeft. In deze paragraaf worden de strategische partijen benoemd welke van toepassing zijn voor de treasuryfunctie. Flens et al. (1992, p. 6) onderkennen interne en externe partijen waarmee de treasuryfunctie, over het algemeen, te maken heeft. Belangrijke interne partijen volgens Flens (1992, p. 6) zijn het topmanagement (Raad van Bestuur), het lokale management en andere niet financieel-economische ondersteunende functies. Belangrijke externe partijen die zij benoemen zijn de vermogensverschaffers, de informatiebronnen en financiële adviseurs/analisten.
