De invloed van de stijl van werken op de samenwerking en mate van kennisdeling tussen bedrijfsonderdelen

De invloed van de stijl van werken op de samenwerking en

mate van kennisdeling tussen bedrijfsonderdelen

Casestudie naar de samenwerking tussen Rabobank X en Regioteam X

door Arjen de Jong

en

Colofon

Titel : De invloed van de stijl van werken op de samenwerking en mate van kennisdeling tussen bedrijfsonderdelen.

Ondertitel : Casestudie naar de samenwerking tussen Rabobank X en Regioteam X.

Auteurs : Arjen de Jong en Debbie Kreugel-Rooms

Studentnummer : 1844873 en 1844822

Studie : Master of Science Bedrijfskunde

Project : Master thesis

Opleidingsinstituut : Academische Opleidingen Groningen in samenwerking met Rijksuniversiteit Groningen

Afstudeerbegeleider : drs. O.C.J. Lappöhn

Contactadres : A. de Jong H.M.C. Kreugel-Rooms

Pepermolenerf 11 Frontoweg 2

2807 DS Gouda 3453 HB De Meern

(06) 53 78 88 33 (06) 23 12 91 70

arjendejong13@telfort.nl debbie.kreugel@telfort.nl

Datum : 10 juli 2011

Voorwoord

Met de fieldcourses van de masteropleiding Bedrijfskunde achter ons was het tijd om de studie af te gaan ronden met een thesis, de afsluiting van 2,5 jaar hard werken in de collegebanken.

Achteraf bezien vielen de zweetdruppels tijdens de colleges in het niet bij de constante druk tijdens het afstudeertraject, waarbij het niet kunnen loslaten het grootste probleem was. De studie heeft ons echter veel gebracht; verrijkend en met een belangrijke bijdrage aan onze persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Het gezamenlijk schrijven van de thesis heeft veel coördinatie en overleg gevergd, maar het was prettig een sparringpartner te hebben die je het duwtje in de rug kon geven op de momenten waarop je in een impasse leek te zitten. Er zijn vele discussies gevoerd, altijd constructief en nooit gewelddadig, welke hebben geleid tot een kritische benadering van het onderzoek.

Met het voorliggende eindproduct kijken we tevreden terug op deze zware, maar inspirerende periode. Het is een overwinning die soms voor het gevoel iets weg had van een

pyrrusoverwinning. Familie en vrienden, maar vooral ook onze partners en het zoontje van Arjen hebben niet altijd de gewenste aandacht gekregen. Het is daarom ook niet meer dan gepast om hen hier als eerste te bedanken. Francis, Cindy en Kaine, jullie steun was onmisbaar! Cindy willen we daarnaast ook bedanken voor het doorworstelen van het rapport om de opmaak te verbeteren, spelfouten te corrigeren en de leesbaarheid te vergroten.

Een woord van dank gaat ook uit naar Otto Lappöhn, onze begeleider en coach. Het voorhouden van een spiegel, het geven van richting (wat ons soms volledig van het pad af bracht), het

motiveren tot ‘stug doorbijten’ en aanzetten tot kritisch reflecteren op eigen werk en organisatie heeft ons geholpen om noodzakelijke diepgang en gewenste kwaliteit te bereiken.

Ons onderzoek en dit eindproduct hadden niet tot stand kunnen komen zonder de belangeloze inzet van de geïnterviewden, meedenkers, klankborden en informatieverstrekkers. Allen, dank voor jullie bijdrage.

Gouda /De Meern, 10 juli 2011

Samenvatting

Samenwerking wordt vaak gerelateerd aan het succes van een organisatie. Met het onderzoek is getracht een bijdrage te leveren aan verdieping van kennis over samenwerking tussen

bedrijfsonderdelen en in het bijzonder de rol van kennisdeling en de stijl van werken.

De stijl van werken is gedefinieerd aan de hand van het door Albert (1993) gemaakte

onderscheid tussen Rijnlandse en Angelsaksische organisatie-inrichting. De theoretische basis voor kennisdeling en kennislandschappen is gelegd vanuit het ESH-model van Weggeman (1997), welke bestaat uit de variabelen strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur.

De Rabobank Groep heeft zich tot doel gesteld om in 2013 een marktaandeel van 34 procent te behalen in de grootzakelijke markt. Een goede samenwerking tussen lokale banken en

regioteams van Rabobank International is hierbij als belangrijke randvoorwaarde benoemd. In de bediening van ondernemingen in dit segment werken onder andere Rabobank X en het regioteam X samen. In dit onderzoek wordt de invloed van stijl van werken op de samenwerking en mate van kennisdeling tussen deze bedrijfsonderdelen onderzocht. Er is hierbij specifiek gekeken naar de verschillen tussen de kennislandschappen van beide bedrijfsonderdelen en naar de

consequenties voor de samenwerking.

Voor de stijl van werken kan concluderend worden gesteld dat Rabobank X een Rijnlandse organisatie is met enkele Angelsaksische kenmerken. Regioteam X kan worden getypeerd als het tegenovergestelde, een Angelsaksische organisatie met Rijnlandse elementen.

De kennislandschappen tussen de onderzochte bedrijfsonderdelen laten op bepaalde

organisatieontwerpvariabelen significante verschillen zien. De verschillende omgevingen van de beide bedrijfsonderdelen zorgen voor verschillende kennislandschappen en het conversieproces van ruwe data naar kennis is voor beide onderdelen anders, mede omdat er op een andere wijze tegen kennis wordt aangekeken.

beïnvloedt de stijl van werken en vice versa. Ook de mate van samenwerking en kennisdeling hebben een wederzijdse beïnvloeding, evenals samenwerking en stijl van werken.

Kernwoorden: samenwerken, kennisdeling, stijl van werken, kennislandschap,

bedrijfsonderdelen, Rijnlands, Angelsaksisch.

Inhoudsopgave

1.5 METHODE VAN ONDERZOEK... 10

1.6 BEPERKINGEN... 11

1.7 KENNISPRODUCTEN... 12

2 THEORETISCH KADER ... 13

2.1 INLEIDING... 13

2.2 STIJL VAN WERKEN... 13

2.2.1 Rijnlands model... 13

2.2.2 Samenwerking in het Rijnlands model ... 16

2.2.3 Angelsaksisch model ... 16

2.2.4 Samenwerking in het Angelsaksisch model ... 18

2.3 KENNIS DELEN... 19

2.3.1 Definitie van kennis... 19

2.3.2 Expliciete en impliciete kennis ... 19

2.3.3 Motivatie tot kennisdeling ... 20

2.3.4 Kennislandschappen... 21 2.3.5 Kennisdeling en samenwerking ... 23 2.4 ONDERZOEKSMODEL... 23 3 CASE BESCHRIJVING... 25 3.1 INLEIDING... 25 3.2 INTRODUCTIE ORGANISATIE... 25 3.3 CASEBESCHRIJVING... 25 4 ONDERZOEKSRESULTATEN... 28 4.1 INLEIDING... 28

4.2 BEVINDINGEN STIJL VAN WERKEN... 28

4.2.1 Rabobank X ... 28 4.2.2 Regioteam X ... 31 4.3 BEVINDINGEN KENNISDELEN... 33 4.3.1 Algemene bevindingen... 33 4.3.2 Kennislandschappen... 35 4.4 BEVINDINGEN SAMENWERKING... 38 5 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN... 38

5.1 CENTRALE VRAAG EN DEELVRAGEN... 38

5.2 AANBEVELINGEN... 43

5.3 VERVOLGONDERZOEK... 44

REFERENTIES ... 45

BIJLAGEN ... 50

A OMSCHRIJVING PROJECT ‘NOW’ ... 50

Inleiding

Diverse onderzoekers relateren het succes van organisaties aan de mate van cohesie en mate van samenwerking (Beal, Cohen, Burke & McLendon, 2003; Schachter, Ellertson, McBride & Gregory, 1951; Mullen & Copper, 1994; Dobbins & Zaccaro, 1986). Hierbij worden cohesie en samenwerking door verschillende onderzoekers ook gerelateerd aan de stijl van leidinggeven (Stashevsky & Koslowsky, 2006; Sanders & Schyns, 2006; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996; De Cremer & Van Knippenberg, 2002; Hogg, Fielding, Johnsons, Masser, Russel & Svensson, 2006). Samenwerking wordt hierbij echter vooral bekeken binnen een organisatie als geheel. Interessant en relatief onontgonnen onderzoeksveld is de samenwerking tussen

bedrijfsonderdelen binnen een organisatie.

Organisaties streven in toenemende mate naar hogere efficiency en zetten hierbij in op zaken als schaalvergroting en automatisering. Medewerkers krijgen hierdoor een smaller takenpakket met meer diepgang en specialisatie. Niet zelden worden de specialisten ondergebracht in aparte afdelingen of bedrijfsonderdelen. In de dienstverlening zullen de specialisten vervolgens moeten samenwerken om klanten goed te kunnen bedienen. Deze situatie doet zich ook voor bij de Rabobank Groep, waar lokale Rabobanken voor de dienstverlening aan grootzakelijke klanten samenwerken met regioteams van Rabobank International.

Met het onderzoek is getracht een bijdrage te leveren aan verdieping van kennis over

samenwerking tussen bedrijfsonderdelen en in het bijzonder de rol van kennisdeling en de stijl van werken. Kennisdeling en stijl van werken omvatten daarbij ondermeer elementen als cultuur, structuur, leiderschapsstijl, motivatie en de rol van de mens en systemen. Er wordt antwoord gegeven op de vraag hoe de stijl van werken, kennisdeling en samenwerking elkaar beïnvloeden. De beantwoording vindt plaats door de kennislandschappen van bedrijfsonderdelen in kaart te brengen en de invloed van deze landschappen op de samenwerking te onderzoeken.

1

Methodologische verantwoording

1.1 Inleiding

Met de methodologische verantwoording wordt beoogd inzicht in de opzet en aanpak van het gedane onderzoek te geven. Ten eerste wordt de aanleiding voor het onderzoek gegeven, gevolgd door de onderzoeksvraag. De onderzoeksvraag is opgebouwd uit een centrale vraag en twee deelvragen. In paragraaf 1.4 wordt een initieel onderzoeksmodel gepresenteerd. De wijze van gegevensverzameling is het onderwerp van paragraaf 1.5. De beperkingen van het onderzoek worden hierna besproken en de kennis dat het onderzoek beoogt op te leveren vormt de afsluiting van de methodologische verantwoording.

1.2 Aanleiding

De Rabobankorganisatie heeft een coöperatieve grondslag. In heel Nederland werden voor bankzaken zelfstandige coöperaties gestart en als gevolg hiervan zijn de lokale Rabobanken van deze tijd nog steeds financieel en juridisch zelfstandige entiteiten. De zelfstandige coöperaties hebben in het verleden gezamenlijk een centrale organisatie opgericht, dochteronderneming Rabobank Nederland. Rabobank Nederland staat in dienst van de lokale Rabobanken en geeft invulling aan een aantal organisatiebrede thema’s, zoals Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, ICT, Juridische- en fiscale zaken, kennis en economisch onderzoek (KEO) en communicatie. Daarnaast oefent de dochteronderneming namens de Nederlandsche Bank toezicht uit op de solvabiliteit, liquiditeit en administratieve organisatie van de lokale Rabobanken.

Een van de onderdelen van Rabobank Nederland is Rabobank International Corporate Clients Nederland (RICCN). RICCN is opgesplitst in negen regioteams die ieder de lokale banken in een bepaalde regio bedienen. Het doel van de regioteams is het ondersteunen van de lokale banken in de dienstverlening aan Nederlandse klanten in het grootzakelijke segment (ondernemingen met een omzet tussen EUR 30 en 250 miljoen). De ondersteuning dekt bancaire diensten als

In het najaar van 2010 is door de Raad van Bestuur van de Rabobank Groep een groei in het marktaandeel in de grootzakelijke markt als doel gesteld en dit is derhalve opgenomen in het strategisch kader 2009-2013 en jaarplan 2011. In 2013 wil de Rabobank een marktaandeel van 34 procent behaald hebben. Een goede samenwerking tussen lokale banken en regioteams is hierbij als belangrijke randvoorwaarde benoemd.

Samenwerking is binnen organisaties een essentiële succesfactor (Wickens, 1995). De

onderzoekers zijn beiden al jaren werkzaam binnen de Rabobank en vanuit hun functie ervaren ze regelmatig de moeilijkheden in de samenwerking tussen lokale bank en regioteam bij de bediening van grootzakelijke klanten. In het streven naar het gewenste marktaandeel is in 2011 het project NOW! (‘Number One in Wholesale’) gelanceerd. Het project is gericht op het bouwen aan overtuiging van medewerkers in de kennis en kwaliteiten van de Rabobank, het bereiken van doelcongruentie tussen Rabobank Nederland en lokale Rabobanken, het verhogen van de mate van kennisdeling en het verbeteren van de samenwerking tussen onderdelen van de organisatie. In bijlage A is een nadere omschrijving van het project opgenomen. De doelen van het ingezette project NOW! vormen de aanleiding van het onderzoek.

1.3 Onderzoeksvraag

Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de invloed van het organisatieontwerp op de samenwerking en mate van kennisdeling tussen bedrijfsonderdelen. De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidt als volgt:

Wat heeft de stijl van werken voor invloed op de samenwerking en mate van kennisdeling tussen bedrijfsonderdelen?

Uit de centrale vraag zijn de volgende deelvragen afgeleid:

1. Hoe verschillen de kennislandschappen tussen bedrijfsonderdelen?

2. Wat heeft dit voor consequenties voor de samenwerking?

Er wordt verondersteld dat de stijl van werken direct verband houdt met de mate van

samenwerking tussen bedrijfsonderdelen. Ook het delen van kennis is naar verwachting een kernelement voor een goede samenwerking. Een hoge mate van kennisdeling wordt verwacht mensen te faciliteren in het uitvoeren van hun werk en daarmee ook de samenwerking tussen bedrijfsonderdelen te verbeteren. De samenwerking wordt beter verwacht bij wederzijdse kennisdeling tussen (leden van) bedrijfsonderdelen.

1.4 Voorlopig onderzoeksmodel

Verschillende factoren zouden van invloed kunnen zijn op kennisdeling en/of stijl van werken. Cultuur, organisatiestructuur van een bedrijfsonderdeel, wijze van corresponderen, formele samenwerkingsafspraken, rapportagestructuur, systeeminrichting en de verschillende contactpersonen zijn variabelen in de kennisdeling. De inrichting naar transactievisie of klantvisie, verschil in doelen, aansturing, rapportagestructuren en systeeminrichting zouden onderliggende variabelen in de stijl van werken kunnen zijn. Uit de gegeven veronderstelling kan het volgende voorlopig conceptueel model gedestilleerd worden:

1.5 Methode van onderzoek

De wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd is tweeledig, te weten een bureauonderzoek en een casestudie. Het bureauonderzoek heeft plaatsgevonden in de vorm van een literatuurstudie om een theoretisch kader aan te geven. Vervolgens is er een casestudie uitgevoerd bij Rabobank X en het regioteam X. De casestudie heeft uit verschillende onderdelen bestaan:

Ten eerste heeft er een dossieronderzoek plaatsgevonden met als doel de samenwerking vanuit een praktijksituatie in kaart te brengen. De fysieke en elektronische dossiers werden

geraadpleegd om ondermeer de volgende informatie te verzamelen: - intensiteit en richting van e-mailverkeer;

- formeel vastgelegde afspraken;

Stijl van werken Kennislandschap Samenwerking

- inhoud en oorsprong van gespreksverslagen;

- inhoud van rapportages en besluitvormingsprocessen; - inrichting van beheer;

- aanwezigheid van taakomschrijvingen en werkprocessen.

Het dossieronderzoek heeft plaatsgevonden bij de drie grootste klanten op het gebied van zakelijke financieringen. Deze ondernemingen worden gezamenlijk bediend door Rabobank X en regioteam X en bieden, gezien het complexiteitsniveau van de dienstverlening, voldoende basis voor een dossieronderzoek.

Tegelijkertijd met het dossieronderzoek zijn er 13 interviews gehouden met medewerkers van Rabobank X en regioteam X, die betrokken zijn bij de dienstverlening aan grootzakelijke klanten.

De selectie van deze personen heeft plaatsgevonden op basis van functie en de veronderstelde mate van contact welke zij onderhouden met de lokale bank X, danwel met regioteam X.

Daarnaast zijn zij tevens betrokken geweest bij de klanten waarvan ook een dossieronderzoek is uitgevoerd.

De interviews zijn afgenomen aan de hand van een interviewformat, welke is opgenomen in bijlage B. Om de opbrengsten te kunnen categoriseren is het interview gestructureerd aan de hand van het ESH-model van Weggeman (1997) en de organisatie-elementen die Brouwer en Moerman (2005) hanteren. De vragen zijn gebaseerd op het literatuuronderzoek met betrekking tot stijl van werken, kennisdeling en samenwerking.

1.6 Beperkingen

Dit onderzoek kent een aantal beperkingen. In de eerste plaats betreft dit de omvang van de casestudie. De casestudie heeft slechts betrekking op één organisatie, specifiek één lokale bank en één regioteam. Hoewel een beperkte omvang de diepgang van een onderzoek ten goede komt, maakt de beperkte omvang het moeilijk en enigszins risicovol om de resultaten van het

verschillen per organisatie, maar ook binnen dezelfde organisatie tussen andere

bedrijfsonderdelen. De methode van onderzoek is wel toepasbaar op vergelijkbare situaties. Een tweede beperking ligt in de beoordeling van de mate van kennisdeling en verschil in werkstijlen. De begrippen kennisdeling en stijl van werken kunnen door de respondenten op verschillende manieren worden geïnterpreteerd. Er is getracht dit te ondervangen door in de interviews de begrippen kennisdeling en stijl van werken duidelijk te definiëren, door te vragen en het stellen van controlevragen. Tevens is gewerkt met half gestandaardiseerde interviews om de inhoud te structureren en de uitkomsten te kunnen vergelijken.

Daarnaast betreft dit een kwalitatief onderzoek, waarbij een hoge mate van betrokkenheid van de onderzoekers aanwezig is. De interviews zijn gehouden door de onderzoekers, waarbij de wijze waarop vragen gesteld zijn en de interpretatie van de antwoorden van de respondenten, gekleurd kunnen zijn door de kennislandschappen van de onderzoekers zelf. Dit kan betekenen, dat indien andere personen hetzelfde onderzoek zouden uitvoeren er verschillende resultaten waargenomen of geïnterpreteerd kunnen worden.

1.7 Kennisproducten

Bestudering van dit onderzoek geeft inzicht in de wederzijdse invloed van kennisdeling, verschillen in de stijl van werken en samenwerking tussen lokale banken en regioteams. Deze kennis kan toegepast worden bij soortgelijke situaties, waarbij verschillende autonome

2

Theoretisch kader

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal het theoretisch kader worden weergegeven waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden. Het doel van dit hoofdstuk is om de gebruikte begrippen, theorieën en

verbanden die in dit onderzoek zijn gebruikt te verduidelijken en samen te brengen in het onderzoeksmodel, dat de mogelijke relaties tussen de onderdelen weergeeft. De literatuurstudie heeft zich specifiek gericht op de onderwerpen: stijl van werken, samenwerking en kennis delen.

In paragraaf 2.2 wordt invulling gegeven aan de definiëring van stijl van werken. Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen het Rijnlandse en Angelsaksische model. Ook zullen de verschillen in samenwerking aan bod komen. Vervolgens zal in paragraaf 2.3 worden ingegaan op

kennisdeling. Definiëring van kennis wordt gevolgd door een uiteenzetting van twee typen kennis; expliciete en impliciete kennis. De invloed van de omgeving op een kennislandschap en de motivatie tot kennisdeling sluiten de paragraaf af. Tot slot zullen deze begrippen worden samengebracht in een onderzoeksmodel in paragraaf 2.4.

2.2 Stijl van werken

Een veel gebruikt onderscheid voor typen ondernemingen is dat tussen het Rijnlandse en Angelsaksische model (Albert, 1993). Dit onderscheid wordt gebruikt als kapstok voor de definiëring van de stijl van werken. De modellen zijn contrasterend en zorgen daarmee voor een goed vertrekpunt om verschillen tussen organisaties in kaart te brengen. De modellen omvatten drie niveaus; het socioculturele domein, het institutionele domein en het domein van de

individuele organisatie (Brouwer & Moerman, 2005). Het betrekken van deze drie omgevingsniveaus geeft een compleet beeld van een organisatie.

2.2.1 Rijnlands model

Een verklaring voor de verschillende modellen kan worden gevonden op drie niveaus. Het eerste niveau betreft het socioculturele domein. Dit domein omvat normen, waarden en tradities. De Rijnlandse benadering is gestoeld op de normen en waarden van gemeenschappelijkheid, collectiviteit, duurzaamheid, rentmeesterschap en streven naar een ‘Better World’.

als respect voor traditie, sociale verplichtingen en volharding geven deze visie weer (Hofstede & Soeters, 2002).

Sociale cohesie als de basis voor omgang met mensen, zoals in het Rijnlandse model, is

consistent met uitgangspunten van Albert (1993). Deze cohesie wordt daarbij ook vertaald naar de rol van de overheid op de markt (Communal & Webster, 2004). Educatie, religie, media, openbaar vervoer en gezondheidszorg worden daarbij voor een groot deel gezien als publieke taak uit sociale overwegingen. Maar ook de interventies op de woningmarkt, zoals sociale woningbouw en huursubsidiering, en de salarishuizen middels collectieve

arbeidsovereenkomsten (CAO) zijn typerend voor de sociale grondslag van het Rijnlandse model (Jansen, Merchant & Van der Stede, 2009; Boselie, Paauwe & Jansen, 2001).

Het tweede niveau kan worden omschreven als het institutionele domein. Dit domein omvat de formele en informele spelregels waarbinnen een organisatie moet acteren. Het betreft de relatie tussen de organisatie en de omgeving. Zo is de rol van banken in het Rijnlandse model groot. Banken zijn totaalaanbieder van bancaire diensten en nemen een groter deel van de financiering van ondernemingen voor hun rekeningen in vergelijking met de aandelenmarkten. De banken kenmerken zich door een meer langetermijnvisie, grotere loyaliteit aan ondernemingen en weerbaarheid door sterke onderlinge belangen. Dit in tegenstelling tot investeerders op de aandelenmarkt.

Brouwer en Moerman (2005) stellen verder dat het Rijnlandse model uitgaat van een niet-maakbare wereld, ook wel een IST-situatie genoemd. De omgeving van een organisatie(-onderdeel) is een gegeven en is niet eenvoudig te veranderen. Een organisatie zal daarom adaptief aan de omgeving moeten zijn.

De uitdaging op het tweede niveau moet worden aangegaan door de inrichting van de individuele organisatie, het derde niveau. Een organisatie in het Rijnlandse model gaat uit van een

langdurige relatie met alle stakeholders, waaronder klanten. Een Rijnlandse organisatie kiest daarmee voor Customer Intimacy (Treacy & Wiersema, 1993). Customer Intimacy is het bieden van een totaaloplossing, ook wel partnerschap, in plaats van slechts verkopen van een product of dienst. Een andere typering is die van een contactrelatie (Jalving, 2009), wat aangeeft dat de organisatie doorlopend in contact staat met de klant en niet slechts bij een koopmoment.

Het leidende managementconcept is het sturen op doelen. Bij de nadere invulling hiervan benoemen Brouwer en Moerman (2005) structuurkenmerken van een organisatie die is ingericht naar Rijnlands model: decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, uitgaande van intrinsieke motivatie van medewerkers, samenwerking tussen organisatieonderdelen, focus op teamverbanden en zelfregulering, situationeel leiderschap gericht op het realiseren van

taakvolwassenheid, mensgerichtheid, werving en selectie op basis van persoonlijke vaardigheden en competenties naast kennis, eenvoudige hiërarchische en communicatiestructuur, integraal kwaliteitssysteem, borging van doorlopende ontwikkeling en het zijn van een ‘lerende organisatie’. De genoemde kenmerken hebben veel raakvlakken met de professionele bureaucratie van Mintzberg (1983). De uitvoerende kern vormt het hart van de organisatie, standaardisatie van vaardigheden is het belangrijkste coördinatiemechanisme, categorisatie van eenheden vindt veelal plaats naar functie en markt, er is sprake van een hoge mate van

decentralisatie, situationeel leiderschap, grote mate van autonomie voor de professionals, er is veel aandacht voor training en opleiding en weinig planning en control.

De mens staat centraal in een Rijnlandse organisatie. In lijn met de principes van de lerende organisatie is de onderneming gericht op het ontwikkelen van medewerkers middels training, kennisdeling en samenwerking. De kwaliteit van de medewerkers is een succesfactor voor de onderneming. Het gemiddelde opleidingsniveau is hoger dan binnen Angelsaksische

ondernemingen. Met het hogere opleidingsniveau is er ook een hoger

verantwoordelijkheidsgevoel waarneembaar, wat leidt tot een hogere mate van

De stijl van leidinggeven wordt gevormd door de bovengenoemde verhoudingen en kenmerken. De leiderschapsstijl is daarmee situationeel, de manager is meer coach dan opdrachtgever. De manager biedt ondersteuning om te komen tot zelfregulering. In de coaching en aansturing baseert de manager zich op de behoeftepiramide van Maslow (1943). Het niveau waarop een medewerker binnen de piramide staat, bepaalt de rol van de manager in zijn of haar begeleiding. Hierbij is ontplooiing van het medewerkerspotentieel het doel.

2.2.2 Samenwerking in het Rijnlands model

Het Rijnlandse model is gestoeld op sociale cohesie (Albert, 1993). Beal et al (2003) stellen dat cohesie gerelateerd is aan performance. Bass (1985, 1990) maakt een onderscheid tussen transformationeel en transactioneel leiderschap. Brouwer en Moerman (2005) stellen dat

transformationeel leiderschap typerend is voor het Rijnlandse model. Sanders en Schyns (2006) hebben geconcludeerd dat als een leider als meer transformationeel wordt ervaren, een team meer cohesie ontwikkelt. Een transformationeel leider stelt het individu centraal, moedigt intellectuele ontwikkeling aan, probeert de behoeften van medewerkers te doorgronden en is visionair (Stashevsky & Koslowsky, 2006). Onderzoek naar de effectiviteit van leiderschap heeft een positief verband laten zien tussen transformationeel leiderschap en effectiviteit (Lowe et al, 1996). Leiderschap kan de samenwerking verbeteren (De Cremer & Van Knippenberg, 2002). Hogg et al (2006) geven aan dat leiderschap van invloed is om een team aan te sturen dat elkaar (meer) nodig heeft. Leden zijn binnen teams met een sterke cohesie gevoeliger voor elkaars gedrag en meer bereid om te helpen en hun collega’s binnen het team te assisteren (Schachter et al, 1951). Cohesie leidt tot een hogere bereidheid om samen te werken (Mullen & Copper, 1994). Er is een positief verband verondersteld tussen cohesie en samenwerken van medewerkers

(Dobbins & Zaccaro, 1986).

2.2.3 Angelsaksisch model

De eigenschappen die Albert (1993) koppelt aan het Angelsaksische model zijn individualisme, concurrentie en marktwerking. Dit zijn kenmerken van het klassieke kapitalisme. De organisatie hanteert een shareholdersperspectief en is als gevolg daarvan gericht op korte termijnresultaten. Het socioculturele domein (eerste niveau) kenmerkt zich door individualisme, beperkte

De rol van de overheid is beperkt en staat continu onder druk. In het Angelsaksische model wordt de overheid een rol toegedicht op het gebied van onderwijs en gezondheidszorg, maar dan alleen waar de marktwerking dit onvoldoende kan vervullen. Het publieke deel wordt echter in toenemende mate overgenomen door de markt. Dit sluit aan bij de individualistische mens in een Angelsaksische omgeving (Albert, 1993).

Het Angelsaksische model leunt sterk op opportunistisch kapitaal. De rol van banken is specialistisch en veel kapitaal wordt gehaald op de aandelenmarkten. De investeerders zijn gericht op korte termijnresultaten. De betrokkenheid en loyaliteit aan ondernemingen is daarmee beperkt, wat zorgt voor druk voor korte termijnwinsten bij managers. De gedeelde belangen tussen investeerder en onderneming is laag.

Op het institutionele domein (tweede niveau) gaat het Angelsaksische model uit van de mogelijkheid om de omgeving te beïnvloeden, ook wel een SOLL-situatie (Brouwer &

Moerman, 2005). De organisatie moet daarom kernkwaliteiten ontwikkelen en deze gebruiken om markten te creëren.

Het rechtsstelsel is geënt op rechtspraak per casus. Er is beperkte codificatie, weinig expliciete wetgeving. De rechtspraak baseert zich op jurisprudentie en kan niet terugvallen op een

algemene regel of de ‘geest van de wet’. Wet- en regelgeving, afspraken en vaststellen van doelen vindt in het Angelsaksische model topdown plaats en is minder gevangen in

beleidsstukken. Het Angelsaksische model gaat uit van shareholdervalue (Boselie et al, 2001).

Tot slot het derde niveau, de individuele Angelsaksische organisatie. Het Angelsaksische model gaat uit van winstmaximalisatie en streeft daarom naar een efficiënt proces tegen lage kosten om daarmee tot een hogere rendement te komen. Treacy en Wiersema (1993) categoriseren dit onder ‘Operational Excellence’. De samenwerking is als gevolg van het streven naar deze excellentie gericht op het efficiënt doorlopen van verkoopmomenten met klanten. Jalving (2009) noemt dit een contractrelatie, het sluiten van een deal of koop zonder doorlopend contact met klanten te onderhouden.

leidende managementconcept hierbij is het sturen op planning en control. Brouwer en Moerman (2005) benoemen de volgende structuurkenmerken van een Angelsaksische organisatie:

gedetailleerde planning en uitvoering, uitgaande van extrinsieke motivatie van medewerkers, hiërarchische verhoudingen, centralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden,

nauwgezette planning en control en nadruk op standaardisatie. In de configuraties van Mintzberg (1983) komt de Angelsaksische organisatie-inrichting overeen met de divisiestructuur. Het middenkader is het belangrijkste organisatieonderdeel, het leidende coördinatiemechanisme is standaardisatie van output, categorisatie van eenheden is marktgericht, decentralisatie is zeer beperkt, er is een hiërarchische gezagsverhouding en medewerkers ondervinden veel

prestatiecontrole.

Het individu en teams zijn van ondergeschikt belang in het Angelsaksische model. Het individualistische karakter van het Angelsaksische model zorgt voor lagere kennisdeling en sterke opsplitsing van taken en verantwoordelijkheden. Hoewel ook binnen de Angelsaksische stromingen meer aandacht komt voor de medewerkers als individu, wordt binnen Angelsaksische bedrijven weinig geïnvesteerd in de ontwikkeling van medewerkers in verhouding tot Rijnlandse bedrijven. De mate van zelfstandigheid, discipline en verantwoordelijkheidsgevoel is relatief laag. Als gevolg hiervan is de procesmatige inrichting en het daaraan verbonden controlesysteem relatief groot.

De leiderschapsstijl is te typeren als topdown, richtinggevend en transactioneel. De span of control is op basis van eerdergenoemde lage mate van zelfstandigheid beperkt. Binnen de organisaties bestaat daarom een steile hiërarchische structuur.

2.2.4 Samenwerking in het Angelsaksisch model

Individualisering vormt de grondslag van het Angelsaksische model. Zoals eerder benoemd resulteert dit in een sterke opsplitsing van taken als gevolg van beperkte gemeenschapszin. Dit vraagt een andere aansturing van medewerkers. Voortbordurend op het onderscheid van Bass (1985, 1990) tussen transformationeel en transactioneel leiderschap zien Brouwer en Moerman (2005) transactioneel leiderschap als kenmerk van het Angelsaksische model. Werknemers worden extrinsiek gemotiveerd. Extrinsieke motivatie in combinatie met individualisering

2.3 Kennis delen

Kennis is een veel besproken onderwerp en komt in veel artikelen en onderzoeken terug. Er worden dan ook verschillende definities voor kennis en kennisdeling gehanteerd. Kennis is te splitsen in expliciete en impliciete kennis en ieder individu heeft invloed op zijn of haar eigen kennislandschap (Oliver & Roos, 1999). De intentie om kennis te delen hangt af van

verschillende factoren (Bock, Zmud, Kim & Lee, 2005; Cabrera & Cabrera, 2002; Gagné, 2009; Nonaka, 1994). Bukowitz en Williams (2000) geven aan dat motivatie hierin de belangrijkste rol speelt.

2.3.1 Definitie van kennis

In de wetenschappelijke literatuur is geen eenduidige definitie van kennis te vinden. Plato omschrijft kennis (epistêmê) als ‘alêthêsdoxa meta logou’, een ware mening met een reden, volgens een wetmatigheid (368 v.Chr.). De filosoof Kuypers (1977) definieert kennis als het geheel van overtuigingen en inzichten die door wetenschappelijk onderzoek verkregen worden. Van Dale (2005) geeft vrij algemene definities: ‘het weten, bekendheid (met)’ en ‘wat men geleerd heeft’. Weggeman (1997) ziet kennis als het geheel van betekenissen, begrippen, vaardigheden, werkwijzen enzovoort, dat voor juist en waar wordt gehouden en richting geeft aan het handelen. Deze uitleg van het begrip kennis is breder en ruimer toepasbaar binnen het onderwerp van het onderzoek, samenwerking tussen bedrijfsonderdelen. Hier zal echter gebruik worden gemaakt van de betekenis van kennis zoals omschreven door drs. O.C.J. Lappöhn: ‘De beschrijvingen, impliciet en expliciet, waar een entiteit vanuit gaat.’.

Onder kennisdeling wordt in het onderzoek verstaan: het delen van kennis van teamleden

onderling, hiermede de personen en/of teams in staat stellend de opgedane kennis later te kunnen toepassen op de eigen werksituatie (Soekijad & Andriessen, 2003).

2.3.2 Expliciete en impliciete kennis

Er kan onderscheid gemaakt worden tussen twee soorten kennis; expliciete kennis en impliciete kennis. Expliciete kennis is overdraagbaar in een formele en systematische taal die gecodeerd kan worden, dat wil zeggen opgeschreven en doorgegeven aan anderen in documenten of algemene instructies. Volgens Weggeman (1997) bestaat impliciete kennis uit een combinatie van informatie met ervaringen, vaardigheden en attitude. Deze vorm van kennis ligt diep

Kahneman (2002) spreekt over twee systemen voor informatieverwerking en besluitvorming: een snel, automatisch en onbewust systeem (systeem 1) en een traag, methodisch en bewust systeem (systeem 2). Systeem 1 is een intuïtieve manier van informatieverwerking en besluiten en is als het ware onze automatische piloot. Uitgaande van een duaal besluitvormingsproces, zorgt systeem 1 voor een snel en intuïtief oordeel en bewaakt systeem 2 vervolgens de kwaliteit van dit oordeel.

2.3.3 Motivatie tot kennisdeling

Er is veel onderzoek gedaan naar de factoren die van invloed zijn op kennisdeling. Cabrera en Cabrera (2002) spreken over specifieke interventies die gebruikt kunnen worden om

kennisdeling te bevorderen: herstructureren van verdienste voortvloeiend uit kennisdeling, verhogen van de rendementspercepties en het verhogen van het groepsgevoel en -identiteit worden hierin genoemd.

Ook Bock et al. (2005) hebben onderzoek gedaan naar de factoren die van invloed zijn op de motivatie van individuen om kennis te delen. Zij kwamen tot de bevinding dat de intentie om kennis te willen delen afhangt van: de verwachting van individuen dat andere personen ook kennis delen, de mate van eigenwaarde die een persoon verkrijgt door zijn kennis te delen; aanwezigheid van een werksfeer die kennis delen aanmoedigt (eerlijk, innovatief en betrokken).

Volgens Bukowitz en Williams (2000) is motivatie de sleutel tot kennisdeling. De belangrijkste motivationele barrière voor individuen om kennis te delen is het tijdrovende aspect en de onduidelijkheid van het belang van kennis delen.

Osterloh en Frey (2000) geven aan dat extrinsieke en intrinsieke motivatie nodig zijn om voornamelijk de impliciete kennisdeling te bevorderen. Intrinsieke motivatie heeft als kenmerk dat er ogenschijnlijk geen beloning tegenover de activiteit staat. Individuen ondernemen een activiteit uit eigen wil, interesse of bevrediging.

Extrinsieke motivatie komt volgens hen voort uit een indirecte bevrediging van behoeften,

ontvangen bonus door hen als voldoende wordt beschouwd. Beloning kan ook bestaan uit niet-geldelijke middelen zoals erkenning en prijzen.

Nonaka (1994) geeft aan dat er condities gecreëerd moeten worden die kennisdeling stimuleren. Het management van een organisatie speelt een kritieke rol in het realiseren van die condities.

2.3.4 Kennislandschappen

De definitie van kennis van Daft (2002) geeft aan dat kennis tot stand komt, nadat informatie vergeleken is met wat al bekend wordt geacht. Oliver en Roos (1999) gaan hierin verder. Zij zien kennis niet als expliciete, direct overdraagbare kennis, maar als iets dat ontwikkeld kan worden vanuit een individu, die dit vervolgens door interactie deelt en interpreteert in een sociale omgeving zoals een organisatie. Het is een conversieproces van ruwe data naar kennis. Individuen staan open voor beschrijvingen, maar zijn gesloten voor kennis. Alle nieuwe beschrijvingen vanuit de omgeving naar een organisatie of individu zijn slechts potentiële kennis. Het ontwikkelen van nieuwe kennis hangt af van de al bestaande kennis en de potentiële kennis wordt alleen beperkt door de ontvanger zelf. De ontvanger bepaalt wanneer informatie wordt gepromoveerd tot kennis.

Ook Nonaka (1994) gaat er vanuit dat de mogelijkheid om kennis te vergaren ondermeer afhangt van de omgeving. Er zijn drie factoren van invloed: intentie, autonomie en fluctuaties in de omgeving. Met intentie wordt de wijze bedoeld waarop men de wereld benadert en de omgeving probeert te begrijpen. Het vormen van dit begrip voor de omgeving, zorgt ervoor dat individuen al dan niet kennis willen vergaren en sluit hierbij aan op Oliver en Roos (1999). Autonomie geeft vrijheid om kennis te vergaren en te absorberen, het motiveert om nieuwe kennis te vormen. Fluctuaties in de omgeving zorgen er tenslotte voor dat er nieuwe patronen van interactie met de omgeving worden ontwikkeld en het kennislandschap verandert. Nieuwe kennis wordt niet alleen passief ontvangen, maar actief geïnterpreteerd om in een eigen situatie of kennislandschap te laten passen.

Niet alleen individuen, maar ook organisaties hebben een eigen kennislandschap. Kennis is meer dan de som van alle expertise van alle medewerkers binnen een organisatie (Kay, 1993). Kennis ligt organisatiebreed verankerd en is moeilijk beschikbaar en toegankelijk voor andere

Figuur 2 ESH-model Weggeman (1997)

Weggeman (1997) koppelt de relatie tussen kennismanagement en kennisontwikkeling aan specifieke organisatiekenmerken. Hij definieert zes variabelen van organisatieontwerp: strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur.

Onderstaande figuur betreft het zogeheten ESH-model van Weggeman (1997). Het geeft de samenhang van ontwerpvariabelen weer, die in evenwicht moeten zijn om tot optimale

kennisdeling te komen. Dit model is gebaseerd op het 7-S model van Athos en Pascale (1981), maar kent een aantal aanpassingen. De voornaamste aanpassingen zijn een splitsing van style naar managementstijl en cultuur, en skills naar strategie en personeel. Het ESH-model biedt een goede basis voor het in kaart brengen van het kennislandschap van een organisatie.

1. Strategie: beschrijft de weg waarlangs en de middelen waarmee de vastgestelde

doelstellingen gerealiseerd gaan worden. Vaak bevat het een actieplan. In ruime zin opgevat bevat de strategie ook de missie, visie en doelen;

2. Structuur: de wijze waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn geregeld in een organisatie. Vaak vindt hier een uitbreiding plaats naar rapportagelijnen en hiërarchie; 3. Systemen: de verzameling procedures, richtlijnen, planning- en controlmechanismen

waarmee de dagelijkse samenwerking georganiseerd is;

4. Managementstijl: de gedragspatronen die karakteristiek zijn voor het (top)management; 5. Personeel: het type mensen wat werkzaam is binnen de organisatie. Hierbij is een indeling

6. Cultuur: het collectieve gedragspatroon dat geworteld is in de normen en waarden die een groep mensen als richtinggevend voor hun doen en laten beschouwt.

2.3.5 Kennisdeling en samenwerking

Onder kennisdeling wordt in het onderzoek verstaan: het delen van kennis van teamleden

onderling, hiermede de personen en/of teams in staat stellend de opgedane kennis later te kunnen toepassen op de eigen werksituatie (Soekijad & Andriessen, 2003).

Door samenwerking en onderlinge kennisdeling van individuen, wordt er efficiënter gebruik gemaakt van elkaars kennis. Anders gezegd: twee personen kunnen dan samenwerken door de coördinatie van de expertise van beide. Samenwerking tussen teams kan worden verbeterd als teamleden kennis, ervaring, meningen en inzichten met elkaar delen (Lin, 2008). Individuen van wie de kennis waarde toevoegt aan het werk van hun collega’s zijn geneigd hun kennis te delen (Levy, Loebbecke & Powell, 2003), wat een positieve relatie tussen samenwerking en

kennisdeling suggereert. Dit geldt voor organisaties met een coöperatieve houding, waar samenwerking gestimuleerd wordt. In organisaties waar een competitieve houding heerst, zal kennisdeling echter negatief beïnvloed kunnen worden. Kennis is in deze organisaties een belangrijk middel om voordeel te kunnen behalen ten opzichte van de concurrentie, volgens velen maakt kennis immers macht. Andersom kan worden gesteld, dat frequente samenwerking de mate van communicatie en kennisdeling verhoogt (Ghoshal, Korine & Szulanski, 1994; Tsai, 2002).

2.4 Onderzoeksmodel

Op basis van het literatuuronderzoek is het voorlopige onderzoeksmodel aangepast tot een definitief model, zoals onderstaand is weergegeven:

Figuur 3 Definitief onderzoeksmodel

Het kennislandschap van een bedrijfsonderdeel kan een stimulerende of remmende invloed hebben op de samenwerking, maar de samenwerking kan ook invloed hebben op het kennislandschap van een bedrijfsonderdeel. Om in kaart te kunnen brengen hoe de kennislandschappen er bij de verschillende bedrijfsonderdelen uit zien, zijn er interviews gehouden waarbij de vragen (bijlage B) zijn gestructureerd naar de zes

3

Case beschrijving

3.1 Inleiding

Het doel van dit hoofdstuk is om inzicht te geven in de organisatie waar het onderzoek heeft plaatsgevonden. Allereerst wordt er een introductie gegeven van de organisatie waar de

casestudie heeft plaatsgevonden. Vervolgens zal de samenwerking tussen twee groepsonderdelen van deze organisatie beschreven worden.

3.2 Introductie organisatie

De Rabobank Groep is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag met een breed aanbod van financiële diensten en producten. Zij vindt haar oorsprong in de lokale

kredietcoöperaties, die ruim honderd jaar geleden in Nederland werden opgericht. De Rabobank Groep is actief op het gebied van retailbanking, wholesalebanking, vermogensbeheer, leasing en vastgoed. De nadruk ligt in Nederland op all-finanz dienstverlening en internationaal op food en agri. De organisatie heeft ruim 60.000 medewerkers in 48 landen. De Rabobank Groep bestaat uit 132 zelfstandige lokale Rabobanken en hun centrale organisatie Rabobank Nederland met (internationale) dochterondernemingen. Rabobank Nederland ondersteunt, faciliteert en adviseert aangesloten Rabobanken. Dit doet zij onder andere vanuit Rabobank International Corporate Clients Nederland (RICCN). Het doel van RICCN is het ondersteunen van de lokale banken in de bediening van Nederlandse klanten in het grootzakelijke segment. Zij zijn landelijk

vertegenwoordigd in de vorm van negen regioteams, die ieder een aantal lokale banken

ondersteunt. De regioteams hebben geen eigen boek, de klanten worden voor rekening en risico van de lokale bank bediend. Voor de betrokkenheid van de regioteams wordt door de lokale banken een vergoeding betaald, waarbij het marktaandeel van een lokale bank in hun werkgebied de hoogte van de vergoeding bepaalt. Rabobank X en regioteam X werken samen volgens

bovenstaande omschrijving.

3.3 Casebeschrijving

Uit diverse praktijkvoorbeelden blijkt dat de samenwerking tussen lokale banken en regioteams niet altijd optimaal is. Er worden relaties verondersteld tussen kennisdeling, stijl van werken en samenwerking. Deze relaties zijn middels een casestudie onderzocht bij Rabobank X en

Er zijn meerdere signalen die wijzen op een gebrekkige samenwerking. Ten eerste wordt er veel gecommuniceerd via e-mail, waarbij veel berichten zonder begeleidende tekst worden

doorgestuurd of geadresseerden in de ‘cc’ worden opgenomen. Dit bleek diverse malen te leiden tot onduidelijkheid over opvolging en verantwoordelijkheden met als gevolg dat noodzakelijke acties niet tijdig zijn uitgevoerd. Tevens benut men elkaars kennis en kwaliteiten onvoldoende. Zo lijken medewerkers van lokale banken niet altijd bekend met de grote diversiteit aan

specialismen welke binnen de totale Rabobankorganisatie aanwezig zijn. Ook wordt het wiel vaak opnieuw uitgevonden in dienstverlening aan klanten, terwijl collega’s vaak al bekend zijn met specifieke minder frequent voorkomende casuïstiek.

Tussen lokale banken en regioteams zijn samenwerkingsovereenkomsten gesloten met als doel gezamenlijk de (complexe) grootzakelijke markt te bedienen. In deze overeenkomst is op hoofdlijnen vastgesteld op welke wijze de werkzaamheden tussen lokale banken en de regioteams zijn verdeeld. Een nadere detaillering van de afspraken tussen lokale bank en regioteam wordt vastgelegd in de zogenaamde rollen- en takenformulieren. Op die manier worden rollen, taken en verantwoordelijkheden vastgelegd, hetgeen moet leiden tot

duidelijkheid, een betere samenwerking en dienstverlening. Dit document wordt voor iedere klant, die gezamenlijk door de lokale bank en het regioteam wordt bediend, opgesteld. Er heerst een vermoeden, dat deze formulieren standaardafspraken bevatten, die niet besproken worden en dat de inhoud bij de lokale banken niet altijd bekend is. Navraag bij betrokkenen binnen deze teams leert dat het document meer als formaliteit wordt gezien, dat bij strubbelingen in de rolverdeling duidelijkheid verschaft.

De klant heeft bij een samenwerking tussen lokale bank en regioteam X twee contactpersonen, van elk onderdeel één. De klant heeft hiermee keuze in de adressering van informatie en in de praktijk blijkt de klant hier in te wisselen. De accountmanagers van Rabobank X en de

relatiemanagers van regioteam X lijken echter regelmatig te verzuimen om elkaar direct te informeren over ontvangen gegevens. Hierdoor ontstaat een informatieachterstand met als gevolg dat de klant minder professioneel wordt bediend. Een klant kan bijvoorbeeld om aanlevering van informatie gevraagd worden, welke al via een ander kanaal is verstrekt.

anders te zijn. Inherent gevolg is een verschil in aansturing en focus vanuit het management van beide teams.

4

Onderzoeksresultaten

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de bevindingen uit de casestudie bij Rabobank X en het regioteam X weergegeven. De gegevens zijn verzameld middels bestudering van drie dossiers en interviews met dertien medewerkers van Rabobank X (7) en regioteam X (6). De interviews zijn

gestructureerd naar de zes organisatieontwerpvariabelen van Weggeman (1997). De variabelen strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur vormen elk een thema in de interviews (zie bijlage B). Voor de volledige uiteenzetting van de onderzoeksmethodiek wordt verwezen naar paragraaf 1.5.

4.2 Bevindingen stijl van werken

In deze paragraaf worden de gevonden kenmerken van de bedrijfsonderdelen Rabobank X en regioteam X langs de kenmerken van het Rijnlandse en Angelsaksische model gelegd. Een Rijnlandse organisatie heeft een lange termijnoriëntatie met een shareholdersperspectief en heeft diverse overeenkomsten met professionele bureaucratie zoals omschreven door Mintzberg (1983). Een Angelsaksische organisatie is te typeren als korte termijn georiënteerd met een stakeholdersperspectief. De divisiestructuur (Mintzberg, 1983) komt hier op veel punten mee overeen. De bevindingen uit het onderzoek zijn gecategoriseerd naar de bedrijfsonderdelen Rabobank X en regioteam X.

4.2.1 Rabobank X

Alle zeven geïnterviewden stellen dat de samenwerking binnen Rabobank X soepel verloopt; er is makkelijk contact te leggen en de bereidheid om te helpen is aanwezig, zowel binnen als tussen afdelingen en teams. De onderlinge betrokkenheid is hoog; vijf medewerkers geven aan regelmatig persoonlijk contact met collega’s te hebben, ook buiten werktijd. Twee personen geven aan incidenteel buiten werktijd contact met collega’s te onderhouden. De medewerkers zijn ook actief in de lokale samenleving; drie medewerkers hebben bestuurlijke functie bij een bedrijfsvereniging en zes medewerkers bezoeken lokale activiteiten en hebben incidenteel een actieve rol.

invloedsfactoren vanuit de omgeving zijn; de toenemende regelgeving (7x), klantwensen (5x), fase in de conjuncturele cyclus van de economie (2x) en intensivering van de concurrentiestrijd (1x). Vier medewerkers zijn van mening dat de bank inspeelt op de dynamische omgeving, maar wel dicht bij de eigen identiteit blijft.

Winst wordt door drie geïnterviewden gezien als middel om de continuïteit te waarborgen in de dienstverlening aan klanten. Of zoals een respondent het treffend verwoordde: ‘Je hebt zuurstof nodig om te leven. Maar als dit je belangrijkste streven is, dan ben je een astmapatiënt’. Een gelijk aantal benoemt winst als resultante. Slechts één persoon ziet winst als doel. Alle

geïnterviewden stellen dat Rabobank X streeft naar een duurzame relatie met klanten, waarbij men alleen diensten verleent die van toegevoegde waarde zijn voor de individuele klant en waarbij men streeft naar een passend rendement in tegenstelling tot maximaal rendement. Uit de toelichtingen bij financieringstrajecten is af te leiden dat Rabobank X stuurt op rendement van de totale relatie en niet per product. Sommige diensten worden onder kostprijs verleend gezien het totale rendement op een klant. Een streven naar maximalisatie van het rendement is niet

herleidbaar uit de geraadpleegde dossiers. Drie respondenten constateren wel dat een verkoopgerichte benadering aan terrein wint.

Binnen Rabobank X is er sprake van een grote mate van vastlegging, zo ervaren alle

geïnterviewden. Vastlegging van zowel strategie en daaruit volgend beleid als van processen die de werkwijze van elke vorm van dienstverlening en bevoegdheden per functie gedetailleerd omschrijven. Processen met betrekking tot de samenwerking met regioteam X zijn bij geen van de respondenten bekend, wel is het rollen- en takenformulier bij hen bekend. In de onderzochte dossiers is dit formulier ook aangetroffen met daarin vastgelegde samenwerkingsafspraken en rolverdeling. Ook op het vlak van doelstellingen en beoordeling (Performance Management), coaching (verslagen) en persoonlijke ontwikkeling (Persoonlijk Ontwikkel Plan, kortweg POP) is er ook sprake van uitgebreide vastlegging. Elke respondent zegt hiervan dat dit uitgebreid is gedocumenteerd.

focussen volgens vier medewerkers niet op de volledig omvang van de dagelijkse werkzaamheden en zijn daarom voor hen niet leidend voor het dagelijks handelen. De geïnterviewde medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd om te komen tot tevreden klanten, passend bankrendement en het vormgeven van de eigen ontwikkeling.

Voor de voorwaarden van dienstverlening zijn in de zogenaamde bevoegdhedenregeling per functie bevoegdheden vastgesteld met betrekking tot fiattering van dienstverlening, differentiatie van tarieven en beleidsruimte. De fiatteringniveaus zijn ook opgenomen in de systemen,

waarmee overschrijding van bevoegdheden ook systeemtechnisch is geblokkeerd. Bij de dienstverlening in de grootzakelijke markt is feitelijk geen sprake van eigen bevoegdheid in de lagere echelons. De complexiteit van de dienstverlening en de hoogte van financieringsvolume en risico’s zorgen per definitie voor betrokkenheid van de hoogste besluitvormingsorganen (directie en kredietcommissie) binnen Rabobank X.

Kwaliteit van de dienstverlening wordt geborgd door functiescheiding (7x), overleg met collega’s en specialisten (4x) en controles (2x). Daarnaast vindt borging plaats door vereiste kennis en vaardigheden van de medewerkers. Twee respondenten zijn universitair geschoold, vier hebben een hbo-opleiding en één heeft een mbo-achtergrond. Tevens dienen medewerkers uitgebreide opleidingsprogramma’s te doorlopen, welke met regelmaat worden geactualiseerd. Verdere kwaliteitsborging is gelegen in systeemtechnische inrichting en klant- en

medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Tot slot wordt ook de samenwerking Rabobank X en regioteam X door twee respondenten genoemd als kwaliteitsborging.

De cultuur binnen Rabobank X wordt door zes personen getypeerd als mensgericht. Hierbij wordt door medewerkers wel opgemerkt dat de toenemende mate van procesmatig werken (3x), de onrust als gevolg van de aanstaande fusie (2x) en de meer resultaatgerichte sturing (1x) een aantasting vormen op de mensgerichtheid. De interne organisatie wordt getypeerd als plat, informeel en weinig hiërarchisch. Erkend wordt op basis van persoonlijke ervaringen van twee respondenten dat hier een verschil aanwezig is tussen lokale banken in stedelijk en landelijk gebied. Door één persoon werd bescheidenheid, soms zelfs te veel bescheidenheid, ook als kenmerkend gezien.

stuurt op het proces (en dan vooral bij probleemsituaties) en niet op de inhoud van de

dienstverlening, zo omschrijven zes geïnterviewden de rol van de leidinggevenden. Managers en teamleider worden vooral gezien en gewaardeerd in hun coachende rol (7x). Persoonlijke

ontwikkeling wordt gefaciliteerd. Zwakkere elementen zijn visie (7x) en de kwantitatieve sturing op doelstellingen, een kwalitatief oordeel wordt gemist. Tevens worden de rollen van uitdager en stimulator van persoonlijke ontwikkeling gemist. De invloed van de medewerkers op beleid, besluitvorming of vaststelling van doelen wordt gesteld niet aanwezig te zijn (6x).

4.2.2 Regioteam X

Binnen regioteam X is er sprake van eilandvorming, zo stellen de zes geïnterviewden. De samenwerking, sociale cohesie en persoonlijke betrokkenheid beperken zich tot het eigen specialisme. Samenwerking over specialismen heen lijkt alleen te bestaan in relatie tot het halen van doelen. Medewerkers geven aan wel betrokken te zijn bij regioteam X, waarbij vier

respondent aangeven dat dit wel beperkt is tot het eigen team. De medewerkers zijn niet actief in de lokale samenleving of netwerken.

De zes respondenten van regioteam X typeren de Rabobank als speelbal van de omgeving. Ook hier worden de invloeden van de toenemende regelgeving (4x), conjuncturele fase (3x) en concurrentie (1x) genoemd. Drie respondenten noemen de instroom van management en

medewerkers van concurrenten zoals ABN AMRO en Deutsche Bank als versterkende factor van de invloed van de omgeving op de organisatie.

Het uitgesproken streven binnen regioteam X is de laatste jaren gericht op duurzame relaties met klanten en andere stakeholders. Volgens vier respondenten is in de praktijk de ervaring dat resultaten prevaleren boven een goede relatie. Wel is er sprake van een langzame verschuiving naar het centraal stellen van de klant. De pure verkoopbenadering is binnen het regioteam daarmee aan het vervagen.

Binnen regioteam X is slechts in beperkte mate sprake van vastlegging. Beleidskeuzes worden op hoofdlijnen vastgesteld en gedocumenteerd, een beperkte vertaling vindt plaats naar

jaarplannen met concrete acties. Er zijn geen uitgebreide processen, wel wordt gebruik gemaakt van een zogenaamd Credit Manual. Hierin staat zeer beknopt omschreven waar de

dienstverlening aan moet voldoen, waarbij de meeste aandacht uitgaat naar

takenformulier. Alle geïnterviewden geven hierbij aan dat dit een standaardformulier is met betrekking tot samenwerkingsafspraken. De inhoud van het formulier is bij alle medewerkers van regioteam X goed bekend. Er wordt echter door vier respondenten wel erkend dat dit niet altijd het geval is bij de lokale banken. De vastlegging van doelstellingen en beoordelingen vindt structureel plaats, maar coachingsgesprekken en afspraken voor persoonlijke ontwikkeling niet.

De geïnterviewde medewerkers van regioteam X worden gestuurd op resultaat- en competentiedoelstellingen. De doelstellingen zijn geformuleerd op individueel niveau,

teamniveau en niveau van Rabobank International. Er is een sterke focus op de resultaten van het team, zo stellen de zes respondenten. Dit is niet ingegeven vanuit het belang van samenwerking en teamprestaties, maar vanuit het vertrekpunt dat de resultaatdoelstellingen van het

organisatieonderdeel leidend zijn voor het management. Individuele prestaties worden vastgesteld op basis van de resultaatdoelstellingen van Rabobank International.

Alle dienstverlening met actieve rol van regioteam X vindt plaats voor rekening en risico van de lokale banken. Het niet hebben van een eigen boek (eigen balans en winst & verliesrekening) wordt soms gemist door 2 medewerkers. Reden hiervoor is dat het proces van dienstverlening versneld kan worden en de afhankelijkheid van het enthousiasme en bereidheid van lokale banken wordt verminderd.

Vanwege het feit dat de dienstverlening voor risico en rekening van de lokale banken is, hebben de medewerkers van het regioteam ook geen eigen bevoegdheden met betrekking tot zaken als fiattering en tarifering. Het ontbreken van bevoegdheden wordt echter door geen van de respondenten als beperking gezien. Het ontbreken van de bevoegdheden blijkt ook uit de dossiers. Fiattering van de dienstverlening heeft nimmer plaatsgevonden door een medewerker of manager van regioteam X. Herleidbare fiatteurs in de onderzochte dossiers zijn

accountmanagement, kredietrisicomanagement, directie en kredietcommissie van Rabobank X en kredietrisicomanagement van Rabobank Nederland. Opgemerkt moet worden dat het regioteam geen dossiers bijhoudt, ook dit is belegd bij de lokale banken. Wel zijn er bij onderhanden zaken zogenaamde schaduwdossiers aanwezig.

controlemiddel. De beide kredietanalisten geven aanvullend aan, dat zij werken met het ‘vier-ogen-principe’, Fiattering KRM en het Credit Manual voor het bewaken van de kwaliteit. In dossiers is het ‘vier-ogen-principe’ beperkt herleidbaar. In incidentele gevallen is een tweede lezer vermeld of kan op basis van parafen op documenten de betrokkenheid van een collega worden vastgesteld. De kennis en vaardigheden van de medewerkers vormen een belangrijke randvoorwaarde voor goede kwaliteit. De functie-eisen zijn hierop afgestemd en het feit dat de medewerkers hoofdzakelijk universitair geschoold zijn (vier van de zes respondenten, twee medewerkers hebben een hbo-diploma), onderschrijft de sturing hierop. De ontwikkeling van medewerkers heeft echter beperkte aandacht. Slechts één geïnterviewde geeft aan dat de ambities en persoonlijke ontwikkeling regelmatig worden besproken.

De cultuur binnen regioteam X wordt omschreven als resultaatgericht (5x) en zakelijk (6x) en ook afrekencultuur is eenmaal benoemd. De invloed van ingestroomde managers met een achtergrond bij concurrenten als ABN AMRO, Deutsche Bank en ING is hierbij voor drie medewerkers duidelijk merkbaar. De organisatie wordt getypeerd als professioneel (2x) en informeel (3x).

Rabobank International, waar regioteam X onderdeel vanuit maakt, is een matrixorganisatie. Elke medewerker binnen regioteam X heeft daarmee twee leidinggevenden, een functioneel manager en een hiërarchisch manager. De stijl van leidinggeven is gericht op het bereiken van doelen. Het leidinggevende kader stuurt bij op processen en in mindere mate op de inhoudelijke kant van de dienstverlening. Dit beeld komt naar voren uit alle gesprekken. Een coachende rol wordt door slechts één medewerker ervaren. De invloed van medewerkers op besluitvorming is tot slot beperkt.

4.3 Bevindingen kennisdelen

De bevindingen over kennisdelen zijn onder te verdelen in algemene bevindingen en

bevindingen omtrent kennislandschappen. De kennislandschappen worden weergegeven aan de hand van de organisatieontwerpvariabelen van Weggeman (1997).

4.3.1 Algemene bevindingen

genoemd: Raboweb (10x), Company.info (4x), Branche Informatie Rabobank (8x), CRM Siebel/Sirius (2x). Impliciete kennis wordt gehaald bij collega’s van het eigen bedrijfsonderdeel (13x), maar ook elders binnen de organisatie: regioteam/lokale bank (5x), Rabobank Industry Knowledge Team (11x). Het raadplegen van collega’s voor informatie is de enige bron, die alle respondenten van zowel de lokale bank als het regioteam genoemd hebben. Daarnaast is er een verschil zichtbaar in het raadplegen van gespreksverslagen. Vijf respondenten van de lokale bank geven aan deze te raadplegen, maar geen enkele respondent uit het regioteam heeft dit als bron benoemd.

Kennisoverdracht vanuit het regioteam naar de lokale bank vindt voornamelijk plaats in de vorm van kennissessies, stages en bijeenkomsten. Dit wordt door vier medewerkers van de lokale bank en zes medewerkers van het regioteam genoemd. Alle respondenten vanuit het regioteam geven aan dat de lokale bank zeer beperkt kennis of informatie met het regioteam deelt en alleen wanneer hier door het regioteam om gevraagd wordt. De respondenten van de lokale bank geven allen aan op incidentele basis informatie te delen met het regioteam. Eén medewerker van het regioteam gaf aan, dat de collega’s van de lokale bank er vaak vanuit gaan dat bepaalde informatie al bekend is binnen het regioteam en daarom niet tot kennisdeling over gaan. Deze uitkomst werd voor aanvang van het onderzoek al verwacht naar voren te komen, omdat het regioteam een specialistisch team is, dat staat opgesteld om de lokale bank te ondersteunen.

De helft van de respondenten van het regioteam heeft het gevoel dat de lokale bank de informatie die gedeeld wordt, oppakt en gebruikt. De andere helft vraagt zich af in hoeverre er echt wat met de informatie wordt gedaan of dat er weer snel wordt overgegaan tot de waan van de dag. Bijna alle respondenten van de lokale bank hebben de perceptie dat in de gevallen dat er wel

informatieoverdracht plaats vindt, deze actief wordt opgepakt. Eén respondent geeft aan dit moeilijk in te kunnen schatten en een andere heeft hier geen ervaring mee.

Over de betrokkenheid bij het eigen organisatieonderdeel zeggen alle medewerkers van de lokale bank zich betrokken te voelen. Bij het regioteam voelen twee personen zich betrokken en geven vier personen aan dat zij zich alleen betrokken voelen bij bepaalde collega’s. Twee hiervan geven aan dat het regioteam gekenmerkt wordt door eilandjes. De medewerkers uit het regioteam geven allen aan, dat hun betrokkenheid bij de lokale bank verschilt per lokale bank en de

contacten die ze met deze bank hebben. Van de medewerkers bij de lokale bank geven de accountmanagers aan zich betrokken te voelen bij het regioteam en geven de vier ondersteuners aan nauwelijks contact te hebben met het regioteam en daardoor een beperkte betrokkenheid ervaren.

4.3.2 Kennislandschappen

Om de kennislandschappen van de twee bedrijfsonderdelen in kaart te kunnen brengen, zijn de bevindingen uit het onderzoek gecategoriseerd naar de organisatieontwerpvariabelen van Weggeman (1997). In onderstaande tabel is een overzicht van de belangrijkste kenmerken weergegeven, die uit de interviews naar voren zijn gekomen.

Rabobank X Regioteam X

Strategie Omgevingsgericht Organisatiegericht

Structuur Functionele structuur Matrix structuur

Systemen Veel procedures Beperkt procedures

Managementstijl Mensgericht Resultaatgericht

Personeel Rabobank achtergrond Diversiteit achtergronden

Cultuur Mensgericht Resultaatgericht

Tabel 1 Bevindingen kennislandschappen

Uit de interviews blijkt dat de strategie van de lokale bank vaak onduidelijk is bij zowel de medewerkers van de lokale bank zelf als bij de medewerkers van het regioteam. De respondenten hebben allen gevarieerde antwoorden gegeven, waarbij de respondenten van de lokale bank aangaven dat het gaat om uitzettingen (3x), rendement (4x) en groei marktaandeel (3x). De respondenten uit het regioteam noemden; groei marktaandeel (3x), behoud klanten (3x), rendement (2x) en beheer (2x). De strategie van het regioteam is daarentegen bij alle

respondenten van het regioteam en bij twee respondenten van de lokale bank exact bekend. De vier Intern Accountmanagers van de lokale bank kennen de strategie van het regioteam niet.

Alle zes de medewerkers van het regioteam ervaren de structuur van een regionale

(klantbediening is altijd voor rekening en risico van de lokale bank). Het regioteam heeft geen bevoegdheden, maar staat louter opgesteld om de lokale banken te adviseren en te begeleiden. Van de lokale bank vinden drie personen de structuur goed en geven vier personen aan dat het een platte makkelijk toegankelijke structuur is. Drie medewerkers geven aan dat er door de structuur extra aandacht nodig is voor onderlinge afstemming.

Wanneer we naar de individuele structuur van de bedrijfsonderdelen kijken, dan worden deze door zeven medewerkers van beide onderdelen als een platte organisatie gekenmerkt. De lokale bank kent een functionele structuur, waarbij de bevoegdheden per functie zijn geregeld en de aansturing plaatsvindt door een manager en een directeur Bedrijven. Het regioteam kent een matrixstructuur, waarin de medewerkers geen formele bevoegdheden hebben en welke worden aangestuurd door zowel een functioneel als een hiërarchisch leidinggevende.

Uit het bureauonderzoek blijkt, dat de organisatie van de lokale bank zich kenmerkt als

procesgericht. Voor veel handelingen in het financieringsproces is een vastgesteld werkproces aanwezig. In de interviews bevestigen alle zeven respondenten van de lokale bank dit beeld. Het regioteam kent één proces, welke is weergegeven in de Credit Manual. In de interviews geven vier personen aan volgens dit proces te moeten werken.

De samenwerking tussen het regioteam en de lokale bank wordt gestructureerd door het rollen- en takenformulier. Uit de interviews blijkt dat geen enkele medewerker van de lokale bank de gemaakte afspraken hierin niet kan benoemen zonder het formulier te raadplegen. Onderzoek van het rollen- en takenformulier leert, dat de taakverdeling in deze overeenkomst betrekking heeft op harde afspraken en informatie, maar de zachte afspraken en informatie mist.

De feitelijke systemen van de lokale bank en het regioteam sluiten niet op elkaar aan. Zo blijkt uit dossieronderzoek, dat kredietaanvragen in verschillende systemen worden verwerkt en er andere CRM systemen worden gebruikt. Daarnaast zijn deze systemen niet toegankelijk voor medewerkers van het andere bedrijfsonderdeel.

reden geven vijf personen aan dat dit komt, doordat hij pas recent als interim manager is aangetreden.

Bij het regioteam geeft één persoon aan dat de leidinggevende een coach is, alle andere

respondenten beschouwen de leidinggevende niet als coach. Het management van het regioteam wordt door vijf personen als zakelijk ervaren en alle respondenten geven aan, dat hij

resultaatgericht is. Vijf van de zes respondenten denkt dat de leidinggevende niet op de hoogte is van zijn of haar ambities en drijfveren.

Van de respondenten van de lokale bank is er een persoon mbo geschoold, vier hbo en twee personen hebben een universitaire titel. Veel medewerkers werken daarnaast al vele jaren bij de Rabobank. Een medewerker van de afdeling personeelszaken heeft aangegeven dat het

personeelsverloop over het algemeen laag is, maar dat door de recente fusieplannen het verloop momenteel hoger ligt dan normaal.

Het opleidingsniveau bij het regioteam ligt bij vier respondenten op wetenschappelijk niveau en bij twee personen op hbo-niveau. Het personeelsverloop is volgens een medewerker van de afdeling Human Resources erg hoog. In de interviews geven drie respondenten aan dat er met name veel instroom van mensen buiten de Rabobankorganisatie naar het regioteam plaatsvindt. De medewerker van Human Resources bevestigt dit en geeft aan dat het merendeel van de medewerkers uit de regioteams afkomstig is van andere banken zoals ABN Amro, ING en Deutsche Bank.

Er is een overeenkomst tussen beide bedrijfsonderdelen, waarbij vijf medewerkers van de lokale bank en drie medewerkers van het regioteam aangeven dat de cultuur binnen hun

4.4 Bevindingen samenwerking

In paragraaf 4.2.1 is aangegeven dat de sociale cohesie binnen Rabobank X sterk is, wat blijkt uit de persoonlijke contacten tussen medewerkers. De leidinggevenden tonen aanvullend kenmerken van transformationeel leiderschap; er is aandacht voor de medewerker en persoonlijke

ontwikkeling wordt gestimuleerd en gefaciliteerd. De samenwerking en bereidheid tot helpen worden daarnaast als goed ervaren.

De bevindingen binnen regioteam X (paragraaf 4.2.2) geven een beeld van beperkte sociale cohesie, ook wel getypeerd als ‘eilandjes’. Men is meer individualistisch ingesteld. De

leiderschapsstijl is meer transactioneel; het resultaat is belangrijker dan de mens, Coaching en persoonlijke ontwikkeling krijgen beperkte aandacht en de medewerkers worden extrinsiek gemotiveerd. De combinatie van leiderschapsstijl en beperkte sociale cohesie leidt tot een lagere bereidheid tot samenwerking.

Uit de interviews blijkt, dat negen respondenten de samenwerking tussen de lokale banken en het regioteam over het algemeen als goed ervaren. Door de bestaande organisatiestructuur met verschil in processen en doelen ontstaat soms rolonduidelijkheid, waarmee veel overleg

noodzakelijk is. Hierdoor wordt de samenwerking door tien geïnterviewden soms als bewerkelijk ervaren. Dit beeld komt overeen met de uitkomsten van een door onderzoeksbureau Millward Brown (2011) uitgevoerd onderzoek naar de tevredenheid van lokale banken over de

samenwerking tussen lokale banken en onderdelen van Rabobank Nederland.

De samenwerking blijkt beter te zijn daar waar sprake is van een goed persoonlijk contact tussen individuele medewerkers, zo stellen zes respondenten. Ze geven daarbij aan bij goede

persoonlijke contacten ook meer betrokken te zijn bij het bedrijfsonderdeel waarmee wordt samengewerkt.

5

Conclusie en aanbevelingen

5.1 Centrale vraag en deelvragen

In hoofdstuk 1 zijn de centrale vraag en de deelvragen van het onderzoek weergegeven. Met de bevindingen uit hoofdstuk 4 als basis zal in dit hoofdstuk een conclusie en daarmee een