Bevindingen stijl van werken

In deze paragraaf worden de gevonden kenmerken van de bedrijfsonderdelen Rabobank X en regioteam X langs de kenmerken van het Rijnlandse en Angelsaksische model gelegd. Een Rijnlandse organisatie heeft een lange termijnoriëntatie met een shareholdersperspectief en heeft diverse overeenkomsten met professionele bureaucratie zoals omschreven door Mintzberg (1983). Een Angelsaksische organisatie is te typeren als korte termijn georiënteerd met een stakeholdersperspectief. De divisiestructuur (Mintzberg, 1983) komt hier op veel punten mee overeen. De bevindingen uit het onderzoek zijn gecategoriseerd naar de bedrijfsonderdelen Rabobank X en regioteam X.

4.2.1 Rabobank X

Alle zeven geïnterviewden stellen dat de samenwerking binnen Rabobank X soepel verloopt; er is makkelijk contact te leggen en de bereidheid om te helpen is aanwezig, zowel binnen als tussen afdelingen en teams. De onderlinge betrokkenheid is hoog; vijf medewerkers geven aan regelmatig persoonlijk contact met collega’s te hebben, ook buiten werktijd. Twee personen geven aan incidenteel buiten werktijd contact met collega’s te onderhouden. De medewerkers zijn ook actief in de lokale samenleving; drie medewerkers hebben bestuurlijke functie bij een bedrijfsvereniging en zes medewerkers bezoeken lokale activiteiten en hebben incidenteel een actieve rol.

De omgeving is volgens zes respondenten van grote invloed op de organisatie en Rabobank X moet zich hierdoor continu kunnen aanpassen aan ontwikkelingen buiten de organisatiegrenzen, drie medewerkers stellen dat Rabobank X zichzelf wel duidelijk positioneert. Genoemde

invloedsfactoren vanuit de omgeving zijn; de toenemende regelgeving (7x), klantwensen (5x), fase in de conjuncturele cyclus van de economie (2x) en intensivering van de concurrentiestrijd (1x). Vier medewerkers zijn van mening dat de bank inspeelt op de dynamische omgeving, maar wel dicht bij de eigen identiteit blijft.

Winst wordt door drie geïnterviewden gezien als middel om de continuïteit te waarborgen in de dienstverlening aan klanten. Of zoals een respondent het treffend verwoordde: ‘Je hebt zuurstof nodig om te leven. Maar als dit je belangrijkste streven is, dan ben je een astmapatiënt’. Een gelijk aantal benoemt winst als resultante. Slechts één persoon ziet winst als doel. Alle

geïnterviewden stellen dat Rabobank X streeft naar een duurzame relatie met klanten, waarbij men alleen diensten verleent die van toegevoegde waarde zijn voor de individuele klant en waarbij men streeft naar een passend rendement in tegenstelling tot maximaal rendement. Uit de toelichtingen bij financieringstrajecten is af te leiden dat Rabobank X stuurt op rendement van de totale relatie en niet per product. Sommige diensten worden onder kostprijs verleend gezien het totale rendement op een klant. Een streven naar maximalisatie van het rendement is niet

herleidbaar uit de geraadpleegde dossiers. Drie respondenten constateren wel dat een verkoopgerichte benadering aan terrein wint.

Binnen Rabobank X is er sprake van een grote mate van vastlegging, zo ervaren alle

geïnterviewden. Vastlegging van zowel strategie en daaruit volgend beleid als van processen die de werkwijze van elke vorm van dienstverlening en bevoegdheden per functie gedetailleerd omschrijven. Processen met betrekking tot de samenwerking met regioteam X zijn bij geen van de respondenten bekend, wel is het rollen- en takenformulier bij hen bekend. In de onderzochte dossiers is dit formulier ook aangetroffen met daarin vastgelegde samenwerkingsafspraken en rolverdeling. Ook op het vlak van doelstellingen en beoordeling (Performance Management), coaching (verslagen) en persoonlijke ontwikkeling (Persoonlijk Ontwikkel Plan, kortweg POP) is er ook sprake van uitgebreide vastlegging. Elke respondent zegt hiervan dat dit uitgebreid is gedocumenteerd.

De zeven bevraagde medewerkers van Rabobank X worden gestuurd op resultaat- en competentiedoelstellingen. De invulling over hoe doelen te bereiken wordt vrijgelaten. De doelstellingen zijn voor alle medewerkers geformuleerd op individueel, segment- en bankniveau. Het zwaartepunt ligt hierbij op de individuele doelstellingen als gevolg van de wegingsfactor, welke in het rekenmodel van Performance Management is opgenomen. De doelstellingen

focussen volgens vier medewerkers niet op de volledig omvang van de dagelijkse werkzaamheden en zijn daarom voor hen niet leidend voor het dagelijks handelen. De geïnterviewde medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd om te komen tot tevreden klanten, passend bankrendement en het vormgeven van de eigen ontwikkeling.

Voor de voorwaarden van dienstverlening zijn in de zogenaamde bevoegdhedenregeling per functie bevoegdheden vastgesteld met betrekking tot fiattering van dienstverlening, differentiatie van tarieven en beleidsruimte. De fiatteringniveaus zijn ook opgenomen in de systemen,

waarmee overschrijding van bevoegdheden ook systeemtechnisch is geblokkeerd. Bij de dienstverlening in de grootzakelijke markt is feitelijk geen sprake van eigen bevoegdheid in de lagere echelons. De complexiteit van de dienstverlening en de hoogte van financieringsvolume en risico’s zorgen per definitie voor betrokkenheid van de hoogste besluitvormingsorganen (directie en kredietcommissie) binnen Rabobank X.

Kwaliteit van de dienstverlening wordt geborgd door functiescheiding (7x), overleg met collega’s en specialisten (4x) en controles (2x). Daarnaast vindt borging plaats door vereiste kennis en vaardigheden van de medewerkers. Twee respondenten zijn universitair geschoold, vier hebben een hbo-opleiding en één heeft een mbo-achtergrond. Tevens dienen medewerkers uitgebreide opleidingsprogramma’s te doorlopen, welke met regelmaat worden geactualiseerd. Verdere kwaliteitsborging is gelegen in systeemtechnische inrichting en klant- en

medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Tot slot wordt ook de samenwerking Rabobank X en regioteam X door twee respondenten genoemd als kwaliteitsborging.

De cultuur binnen Rabobank X wordt door zes personen getypeerd als mensgericht. Hierbij wordt door medewerkers wel opgemerkt dat de toenemende mate van procesmatig werken (3x), de onrust als gevolg van de aanstaande fusie (2x) en de meer resultaatgerichte sturing (1x) een aantasting vormen op de mensgerichtheid. De interne organisatie wordt getypeerd als plat, informeel en weinig hiërarchisch. Erkend wordt op basis van persoonlijke ervaringen van twee respondenten dat hier een verschil aanwezig is tussen lokale banken in stedelijk en landelijk gebied. Door één persoon werd bescheidenheid, soms zelfs te veel bescheidenheid, ook als kenmerkend gezien.

Tot slot de stijl van leidinggeven. Deze is te omschrijven als situationeel. Het leidinggevende kader stuurt op doelen zo geven alle respondenten van Rabobank X aan. De leidinggevende

stuurt op het proces (en dan vooral bij probleemsituaties) en niet op de inhoud van de

dienstverlening, zo omschrijven zes geïnterviewden de rol van de leidinggevenden. Managers en teamleider worden vooral gezien en gewaardeerd in hun coachende rol (7x). Persoonlijke

ontwikkeling wordt gefaciliteerd. Zwakkere elementen zijn visie (7x) en de kwantitatieve sturing op doelstellingen, een kwalitatief oordeel wordt gemist. Tevens worden de rollen van uitdager en stimulator van persoonlijke ontwikkeling gemist. De invloed van de medewerkers op beleid, besluitvorming of vaststelling van doelen wordt gesteld niet aanwezig te zijn (6x).

4.2.2 Regioteam X

Binnen regioteam X is er sprake van eilandvorming, zo stellen de zes geïnterviewden. De samenwerking, sociale cohesie en persoonlijke betrokkenheid beperken zich tot het eigen specialisme. Samenwerking over specialismen heen lijkt alleen te bestaan in relatie tot het halen van doelen. Medewerkers geven aan wel betrokken te zijn bij regioteam X, waarbij vier

respondent aangeven dat dit wel beperkt is tot het eigen team. De medewerkers zijn niet actief in de lokale samenleving of netwerken.

De zes respondenten van regioteam X typeren de Rabobank als speelbal van de omgeving. Ook hier worden de invloeden van de toenemende regelgeving (4x), conjuncturele fase (3x) en concurrentie (1x) genoemd. Drie respondenten noemen de instroom van management en

medewerkers van concurrenten zoals ABN AMRO en Deutsche Bank als versterkende factor van de invloed van de omgeving op de organisatie.

Het uitgesproken streven binnen regioteam X is de laatste jaren gericht op duurzame relaties met klanten en andere stakeholders. Volgens vier respondenten is in de praktijk de ervaring dat resultaten prevaleren boven een goede relatie. Wel is er sprake van een langzame verschuiving naar het centraal stellen van de klant. De pure verkoopbenadering is binnen het regioteam daarmee aan het vervagen.

Binnen regioteam X is slechts in beperkte mate sprake van vastlegging. Beleidskeuzes worden op hoofdlijnen vastgesteld en gedocumenteerd, een beperkte vertaling vindt plaats naar

jaarplannen met concrete acties. Er zijn geen uitgebreide processen, wel wordt gebruik gemaakt van een zogenaamd Credit Manual. Hierin staat zeer beknopt omschreven waar de

dienstverlening aan moet voldoen, waarbij de meeste aandacht uitgaat naar

takenformulier. Alle geïnterviewden geven hierbij aan dat dit een standaardformulier is met betrekking tot samenwerkingsafspraken. De inhoud van het formulier is bij alle medewerkers van regioteam X goed bekend. Er wordt echter door vier respondenten wel erkend dat dit niet altijd het geval is bij de lokale banken. De vastlegging van doelstellingen en beoordelingen vindt structureel plaats, maar coachingsgesprekken en afspraken voor persoonlijke ontwikkeling niet.

De geïnterviewde medewerkers van regioteam X worden gestuurd op resultaat- en competentiedoelstellingen. De doelstellingen zijn geformuleerd op individueel niveau,

teamniveau en niveau van Rabobank International. Er is een sterke focus op de resultaten van het team, zo stellen de zes respondenten. Dit is niet ingegeven vanuit het belang van samenwerking en teamprestaties, maar vanuit het vertrekpunt dat de resultaatdoelstellingen van het

organisatieonderdeel leidend zijn voor het management. Individuele prestaties worden vastgesteld op basis van de resultaatdoelstellingen van Rabobank International.

Alle dienstverlening met actieve rol van regioteam X vindt plaats voor rekening en risico van de lokale banken. Het niet hebben van een eigen boek (eigen balans en winst & verliesrekening) wordt soms gemist door 2 medewerkers. Reden hiervoor is dat het proces van dienstverlening versneld kan worden en de afhankelijkheid van het enthousiasme en bereidheid van lokale banken wordt verminderd.

Vanwege het feit dat de dienstverlening voor risico en rekening van de lokale banken is, hebben de medewerkers van het regioteam ook geen eigen bevoegdheden met betrekking tot zaken als fiattering en tarifering. Het ontbreken van bevoegdheden wordt echter door geen van de respondenten als beperking gezien. Het ontbreken van de bevoegdheden blijkt ook uit de dossiers. Fiattering van de dienstverlening heeft nimmer plaatsgevonden door een medewerker of manager van regioteam X. Herleidbare fiatteurs in de onderzochte dossiers zijn

accountmanagement, kredietrisicomanagement, directie en kredietcommissie van Rabobank X en kredietrisicomanagement van Rabobank Nederland. Opgemerkt moet worden dat het regioteam geen dossiers bijhoudt, ook dit is belegd bij de lokale banken. Wel zijn er bij onderhanden zaken zogenaamde schaduwdossiers aanwezig.

De kwaliteitsborging is zeer beperkt binnen regioteam X. Voornaamste reden is te vinden in, zoals eerder genoemd, het feit dat de dienstverlening voor rekening en risico van de lokale banken plaatsvindt. Daarmee is ook de kwaliteitsbewaking en juiste procesgang bij de lokale bank belegd. Zes medewerkers benoemen de samenwerking met de lokale banken als

controlemiddel. De beide kredietanalisten geven aanvullend aan, dat zij werken met het ‘vier-ogen-principe’, Fiattering KRM en het Credit Manual voor het bewaken van de kwaliteit. In dossiers is het ‘vier-ogen-principe’ beperkt herleidbaar. In incidentele gevallen is een tweede lezer vermeld of kan op basis van parafen op documenten de betrokkenheid van een collega worden vastgesteld. De kennis en vaardigheden van de medewerkers vormen een belangrijke randvoorwaarde voor goede kwaliteit. De functie-eisen zijn hierop afgestemd en het feit dat de medewerkers hoofdzakelijk universitair geschoold zijn (vier van de zes respondenten, twee medewerkers hebben een hbo-diploma), onderschrijft de sturing hierop. De ontwikkeling van medewerkers heeft echter beperkte aandacht. Slechts één geïnterviewde geeft aan dat de ambities en persoonlijke ontwikkeling regelmatig worden besproken.

De cultuur binnen regioteam X wordt omschreven als resultaatgericht (5x) en zakelijk (6x) en ook afrekencultuur is eenmaal benoemd. De invloed van ingestroomde managers met een achtergrond bij concurrenten als ABN AMRO, Deutsche Bank en ING is hierbij voor drie medewerkers duidelijk merkbaar. De organisatie wordt getypeerd als professioneel (2x) en informeel (3x).

Rabobank International, waar regioteam X onderdeel vanuit maakt, is een matrixorganisatie. Elke medewerker binnen regioteam X heeft daarmee twee leidinggevenden, een functioneel manager en een hiërarchisch manager. De stijl van leidinggeven is gericht op het bereiken van doelen. Het leidinggevende kader stuurt bij op processen en in mindere mate op de inhoudelijke kant van de dienstverlening. Dit beeld komt naar voren uit alle gesprekken. Een coachende rol wordt door slechts één medewerker ervaren. De invloed van medewerkers op besluitvorming is tot slot beperkt.