5 Conclusie en aanbevelingen
5.1 Centrale vraag en deelvragen
In hoofdstuk 1 zijn de centrale vraag en de deelvragen van het onderzoek weergegeven. Met de bevindingen uit hoofdstuk 4 als basis zal in dit hoofdstuk een conclusie en daarmee een
Hoe verschillen de kennislandschappen tussen bedrijfsonderdelen?
Uit het onderzoek blijkt dat de kennislandschappen van Rabobank X en regioteam X essentiële verschillen vertonen. Deze verschillen kunnen er toe leiden dat de samenwerking niet altijd optimaal verloopt.
De strategie van de twee organisatieonderdelen sluit niet helemaal goed op elkaar aan. Daarnaast zijn de performance targets verschillend, waardoor medewerkers andere doelen kunnen
nastreven in de samenwerking. Dit heeft ook invloed op het type kennis dat gedeeld wordt. De medewerkers delen kennis, waarvan zij verwachten dat deze bijdraagt aan de verbetering van de samenwerking en hierdoor het behalen van hun doelstellingen.
Door het ontbreken van een eigen boek van het regioteam is de noodzaak tot samenwerken hoog en van groot belang. Er zijn geen formele bevoegdheden toegekend aan de medewerkers van het regioteam, waardoor hun doel, het behalen van een groter marktaandeel, alleen bereikt kan worden door samen te werken met de lokale bank. Het regioteam is een ondersteunende afdeling voor de lokale banken, die als tweede doelstelling het verhogen van de professionaliteit van de lokale banken heeft. Deze doelstelling is een bevorderende factor tot het delen van kennis. Ook de platte organisatiestructuur van beide onderdelen kan als stimulerende factor gezien worden. De lijnen zijn kort en men weet elkaar makkelijk te vinden.
Tot slot de verschillen in cultuur. De culturen van Rabobank X en regioteam X verschillen sterk. De lokale bank kent een mensgerichte cultuur, al wordt deze wel enigszins aangetast door toename van de procesmatige inrichting. Ook resultaatgerichtheid wint aan terrein.
Resultaatgerichtheid is de essentie van de cultuur van het regioteam, mede door de instroom van medewerkers met een achtergrond buiten de Rabobankorganisatie. Het verschil in cultuur heeft een grote invloed op de samenwerking. De afstand die soms tussen de bedrijfsonderdelen ervaren wordt, komt hier deels uit voort. De cultuurverschillen zorgen er voor dat er op andere wijze gecommuniceerd wordt. Beide onderdelen worden door de eigen medewerkers getypeerd als plat en informeel.
Samenvattend kan geconcludeerd worden, dat de kennislandschappen tussen de onderzochte bedrijfsonderdelen op bepaalde organisatieontwerpvariabelen significante verschillen vertonen. De verschillende omgevingen van de beide bedrijfsonderdelen zorgen ervoor dat er een ander kennislandschap bestaat en het conversieproces van ruwe data naar kennis voor beide onderdelen
anders is. Kennisdeling vindt overwegend eenzijdig vanuit het regioteam plaats, waarbij intrinsieke motivatie en de relatie met de collega bij de lokale bank de belangrijkste drijfveren zijn. Het regioteam is als het ware complementair aan de lokale bank en zou daarnaast als kenniscentrum moeten functioneren om de lokale bank te helpen om het betreffende
klantsegment in de toekomst zelf te kunnen bedienen. Door een gebrek aan inzicht in en begrip van de omgeving van de lokale banken wordt dit echter niet optimaal bewerkstelligd. De toegevoegde waarde van het regioteam komt hierdoor niet volledig tot zijn recht.
Wat heeft dit voor consequenties voor de samenwerking?
De verschillen in de stijl van werken tussen de onderzochte bedrijfsonderdelen hebben invloed op de samenwerking. De verschillen in procesmatige werkwijze, de rol van de manager en de focus van de doelstellingen, zijn oorzaken waardoor beide bedrijfsonderdelen onvoldoende aansluiting bij elkaar vinden. Als gevolg hiervan is veel directe afstemming nodig en verlopen processen minder efficiënt, waardoor de toegevoegde waarde van het regioteam achter blijft.
De kennisdeling heeft eveneens een invloed op de samenwerking. De kennisdeling werd als onvoldoende ervaren. Het karakter van eenrichtingsverkeer in de kennisdeling zorgt voor een actieve en passieve partij in de interactie en samenwerking. Door wederzijdse kennisdeling tussen (leden van) bedrijfsonderdelen kan de interactie, betrokkenheid en samenwerking worden vergroot.
Een belemmerende factor in de samenwerking betreffen de systemen. Een significant verschil tussen de bedrijfsonderdelen is de mate waarin procedures een rol spelen in de dagelijkse praktijk. Binnen de lokale banken zijn alle activiteiten in procedures weergegeven, wat door het regioteam als remmend wordt ervaren, omdat zij zelf slechts een beperkt aantal processen kennen. De wijze waarop kennisdeling plaats vindt, wordt door deze processen beïnvloedt. De lokale bank wil alles schriftelijk communiceren, zodat dit in de benodigde systemen kan worden vastgelegd en de informatie bij een eventuele controle reproduceerbaar is. Het gebrek aan kennis van de medewerkers van het regioteam over deze processen beïnvloedt de samenwerking
negatief.
Het verschil in achtergrond van de medewerkers van de lokale bank en het regioteam werkt ook belemmerend voor de samenwerking. Binnen het regioteam werken nauwelijks mensen met ervaring bij een lokale bank. Dat wil zeggen, dat weinig medewerkers in het verleden bij een
lokale bank werkzaam zijn geweest. Het is hierdoor soms moeilijk voor de medewerkers van het regioteam om in te schatten wat er zich afspeelt binnen de lokale bank en waar de medewerkers mee om moeten gaan. Omgekeerd zijn er binnen de lokale bank ook geen mensen werkzaam met een arbeidsverleden bij een regioteam. Met andere woorden; men heeft slechts zeer beperkte kennis over elkaars omgeving, wat negatieve gevolgen heeft voor de samenwerking.
De aanwezige ongelijkheid in informatie, ervaring en kennis binnen deze teams werkt bevorderend voor het delen van kennis. Het regioteam functioneert als het ware al
kenniscentrum. De benodigde informatie of kennisoverdracht is echter niet altijd goed in te schatten, omdat het soms onduidelijk is aan welke informatie behoefte is, wat weer belemmerend kan werken. Het is opvallend, dat er bij de lokale bank wordt aangenomen dat bepaalde
informatie voor het regioteam niet van belang is, of dat deze informatie reeds bij het regioteam aanwezig is.
Ook het hoge personeelsverloop binnen het regioteam werkt belemmerend op de samenwerking en kennisdeling. Contacten en relaties moeten vaak opnieuw worden opgebouwd en vertrouwen moet opnieuw worden gewonnen.
Uit het onderzoek blijkt dat intrinsieke motivatie de belangrijkste drijfveer voor kennisdeling is, maar de relatie tussen de individuen speelt hier tevens een belangrijke rol. Kennisdeling blijkt vaker plaats te vinden als er een goed contact is met de betreffende collega van het andere bedrijfsonderdeel.
Tot slot komen we tot de beantwoording van de centrale vraag:
Wat heeft de stijl van werken voor invloed op de samenwerking en mate van kennisdeling tussen bedrijfsonderdelen?
Uit het onderzoek blijkt dat Rabobank X veel raakvlakken kent met de kenmerken van een Rijnlandse organisatie. Op het vlak van mens en organisatie ligt de nadruk op samenwerking, bereidheid om elkaar te helpen, intrinsieke motivatie en het hoge opleidingsniveau. In
verhouding tot klanten en stakeholders heeft de bank een lange termijnvisie en streeft zij naar een duurzame relatie. Een hoge mate van vastlegging, decentrale bevoegdheden en een integraal kwaliteitssysteem zijn eveneens sterke overeenkomsten. Op het gebied van organisatie-inrichting en leiderschap komen de raakvlakken plat, lerende organisatie, situationeel leiderschap,
coachende manager, sturing op doelen en decentralisatie overeen. Rabobank X is zich bewust van de omgeving, maar maakt hierin bewust keuzes over positionering.
De lokale bank kent echter ook enkele Angelsaksische kenmerken, waarvan een aantal in ontwikkeling. Zo handelt de organisatie steeds meer naar de overtuiging dat het ook de omgeving kan beïnvloeden, mede door de forse marktaandelen. De organisatie kent in
toenemende mate een procesinrichting, waarmee er ook een verschuiving plaats lijkt te vinden van customer intimacy naar operational excellence. Ook de beperkte invloed op de
besluitvorming en focus op resultaten zijn duidelijk Angelsaksische kenmerken.
Regioteam X heeft daarentegen de meeste overeenkomsten met de Angelsaksische organisatie. Er is sprake van individualisme en de focus ligt op het halen van doelen, waarbij er sprake is van een korte termijnvisie. De vastlegging in de breedste zin is zeer beperkt en men streeft naar een hoge mate van efficiency in de dienstverlening. Managers sturen op het behalen van resultaat en het individu is van ondergeschikt belang, zoals blijkt uit de geformuleerde doelstellingen en de beperkte aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. De leiderschapsstijl is transactioneel en heeft een topdown karakter.
Rijnlandse kenmerken zijn ook aanwezig bij het regioteam. Er wordt gestuurd op doelen en niet op het proces. Daarnaast is de motivatie van medewerkers vooral intrinsiek en zijn de processen voor de dienstverlening niet tot in detail uitgewerkt. Ook wordt de organisatie als weinig
hiërarchisch ervaren. De omgeving wordt gezien als leidend, waar de organisatie weinig invloed op kan uitoefenen. Tot slot is het hoge opleidingsniveau kenmerkend voor een Rijnlandse organisatie.
Voor de stijl van werken kan concluderend worden gesteld dat Rabobank X een Rijnlandse organisatie is met enkele Angelsaksische kenmerken. Regioteam X kan worden getypeerd als het tegenovergestelde, een Angelsaksische organisatie met Rijnlandse elementen. Uit het onderzoek blijkt ook dat beide organisatieonderdelen langzaam aan het veranderen zijn en daarmee richting elkaar op lijken te schuiven. De bestaande verschillen hebben hun uitwerking op de
kennislandschappen van beide bedrijfsonderdelen, waardoor de toegevoegde waarde van het regioteam niet volledig tot zijn recht komt.
De resultaten van het onderzoek ondersteunen het model van wederzijdse beïnvloeding van stijl van werken, kennisdeling en samenwerking. Elementen als structuur, leiderschapsstijl, cultuur en systemen beïnvloeden de kennislandschappen bij bedrijfsonderdelen. Het kennislandschap, waaronder de mate van kennisdeling, beïnvloedt de stijl van werken en vice versa. Ook de mate van samenwerking en kennisdeling hebben een wederzijdse beïnvloeding, evenals samenwerking en stijl van werken.
5.2 Aanbevelingen
De conclusies van het onderzoek zijn vertaald naar een aantal aanbevelingen. Allereerst
adviseren we om medewerkers van het regioteam stage te laten lopen bij een lokale bank. Dit om de betrokkenheid van het regioteam bij de lokale bank te vergroten en de medewerkers van dit bedrijfsonderdeel beter te laten begrijpen hoe de omgeving van de collega’s van de lokale bank er uit ziet. Hierdoor krijgen zij beter inzicht in de dagelijkse praktijk binnen een lokale bank en kunnen zij beter inschatten aan welke kennis en informatie behoefte is. Momenteel lopen de contacten tussen de lokale bank en het regioteam voornamelijk via de accountmanagers. Tijdens deze stages kunnen er ook betere contacten worden gelegd met andere medewerkers, zodat de betrokkenheid tussen beiden teams kan worden vergroot. Momenteel worden er al wel stages georganiseerd voor de accountmanagers en kredietanalisten van de lokale bank bij het regioteam.
Naast de stages zou de stimulering van wederkerige kennisdeling vorm moeten krijgen in de vorm van kennissessies, waarbij lokale bank en regioteam afwisselend de thema’s bepalen en presenteren. Het groepsgevoel en -identiteit wordt hiermee verhoogd, wat kennisdeling en samenwerking kan bevorderen.
Aanvullend kan de rolduidelijkheid in de samenwerking tussen de lokale bank en het regioteam vergroot worden, door het zogenaamde rollen- en takenformulier inhoudelijk te bespreken als vertrekpunt van een samenwerking. Hierdoor weten beide partijen wat er van hen verwacht wordt en kunnen er afspraken gemaakt worden hoe er invulling aan de samenwerking gegeven kan worden. Het rollen- en takenformulier wordt nu alleen gebruikt voor de beheer- en
verkoopprocessen van financieringen. Wij adviseren dit ook voor de verschillende specialismen zoals Verzekeringen en Financiële Logistiek toe te passen. Het formulier is tot slot een document waar alleen het frontoffice bij betrokken wordt. Door collega’s van backoffice hierbij te
betrekken, wordt het draagvlak en betrokkenheid binnen de lokale bank vergroot en kan de toegevoegde waarde van het regioteam als kenniscentrum geoptimaliseerd worden.
Op organisatieniveau adviseren we tot slot om de systeemtechnische hulpmiddelen van de verschillende bedrijfsonderdelen te uniformeren en op elkaar af te stemmen. Hierbij kan worden gedacht aan het systeem van risicobepaling, het gebruik van één Microsoft Office versie, maar ook aan een uniforme werkwijze en vastlegging op het gebied van doelstellingen, beoordelingen, opleidingsplannen en talentontwikkeling.
5.3 Vervolgonderzoek
Met de beperking van het onderzoek tot Rabobank X en regioteam X is er nog braakliggend onderzoeksterrein. Enerzijds komt dit voort uit een bewuste keuze, anderzijds zijn er gedurende het onderzoek gegevens naar voren gekomen die om verdieping en verbreding middels
vervolgonderzoek vragen.
Binnen de Rabobank organisatie kan het onderzoek worden uitgebreid naar andere regioteams en lokale banken. Het is mogelijk dat het type lokale bank, zogenaamde stads- of dorpsbanken, omvang van de lokale bank en de geografische regio invloed kunnen hebben. Om de
onderzoeksresultaten van het regioteam X te kunnen generaliseren, kan het onderzoek worden uitgebreid naar andere lokale banken in deze regio.
Ook kan verbreding en verdieping gevonden worden door het onderzoek uit te voeren buiten de Rabobankorganisatie. Dit onderzoek kan plaatsvinden bij bedrijven die een soortgelijke structuur kennen, waarbij een bedrijfsonderdeel specifiek is opgesteld ter ondersteuning van de
kerndienstverlening van een ander bedrijfsonderdeel.
De samenwerking wordt verwacht beter te zijn bij wederzijdse kennisdeling tussen (leden van) bedrijfsonderdelen. Uit het uitgevoerde onderzoek blijkt, dat kennisdeling met name eenzijdig plaatsvindt. Voorliggend onderzoek kan tot slot vergeleken worden met toekomstige
vervolgonderzoeken, waarbij een grotere mate van wederkerigheid wordt waargenomen. Op deze wijze kan bepaald worden of deze verwachting ook daadwerkelijk wetenschappelijk onderbouwd kan worden.
Referenties
Albert, M. 1993. Capitalism Vs. Capitalism. New York: Four Walls Eight Windows.
Athos A., & Pascale R. 1981. The art of the Japanese Management. New York: Penguin Books.
Bass, B. M. 1990. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3): 19–31.
Bass, B.M. 1985. Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
Beal, D.J., Cohen, R.R., Burke, M.J., & McLendon, C.L. 2003. Cohesion and performance in groups: a meta-analytic clarification of construct relations. Journal of Applied Psychology, 88: 989–1004.
Bock, G.W., Zmud, R.W., Kim Y.G., & Lee, J.N. 2005. Behavioral intention formation in knowledge sharing: examining the roles of extrinsic motivators, social-psychological forces, and organizational climate. MIS Quarterly, 29: 87–111.
Boselie, P., Paauwe, J., & Jansen, P. 2001. Human resourcemanagement and performance: Lessons from the Netherlands. International Journal of Human Resource Management, 12(7): 1107–1125.
Brouwer, J.J., & Moerman, P. 2005. Angelsaksen versus Rijnlanders. Zoektocht naar overeenkomsten en verschillen in Europees en Amerikaans denken. Apeldoorn: Garant Uitgevers.
Bukowitz, W. R., & Williams, R. L. 2000. The knowledge management fieldbook. London: Prentice Hall.
Cabrera, A.C., & Cabrera, E.F. 2002. Knowledge Sharing dilemmas. Organizational Studies, 23(5): 687–710.
Communal, C., & Brewster, C. 2004. HRM in Europe. In A. Harzing & J. van Ruysseveldt (Eds), International Human Resource Management: 167–194. London: Sage.
Daft, R.L. 2002. Organisatietheorie en -ontwerp. Den Haag: Sdu Uitgevers B.V.
De Cremer, D., & Van Knippenberg, D. 2002. How do leaders promote cooperation? The effects of charisma and procedural fairness. Journal of Applied Psychology, 87(5): 858–866.
Dobbins, G.H., & Zaccaro, S.J. 1986. The effects of group cohesion and leader behavior on subordinate satisfaction. Group & Organization Management, 11(3): 203–219.
Gagné, M. 2009. A Model of knowledge-sharing motivation. Human Resource Management, 48(4): 571–589.
Ghoshal, S., Korine, H., & Szulanski, G. 1994. Interunit Communication in Multinational Corporations. Management Science, 40(1): 96–110.
Hofstede, G., & Soeters, J. 2002. Consensus societies with their own character: National cultures in Japan and the Netherlands. Comparative Sociology, 1(1): 1–16.
Hogg, M.A., Fielding, K.S., Johnsons, D., Masser, B., Russel, E., & Svensson, A. 2006.
Demographic category membership en leadership in small groups: a social identity analysis. The Leadership Quarterly, 17: 335–350.
Jalving, H. 2009. Contactrelatie of contractrelatie? Een onderzoek naar het onderscheidend vermogen van het primaire proces van een lokale Rabobank. Ongepubliceerd
Jansen. E.P., Merchant, K.A., Van der Stede, W.A. 2009. National differences in incentive compensation practices: The differing roles of financial performance measurement in the United States and the Netherlands. Accounting, Organizations and Society, 34: 58–84.
Kahneman, D. 2002. Representativeness revisited: Attribute substitution in intuitive judgment. New York: Cambridge University Press.
Kay, J. 1993. The Foundations of Corporate Success: How business strategies add value. Oxford: Oxford University Press.
Kuypers, K. 1977. Encyclopedie van de filosofie, lemma: Kennis & Kennisleer: 380–881. Amsterdam: Elsevier.
Levy, M., Loebbecke, C., & Powell, P. 2003. SMEs, co-opetition and knowledge sharing: The role of information systems. European Journal of Information Systems, 12: 3–17.
Lin, C. P. 2008. Clarifying the relationship between organizational citizenship behaviors, gender, and knowledge sharing in workplace organizations in Taiwan. Journal of Business and Psychology, 22(3): 241–250.
Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. 1996. Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the literature. Leadership Quarterly, 7: 385–425.
Maslow, A.H. 1943. A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4): 370–396.
Millward Brown. 2011. Bankenmonitor 2010.
Mintzberg, H. 1983. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Mullen, B., & Copper, C. 1994. The relation between group cohesiveness and performance: an integration. Psychological Bulletin, 115(2): 210–227.
Nonaka, I. 1994. A Dynamic theory of organizational knowledge. Organizational Science, 5: 14–37.
Oliver, D., & Roos, J. 1999. From Fitness Landscapes to Knowledge Landscapes. Systemic Practice and Action Research, 12(3): 279–293.
Osterloh, M., & Frey, B. S. 2000. Motivation, Knowledge transfer, and Organizational forms. Organization Science, 11: 538–550.
Plato. 368 v.Chr. Theaetetus, 201C-D.
Sanders, K., & Schyns, B. 2006. Leadership and solidarity behaviour: concensus in perception of employees within teams. Personnel Review, 35(5): 538–556.
Schachter, S., Ellertson, S.J., McBride, D., & Gregory, D. 1951. An experimental study of cohesiveness and productivity. Human Relations, 4: 229–238.
Soekijad, M., & Andriessen, E. 2003. Conditions for knowledge sharing in competitive alliances. European management Journal, 21: 578–587.
Stashevsky, S., & Koslowsky, M. 2006. Leadership team cohesiveness and team performance. International Journal of Manpower, 27: 63–74.
Treacy, M., & Wiersema, F. 1993. Customer Intimacy and other Value Disciplines. Harvard Business Review, 71(1): 84–93.
Tsai, W. 2002. Social structure of ‘coopetition’ within a multiunit organization:
Coordination, competition, and intraorganizational knowledge sharing. Organization Science, 13(2): 179–190.
Weggeman, M. 1997. Kennismanagement: inrichting en besturing van de kennisintensieve organisatie. Schiedam: Scriptum Management.
Wickens, P.D. 1995. The ascendant organization: combining commitment and control for long-term, sustainable business success. Basingstoke: Macmillan.
Bijlagen
A Omschrijving project ‘NOW’
De Rabobank wil de leidende bank worden in de wholesale markt. De lokale banken en de regioteams richten zich hierbij op de bedrijven met een omzet tussen 10 en 250 miljoen euro. Om deze ambitie te realiseren is het aanvalsplan NOW! (Number One in Wholesale) opgesteld. Het aanvalsplan wordt ondersteund door een grootschalige massamediale campagne waarin de kracht van Rabobank in de wholesale markt zichtbaar wordt gemaakt.
Het imago in de wholesale markt sluit niet aan op de ambities van de Rabobank. De bank scoort bij potentiële klanten nog onvoldoende op de imago-aspecten als ‘internationaal’ en ‘in staat om over complexe situaties te adviseren’. Ook wordt er gedacht dat de Rabobank niet de juiste capaciteiten in huis heeft voor de top van de markt. Echter, de wapenfeiten liegen er niet om. Zo is de Rabobank bijvoorbeeld de Nederlandse bank met het grootste internationale netwerk, bankiert de Top-100 van Nederlandse bedrijven bij de Rabobank en is Rabobank nummer één in fusies en overnames, gesyndiceerde leningen en exportfinancieringen.
De Rabobank heeft alles in huis om de ambitie gezamenlijk in te vullen. Ondernemers zijn erg positief over de kennis, producten en de professionaliteit van de medewerkers. Zo is de
klanttevredenheid bij Rabobank de hoogste in de markt. Rabobank staat nummer één op de shortlist als er een nieuw product of dienst wordt overwogen. Bij zes van de negen belangrijkste producten in de wholesale markt is Rabobank de benchmark. En, de relatiemanager van de Rabobank wordt beter gewaardeerd dan zijn concurrent relatiemanagers. Gecombineerd met het tijdsgewricht waarin veel ondernemers op zoek zijn naar een solide Nederlandse bank, levert dat een prima uitgangspositie op om in deze interessante markt een groter marktaandeel te
veroveren. Wat ook past bij de prestaties van de Rabobank.
De Rabobank is trots op haar trackrecord en het is nu tijd om de marktpositie te veroveren die daarbij hoort. Met een forse inzet van communicatie - waaronder massamedia - worden de