Een onderzoek naar de mogelijkheid om de loyaliteit van
kleine horeca klanten via E-business te verbeteren bij JD
E-loyaliteit
Een onderzoek naar de mogelijkheid de loyaliteit van kleine
horeca klanten via E-business te verbeteren bij JD
Utrecht, 4 juni 2007
Auteur:
Bob van der Hout
Studentnummer:
1227823
RijksUniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Operations & supply chain management
Begeleider:
Dr. G.C. Ruël
2e Beoordelaar:
Dr. A. Boonstra
Utrecht
Begeleider:
I. Farshad
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de afstudeerscriptie; Het auteursrecht van de scriptie berust bij de auteur.
VOORWOORD
Voor u ligt ‘het eindresultaat’. Het eindresultaat van mijn scriptie. Het eindresultaat van mijn stage bij JD. Het eindresultaat van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. In deze volgorde wil ik ook graag de mensen bedanken die dit eindresultaat mede mogelijk hebben gemaakt.
Voor mijn scriptie ben ik veel dank verschuldigd aan Gwenny Ruël. Ik heb het als bijzonder (leerzaam) ervaren hoe we vaak totaal niet op één lijn zaten en het uiteindelijk toch over hetzelfde bleken te hebben. Haar kritische blik heeft me gemotiveerd om het onderzoek te verbeteren. Ook gaat mijn dank naar Albert Boonstra die als tweede beoordelaar heeft opgetreden.
Ila Farshad wil ik bedanken voor de bovengemiddelde tijd en energie die hij voor mij vrijgemaakt heeft. Ik heb veel van hem geleerd en meer dan strikt voor de scriptie noodzakelijk was.
Omdat het ook om het eindresultaat van mijn studie gaat, mag ik tot slot ook mijn ouders niet vergeten die het mij mogelijk gemaakt hebben om ruim zes jaar over mijn studie te doen. Hierdoor heb ik naast mijn studie ook de mogelijkheid gehad mij door middel van nevenactiviteiten te ontwikkelen.
INHOUDSOPGAVE
MANAGEMENT SUMMARY ... II
1. CLEAN IS JUST THE BEGINNING... 1
2. THEORETISCH KADER... 3 §2.1 E-business... 3 §2.2 Waardepropositie... 4 §2.3 Loyaliteit ... 5 3. ONDERZOEKSOPZET... 8 4. DIAGNOSE ...10 §4.1 Markt analyse ...11 4.1.1 Klant behoefte...11 4.1.2 Concurrentie ...13 4.1.3 Performance objectives ...13 §4.2 Operations analyse...14 4.2.1 Bronnen ...14 4.2.2 Processen...16 4.2.3 Decision areas...20 §4.3 Reconciliation...22 5. HERONTWERP...24 §5.1 Structuur...24 §5.2 Resultaat...26
§5.3 Geïnteresseerd in persoonlijke behoefte (3a) ...28
§5.4 Gemak om contact te hebben (1a) ...29
§5.5 Aanpassing aan persoonlijke behoefte (3c)...30
§5.6 Betalings en beleveringsmethode (3a)...31
§5.7 Lock-in...32 6. CONCLUSIE ...33 7. AANBEVELINGEN EN DISCUSSIE ...35 §7.1 Aanbevelingen...35 §7.2 Discussie ...36 LITERATUURLIJST ...39 BIJLAGEN ...41 Bijlage I...42 Bijlage II ...44 Bijlage III...45 Bijlage IV...45 Bijlage IV...46 Bijlage V...47
MANAGEMENT SUMMARY
JD* is the market leader at cleaning and hygiene complete solutions for the professional market (B2B). It is a worldwide 3 billion dollar company and has its headquarters in Racine in the USA. JD Holland delivers in two ways, direct or indirect delivery via tradepartners. In this context the question was raised what JD should do with E-business. The goal is to use E-business for making small food service customers more loyal to JD. These customers are too small to visit them frequently, and for that reason the possibilities of a low-cost E-business model, to make customers more loyal is researched.
The research question in this thesis will be the following:
How can E-business contribute to the value proposition, with the goal to improve the loyalty of small food service customers?
In this thesis an empirical filling in of the value proposition is searched, in an business way of doing. This means that a decision has to be made with which business applications JD is able to add value to the customers in question. An E-business application is contributing, if it improves the variables of the conceptual model. For example the E-business application Frequently Asked Questions makes it possible to provide ‘quality and detailed information’. Thus it gives the opportunity to implement the item that can be found at the lower left corner of the conceptual model. More quality and detailed information, leads to more quality of the E-loyalty dimension quality of accuracy. When the E-loyalty dimension increases, the quality of the value proposition increases too. An increase of the quality of the value proposition means an increase of loyalty.
Figure 1. Conceptual Model * (Appendix VI)
In the fourth chapter of this research a diagnosis of the present situation is made. To do this the strategic reconciliation model of Slack (2002) is used. In short this model is about the balance between market requirements and operation resources. A misfit is input for the design phase of this thesis. The outcome of the reconciliation is summarized in the following picture.
Figure 2. Strategic reconciliation
Data analysis shows that there is a loyalty problem with customers that are not visited every year. The customer wants to depend on the fact that he is visited on a regular basis. JD can impossibly do this. The quality standard, the customers ask for, can not be met. A low-cost channel like the Internet can help out. The research question to investigate the possibility to improve loyalty on an E-business way is thus relevant.
In the fifth chapter a proper filling in of the value proposition is searched for. This filling in is done by a brainstorm. The brainstorm is organized by the GO-AS method (De Brock & Boonstra; 2003).
The proposed value proposition is a solution for the problem, if it is able to improve loyalty. To determine if it is able to do this, it has to offer the possibility to improve the quality of the E-loyalty dimensions from the conceptual model. Each E-loyalty dimension will be discussed now. Only the outcome is mentioned here and not how it improves loyalty (For image forming an example of the appearance of the model is shown at appendix V)
To improve the quality of customization a customer should have his own personal website. On this site, only relevant information for the customer is shown. To get more focus of the customer this site could be made with the main suppliers of this customer. This can also be done, by letting the customer give its own specific information. Thereby hygiene advises and working plans can be custom made. A customer can be followed on-line, and for products a customer is interested in, telesales can do a follow-up call and try to sell the products. Also an E-shop or the
ordering of samples in combination with the delivering by a tradepartner is a possibility. There are a lot of initiatives which contribute to the community thinking.
A community can also give there opinion on products and services. This improves the quality of responsiveness.’ This can also be accomplished by modern communication methods like sms, mms, online calling, and video, which make contact with the office sales force easier. The use of video makes E-learning possible, and this makes training accessible for small customers.
Accuracy was not the most important E-loyalty dimension with none of the selected options. Quality of accuracy is improved as a side-effect. Modern communication methods make it possible and easier to inform customers. An online FAQ can provide information customers need on a regular basis.
There were also options that improved loyalty, but not by means of the E-loyalty dimension. Their impact was that products of JD were bought. Traditional discount and collecting actions are among the possibilities. But also cleaning by JD and automatically fill the customer with JD products will help.
One may conclude that the proposed value proposition improves the quality of all three E-loyalty dimensions.
The quality of customization increases, which makes it possible to give a customer information that is interesting to him. The quality of responsiveness increases, by making interaction with the customer possible and the quality of accuracy increases, because it is possible to give better information. The perception of value improves hereby.
Because of the value proposition that improves the quality of all E-loyalty dimensions, the loyalty of the small food service customers will be improved.
1. CLEAN IS JUST THE BEGINNING
E-business is tegenwoordig niet meer weg te denken uit de bedrijfsvoering van veel bedrijven. Steeds meer bedrijven maken het onderdeel van de bedrijfsvoering om de klantgerichtheid te vergroten, de efficiëntie te verbeteren of om de omzet te verhogen. Door de sterk verbeterde toegang tot informatie, worden klanten steeds machtiger. Interactie met individuele klanten zal steeds belangrijker worden. Deze trend zorgt ervoor dat we terugkeren naar het leven op het dorpsplein, waar persoonlijk contact tussen klant en winkelier aan de orde van de dag was (Hulshof; 2006). Het grote verschil is dat Bricks vervangen worden door Clicks. We leven immers in het virtuele tijdperk, waar het Internet de mijlpalen, gesproken woord, geschreven woord en boekdrukkunst aan zal vullen. E-business bestaat uit vele mogelijkheden en is iets wat goed overwogen moet worden, voordat men zich er serieus mee bezig gaat houden. Dit geldt ook voor JD, leider in schoonmaak en hygiëne totaaloplossingen voor de professionele markt (B2B).
JD is in 2002 ontstaan na een overname door Johnson Wax Professional van DiverseyLever, toen nog onderdeel van Unilever. Het heeft een wereldwijde jaaromzet van ongeveer 3 miljard per jaar, waarvan bijna 100 miljoen in Nederland. Het hoofdkantoor is gevestigd te Racine in de VS. JD onderscheidt zich door, naast het leveren van schoonmaakmiddelen, mee te denken met de klant. In de missie - voor onze klanten de beste partner zijn om veilige, gezonde, en productieve faciliteiten op te zetten en te behouden - is enig verband met schoonmaak zelfs niet terug te vinden. In de praktijk uit zich dit bijvoorbeeld in het faciliteren op het gebied van HACCP wetgeving, personeel en werkplanning. Op deze manier wil JD waarde toevoegen en zich in de markt onderscheiden.
JD heeft de markt opgedeeld in de klantgroepen Horeca, Building Service Contractors (schoonmaakbedrijven), Bedrijf & Overheid, Gezondheidszorg, Retail en Food & Beverage. Ze doen dit met twee verschillende productgroepen, enerzijds met professionele merken als Suma, TASKI en Clax anderzijds met consumenten merken als Dove, Omo, Sun en Cif van Unilever en Brise en Pledge van SC Johnson, een andere werkmaatschappij van de Johnson familie. Unilever en SC Johnson gebruiken deze merken voor de consumenten markt, waar JD met deze merken in grootverpakkingen de kleine professionele markt voorziet. Het voordeel hiervan is dat deze klanten eerder geneigd zijn om producten met een bekende merknaam te kopen. De kleine professionele markt kent de professionele merken van JD vaak niet, maar de consumenten merken wel.
JD levert aan klanten via directe verkoop of indirecte verkoop. Indirecte verkoop gaat via tradepartnersI zoals So, Hs, DL, Kg, Bl en Mo. Om het indirecte
verkoopproces gemakkelijk te laten verlopen, zorgt de sector Trade ervoor dat de loyaliteit van, en de afzet via, deze tradepartners wordt vergroot. Vanuit deze afdeling is de vraag ontstaan de E-business mogelijkheden voor JD te onderzoeken. Het achterliggende doel dat E-business toegedicht wordt, is dat het de loyaliteit van klanten kan vergroten. Hier is behoefte aan voor de kleinere klanten. Er is voor gekozen dit onderzoek toe te spitsen, op non-key en non-focus klanten in het horeca segment (in het vervolg kleine horeca klanten). Dit zijn klanten die op dit moment, uit een kosten-baten overweging, geen prioriteit krijgen om bezocht te worden door vertegenwoordigers. Een bezoek van een vertegenwoordiger is relatief duur en wordt daarom bij voorkeur alleen gedaan bij klanten met een hoge omzet verwachting. Daarnaast is de capaciteit simpelweg niet groot genoeg om alle klanten te kunnen bezoeken. Het potentieel van deze groep klanten is erg groot en er zijn genoeg gegevens beschikbaar om uitspraken over de huidige versus de gewenste situatie te doen, zodat het nut van een low-cost E-business model om de loyaliteit te vergroten, ook aangetoond kan worden. Hier zal verder op ingegaan worden bij de verdere toelichting van de klantgroep. Het onderzoek moet een model opleveren, waarin het mogelijk is de loyaliteit van deze klanten te vergroten waardoor de omzet stijgt.
In het onderzoek zal de onderstaande vraagstelling beantwoord worden. De begrippen uit de vraagstelling zullen, in het volgende hoofdstuk dat ingaat op de theoretische relevantie, nader gedefinieerd worden.
In welke vorm kan E-business bijdragen aan de waardepropositie, met als doel het verhogen van de loyaliteit van kleine horeca klanten?
In het volgende hoofdstuk zal de theorie, die als grondslag dient voor dit onderzoek besproken worden.
1 2 3 4 5 6 7 Financiele transactie J/N J/N J J/N N J J Fysiek product J N J J N J J Virtueel/digitaal product J J J J J J J Fysieke dealer bestaat J J J N N N J Virtuele dealer bestaat J J J J J J N Fysieke business processen J J J J N J J Virtuele business processen J J J J J J N
Figuur 2.1 Traditionele business vs. E-business Surjadjaja; 2003
2. THEORETISCH KADER
In dit hoofdstuk zal ingegaan worden op de theoretische relevantie van de onderzoeksvraag. Dit heeft tot doel de precieze betekenis van de vraagstelling te begrijpen en de belangwekkendheid van de vraagstelling te overtuigen. Aan de hand van wetenschappelijke literatuur zullen de termen E-business, waardepropositie en loyaliteit nader beschreven worden. Wat er onder kleine horeca klanten wordt verstaan zal in het volgende hoofdstuk nader toegelicht worden.
§2.1 E-business
Definitie E-business
E-business staat voor electronic business en omvat alle zakelijke handelingen die op elektronische wijze worden uitgevoerd ter verbetering van de efficiëntie en effectiviteit van markt- en bedrijfsprocessen. (Raessens; 2003) De twee volgende modellen maken het mogelijk E-business te typeren, door te laten zien hoe het zich verhoudt tot traditionele business (Surjadjaja; 2003) en welke functionaliteit de E-business toepassingen heeft (Kester; 2000).
In het model van Surjadjaja is het verschil duidelijk gemaakt tussen traditionele business en E-business, wat zich uit in de aanwezigheid van virtuele processen en een virtuele dealer. Het simpelste voorbeeld van deze virtualiteit is een website met informatie over het bedrijf. Daarnaast wordt binnen E-business onderscheid gemaakt tussen E-commerce en E-service. Het verschil tussen E-commerce en E-service is dat bij commerce transactie van een fysiek product plaats vindt, wat bij een pure E-service niet gebeurt.
T oe ne m en de F un ct io na lit ei t
E-business kan transacties met klanten of tradepartners stimuleren vereenvoudigen en versnellen. Volgens Kester (2000) kan Internet hierbij vijf functies hebben met toenemende functionaliteit. In de simpelste variant heeft het Internet slechts een informatieve functie en in het uiterste geval kan er zelfs distributie plaats vinden via het Internet, mits het om een virtueel product gaat.
Functie Voorbeelden
Informatie/
Marketing -Verschaffen van de informatie aan klanten -Opbouwen van vertrouwen bij de koper
Communicatie -Klanten vragen laten stellen en feedback laten geven -Potentiële kopers periodiek informatie toesturen via e-mail -Opzetten van een elektronische gemeenschap
Verkoop-
ondersteuning -Via Internet op verzoek instrumenten verschaffen om transacties te sluiten of keuzes te maken Transactie -Binnen halen van de bestelling via E-commerce -Automatiseren van de orderverwerking en facturering Distributie -Leveren van niet-tastbare producten en services aan klanten via Internet
Tabel 2.2 Toenemende functionaliteit van E-business (Kester; 2000)
§2.2 Waardepropositie
De vraagstelling noemt dat E-business kan bijdragen aan de waardepropositie. Volgens ‘The Encyclopedia of Operations Management Terms’ (Hill; 2003) wordt de waardepropositie gedefinieerd als:
“A statement of differentiated and timely value of a product or service, which meets a need or solves a problem for an individual customer or a group of customers.
It consists of a package of benefits from which a customer is persuaded that he/she derives greater value than from a competitor’s offering. Simply stated it is what you
offer to your markets and customers.”
Het gaat hier om wat door de klant als waarde wordt gezien van producten of services. Dit sluit aan bij Biemans (2000) die stelt dat de waardepropositie gevormd wordt door het antwoord op de vragen:
“Welke klanten willen we bedienen? Welke waarde bieden wij deze klanten?”
In dit onderzoek is de klantengroep bekend, hier wordt in hoofdstuk 4 verder op ingegaan. Wat onderzocht zal worden is welke empirische invulling van de waardepropositie er met behulp van E-business geboden kan worden. Daar wordt mee bedoeld, dat er gekeken wordt met welke E-business toepassingen JD waarde kan toevoegen aan de klant.
§2.3 Loyaliteit
Definitie
E-business biedt de mogelijkheid om klanten te binden aan een organisatie. Deze vorm van klantenbinding wordt in de literatuur E-loyaliteit genoemd. Wat is de reden dat loyale klanten zo belangrijk zijn? Loyale klanten zijn van belang voor iedere organisatie. Loyale klanten dragen in grote mate bij aan de winstgevendheid. Volgens Reichheld komt dit door een vijftal punten (zie Peelen; 2001, p.9).
- Klanten komen uit eigen beweging en hoeven niet meer geacquireerd te
worden.
- De operationele kosten zijn lager, beide partijen weten hoe het proces werkt. - Vaste klanten kopen meer en zijn minder prijsgevoelig.
- Goede relaties brengen nieuwe klanten aan.
- Trouwe klanten hebben een realistisch verwachtingspatroon en zijn minder
snel teleurgesteld. E-loyaliteit model
Om het doel klanten loyaler maken te bereiken, moet er op E-loyaliteit gestuurd worden. Semeijn (2005) schrijft hierover dat een herhalingsaankoop gebaseerd is op een complexe combinatie en evaluatie van het volledige service aanbod. Het is een combinatie van online en offline fulfillment. Dit wordt onderschreven door de stelling dat in organisaties, die hun operaties niet op orde hebben, E-loyaliteit niet tot doel verheven moet worden. Zij zullen namelijk de verwachtingen van de klant nooit kunnen overtreffen en de loyaliteit van klanten niet kunnen winnen (Peelen, 2001). Uit recent klantonderzoek blijkt dat op alle onderzochte aspecten JD tussen de 93% en 98% klanttevredenheid scoort, wat betekent dat het werken aan E-loyaliteit groen licht kan krijgen. Het model van Semeijn et al (2005) geeft weer hoe E-loyaliteit wordt gecreëerd, door middel van dimensies die van invloed zijn op de kwaliteit van de E-business toepassingen. Deze kwaliteitsdimensies hebben een verband met de loyaliteit van klanten. In het onderzoek is statistisch aangetoond dat alle hypotheses in onderstaand model stand houden. In het vervolg van dit verslag zullen ze E-loyaliteitsdimensies genoemd worden. De E-E-loyaliteitsdimensies zullen in dit onderzoek centraal staan. Fulfillment zal in deze context als black box worden beschouwd en zal in het verdere onderzoek geen rol spelen.
H1 A positive relationship exists between perceived quality of the web site e-scape and perceived quality of web site navigation.
H2 A positive relationship exists between perceived quality of web site navigation and online value perceptions.
H3 A positive relationship exists between perceived quality of the web site e-scape and perceived web site accuracy.
H4 A positive relationship exists between perceived web site accuracy and online value perceptions.
H5 A positive relationship exists between perceived web site customization and online joy perceptions.
H6 A positive relationship exists between perceived web site responsiveness and online joy perceptions.
H7 A positive relationship exists between perceived online value and overall customer satisfaction.
H8 A positive relationship exists between perceived online joy and overall customer satisfaction.
H9 A positive relationship exists between perceived offline value and overall customer satisfaction.
H10 A positive relationship exists between perceived offline joy and overall customer satisfaction.
H11 A positive relationship exists between overall customer satisfaction and customer loyalty.
H12 A positive relationship exists between perceived web site assurance and overall customer satisfaction.
Rowley (2006) heeft een analyse gedaan in de wetenschappelijke literatuur, welke dimensies van invloed zijn op de kwaliteit van E-services. Uit een vergelijking van dit model, met dat van Semeijn komt naar voren dat de dimensies niet precies overeenkomen. De beschreven betekenissen, van deze dimensies, komen echter wel in grote mate overeen met het model van Semeijn. Hieruit mag geconcludeerd worden dat het model van Semeijn deugdelijk is.
E-loyaliteitsdimensies
De E-loyaliteitsdimensies zullen hieronder toegelicht worden. Niet alle dimensies zullen een even grote invloed op de loyaliteit hebben. Semeijn heeft onderzocht in welke mate de dimensies bijdragen aan online value en online joy. In dit onderzoek kan echter niet gesteld worden dat deze waarden ook gelden, aangezien Semeijn onderzoek heeft gedaan in B2C markten. De relaties in B2B markten zijn dermate anders dat andere dimensies een grotere rol spelen. In B2C wegen sfeer en vertrouwen zwaar, waar de nadruk bij B2B vooral op functionaliteit ligt. (Raessens; 2003, p.17) De E-loyaliteitsdimensies Assurance, Navigation en E-Scape hebben meer te maken met sfeer en vertrouwen en spelen in een B2C markt een belangrijkere rol, waar bij B2B Accuracy, Responsiveness en Customization meer gewicht hebben. Deze laatste zullen dan ook in dit onderzoek centraal staan. De items die deze dimensies bepalen zullen bij de bespreking ervan genoemd worden.
Assurance
Onder assurance verstaat men veiligheid. Veiligheid is van directe invloed op de satisfactie en de loyaliteit. Onder veiligheid wordt zowel de veiligheid van de transactie beschouwd, als het ervaren risico van E-services. Als het ervaren risico groot is, vermindert het vertrouwen van de klant in het nut van de E-services en klanten weigeren van de service gebruik te maken. Ervaren risico bestaat uit twee componenten, te weten de waarschijnlijkheid van verlies of onzekere uitkomsten en ten tweede de kosten of het belang van dat verlies (Featherman; 2006). Opvallend is, dat er geen verband is tussen hoe vertrouwd mensen met IT zijn en het ervaren risico. Bij de discussie over E-business, wordt de beperkte IT ervaring van de klant, door bedrijven vaak als reden gezien om E-business te wantrouwen. Volgens het onderzoek is dat dus onterecht. De focus in dit onderzoek zal niet op veiligheid liggen. Dit betekent niet dat veiligheid niet als belangrijk wordt ervaren. Veiligheid is een belangrijke randvoorwaarde om klanten überhaupt gebruik te laten maken van de E-service, maar het is van ondergeschikt belang als we kijken naar de loyaliteit.
Navigation
Hieronder wordt de toegankelijkheid van de E-business oplossing gezien. Zowel de navigeerbaarheid van de website, als de technische betrouwbaarheid, spelen hier een rol. Hübscher (2003) heeft de volgende belangrijke karakteristieken in kaart gebracht, die de mate waarin toegankelijkheid een rol speelt bepalen.
- Mate waarin de aankoop als belangrijk wordt beschouwd - Mate waarin er commitment is ten opzichte van een alternatief - Complexiteit van het maken van een effectieve keuze
- Vooringenomenheid, voorkeuren en informatie die de klant meeneemt in
zijn beslissing
- Compatibiliteit tussen het aangeboden product en de klantbehoefte - Kosten van de transactie
Er moet goed over nagedacht worden, hoe de inhoud weergegeven moet worden en hoe klanten hierbij kunnen komen op het moment dat men bij de ontwikkelfase aankomt. Omdat dit verder buiten de bedrijfskundige scope ligt van dit onderzoek, zal er in het herontwerp geen focus zijn op de Navigation. Het zelfde geldt voor E-scape dat een bepalende factor voor Navigation is.
E-scape
Deze dimensie heeft te maken met de uiterlijke vormgeving. Zo zijn letterstijl en grootte, samen met de achtergrondkleur, van invloed op de mate waarin klanten loyaal zijn aan de site. Deze factor is van groter belang indien er meerder sites zijn, die het zelfde leveren. Denk hierbij aan boekensites als Bol en Amazon, waarbij de geleverde dienst en service over het algemeen gelijk zijn. Design kan dan het winkelplezier vergroten.
Accuracy
Accuracy is de eerste dimensie die in dit onderzoek een grote rol zal spelen. Onder Accuracy wordt de kwaliteit van de gegeven informatie verstaan. Bij een betere perceptie van de Accuracy door klanten is de waarde perceptie van de klant ook hoger, wat tot een verbeterde loyaliteit moet leiden. In het artikel van Semeijn (2005) zijn vier items behandeld die een bewezen verband hebben met Accuracy. De items die Accuracy beïnvloeden zijn:
- Bruikbare informatie over after-sales.
- Bruikbare informatie over services/ producten. - Bruikbare informatie over het bedrijf.
- Kwaliteits/ gedetailleerde informatie.
Responsiveness
Bij deze dimensie draait het om interactie met de klant. Interactie met de klant en een goede behandeling van klachten is een voorwaarde voor loyaliteit en zal in dit onderzoek ook veel aandacht krijgen. Er zijn drie items onderzocht die invloed hebben op Responsiveness (Semeijn; 2005) namelijk:
- Gemak om contact te hebben - Geïnteresseerd in feedback - Snel reageren op verzoeken.
Customization
Een aanbieding die aangepast is aan de behoefte van de klant is een van de grootste voordelen van het gebruik van techniek in services (zie Epstein; 2006). Klanten verwachten dat ze aanpassingen aan hun persoonlijke behoeftes kunnen doen. Dit zal bijdragen aan de loyaliteit. Deze dimensie zal ook een belangrijke functie vervullen. De items die een rol spelen zijn:
- Geïnteresseerd in persoonlijke behoefte. - Betalings- en beleveringsmethode. - Aanpassing aan persoonlijke behoefte.
In het volgende hoofdstuk zal de onderzoeksopzet besproken worden en het conceptueel model gegeven worden dat als leidraad dient in dit onderzoek.
3. ONDERZOEKSOPZET
In dit hoofdstuk zal gekeken worden hoe er antwoord gegeven gaat worden op de onderzoeksvraag.
In welke vorm kan E-business bijdragen aan de waardepropositie, met als doel het verhogen van de loyaliteit van kleine horeca klanten?
Bij de vorm waarin E-business kan bijdragen, gaat het om de waardepropositie die, op een E-business manier naar de klant gecommuniceerd wordt. In dit onderzoek zal onderzocht worden welke waarde JD kleine horeca klanten kan bieden met behulp van E-business. Hierbij is het doel om een empirische invulling te geven aan de waardepropositie, waarmee de loyaliteit verbetert. De nadruk ligt op het ontwikkelen van een goed model, dat gebruik maakt van de mogelijkheden die E-business biedt en niet op de toetsing daarvan.
Om deze criteria te bepalen moet eerst naar het doel van het model gekeken worden. Het doel wat met het nieuwe model bereikt dient te worden is het loyaler maken van kleine horeca klanten. De waardepropositie moet voldoen aan criteria waardoor de loyaliteit gewaarborgd wordt. De E-loyaliteitsdimensies uit het model van Semeijn (2005) die het meest van toepassing zijn in een B2B markt bieden hier uitkomst. Dit zijn, zoals in het vorige hoofdstuk behandeld, accuracy, responsiveness en customization. Door rekening te houden met de items horend bij de dimensies, die onderzocht zijn in het onderzoek van Semeijn, kunnen de E-loyaliteitsdimensies positief beïnvloed worden. De items worden zo geoperationaliseerd, dat als het E-business model de mogelijkheid biedt tot het desbetreffende item, dan wordt het item positief beïnvloed. Een positieve beïnvloeding van een item leidt tot meer kwaliteit van de E-loyaliteitsdimensie, wat leidt tot meer kwaliteit van de waardepropositie. Als de kwaliteit van de waardepropositie volgens deze criteria toeneemt, moet dat leiden tot een verhoging van de loyaliteit. Deze gedachtegang is weergegeven in het conceptueel model.
In hoofdstuk vier zal een reconciliation van de market requirements en de operation resources gedaan worden. Door hier naar te kijken, kan er bepaald worden op welke gebieden op dit moment een overeenkomst is en waar de markt en operations niet bij elkaar aansluiten. Dit zal als input dienen voor het herontwerp.
In hoofdstuk vijf zal een herontwerp gemaakt worden. Dit herontwerp moet een waardepropositie bepalen, waarmee de loyaliteit van kleine horeca klanten verhoogd kan worden. Dit zal gebeuren aan de hand van een brainstorm met experts uit de organisatie. Dit zal gebeuren door het toepassen van de GO-AS methode van De Brock en Boonstra (2003), die ontwikkeld is voor Generating, Ordening, Assessing and Selecting E-business opties. De gegenereerde opties zullen wederom aan de hand van de E-loyaliteitsdimensies bekeken worden. De wijze waarop dit zal gebeuren wordt nader toegelicht. De uitkomst hiervan zal de input vormen voor de waardepropositie die tot een verhoging van de loyaliteit moet leiden.
Tot slot zal er een discussie van de methode en de resultaten plaatsvinden. Hierbij zullen ook aanbevelingen gegeven worden die bij het uitvoeren van het herontwerp in ogenschouw genomen moeten worden.
4. DIAGNOSE
In de inleiding werd beschreven dat er behoefte is aan een E-business model dat de loyaliteit van kleine klanten kan vergroten. De vraag is in hoeverre deze stelling te rechtvaardigen is. Om hier uitspraken over te kunnen doen zal er gebruikt gemaakt worden van het Strategic reconciliation model (Slack; 2002). Hierbij wordt er gekeken naar de fit tussen market requirements en operation resources en het komt er in het kort op neer, dat de behoefte van de markt in balans moet zijn met wat de organisatie te bieden heeft (Slack; 2002, p.67). Is dit niet het geval dan zijn er twee opties. De organisatie moet zijn capaciteiten aanpassen aan de behoefte van de markt, of de marktpositionering moet veranderen. Het model zal hieronder weergegeven worden.
Figuur 4.1 Strategic reconciliation of market requirements with operation resources (Slack; 2002, p.33)
In dit onderzoek zal er wel met een bepaalde bril naar gekeken worden. Het gaat namelijk over de behoefte van het verhogen van de loyaliteit en de mogelijkheid om dit te doen door middel van een E-business model. In het vorige hoofdstuk is besproken wat E-business en loyaliteit inhouden. Indien de analyse in dit hoofdstuk raakvlak vertoont met deze onderwerpen zullen hierover uitspraken gedaan worden.
Om te beginnen zal er gekeken worden naar de markt kant, met de markt positionering van JD. Ten eerste zullen de kleine horeca klanten onder de loep genomen worden. Zij zullen beschreven worden en de behoefte van deze groep zal in kaart gebracht worden. Daarna wordt er ingegaan op de concurrentie van JD. Deze analyse leidt tot de performance objectives die vanuit de markt gevraagd worden.
In de tweede paragraaf zal er naar de operations resource kant van het model gekeken worden. Hier worden de capaciteiten van de organisatie beschreven. Ten eerste worden de bronnen beschreven en daarna komen de processen en routines aan bod.
Tot slot zal de reconciliation leiden tot inzicht over de mate van fit tussen de twee benaderingen. Deze reconciliation zal ook de aanleiding vormen tot herontwerp.
C >1000 ^ <2500 D <1000 Sales (%) 61 12 15 6 Aantal (%) 3 5 18 52 A >2500 internat . B >2500 nationaal §4.1 Markt analyse
In deze markt analyse zal er bekeken worden welke performance objectives vanuit de markt belangrijk zijn Dit zal bepaald worden door ten eerste te kijken naar de kleine horeca markt. De klanten die hier bedoeld worden zullen verder onder de loep genomen worden en de behoeftes van deze klanten zullen in kaart gebracht worden. Ten tweede zal er een analyse gemaakt worden van de concurrenten die zich op deze markt begeven.
Figuur 4.2 Het markt perspectief (Slack; 2002, p.19)
4.1.1 Klant behoefte
De Nederlandse markt van JD is opgedeeld in zes markt segmenten. In elk segment bevindt zich een generieke groep klanten die over het algemeen op dezelfde manier benaderd kunnen worden. De sectoren zijn: Retail, BSC (Building Service and Contractors, oftewel schoonmaakbedrijven), Healthcare, Food & Beverage, Private & Public en Horeca. Binnen horeca is er een onderscheid te maken in de klantgroepen Horeca/Restaurants, Hotels en Catering. Het onderscheid dient slechts ter illustratie, in het vervolg zal de horeca markt als een homogene markt bekeken worden.
De kleine horeca markt is over het algemeen moeilijk te interesseren in schoonmaak. Als dit wel het geval is, dan is men vooral in hygiëne geïnteresseerd, omdat het moet zorgen voor voedselveiligheid. HACCP (HAzards Critical Control Point) normen worden steeds belangrijker. Door hier bij te adviseren probeert JD van toegevoegde waarde te zijn en klanten te interesseren voor hygiëne. Dit wordt onder andere gedaan door het Safekey programma. Hierin wil JD de horeca klant adviseren op het gebied van voedselveiligheid en ze helpen met het voldoen aan de strenge en ingewikkelde wetgeving. Dit met het doel om klanten te binden en zo de loyaliteit te vergroten. (In dit onderzoek zal deze richting om de loyaliteit te vergroten buiten beschouwing worden gelaten en gekeken worden hoe hetzelfde doel bereikt kan worden met een E-business strategie.)
De klanten van JD zijn naar omzet per jaar opgedeeld in vier groepen. Het figuur geeft de verdeling van de huidige klanten van JD. De kleine klanten zijn C en D klanten. Ongeveer 90% (het niet geclassificeerd deel moet wel C/D zijn) van alle klanten zijn C en D klanten en zij voorzien in 25% van de omzet.
Er zijn twee verschillende proposities voor kleine horeca klanten. De allerkleinste klanten, over het algemeen D klanten, worden in principe geacht de consumentenmerken zoals Cif en Sun af te nemen. Deze merken hebben een goede naamsbekendheid en hebben verder geen introductie van een vertegenwoordiger nodig. Deze klanten zullen in het vervolg kleine consumenten merken horeca klanten genoemd worden. De iets grotere klanten, meestal C, worden over het algemeen bediend met professionele merken als Suma en Taski en worden in het vervolg kleine professionele merken horeca klanten genoemd. Deze producten hebben weinig naamsbekendheid en zullen dan ook een introductie van een vertegenwoordiger nodig hebben met veel productkennis. De klant heeft altijd de keuze om zelf te bepalen van welke productgroep hij gebruik wil maken.
Op dit moment zijn er in Nederland 46.374 horeca bedrijven (Bedrijfschap Horeca Catering; 2006) Aangenomen wordt, dat ook hier de verdeling zo is, dat C en D klanten een aandeel van ruim 90% hebben. Dat betekent dat er dan ongeveer 42000 C en D horeca klanten zijn. Slechts 15% hiervan mag JD op dit moment klant noemen.
In de inleiding werd er gesteld dat er sprake was van een loyaliteitsprobleem bij kleine horeca klanten. De vraag is of dit wel zo is. Om dit te meten wordt er binnen JD gebruik gemaakt van de parameter churn. Men spreekt bij JD van churn als de jaaromzet van een klant minder is dan 25% van de omzet in het voorgaande jaar. Deze klanten worden als weggelopen klanten beschouwd. Uit gesprekken met vertegenwoordigers is gebleken dat het vermoeden bestond, dat het bezoeken van een klant van grote invloed is op de mate van churn van een klant. In onderstaande tabel is een analyse te zien van de churn bij kleine horeca klanten gekoppeld aan het feit of ze herhaaldelijk bezocht zijn. Op dit moment heeft JD ongeveer vijf duizend kleine horeca klanten. In 2005 is 26% daarvan bezocht. Binnen deze groep is er gekeken naar het effect van het wel of niet bezoeken in 2006 op de churn. Het resultaat is dat de churn, bij klanten die in 2006 niet meer bezocht werden, bijna twee keer zo hoog is, als de klanten die in 2006 opnieuw bezocht zijn, namelijk respectievelijk 14,8% en 27,4%.
Tabel 4.5 Churn bij kleine horeca klanten (Omzetgegevens JD 2006)
Dit duidelijke verschil geeft aan dat klanten behoefte hebben aan aandacht van JD. Krijgen ze dit niet dan wordt de kans groter dat ze geen klant blijven.
Horeca / Restaurants 38750
Hotel 2803
Catering 4821
Totaal Horeca 46374
Tabel 4.4 Indeling horecabedrijven in aantal naar soort (Bedrijfschap Horeca en Catering; nov. 2006)
Klantgroep klanten van totale Percentage
klantgroep Aantal klanten in klantgroep Aantal klanten waarvan omzet in 2006 < 25% van omzet 2005 Churn Horeca III 100,0% 4932 1108 22,5% Horeca bezocht in 2005 26,0% 1280 277 21,6% Horeca bezocht in 2005 en 2006 12,9% 634 94 14,8%
4.1.2 Concurrentie
De wereldwijde markt voor professionele schoonmaakproducten is erg competitief. ’s Werelds grootste concurrent van JD is EL*. EL heeft significante capaciteit, technologie, expertise en financiële bronnen, die het mogelijk maken om op een effectieve manier en op alle markten op kwaliteit met JD te concurreren. Daarnaast is er serieuze competitie van nationale, regionale en lokale partijen. Deze kleine partijen hebben gemeen, dat zij een duidelijke cost focus hebben en zij richten zich puur op producten en niet op het leveren van totaaloplossingen en services. De concurrenten hebben geen bekende consumentenmerken, die JD wel heeft. Voor totaaloplossingen en services is meedenken met de klant noodzakelijk, men noemt dit het hygiëne zonder zorgen concept. JD probeert zich ten opzichte van zijn concurrenten te differentiëren, door ernaar te streven de beste partner voor de klanten te zijn. De overtuiging is er dat kwaliteit en gebruiksgemak de sterktes zijn, waarmee JD concurrentievoordeel kan behalen.
4.1.3 Performance objectives
De beschouwing van de klantbehoefte en de concurrenten heeft een aantal zaken naar voren gebracht die leiden tot de performance objectives. Ten eerste is duidelijk geworden dat de kleine horeca klanten behoefte hebben aan een partner die met hun meedenkt. Bijvoorbeeld op het gebied van HACCP en hiervoor is kennis nodig. Ook is er behoefte aan totaaloplossingen waarvoor meedenken met de klant wederom vereist is. JD positioneert zich ook als hygiëne partner die totaaloplossingen biedt, ten opzichte van zijn concurrenten die vooral een kosten focus hebben. Er moet daarom prioriteit geven worden aan kwaliteit en aan service flexibiliteit.
Ook is er gesteld dat klanten zelf moeten kunnen kiezen welke productgroep ze afnemen, namelijk consumentenmerken of professionele merken. Dit kunnen concurrenten niet omdat zij niet over consumentenmerken beschikken. Om dit mogelijk te maken moet er in de waardepropositie, die de klant gedaan wordt, sprake zijn van product flexibiliteit.
De analyse van de churncijfers in combinatie met de bezoeken heeft duidelijk gemaakt dat aandacht erg belangrijk is. De klant wil er van op aan kunnen dat zij aandacht krijgt van JD. Deze eis is een onderdeel van de kwaliteit van de service die JD biedt.
* (Bijlage VI)
Figuur 4.7 Het operations recourse perspectief (Slack; 2002, p.32) §4.2 Operations analyse
In deze paragraaf wordt er gekeken naar de mogelijkheden die de organisatie heeft door te kijken naar de bronnen en processen waarover men kan beschikken.
Bij de bespreking van de bronnen gaat het zowel over tastbare bronnen, als niet tastbare bronnen. Onder deze laatste kunnen kennis en relaties verstaan worden.
Processen bepalen wat een bedrijf kan doen met de bronnen waarover ze beschikken. Hier zal in lijn met de afbakening van het onderzoek, niet
het productieproces maar het verkoopproces bekeken worden.
4.2.1 Bronnen
Onder bronnen kunnen diverse zaken verstaan worden waaronder personeel, kennis en kapitaal. In deze paragraaf zal gekeken worden naar de beschikbaarheid van bronnen bij JD. Hier zal extra nadruk gelegd worden op de bronnen die voor het invoeren van een E-business model nodig zijn.
JD beschikt ten opzichte van concurrenten over veel personeel, zowel in de binnen- als de buitendienst. Het personeel staat bekend om zijn goede kennis. Als er behoefte is aan specifieke technische kennis, wordt een beroep gedaan op een applicatie expert. Incidenteel wordt het Laboratory Technical Centre ingeschakeld voor technisch onderzoek.
Door de jarenlange ervaring en kennis kan JD kwalitatief hoogwaardige producten leveren. Er is een groot scala aan producten, waardoor er voor alle schoonmaakproblemen een oplossing is. Behalve aan producten wordt er veel aandacht besteed aan services en concepten, die de klant helpen zijn complete proces beter te laten verlopen. Een aantal daarvan zijn E-services. Technische kennis moet bij het ontwikkelen en onderhouden van E-business oplossingen aanwezig zijn. Als dit niet het geval is, of zoals bij JD als IT geoutsourced is, dan moet er hulp van buitenaf gezocht worden. Zelfs bij bedrijven met genoeg kennis gebeurt dit regelmatig met het oog op snelheid (Epstein; 2004 p.15). Als er sprake is van hulp van een externe partij moet er in de organisatie wel genoeg kennis en visie zijn om goed te kunnen communiceren. De in het verleden ontwikkelde E-services, zijn opgezet door personen die hier feeling mee hadden. Op het moment dat er door deze mensen van baan veranderd wordt, is het moeilijk om de taken bij iemand anders onder te brengen, die er net zo veel focus op heeft. Het gevolg is dat de E-service niet meer doorontwikkeld wordt, stilstaat en zo achteruit gaat. Uit verschillende gesprekken is gebleken dat er een structuur ontbreekt waarin er ruimte is voor E-services. Het wordt niet als een belangrijke taak gezien, die toegewezen moet worden. Er is geen situatie waarin gebruik gemaakt wordt van kennis, of ruimte is voor de kennis die benodigd is om E-services tot een langdurig succes te laten worden.
Ook al zijn de variabele kosten erg laag en wordt E-business als een low-cost kanaal gezien, de investering in het begin is vaak erg groot. Dit gaat om zo veel geld, dat het in het geval van JD Nederland niet in het budget past. Hier moet op internationaal niveau geld voor vrij gemaakt worden. Een aanvraag moet een aantal stappen doorlopen. In het begin moet er een kleine business case gemaakt worden waarin staat wat het doel is en wat de kosten en de ROI zijn. Dit wordt voorgelegd aan het Leadership Team van Nederland. Als het LT positief is over het plan, moet er een uitgebreid plan komen wat gesteund wordt door twee Vice Presidents. Op dat moment wordt het plan internationaal in behandeling genomen. Als men daar overtuigd is, wordt er budget beschikbaar gesteld. Dit duurt ongeveer een jaar.
Relaties zijn een belangrijke bron waar een bedrijf gebruik van kan maken. In het geval van JD geldt dit ook. Zeker in de kleine horeca markt waarbij klanten beleverd worden via een tradepartner. In het business model van JD zijn er twee routes naar de markt, namelijk het directe en het indirecte kanaal. JD heeft ervoor gekozen om ernaar te streven zoveel mogelijk handel te laten verlopen via de tradepartners. Zeker als het om kleine klanten gaat, kan directe levering niet uit en biedt de tradepartner de oplossing. Voorop staat wel dat de klant altijd kiest via welk kanaal hij zijn producten wil ontvangen. Op dit moment vindt het grootste deel van alle handel plaats via tradepartners, de top vier van de tradepartners is verantwoordelijk voor een aanzienlijk deel van de totale omzet van JD. Voor de horecamarkt is dit aandeel nog groter. Voor de tradepartner vormen de producten van JD slechts enkele procenten van de totale omzet. JD zou getalsmatig een kwetsbare positie hebben, maar omdat JD in het segment chemie de grootste speler is, worden ze toch als serieuze partner beschouwd. JD is met de meeste tradepartners overeen gekomen dat het verkoopinformatie over verkoop aan de eindklant ontvangt. Zo weet JD over verreweg het grootste deel van de omzet, dankzij deze terugrapportage, welke klant het product heeft afgenomen. Deze informatie is essentieel in het begrijpen en bedienen van de markt.
Het is erg belangrijk om de relatie met de tradepartner goed te houden en de loyaliteit van de eindgebruiker te vergroten. De mogelijkheid van verticale integratie is namelijk altijd aanwezig. Als de loyaliteit vergroot kan worden kan de tradepartner niet om de producten van JD heen.
In de schoonmaakbranche zijn de toetredingsbarrières relatief laag. Toch vormt de toegang tot distributie kanalen een belangrijke barrière. Omdat veel bedrijven schoonmaakartikelen afnemen via tradepartners is het van belang om via deze tradepartners te kunnen leveren. De tradepartners zullen niet zomaar nieuwe leveranciers in hun assortiment opnemen, behalve als dat veel meer marge oplevert. Maar dit gaat weer ten koste van de winstgevendheid van de toetreder en zal daardoor een flinke barrière vormen. JD moet gebruik maken van de bestaande goede relatie met de tradepartners en deze relatie blijven voeden om zo de omschakelkosten voor de tradepartner te vergroten en toetreders buiten de deur te houden (Hitt; 2001, p72).
E-business vergroot de kansen op nieuwe toetreders. Een nieuwe speler kan door zijn organisatie grotendeels via elektronische weg te laten lopen, een meer kostenefficiënte structuur opzetten. Op deze manier kunnen zij zich grotere marges voor de tradepartners en lagere prijzen voor de eindklant permitteren en zo een plekje op de markt veroveren. Mochten er concurrenten komen die zich doormiddel van E-business op de markt gaan begeven, dan zou het goed zijn als JD ook op dit terrein de concurrentie aan zou kunnen. Het is dus goed als nu de eerste initiatieven ondernomen zouden worden.
4.2.2 Processen
In deze paragraaf zal worden beschreven hoe de producten van JD bij de klant terecht komen. Eerder is al beschreven dat de tradepartners hier een belangrijke rol in spelen. Deze rol zal verder verduidelijkt worden en de kanaalstrategie zal besproken worden.
Tradepartners verschillen in de manier waarop zij hun klanten bedienen. Zo zijn er die een focus hebben op food en anderen die een non-food focus hebben. De kleine horeca klanten worden grotendeels beleverd door de tradepartners met een food focus. Daarnaast is er een onderscheid te maken naar wat de tradepartners doen voor de klant. Aan de ene kant zijn er tradepartners, zogenaamde cash&carries waarbij klanten zelf de artikelen op komen halen, een voorbeeld hiervan is de Mo. Daarnaast zijn er tradepartners die een voornamelijk logistieke rol vervullen, door het bestelde bij de eindklant af te leveren zoals Kg, Bl en DL. Ook is het mogelijk dat er met de tradepartner ‘Business Building’ plaats vindt. Dit is een wederzijdse commitment om extra inspanning te leveren om de business te laten groeien, in principe speciaal gericht op kleine klanten. De tradepartners met wie dit gebeurt, zijn onder andere So, Mm en Hs. Aan het andere uiterste van het continuüm is er de zogenaamde SVGII, die ook een stuk service uit handen neemt, dit zijn vaak kleine lokale partijen, die zich in schoonmaak gespecialiseerd hebben. De servicepartners hebben een opleiding gevolgd en een examen gehaald en mogen zich een gecertificeerde JD tradepartner noemen. In het onderstaande model zijn de verschillende types tradepartners weergegeven.
Er is een beloningsstructuur voor de tradepartners. Het conditiebeleid is zo opgebouwd dat er hogere kortingen gegeven worden, naarmate er meer waarde wordt toegevoegd in de value chain. Tradepartners zijn op deze manier een verlengstuk van de buitendienst van JD en scheppen de mogelijkheid een grotere markt te bereiken zonder er zelf direct mee in contact te hoeven komen. Dit is vooral interessant voor de
II Service Verlenende Groothandel * (bijlageVI)
Non-Food Food Tradepartner als
logistiek dienstverlener Tradepartner die zich specialiseert in kanaal of assortiment
Tradepartner als cash and carry
So* Mm* Hs* DL* Bl* Kg* SVG Mo*
relatief kleine klanten. In het horeca segment is dit zeker ook het geval. Er zijn zo veel kleine horeca gelegenheden, dat deze onmogelijk allemaal door JD zelf benaderd en beleverd kunnen worden. De tradepartner biedt dan uitkomst. Door het indirecte business model kan JD zich richten op zijn core business en hoeft zij zich niet met de logistiek bezig te houden. Het voordeel voor de klant is dat het praktischer is, dat de schoonmaakartikelen samen met alle andere inkopen in een keer door de groothandel geleverd worden. Dit wordt het ‘one-stop-shop’ principe genoemd.
Nu zal de kanaalstrategie besproken worden. Eerst zal een introductie plaatsvinden van de verschillende kanalen en de verschillende fases in het verkoopproces. Vervolgens zal de specifieke situatie voor de kleine horeca markt besproken worden.
De manier waarop een klant bediend wordt kan erg verschillen. Er zijn verschillende kanalen beschikbaar. Directe verkoop met vertegenwoordigers is de duurste, maar tevens ook de meest contactintensieve manier. Vervolgens zijn de SVGer, de logistieke partner, telesales en het Internet kanalen die respectievelijk steeds goedkoper, maar ook steeds minder contact intensief zijn. In de onderstaande grafiek zijn de verkoopkosten van de vertegenwoordiger als index 100 gesteld. Bij een verkoop door een vertegenwoordiger zijn volgens de literatuur de verkoopkosten doorgaans ongeveer 20% van het verkoopbedrag (Friedman; 2002). Te zien is hoe de overige kanalen zich hierbij verhouden.
Figuur 4.9 Index verkoopkosten (Friedman; 2002 p.37)
Er moeten keuzes gemaakt worden via welk kanaal de klant het beste bediend kan worden. Vaak is dit een trade-off tussen kosten en de mate van contact. Hierbij kan per klantgroep, productgroep en per fase van het verkoopproces een andere keuze gemaakt worden, afhankelijk van de mate waarin behoefte is aan persoonlijk contact en de kosten die hiervoor gemaakt kunnen worden.
De eerste van de verschillende verkoopfases is de lead generation, waarbij potentiële klanten in kaart gebracht worden. In de qualification fase wordt er vervolgens gekeken naar het soort klant en met welke propositie de klant benaderd dient te worden. Deze propositie wordt in de bid & proposal fase naar de klant gecommuniceerd. De negotiation/sale closure fase wordt gekenmerkt door het overeenkomen van de voorwaarden. Fulfillment is het daadwerkelijk leveren van de producten en de laatste fase, customer care & support is de aftersales.
De tradepartners met een food focus verkopen zowel consumentenmerken als professionele producten. De klanten die nog nooit bezoek van een JD vertegenwoordiger hebben gehad, zullen voornamelijk consumentenmerken gebruiken, omdat ze deze merken kennen. De tradepartner kan dit volledig zelf afhandelen. Het proces ziet er dan uit zoals in de volgende figuur weergegeven is.
0 20 40 60 80 100 E-busi ness Telesa les Logisti eke Pa rtner SVG Direct Sales
Lead
generation Qualification Proposal Bid & Negotiation/ sale closure Fulfillment
Customer care & support Direct Sales Food Tradepartner X X X X X X SVG Telesales Direct Mail Internet
Tabel 4.10 Kleine klanten consumentenmerken Food Tradepartner
Aan kleine klanten die bezoek hebben gehad van een vertegenwoordiger, worden voornamelijk professionele producten verkocht. Met tradepartners vindt business building plaats en leads worden met elkaar uitgewisseld. In de Bid & Proposal fase is er bij de professionele producten behoefte aan specifieke kennis, die de tradepartner vaak niet heeft. Daarom wordt er op dat moment meestal een vertegenwoordiger van JD ingeschakeld. Beleid is dat de precieze afspraken en prijs iets is, dat tussen de klant en de tradepartner afgesproken moet worden, omdat zij ook degene zijn die uiteindelijk gaan leveren. De aftersales worden weer door JD gedaan.
Lead
generation Qualification Proposal Bid & Negotiation/ sale closure Fulfillment
Customer care & support Direct Sales X X X X Food Tradepartner X X X X SVG Telesales Direct Mail Internet
Tabel 4.11 Kleine klanten professionele merken Food Tradepartner
Slechts een klein deel van de kleine horeca klanten wordt beleverd via een SVG. De service verlenende groothandel heeft een focus op schoonmaken en heeft genoeg kennis in huis om de professionele producten geheel zelfstandig te verkopen. Ook zijn zij in staat om de aftersales te verzorgen.
Lead
generation Qualification Proposal Bid & Negotiation/ sale closure Fulfillment
Customer care & support Direct Sales Food Tradepartner X X X X X X SVG Telesales Direct Mail Internet
Tabel 4.12 Kleine klanten professionele merken SVG
Opvallend is dat in alle kanaalstrategieën de focus ligt op de relatief dure kanalen. Dit mag opvallend genoemd worden omdat de kleine klanten in kwestie niet de klanten zijn die erg veel omzet genereren.
Het streven is om de markt voor kleine klanten op zijn kop te zetten (strategie JD; 2006). Daarmee wil JD het marktaandeel kleine klanten flink vergroten. Voor de aller kleinste klanten geldt, dat deze door een tradepartner benaderd zouden kunnen worden om de consumenten merken van JD af te nemen. Business building, het gezamenlijk bekijken en delen van leads, is hierbij erg belangrijk. De iets grotere klanten zullen op dit moment pas professionele producten af nemen als zij een vertegenwoordiger gezien hebben, die ze van de meerwaarde van de producten van JD kan overtuigen. Dit betekent dat er alleen al in het horeca segment in totaal ruim 35000 klanten benaderd kunnen worden. In het huidige model, waar vertegenwoordigers naast acquisitiebezoeken ook herhalingsbezoeken plegen, is hier niet genoeg capaciteit voor. Het is nu al niet mogelijk om alle klanten elk jaar te bezoeken.
Op dit moment is er al een E-service, Professional Cleaning & You, die gericht is op kleine horeca klanten die consumentenmerken afnemen. Deze is opgericht met als doel de loyaliteit van deze groep te vergroten. In bijlage I is een analyse van deze E-service gemaakt. Hier volgt de conclusie daarvan.
Aan de E-loyaliteitsdimensies accuracy en customization is veel aandacht gegeven. Aan de derde dimensie responsiveness, die erg belangrijk is in een B2B markt, is echter erg weinig aandacht besteed. Ondanks dat dit met de huidige techniek in E-business juist erg goed moet kunnen. Dit zou een reden kunnen zijn waarom PC&Y nog achterblijft bij de doelstellingen. De inhoud van het programma is goed, maar doordat communicatie met de klant achterblijft, lukt het niet om de klant er blijvend bij te betrekken. Met het oog op een nieuw te ontwikkelen E-service moet met dit aspect dus zeker rekening gehouden worden.
4.2.3 Decision areas
Door het beschrijven van de bronnen en de processen zijn een aantal zaken naar voren gekomen. De bronnen en processen zullen hier samengevat worden. Deze leiden uiteindelijk tot de decision areas.
JD beschikt over relatief veel en goed opgeleid personeel. Desondanks is het niet mogelijk om alle klanten regelmatig te bezoeken. Vooral kleine klanten krijgen minder prioriteit. Men is in staat om kwalitatief goede producten en services te leveren
Met het oog op een te ontwikkelen E-business model is er gekeken naar de benodigde bronnen die daarvoor nodig zijn. Er is kennis op IT gebied aanwezig, maar er wordt te weinig aandacht aangegeven om dit op lange termijn te kunnen garanderen. Het benodigde kapitaal wat in het begin nodig zal zijn, is ook aanwezig, maar het duurt op dit moment relatief lang om dit vrij te krijgen.
Ten slotte beschikt JD over een goede relatie met de tradepartners. Dit is erg belangrijk omdat de kleine horeca klanten voor al hun bestellingen in een keer beleverd willen worden.
De processen die in het verkoopproces een rol spelen hebben betrekking op de kanalen waardoor zij beleverd worden. Hierin is onderscheid te maken tussen klanten die consumentenmerken afnemen en klanten die professionele merken afnemen.
De klanten die de consumentenmerken afnemen hebben weinig extra begeleiding nodig. Zij kunnen door de tradepartner door alle fases van het verkoopproces geleid worden. Voor de klanten die professionele merken afnemen geldt, dat zij contact moeten hebben gehad met een vertegenwoordiger van JD, om de meerwaarde van de producten in te zien. Ook voor de after-sales zijn zij aangewezen op de mensen van JD. Het daadwerkelijke beleveren wordt wel door de tradepartner voor zijn rekening genomen.
De E-service Professional Cleaning & You die gericht is op klanten die consumentenmerken afnemen, weet zijn klanten niet goed te bereiken door een gebrek aan mogelijkheid tot communicatie.
De decision areas hebben betrekking op een viertal gebieden te weten capacity, supply network, development & organization en process technology (Slack; 2002, p.59). Elk onderdeel zal in de context van deze analyse behandeld worden.
Capacity
Er is op dit moment niet genoeg capaciteit om de kleine klanten regelmatig te bezoeken. Het kan niet uit om kleine klanten regelmatig te bezoeken, omdat dit duur is en ze te weinig omzet hebben.
Supply network
Tradepartners zijn belangrijk in het bedienen van de klant. Voor alle kleine horeca klanten zorgen zij voor de belevering. Voor de klanten die consumentenmerken afnemen verzorgen zij het hele verkoopproces.
Development & Organization
JD is in staat om goede producten en services te leveren. Zij kunnen dit zowel doen voor klanten die consumentenmerken afnemen, als klanten die professionele merken aanschaffen. Er worden initiatieven op het gebied van E-business ondernomen bij JD. Op dit moment is er echter te weinig aandacht voor de aanwezige kennis zodat de aanwezigheid ervan niet op lange termijn gegarandeerd kan worden. Er is op dit moment ook geen structuur aanwezig waarin de taken die bij E-business komen kijken ingebed zijn.
Process Technology
Professional Cleaning and You, dat ondernomen is om de klanten die consumentenmerken afnemen loyaler te maken, functioneert niet naar wens. Als het bekeken wordt met behulp van E-loyaliteitsliteratuur, dan mist het de slag doordat er geen mogelijkheid tot communicatie is.
§4.3 Reconciliation
In deze paragraaf zal er gekeken worden in hoeverre de performance objectives in lijn zijn met de decision areas. In onderstaand figuur zijn de uitkomsten van de markt en operations analyse weergegeven. De uitkomsten hiervan zullen geanalyseerd worden. Een misfit geeft aan dat er geen overeenstemming is tussen de twee zijden en zal als input dienen voor het herontwerp.
Figuur 4.14 Strategic reconciliation ingevuld
De markt waar JD zich op richt vraagt om kwaliteit. JD is in staat dit te leveren door zijn goed opgeleide personeel en kwalitatief goede producten en services. De markt vraagt niet alleen om kwaliteit maar ook om flexibiliteit. Door de hiervoor genoemde capaciteiten is JD in staat om mee te denken met de klant. Het ruime product assortiment en de op maat gemaakte E-services zijn in staat om in te spelen op de behoefte van de klant. Ook heeft JD beschikking over zowel consumentenmerken als professionele merken. Dit stelt de klant in staat om zelf te kiezen welke producten hij af wil nemen. Op deze onderwerpen is er sprake van een fit.
Kwaliteit heeft ook nog een andere zijde. Dit heeft ermee te maken dat de klant er van op aan wil kunnen dat hij regelmatig bezocht wordt. Uit de operations analyse is gebleken dat JD ondanks zijn relatief grote buitendienst onmogelijk al deze kleine klanten kan bezoeken. Op dit punt is er geen fit tussen wat de markt vraagt en wat JD kan bieden. Uit de analyse is gebleken dat klanten die niet elk jaar bezocht worden een hogere churn laten zien. Er is dus sprake van een loyaliteitsprobleem bij kleine horeca klanten.
Het is niet mogelijk om de kleine horeca klanten met de huidige capaciteit op regelmatige basis te bezoeken. Het is ook niet haalbaar deze capaciteit zodanig uit te breiden dat dit in de nabije toekomst wel zou kunnen. Dit geeft aan dat er gezocht moet worden naar een andere oplossing. In een multi-kanaalstrategie kunnen de fases naar een passend low-cost kanaal gebracht worden (Friedman; 2002). De vertegenwoordigers worden dan ontlast en hoeven minder herhalingsbezoeken te doen. Ze kunnen dan meer tijd besteden aan acquisitie. Het Internet is hier uitermate geschikt voor. Dit pleit voor een E-business oplossing die in staat is de kleine horeca klanten loyaal te houden. Dit zal in het herontwerp uitgewerkt worden. Uit de voorgaande analyse is gebleken dat daarbij een aantal factoren een rol spelen.
Om een E-business model in te kunnen voeren, moet een organisatie wel over bepaalde bronnen beschikken. Uit deze analyse kan geconcludeerd worden dat er op dit moment een dusdanige matige focus op E-business is, dat het op dit moment te weinig aandacht krijgt in de organisatie. Om van E-business een succes te maken moet er een duidelijke focus zijn vanuit het management en een situatie gecreëerd worden waarin initiatieven beloond worden (Epstein; 2004, p.33). De technische kennis om goed te kunnen communiceren is aanwezig, maar er wordt te weinig aandacht aan gegeven om dit op continue basis te garanderen. Personeel wordt niet gestimuleerd om de beschikbare kennis te gebruiken. Het benodigde kapitaal is aanwezig maar het vrijmaken hiervan neemt veel tijd in beslag. Dit is zowel voor het opzetten, als het onderhouden geen ideale situatie.
Het E-business model moet instaat zijn om toegang te hebben tot beide productgroepen. Een klant moet zowel voor de consumentenmerken als voor de professionele merken kunnen kiezen. Dit vraagt om flexibiliteit van de E-business oplossing. De E-loyaliteitsdimensie customization heeft betrekking op dit aspect.
Uit het voorgaande blijkt ook dat de tradepartner van essentieel belang is om de kleine horeca klant te bedienen. Het herontwerp zal hier ook rekening mee moeten houden. De E-business oplossing zal bediening via tradepartners mogelijk moeten maken en de tradepartner ook niet dermate in de weg zitten dat er sprake is van een kanaalconflict.
Er zijn verschillende verkoopfases en voor elke fase kan besloten worden door welk kanaal het invulling krijgt. Geconcludeerd mag worden, dat op dit moment alle verkoopfases door relatief dure kanalen uitgevoerd worden. In theorie kunnen alle fases naar het Internet kanaal gemigreerd worden. In dit onderzoek is dit niet het uitgangspunt. Het is hier slechts relevant verkoopfases te migreren, als deze daardoor een verbetering van de loyaliteit kunnen realiseren. De verkoopfases zullen hieronder beschouwd worden. De manier waarop ze echter kunnen bijdragen aan de loyaliteit zal in het herontwerp aan bod komen. De fases lead generation en qualification spelen een rol bij de acquisitie van de klant en hebben daardoor niet in eerste instantie met de loyaliteit te maken. Bid & proposal hoort bij een nieuwe klant ook bij acquisitie maar in het geval van een bestaande klant kan hier wel over loyaliteit gesproken worden. Het kan namelijk de mate, waarin een klant geneigd is een herhalingsaankoop te doen, beïnvloeden. Dit laatste geldt ook voor de negotiation / sale closure fase. Fulfillment via het Internet is in het geval van artikelen natuurlijk niet mogelijk, maar bij services wel. De laatste fase customer care & support leent zich bij uitstek voor invulling via het kanaal Internet.
Figuur 5.1 Brainstorm vanuit conceptueel model versus GO-AS
5. HERONTWERP
Uit de reconciliation in het vorige hoofdstuk is gebleken dat er een misfit bestaat tussen wat de markt verwacht en wat JD kan bieden. Kleine horeca klanten verwachten namelijk aandacht van JD die ze op dit moment niet krijgen. Bij de reconciliation is ook al een oplossingsrichting aangedragen. Het is mogelijk om verkoopfases die niet per se door de vertegenwoordigers uitgevoerd hoeven te worden, te migreren naar een low-cost kanaal. Internet is een low-cost kanaal wat hierbij uitkomst kan bieden. In dit herontwerp zal de waardepropositie bepaald worden, waarmee E-business de loyaliteit van kleine horeca klanten kan verhogen. Bij de waardepropositie gaat het om de keuze welke waarde er aan een bepaalde groep klanten geleverd wordt (Biemans; 2000). De klantengroep is bekend en de waarde die in dit geval geleverd wordt, bestaat uit de geleverde producten en diensten via het E-business model.
Om de waardepropositie te kunnen bepalen is veel kennis van de markt nodig en van de mogelijkheden van het bedrijf. Daarom is ervoor gekozen het herontwerp te baseren op data die verkregen is door middel van een brainstorm met experts. De experts bestaan uit werknemers van verschillende afdelingen van JD. Ten eerste zal er ingegaan worden op de structuur van de brainstorm en wat de input hiervan is geweest. De tweede paragraaf zal de wijze waarop de resultaten van de brainstorm verwerkt zijn behandelen. Daarna zullen de uitkomsten, die gesorteerd zijn naar de overheersende items van de E-loyaliteitsdimensies, per paragraaf besproken worden. Tot slot zal er een conclusie geschreven worden over de invulling van de waardepropositie en zal gekeken worden of dit herontwerp een oplossing kan bieden voor de eerder genoemde misfit.
§5.1 Structuur
De GO-AS methode kan uitkomst bieden bij het structureren van een brainstorm (De Brock & Boonstra; 2003). De GO-AS methode is een systematische benadering om E-business opties te identificeren, ordenen en te beschouwen. Er is voor gekozen gebruik te maken van een methode die speciaal ontworpen is voor het genereren van E-business opties. Zou de brainstorm vanuit het conceptueel model over E-loyaliteit gedaan worden, dan bestaat het gevaar dat de deelnemers vanuit hun eigen kennis over E-business zouden gaan brainstormen. Er zouden dan bijvoorbeeld alleen opties over een E-shop genoemd kunnen worden. De methode dwingt de deelnemers het complete scala aan E-business mogelijkheden mee te nemen. Om ervoor te zorgen dat het kader waarin gedacht diende te worden, namelijk loyaliteit, duidelijk was, hebben de deelnemers alvorens er begonnen is, eerst kennisgenomen van de items die van invloed zijn op de loyaliteit, zoals deze in het conceptueel model opgenomen zijn.
Opties bij brainstorm vanuit GO-AS methode Opties bij brainstorm vanuit conceptueel model
