Loyaliteit van niet loyale klanten
Kim Feukkink S1334271 Groningen, September, 2008Uitgevoerd voor het hoofdkantoor In Person uitzendbureau te Enschede
In Person uitzendbureau Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
MscBa Marketing Management
Interne begeleider: B. Muschter Eerste begeleider: Dr. J.A. Voerman
Samenvatting
Er is tot op heden weinig gepubliceerd over onderzoek in de uitzendbranche en al helemaal weinig over loyaliteit in de uitzendbranche. Gebleken is uit een aantal interviews met experts uit deze branche, dat er sprake is van een branche met niet loyale klanten. Het uitzendbureau wordt in deze context gezien als een intermediair tussen de opdrachtgever die zoekende is naar personeel en de uitzendkracht die op zoek is naar werk. De uitzendkracht wordt om deze reden als klant gezien en behandeld in deze scriptie.
De hoofdvraag die centraal staat in dit onderzoek is:
Welke elementen beïnvloeden de loyaliteit van bestaande klanten binnen een branche waarin klanten niet loyaal zijn zoals in de uitzendbranche (en hoe kan een uitzendorganisatie deze elementen inzetten)?
Om de hoofdvraag te beantwoorden is er eerst literatuuronderzoek gedaan en zijn er
expertgesprekken in de branche gehouden. Hier is een conceptueel model uit ontwikkeld en vervolgens is er kwantitatief onderzoek gedaan. Hiervoor is een enquête opgesteld. De
doelgroep van de enquête waren mensen tussen de 16 en 65 jaar, die ooit voor een
uitzendbureau gewerkt hebben of momenteel voor een uitzendbureau werken. Deze enquête is in totaal aan 1050 persoonlijke e-mailadressen verstuurd, welke verkregen zijn uit
verschillende bronnen. De uiteindelijke respons is 219. Van deze 219 waren er 113 enquêtes relevant en bruikbaar voor het onderzoek.
om de theorie van Treacy en Wiersema te hanteren is dat deze theorie al 15 jaar een strategie is die de marketing domineert en die blijkbaar ook gebruikt wordt in de consultancy (Alsem 2007). Deze keuze kan voor elke organisatie anders zijn.
Voor In Person is gekeken welke van de drie waardestrategieën dit het beste zou kunnen zijn. Uit gesprekken in de branche is naar voren gekomen dat ‘product leadership’ op dit moment geen optie is en dat In Person momenteel tussen ‘operational excellence’ en ‘customer intimacy’ zit.
In dit onderzoek is een meetinstrument ontwikkeld om te kijken welke strategie van Treacy en Wiersema respondenten het belangrijkst vinden. Voor alle drie de waardestrategieën van Treacy en Wiersema is een aantal aspecten benoemd. In de enquête is de score op deze elementen op een directe manier aan de respondenten gevraagd.
Uit de enquête is gebleken dat de ‘customer intimacy’ strategie de hoogste gemiddelde waarde heeft. De verschillen tussen de drie strategieën zijn echter niet significant dus kunnen er geen conclusies aan verbonden worden. Alle drie de strategieën vinden de respondenten namelijk belangrijk. In Person kan zich, als er gekeken wordt naar deze uitkomsten en naar alle theorie die voor een individuele en klantgeoriënteerde benadering pleiten het beste op de CI richten.
Met de ‘customized quality’ kan een organisatie proberen in te spelen op de individuele klantwensen. Als een organisatie in een niet loyale branche zich gaat richten op de individuele behoeften van klanten en hier op maat tegemoet aan komt, is de kans op loyaliteit groter. De klantwaarde voor deze individuele klanten is voor hen namelijk groter dan bij concurrerende organisaties in de branche, die dit niet leveren.
Aan de operational excellence moet tevens gewerkt worden aangezien, zoals de theorie
Customer equity
Aan de klantwaarde, of ‘customer equity’ zoals Lemon, Rust et. al (2001) het noemen moet dus gewerkt worden om zo de tevredenheid van de klant te bewerkstellingen.
‘Customer equity’ bestaat volgens Lemon, Rust et. al (2001) uit drie pijlers ‘relation equity’, ‘value equity’ en ‘brand equity’. Deze drie pijlers werken onafhankelijk van elkaar en samen met elkaar. Alle drie de pijlers bevatten afzonderlijk elementen die de gehele customer equity kunnen verhogen. Deze elementen zijn in de enquête getoetst.
Deze drie elementen beïnvloeden de loyaliteit op verschillende manieren. ‘Relationship equity’ versterkt samen met CRM de relatie tussen tevredenheid en loyaliteit. De ‘value equity’ bestaat uit kwaliteit, verdiensten en gemak. Alle drie moeten in ieder geval ‘points of parity’ zijn en het liefst ‘points of difference’ om een positieve ‘brand emotie’ te creëren bij de klanten. Customer intimacy kan alle drie gebieden beïnvloeden (prijs, gemak en
verdiensten) of een combinatie van deze drie.
Als deze ‘value equity’ goed is dan zal de algehele ‘brand equity’ ook goed zijn. Als de ‘value equity’ en de ‘brand equity’ goed zijn dan zal dit de algehele tevredenheid ook positief
beïnvloeden en daarmee de loyaliteit. Deze samenhang geldt ook in negatieve richting.
CCR-model
Het uitzendbureau en de klant kunnen worden beschouwd als twee partijen met deels
verschillende belangen, die tegenover elkaar staan en afhankelijk van elkaar zijn. Dit dilemma kan worden opgelost door coöperatie. Dit samenwerken (coöperatie) leidt dan tot een win-win situatie voor beide partijen. Door de tevredenheid, die hieruit vloeit, zal de klant minder snel naar een ander uitzendbureau switchen. Dit coöperatieve gedrag hangt dus samen met loyaliteit.
Resultaten uit de enquête
Uit de enquête is naar voren gekomen dat de (service)kwaliteit, de verdiensten en het gemak inderdaad als belangrijk worden ervaren door de respondenten. Deze drie elementen bleken belangrijk te zijn bij loyaliteit aan een uitzendbureau. Het is voor In Person dan ook van belang om te zorgen dat ze zich hierop richten. Ook kwam uit de enquête naar voren dat een spaarprogramma als minder belangrijk wordt ervaren als reden voor loyaliteit aan een uitzendbureau. Er mogen echter geen conclusies aan getrokken worden omdat dit niet significant was. In Person kan hier echter wel rekening mee houden en eventueel vervolgonderzoek uitvoeren.
In Person moet zorgen dat ze in ieder geval allemaal ‘points of parity’ zijn en dat de vier elementen: het nakomen van afspraken, het gemak van het meedenken en het mee zoeken van de intercedent, vertrouwen in de organisatie en het nakomen van afspraken ‘points of
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven ter afsluiting van mijn studie bedrijfskunde aan de
Rijksuniversiteit Groningen. Het beschrijft een onderzoek naar loyaliteit van niet loyale klanten.
Deze scriptie is het eindresultaat van een studie waar ik in 2002 mee gestart ben en waar ik het afgelopen jaar begonnen ben met de Master Business Administration, specialisatie Marketing.
Voor het schrijven van deze scriptie heb ik zes maanden stage mogen lopen bij het
hoofdkantoor van het uitzendbureau ‘In Person’ te Enschede. Ik kijk met veel plezier terug op deze periode. Ik heb alle vrijheid gekregen die ik nodig achtte voor mijn scriptie. Ik wil hiervoor Bärbeli Muschter, manager marketing en communicatie van In Person erg bedanken. Ook wil alle andere medewerkers van In Person bedanken voor alle medewerking, de leuke tijd en de fantastische sfeer.
Op deze plaats wil ik graag mijn eerste begeleidster, Liane Voerman, en mijn tweede
begeleider, Karel-Jan Alsem, van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor de nuttige en bruikbare begeleiding. Van hen kreeg ik de juiste feedback en inzichten die mij weer verder hielpen.
Ik ben aan veel mensen mijn dank verschuldigd. Mensen die op de een of andere manier betrokken zijn geweest bij mijn scriptie. Bij deze wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor de getoonde interesse, steun en motivatie.
Mijn speciale dank gaat uit naar mijn fantastische ouders. Lieve mama, deze scriptie draag ik op aan jou! Pap en mam, bedankt voor jullie geloof in mij! Zonder jullie was ik niet zo ver gekomen! En tot slot wil ik graag mijn vriend Jaap bedanken die me altijd steunt en er voor me is. Bedankt schat!
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Inleiding...9
1.1 Achtergrond uitzendbureau In Person ...9
1.2 Achtergrond uitzendbranche...11
1.3 Klantenloyaliteit ...14
1.4 Probleemstelling ...16
1.5 Methode en opbouw van het onderzoek ...19
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader...20
2.1 Waardestrategieën van Treacy en Wiersema...20
2.1.1 Best passende waardestrategie voor de uitzendbranche ...22
2.1.2 CRM ...23 2.2 Customer equity...24 2.2.1 Value equity...25 2.2.2 Brand equity ...27 2.2.3 Relationship equity ...28 2.3 Coöperatief gedrag ...29 2.3.1 Concept 1: tevredenheid ...31 2.3.2 Concept 2: vertrouwen...31 2.3.3 Concept 3: commitment...31
2.4 Brand Benefitting model van Alsem ...32
2.5 Conceptueel model ...33 Hoofdstuk 3 Methodologie...37 3.1 Onderzoeksopzet ...37 3.2 Meting en toetsing ...38 3.3 Verantwoording enquêtevragen...40 3.4 Dataverzameling instrumenten ...46 3.5 Populatie en steekproef...46 Hoofdstuk 4 Resultaten ...48
4.1 De algemene karakteristieken en de verdeling van de respondenten ...48
4.2 Mate van loyaliteit/disloyaliteit ...49
4.3 Elementen die loyaliteit in de uitzendbranche beïnvloeden ...50
4.4 Welke strategie van Treacy en Wiersema?...53
4.5 Verschillen op basis van geslacht en het aantal uitzendbureaus ...57
4.6 Verschillen op basis van opleidingsniveau en leeftijdsverschil ...58
4.7 Verschillen op basis van de puntenverdeling over redenen ...60
Hoofdstuk 5 Conclusie en aanbevelingen ...65
5.1 Welke strategie van Treacy en Wiersema past het beste bij loyaliteit in de uitzendbranche en hoe kun je deze het beste inzetten? ...65
5.2 In welke mate spelen ‘customer equity’ elementen een rol bij loyaliteit in de uitzendbranche? ...67
5.3 Hoe kan In Person komen tot zowel een positieve attitude als ook positief gedrag van haar klanten?...68
5.4 Overige uitkomsten uit de enquête ...69
5.5 Discussie...70
Hoofdstuk 1: Inleiding
De vraag naar uitzendkrachten is de laatste jaren groter dan het aanbod van deze groep. Om deze reden is de concurrentie in de uitzendbranche ook heviger geworden. Uitzendkrachten kunnen zich met gemak bij meerdere uitzendbureaus inschrijven. Door deze toenemende concurrentie is het voor uitzendbureaus van groot belang om te kijken naar elementen die van belang zijn bij de keuze voor een uitzendbureau en vooral ook welke elementen van belang zijn bij de loyaliteit aan een uitzendorganisatie. Door in te spelen op deze elementen zou een uitzendbureau een concurrentievoordeel kunnen behalen en hiermee de uitzendkracht aan haar binden.
In dit onderzoek is voor uitzendbureau In Person onderzocht welke elementen de loyaliteit van bestaande uitzendkrachten beïnvloeden en hoe zij deze elementen in kunnen zetten. In Person heeft aangegeven dat het moeilijk is om de bestaande uitzendkrachten te behouden en dat ze niet voldoende kennis hebben van de elementen die de loyaliteit van haar
uitzendkrachten beïnvloeden. Het doel van dit onderzoek is dan ook om deze kennis boven water te krijgen zodat In Person op deze wijze meerwaarde kan leveren voor deze groep en zo de kans op loyaliteit kan vergroten.
In hoofdstuk 1 wordt de achtergrond van de uitzendbranche en In Person verder behandeld en komt de probleemstelling aan de orde. In hoofdstuk 2 worden vervolgens de verschillende theorieën behandeld en het conceptuele model. Hoofdstuk 3 gaat dieper in op de
methodologie van het uitgevoerde onderzoek. Hoofdstuk 4 bevat de resultaten van het onderzoek en tenslotte behandelt hoofdstuk 5 de conclusies en aanbevelingen.
1.1 Achtergrond uitzendbureau In Person
In Person uitzendbureau heeft zich in 1989 gevestigd als HRM specialist. Sindsdien is In Person actief op het gebied van uitzenden, detacheren, werven en selecteren. Momenteel heeft In Person 40 vestigingen, waarvan 35 in Nederland en 5 in Duitsland en Polen. Op deze manier kan In Person bemiddelen in personeel uit het binnen- en buitenland.
Het uitzendbureau opereert zowel vanuit reguliere vestigingen als ook ‘In House’ bij
van de opdrachtgever opereert. In het geval van een In House vestiging zijn één of meer intercedenten1bijna continu aanwezig op de vestiging van de opdrachtgever.
Intercedenten voeren het hele matching proces uit, begeleiden het tijdelijke personeel van deze vestiging en verzorgen de communicatie met hen. Het voordeel hiervan is dat In Person bij dit soort organisaties nauw betrokken is bij het bedrijfsproces en de werkomgeving van het personeel. Hierdoor kan In Person goed inspelen op de wensen van de opdrachtgevers en de klanten.
Op dit moment staat In Person op de 17e plaats in de top-20 van middelgrote
uitzendorganisaties in Nederland (www.flexmarkt.nl). De marktleider is op dit moment Randstad. De doelstelling, ‘the next level’ zoals In Person het noemt, is om in de top-10 van de middelgrote uitzendorganisaties te belanden binnen niet al te lange tijd. Deze top-10 is opgesteld aan de hand van de omzet van de verschillende uitzendbureaus. Om deze
doelstelling te realiseren is In Person momenteel o.a. bezig om nieuwe vestigingen te openen in verschillende delen van het land.
Om zich te kunnen onderscheiden is In Person momenteel bezig de marketing en
communicatie naar een hoger niveau te tillen. Een belangrijk onderdeel hiervan is de nieuwe huisstijl die onlangs geïntroduceerd is. In Person is hier vanaf november 2006 mee bezig. De reden dat zij gekozen heeft voor een nieuwe huisstijl kwam eigenlijk voort uit het ontbreken ervan. Tot een jaar geleden had de organisatie alleen een logo dat gebruikt werd voor
verschillende doeleinden. Toen er besloten werd om een website te gaan bouwen kwam deze huisstijl ter sprake. Er werd besloten om het groter aan te pakken en een complete nieuwe huisstijl te ontwikkelen en deze geleidelijk door te voeren. Er is gekozen voor een geleidelijke doorvoering van deze introductie aangezien de capaciteit van de back office niet genoeg is om het in één keer door te voeren.
De nieuwe huisstijl is volgens In Person een manier om meer duidelijkheid naar de klanten en het eigen personeel te kunnen geven over ‘wie zijn we?’, ‘wat doen we?’en ‘waar willen we naar toe?’. Met deze nieuwe huisstijl wil In Person graag uitstralen dat een persoonlijke
1
benadering voorop staat bij de organisatie. Het samen met de klant zoeken naar een passende baan. Deze nieuwe huisstijl moet een grote rol gaan spelen bij de naamsbekendheid en merkassociaties van In Person.
In Person onderscheidt verschillende doelgroepen. Deze doelgroepen zijn op basis van het opleidingsniveau ingedeeld. De eerste doelgroep bevat klanten die Lager Beroeps Onderwijs (LBO) hebben gevolgd, de tweede doelgroep bevat klanten die Middelbaar Beroeps
Onderwijs (MBO) / Hoger Beroeps Onderwijs (HBO) hebben gevolgd en de derde doelgroep bevat klanten die Wetenschappelijk Onderwijs (WO) hebben gevolgd. Uit gesprekken met diverse managers van In Person is gebleken dat de meeste winst momenteel uit de eerste doelgroep wordt behaald aangezien ze met deze groep de hoogste volumes draaien. Vaak zijn dit klanten die in het productiesegment zitten. In Person wil in de toekomst minder van deze doelgroep afhankelijk zijn en zich ook meer op de mavo+ doelgroep gaan richten. Met deze doelgroep wil In Person zich vooral gaan richten op het administratieve segment. Dit is dan ook de doelgroep van dit onderzoek. Hierbij moet vermeld worden dat In Person zich op alle leeftijdscategorieën richt, maar dat de hoofddoelgroep jongeren tussen de 20 en 35 jaar oud is. In dit onderzoek is daarom onderzocht welke elementen van belang zijn bij de keuze van een uitzendbureau en bij eventuele loyaliteit aan zo’n organisatie door deze doelgroep. Het gaat hierbij om al bestaande klanten en potentiële klanten (werkzoekenden).
1.2 Achtergrond uitzendbranche
De werkgelegenheid in de uitzendbranche is de laatste drie jaren gestegen aangezien er steeds meer vraag is naar flexibele arbeid (www.abnamro.nl: Cijfers uitzendkrachten in 2007). Ook blijkt dat de vraag naar uitzendkrachten groter is dan het aanbod van uitzendkrachten.De concurrentie in de uitzendbranche is de laatste jaren om deze reden ook heviger geworden. Het kunnen opereren in zo’n branche vergt een goede relatie en onderhoud met klanten. Mede door de groei in uitzenduren steeg in 2006 en 2007 de gemiddelde werkgelegenheid binnen uitzendbureaus met 18 % ten opzichte van 2005. Met uitzenduren wordt het aantal uren dat besteed wordt in de gehele uitzendbranche bedoeld. Ook aan de hand van
Verwacht wordt dat de omzetstijging zich in 2008 zal doorzetten omdat het
productenvertrouwen verbetert en de vraag naar uitzendkrachten stijgt (www.abnamro.nl: Cijfers uitzendkrachten in 2007).
Dat de vraag naar uitzendkrachten stijgt, blijkt ook uit een aantal gesprekken die voor dit onderzoek gehouden zijn met experts in de uitzendbranche. Uit deze gesprekken kwam naar voren dat de keuze voor uitzendkrachten om zich in te schrijven bij één of meerdere bureaus groot is en dat ze bovendien snel switchen van uitzendbureau. In alle markten die worden gekenmerkt door verschijnselen als felle (internationale) concurrentie, betrekkelijk geringe kwaliteitsverschillen tussen de aangeboden producten en diensten, en veeleisende afnemers, is het van wezenlijk belang om een klantgerichte oriëntatie te kiezen (Hoekstra 2001). Met een klantgerichte oriëntatie wordt vanuit klantwaarde denken bedoeld.
Het uitzendbureau, de uitzendkracht en de opdrachtgever
Een uitzendbureau heeft eigenlijk twee klanten. Te weten de uitzendkracht en de
opdrachtgever. Het uitzendbureau wordt in deze context gezien als een intermediair tussen de opdrachtgever die zoekende is naar personeel en de uitzendkracht die op zoek is naar werk. Deze verhouding tussen opdrachtgever, intermediair en uitzendkracht is een
driehoeksverhouding (zie figuur 1).
Deze driehoeksverhouding zou ook gezien kunnen worden als een koopproces. In dat geval is de uitzendkracht de leverancier van arbeid aan de opdrachtgever. Het uitzendbureau is in dat geval de verkoper van arbeid en de opdrachtgever is de inkoper van de arbeid.
Figuur 1. Driehoeksverhouding in de uitzendbranche
Opdrachtgever Uitzendbureau
Voor een uitzendbureau is de opdrachtgever eigenlijk het belangrijkst, aangezien het uitzendbureau door deze partij wordt betaald.
Om de opdrachtgever tevreden te stellen moet de uitzendkracht goed werk leveren en betrouwbaar zijn. Aangezien er een tekort aan uitzendkrachten is, de uitzendkracht snel kan switchen en er hevige concurrentie heerst, is het van belang om juist deze uitzendkracht binnen te halen en te behouden. Om deze reden is er gekozen om de uitzendkracht als klant te definiëren en ook zo te behandelen in deze scriptie. In het vervolg van deze scriptie wordt deze definitie dan ook gehanteerd.
Uit gesprekken met experts in de branche blijkt dat interesseren, acquireren, behouden en terugwinnen vier sleutelwoorden zijn voor organisaties in deze branche. Dit onderzoek richt zich op het behouden van de klanten. Deze keuze wordt ondersteund door het onderzoek van Reichheld en Sasser (1991) waaruit blijkt dat het winstgevender is om je op het behouden van je klanten te richten in plaats van op het verloop van je klanten.
Bovendien blijkt uit gesprekken in de branche die voor dit onderzoek zijn gehouden dat het behouden van klanten belangrijk is aangezien het op den duur voordeliger is. De reden hiervoor is dat je na een tijd meer inzicht hebt over de kennis, de kunde en de
betrouwbaarheid van de klant en dat het inwerken minder tijd kost. Ook kan het uitzendbureau continuïteit bieden aan de opdrachtgever zodat deze tevreden is.
Aan de wens van het uitzendbureau om klanten te behouden zit wel een beperking. Eigenlijk wil het uitzendbureau de klant behouden tot 2,5 jaar, dan een half jaar niet en daarna wel weer. In de algemene voorwaarden voor de uitzendbranche is namelijk vastgelegd dat het contract na 2,5 jaar stilzwijgend wordt verlengd en dat de klant dan voor onbepaalde tijd in dienst is bij het uitzendbureau.
Dit in dienst nemen houdt voor het uitzendbureau in dat er ook vakantiedagen, ziektekosten en andere vaste lasten moeten worden betaald aan de klant.
De normale gang van zaken bij een uitzendbureau is dat het contract tussen het uitzendbureau en de klant ieder moment opgezegd kan worden door beide partijen. Alleen als het
Aangezien het uitzendbureau de klant eigenlijk in de meeste gevallen tot maximaal 2,5 jaar wil behouden is dit rapport ook op deze periode gericht.
Echter, als na deze 2,5 jaar een half jaar niet voor het uitzendbureau gewerkt wordt, is de klant weer interessant voor het uitzendbureau en dus ook voor dit onderzoek.
1.3 Klantenloyaliteit
Om klantenloyaliteit te bereiken zal een organisatie, als In Person, waarde voor een consument moeten creëren. Dit is op zich niet nieuw. Nieuw is echter hoe consumenten waarde definiëren in de verschillende markten (Treacy en Wiersema 1993). In het verleden beoordeelden klanten de waarde van een product of service op basis van een combinatie van kwaliteit en prijs. Tegenwoordig is deze beoordeling op veel meer facetten opgebouwd. Deze beoordeling van merken kan ook op basis van het uitgangspunt van ‘customer equity’. Dit uitgangspunt gaat er vanuit dat merken waarde hebben voor consumenten indien
consumenten merken waarderen.
Klantenloyaliteit bestaat volgens Rowley en Dawes (2000) uit de interactie tussen attitude en gedrag. Dick en Basu’s (1994) onderzoek naar klantenloyaliteit bracht de antecedenten van attitude naar boven. Op basis van de attitude-gedragsrelatie stellen zij vier categorieën voor die gerelateerd zijn aan loyaliteit: loyaliteit, latente loyaliteit, onechte loyaliteit en geen loyaliteit.
Zowel bestaande klanten als potentiële klanten zitten volgens Rowley en Dawes (2000) verdeeld over deze vier categorieën van loyaliteit.
Aangezien alle vier de categorieën geassocieerd zijn met loyaliteit heeft elke categorie attitude en gedragselementen en antecedenten in zich (Rowley en Dawes 2000).
Een organisatie wil graag zowel een positieve attitude als ook positieve gedrag van haar klanten ten opzichte van de organisatie. Rowley en Dawes (2000) beweren dat de uitdaging voor marketeers ligt in het managen van de relatie met klanten in elk van deze categorieën om zo klanten van de ene categorie in de andere te bewegen. Dit kan volgens de auteurs alleen bereikt worden met strategieën die verder gaan dan de promotie en de kwaliteit van de dienst en welke een ‘commitment’ heeft ingebouwd om de klantenreacties te observeren op
Klantenloyaliteit in een branche met niet loyale klanten
Klantenloyaliteit is de laatste jaren steeds belangrijker geworden. Uitgangspunt hierbij is dat de potentie voor loyaliteit aanwezig is bij klanten. In de uitzendbranche is het de vraag of deze potentie aanwezig is omdat deze branche zich kenmerkt door disloyaliteit. Met disloyaliteit wordt het niet trouw zijn aan een verplichting of een verbintenis bedoeld (Van Dale woordenboek).
De aanwezigheid van niet loyale klanten is niet alleen het geval in de uitzendbranche, maar in meerdere markten. Zo is er in de verzekeringsbranche en de financiële branche ook sprake van niet loyale klanten. Volgens Bertrand Lavayssière (2007), managing director van Capgemini Global Financial Services, is er door de toename van het internetgebruik meer transparantie in de branche gekomen. Hierdoor zijn de klanten onafhankelijker,
prijsgevoeliger en minder loyaal geworden. Deze klanten kunnen makkelijker switchen.
Er is tot op heden weinig gepubliceerd over onderzoek in de uitzendbranche en al helemaal weinig over loyaliteit in de uitzendbranche. Gebleken is uit een aantal interviews met experts uit deze branche, dat er sprake is van weinig tot geen loyaal gedrag van klanten ten opzichte van de uitzendbureaus. Het doel van dit onderzoek is dus inzicht te geven in factoren die van invloed zijn op klantloyaliteit in een niet-loyale markt. In deze afstudeerscriptie worden elementen onderzocht die klantenloyaliteit kunnen verhogen. Om klanten te behouden hebben veel organisaties de focus gelegd op het verhogen van het klanttevredenheidsniveau (Kumar en Reinartz 2006). Het klanttevredenheidsniveau is een sleutel ‘meetinstrument’ om loyaliteit te bepalen, maar in welke mate klanttevredenheid leidt tot loyaliteit in een niet-loyale markt is een belangrijke kwestie om te onderzoeken. Belangrijk hierbij is om te kijken naar de
elementen die doorslaggevend kunnen zijn voor consumenten. Het gaat hierbij om de waarde die een product of dienst voor een klant heeft.
Doordat de verschillen in de lonen tussen de uitzendbureaus in de branche klein zijn, er veel concurrentie in de uitzendbranche is, de klanten niet loyaal zijn en eenvoudig switchen, is het belangrijk om je als uitzendbureau te onderscheiden. Uitgangspunt is dan ook dat de
Op deze manier kan In Person ervoor zorgen dat zij zich onderscheidt van haar concurrenten en zo niet loyale klanten aan zich binden.
De betekenis van consistentie die geassocieerd wordt met het concept van loyaliteit lijkt in directe tegenstelling te staan met het huidige tijdperk waarin wij leven (Rowley en Dawes 2000). Volgens Rowley en Dawes (2000) blijkt zelfs dat mensen die gewend zijn aan veranderingen eerder vatbaar zijn voor promoties die ze aanmoedigen om iets anders te proberen, of om continu te zoeken naar verbeteringen ten opzichte van hun eerdere
aankoopervaringen. Dit verschijnsel kan een uitdaging vormen voor de uitzendbranche. Een uitzendbureau zal zich dan continue bezig moeten houden met veranderingen in de behoeften van haar klanten en hier op in proberen te spelen. Een uitzendorganisatie kan zich niet
permitteren om stil te blijven staan.
Om een concurrentievoordeel te behalen ten opzichte van andere uitzendorganisaties kan de theorie van Treacy en Wiersema (1993) een oplossing bieden.
Treacy en Wiersema (1993) onderscheiden drie waardestrategieën waar een onderneming zich op kan richten om een leiderschapspositie in de markt te behalen. Een organisatie moet er dan voor zorgen dat ze in één van die drie waardestrategieën uitblinkt en dat ze in de andere twee de industriestandaard hanteert. De reden dat er in dit rapport gekozen is om de theorie van Treacy en Wiersema te hanteren is dat deze theorie al 15 jaar een strategie is die de marketing domineert en die blijkbaar ook gebruikt wordt in de consultancy (Alsem 2007). Volgens Alsem (2008) heeft de theorie als voordeel dat het eenvoudig te begrijpen is en daarnaast is de waardestrategie ‘customer intimacy’ volgens hem een strategie die aanzienlijke attentie ontvangt in de marketingliteratuur en de marketingpraktijk.
1.4 Probleemstelling
De doelstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
Inzicht krijgen in de elementen die van invloed zijn op klantloyaliteit in een situatie van niet loyale klanten.
Hoofdvraag
De hoofdvraag die centraal staat in dit onderzoek is:
Welke elementen beïnvloeden de loyaliteit van bestaande klanten binnen een branche waarin klanten niet loyaal zijn zoals in de uitzendbranche (en hoe kan een uitzendorganisatie deze elementen inzetten)?
Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden, bleek de theorie van Treacy en Wiersema (1993) goed toepasbaar. Zij zijn namelijk op zoek gegaan naar drie verschillende strategieën waarop organisaties zich kunnen richten om zo een positionering in de markt te kiezen, bekeken vanuit het oogpunt van de klanten. Als een organisatie een duidelijke keuze heeft gemaakt voor één bepaalde strategie, dan blijken deze organisaties beter te presteren dan hun concurrenten die proberen om zich op alle drie de strategieën te richten. Om loyaliteit bij klanten te verkrijgen, zul je als organisatie meerwaarde ten opzichte van de concurrentie moeten creëren voor de klanten. Dit concurrentievoordeel kan een organisatie bereiken door zich op één strategie van Treacy en Wiersema te richten. Per branche zal gekeken moeten worden welke van deze drie waarde strategieën het beste past.
Daarnaast worden in de theorie over ‘customer equity’ van Lemon, Rust et al. (2001) nog een aantal andere meerwaardes benoemd die bijdragen aan de waarde die klanten hechten aan een product/organisatie. Deze meerwaardes kunnen de loyaliteit, mits goed uitgevoerd en op de klant gericht, positief beïnvloeden. Deze ‘customer equity’ bevat verschillende elementen die getoetst kunnen worden. Per branche kan het belang van deze elementen verschillen en daarom zal dit ook per branche uitgezocht moeten worden. Deze waarde staat niet los van de theorie van Treacy en Wiersema, maar is een aanvulling hierop.
Dit model gaat uit van het principe dat als er kwaliteit geleverd wordt en de klant ‘waar voor zijn geld krijgt’ dit leidt tot klanttevredenheid, wat vervolgens weer leidt tot loyaliteit en coöperatie (Willenborg 2001).
Deze kwaliteit kan voortkomen uit het hanteren van de theorie van Treacy en Wiersema bij de keuze voor de positionering van een organisatie en uit het richten op de ‘customer equity’ voor de meerwaardes voor de klant. Aangezien klantenloyaliteit centraal staat in dit onderzoek, wordt het CCR-model ook in dit onderzoek behandeld. Dit model staat niet los van de andere twee theorieën maar is een aanvulling om loyaliteit te bereiken.
De daarbij aansluitende drie deelvragen zijn:
1) Welke strategie van Treacy en Wiersema past het beste bij loyaliteit in de uitzendbranche en hoe kun je deze het beste inzetten?
2) In welke mate spelen ‘customer equity’ elementen een rol bij loyaliteit in de uitzendbranche?
3)Hoe kan In Person komen tot zowel een positieve attitude als ook positief gedrag van haar klanten?
Wetenschappelijke relevantie
In de wetenschappelijke literatuur is veel geschreven over loyaliteit, maar er is geen aandacht besteed aan het specifieke gebied loyaliteit in een niet loyale markt zoals in de uitzendbureau. In dit onderzoek is een meetinstrument ontwikkeld die meet welke strategie van Treacy en Wiersema een organisatie moet hanteren om een concurrentievoordeel te bereiken.
Deze scriptie is om deze reden een wetenschappelijke verrijking voor de bestaande literatuur op het gebied van loyaliteit.
Praktische relevantie
1.5 Methode en opbouw van het onderzoek
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn er verschillende stappen doorlopen. Als eerste is literatuuronderzoek gedaan naar de elementen die van belang zijn bij loyaliteit en hoe deze zich verhouden tot dit begrip. De verschillende theorieën en de interactie hiertussen worden in hoofdstuk 2 behandeld. De uitkomsten hiervan komen samen in een conceptueel model. Vervolgens wordt de onderzoeksopzet in hoofdstuk 3 behandeld.
Het conceptuele model is aan de hand van expertgesprekken met verschillende personen in de branche getest. De resultaten van dit onderzoek komen in hoofdstuk 4 aan de orde.
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
2In dit hoofdstuk komen de verschillende theorieën uit de literatuur aan de orde die van
invloed kunnen zijn op loyaliteit in de uitzendbranche. Op deze manier wordt er geprobeerd te achterhalen hoe een organisatie loyaal gedrag kan bereiken bij haar klanten. Welke strategieën te hanteren en hoe te positioneren als organisatie zijn vraagstukken die hier van belang zijn. Als eerste worden de drie waardestrategieën van Treacy en Wiersema (1993) behandeld en wordt er gekeken welke het beste bij de uitzendbranche past (hiermee wordt deelvraag 1 beantwoord). Vervolgens wordt een deel van ‘customer relationship management’ (CRM) behandeld dat van toepassing is op loyaliteit in de uitzendbranche. Dan worden de elementen value-, brand- en relationship-equity van ‘customer equity’ behandeld die van belang kunnen zijn bij loyaliteit in de uitzendbranche (op deze manier wordt deelvraag 2 beantwoord). Als laatste worden elementen van het CCR-model van Willenborg (2001) behandeld (hiermee wordt deelvraag 3 beantwoord). Hier komen de elementen tevredenheid, vertrouwen en commitment aan de orde. Aan de hand van de uitkomsten van de verschillende theorieën is er tot slot een conceptueel model opgesteld. In dit conceptuele model komen de elementen terug die van invloed kunnen zijn op loyaliteit in de uitzendbranche. De invloeden hiervan op loyaliteit en op elkaar zullen vergeleken worden.
2.1 Waardestrategieën van Treacy en Wiersema
Treacy en Wiersema (1993) onderscheiden drie waardestrategieën waar een onderneming zich op kan richten om een leiderschapspositie in de markt te behalen. Een organisatie moet er dan voor zorgen dat ze in één van die drie waardestrategieën uitblinkt en dat ze in de andere twee de industriestandaard hanteert. Op deze manier zou een organisatie een competitief voordeel kunnen behalen ten opzichte van de concurrent en aantrekkelijker zijn voor de klant. De kans dat klanten loyaal worden aan die organisatie is dan groter. Deze drie waardestrategieën zijn ‘operational excellence’, ‘customer intimacy’ en ‘product leadership’.
Onder ‘Operational Excellence’ verstaan Treacy en Wiersema (1993) het verstrekken van betrouwbare producten en/of services aan klanten op basis van concurrerende prijzen en die minimale moeilijkheden of ongemak bezorgen.
‘Product Leadership’ wordt door hen beschreven als voortdurende innovatie en snel commercialiseren van nieuwe ideeën (Hoekstra 2001). De producten van de concurrenten verouderen hierdoor.
‘Customer intimacy’ beschrijven zij als het aanpassen en combineren van gedetailleerde klantenkennis met operationele flexibiliteit, zodat de organisatie snel kan anticiperen op bijna alle behoeften, van ‘customizing’ tot het vervullen van speciale wensen. Hoekstra (2001) beschrijft deze waardestrategie als het voortdurend aanpassen van het aanbod aan wensen van de klant op basis van kennis van het individu. Beslissingen worden genomen vanuit de lange-termijn doelstellingen. Er wordt gestreefd naar loyaliteit van afnemers in termen van geld, maar ook in termen van tijd, energie en andere niet te verkrijgen middelen. Het is volgens Hoekstra (2001) belangrijk dat de aanbieder aan het gevoelsaspect van de relatie lading geeft.
In de traditionele massamarketing was de klantenpopulatie gesegmenteerd op basis van de behoeften van de klanten in deze segmenten. Gestandaardiseerde producten en services werden ontworpen en geleverd om tegemoet te komen aan de gestandaardiseerde wensen van deze segmenten (Kumar en Reinartz 2006). Tegenwoordig ligt de nadruk meer op de
individuele klant. Door de ontwikkelingen in de informatietechnologie en de verbeteringen in flexibele productie en uitbesteding, is het begrijpen van en het tegemoetkomen aan
individuele klantbehoeften de dimensie waar organisaties competitief voordeel uit kunnen halen (Kumar en Reinartz 2006). Op maat gemaakte producten en diensten zijn hier
Met deze informatie kan de organisatie de volgende keer dat deze klant de website bezoekt suggesties doen. Dit zou bijvoorbeeld een Frans kookboek kunnen zijn of een reisgids over Indonesië.
De definitie die Leeflang (2003) hanteert als het om klantwaarden gaat is: ‘de voordelen die het product oplevert minus de kosten om deze voordelen te verkrijgen’. Het gaat bij de bepaling van klantwaarden steeds om de afweging van ‘benefits’, dit zijn de voordelen voor de klant en de kosten om deze voordelen te verkrijgen. Deze afweging zal positief moeten zijn om in overweging te worden genomen door de klant. Door een extra waarde te leveren zoals de mogelijkheid om zelf te kunnen kiezen, of door het gemak van juist niet zelf te hoeven kiezen, kan de afweging positief maken.
2.1.1 Best passende waardestrategie voor de uitzendbranche
De waardestrategie, ‘customer intimacy’, is de laatste jaren steeds belangrijker geworden. Klanten zijn veeleisender en schaarser geworden en hechten steeds meer waarde aan
individuele benaderingen. Groeimogelijkheden in een baan is bijvoorbeeld een eis die steeds vaker naar voren komt. Dit is ook te zien aan de toename van de scholingsinvesteringen in 2007 (Donker van Heel en Nuland 2008). In 2007 wordt gemiddeld ruim 14.000 euro per onderneming uitgegeven aan scholing. Dit is een toename ten opzichte van 2006 van ruim 4.000 euro (Donker van Heel en Nuland 2008). Bovendien blijkt dat klanten tegenwoordig minder lang werken voor één en dezelfde werkgever.Dit dwingt organisaties om
klantgerichter te gaan werken.
Voor de uitzendbranche, waar de klanten niet loyaal zijn, is een individuele klantbenadering/oriëntatie ook belangrijk.
Van de drie waardestrategieën van Treacy en Wiersema (1993) kan zoals hieronder afgebeeld een driehoek worden gemaakt waarin de drie waardestrategieën opgenomen zijn.
Zoals al eerder vermeld moet een organisatie in één van de drie waarden uitblinken. Uitzendorganisaties zullen zich volgens deze theorie op één van deze drie moeten gaan richten. Deze keuze kan voor elke uitzendorganisatie anders zijn. Er zal per organisatie gekeken moeten worden wat het beste past. Dit is niet alleen zo in de uitzendbranche, maar voor elke branche. Wel moet hier vermeld worden dat uit gesprekken in de branche gebleken is dat ‘customer intimacy’ wel een erg belangrijk is de laatste jaren in de uitzendbranche. De waarschijnlijkheid dat deze strategie goed bij veel uitzendbureau aansluit is dan ook groot.
Figuur 2. Waardestrategieën van Treacy en Wiersema
2.1.2 CRM
Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar CRM is dit begrip in de uitzendbranche nog niet echt ontwikkeld. Bovendien is er geen eenduidigheid over het begrip CRM te vinden in de literatuur.
Bij CRM gaat het om de volgende invulling: de bedrijfsfilosofie is het ‘customer concept’, de organisatiestrategie is ‘customer intimacy’ en de marketingstrategie die daar naadloos op aansluit is direct marketing met een externe en interne focus en de implementatie in termen van activiteiten en processen binnen de organisatie is gericht op relatieopbouw en
De definitie van CRM die in dit rapport gehanteerd wordt is van Hoekstra (2001:p.13): ‘Een wijze van ondernemen die het vervullen van individuele klantwensen centraal stelt, consequenties heeft voor alle bedrijfsfuncties en wordt vertaald in activiteiten en
bedrijfsprocessen die zijn gericht op het creëren van relaties met individuele afnemers, waarbij wordt gestreefd naar het bieden van maatwerk’.
Uitzendorganisaties zouden graag willen dat haar klanten loyaal worden en daarmee dus trouw worden aan het merk. CRM is een strategie die goed aansluit bij de customer intimacy waardestrategie, waarbij de ‘customer value’ die bij de andere twee strategieën behoort volgens de in de markt heersende norm wordt geleverd (Hoekstra 2001). Door interactie met de klanten kan de organisatie leren hoe hij of zij behandeld wil worden. De organisatie is dan in staat om deze klant anders te behandelen dan andere klanten (Peppers en Rogers 1997). Een organisatie kan zo beter inspelen op de wensen van klanten en potentiële klanten. Op deze wijze kan een organisatie een competitief voordeel behalen. Omdat customer intimacy en CRM veel raakvlakken hebben, zal in de volgende paragraaf kort de rol van CRM binnen de uitzendbranche toegelicht worden.
Volgens Gartner (2005) zal de populariteit van CRM de komende jaren blijven stijgen. Volgens zijn onderzoek zijn de opbrengsten van de CRM softwarelicenties 2,9 procent
gestegen in 2005 en wordt verwacht dat dit verder zal stijgen naar nog eens 3 procent in 2009. Eén-op-één marketing is gebaseerd op het idee dat een organisatie haar klanten kent.
2.2 Customer equity
‘Customer equity’ bestaat volgens Lemon, Rust en Zeithaml (2001) uit drie pijlers ‘relation equity’, ‘value equity’ en ‘brand equity’. Deze drie pijlers werken onafhankelijk van elkaar en samen met elkaar. Alle drie de pijlers bevatten afzonderlijk elementen die de gehele customer equity kunnen verhogen.
Alle drie deze elementen moeten in ieder geval ‘points of parity’ zijn en het liefst ‘points of difference’ om een positieve ‘brand emotie’ te creëren bij de klanten. Customer intimacy (CI) kan in alle gebieden (prijs, gemak en verdiensten) of combinatie van deze drie.
Als deze ‘value equity’ goed is dan zal de algehele ‘brand equity’ ook goed zijn. Als de ‘value equity’ en de ‘brand equity’ goed zijn dan zal dit de algehele tevredenheid ook positief
beïnvloeden en daarmee de loyaliteit. Deze samenhang geldt ook in negatieve richting (negatieve emotie > niet loyaal).
Het uitgangspunt van ‘customer equity’is volgens Leeflang (2003) dat merken waarde hebben voor consumenten als consumenten merken waarderen. Wanneer consumenten merken waarderen, kunnen organisaties deze waarde in financiële termen proberen te bepalen (Leeflang 2003). Deze klantwaarde moet positief zijn bij alle klanten, maar bij niet loyale klanten is het belang van meerwaarde extra groot.
2.2.1 Value equity
‘Value equity’ is gedefinieerd als de objectieve beoordeling van een klant over het nut van een merk gebaseerd op de perceptie over wat er uitgegeven wordt en wat er ontvangen wordt. Drie sleutelelementen beïnvloeden deze waarde: kwaliteit, prijs en gemak. In deze scriptie is het sleutelelement ‘prijs’ vervangen door ‘verdiensten’. De reden dat gekozen is om voor verdiensten in deze scriptie is dat dit onderzoek voor de uitzendbranche uitgevoerd is. Voor andere branches kan gekeken worden welke van de twee het beste past.
Bovendien wordt de ‘value equity’ niet alleen door deze drie elementen beïnvloed, maar beïnvloedt het zelf de ‘brand equity’. Als de waarde van een product/dienst positief is dan beïnvloedt dit de emotie van klanten positief en andersom bij een negatieve klantwaarde.
(Service)kwaliteit
Onderzoek van Sivadas en Baker-Prewitt (2000) toont aan dat relatieve attitude beïnvloed wordt door servicekwaliteit.
Deze auteurs vonden ook steun voor het geschil van onderzoekers dat servicekwaliteit een belangrijke invloed heeft op klanttevredenheid.
Verdiensten
‘Value equity’ bestaat normaal uit prijs in plaats van verdiensten. De reden dat er gekozen is voor verdiensten in dit onderzoek is dat het voor klanten in dit onderzoek niet gaat om een prijs die ze moeten betalen, maar om het loon (verdiensten) dat ze ontvangen.
In de uitzendbranche zijn de verschillen in de lonen niet heel erg groot. Toch zitten er wel wat kleine verschillen. De brancheorganisaties spelen hier een grote rol. Deze hebben omtrent verdiensten van uitzendkrachten een andere CAO. De twee brancheorganisaties in de uitzendwereld zijn de ABU en de NBBU. Het verschil zit in het feit dat de NBBU vanaf het begin de CAO van de opdrachtgever hanteert en dat de ABU na 26 weken het
loonverhoudingsvoorschrift conform de CAO van de opdrachtgever heeft en de eerste 26 weken de keuze heeft tussen de ABU CAO en de CAO van de opdrachtgever.
Hierdoor kunnen de lonen wel wat verschillen tussen uitzendorganisaties die aangesloten zijn bij de ABU of de NBBU. Een klant van een uitzendbureau wil graag een zo hoog mogelijk loon. Een uitzendbureau moet kijken naar mogelijkheden uit de CAO en de mogelijkheden die de opdrachtgever haar geeft wat betreft de verdiensten.
Gemak
Gemak (convenience) is een belangrijke waarde voor de klanten die centraal staan in dit onderzoek. De organisatie ontvangt als waarde van de klant zijn/haar gegevens op basis waarvan klantprofielen en kooppatronen kunnen worden opgesteld (Jägers,Jansen en Steenbakkers 2001). Deze auteurs noemen het type organisatie waar dit het geval is een Kameleon omdat het gaat om een business waarbij de organisatie producten en of diensten op maat levert. De waarde van deze organisaties ligt in het feit dat de klant een persoonlijk product of dienst ontvangt. Gemak is volgens Alsem een klant te helpen in zijn of haar kiesproces zodat de klant zelf niet hoeft te zoeken naar alternatieven (Alsem working paper 2008). De klant kan zo eenvoudig reageren op het advies of aanbod van de organisatie.
Een organisatie heeft in het geval van de uitzendbranche informatie nodig van de klant over opleidingsniveau, interesses, beschikbaarheid etc. Met deze informatie gaat een uitzendbureau een passende baan voor deze persoon zoeken en deze vervolgens aanbieden aan haar klant. Dit zoeken (en vinden) voor de klant naar de passende baan is voor de klant gemak. De tegenwaarde die een klant kan bieden is goed werk leveren, loyaal zijn aan de organisatie, samenwerken met de organisatie, ideeën inbrengen, etc.
2.2.2 Brand equity
‘Brand equity’ is gedefinieerd als de subjectieve en ontastbare beoordeling die een klant van een merk maakt en die verder strekt dan de objectief waarneembare waarde van een merk (Keller 2007). Volgens Keller (2007) vormen merkbekendheid en merkassociaties de bronnen van merkmeerwaarde. Deze bronnen kunnen dan leiden tot tevredenheid en
merktrouw/loyaliteit. Deze resultaten vallen onder emotie.
Brand equity is van belang bij de keuze van een klant voor een bepaald merk/organisatie. In het ‘customer based brand equity model’ van Keller (2007) wordt merkmeerwaarde voor de klant beschreven. Keller (2007) definieert deze waarde als volgt: ‘the differential effect that consumers brand knowledge has on their response to the marketing of that brand’. Het model beschrijft zes dimensies van merkmeerwaarde. Het hoogste niveau van
merkmeerwaarde wordt gerealiseerd wanneer ‘brand resonance’ (loyaliteit) bereikt wordt.
Figuur 3. Merkwaarde volgens Keller 2.2.3 Relationship equity
‘Relationship equity’ is gedefinieerd als een tendens van een klant om trouw te blijven aan een merk en die verder reikt dan een objectief en/of subjectief waardeoordeel over het merk zelf (Lemon, Rust en Zeithaml 2001). Sleutelelementen bij deze waarde zijn: loyaliteit programma’s, persoonlijke programma’s, affiniteitprogramma’s (‘affinity and emotional connection programs’), ledengroepen (‘customer community programs’) en
kennisprogramma’s (‘knowledge building programs’). Deze ‘relationship equity’ versterkt de relatie tussen tevredenheid en loyaliteit in het conceptuele model. Loyaliteitprogramma’s zijn de meest gebruikelijke vorm en worden vaak ingezet om klanten te binden en de tevredenheid van klanten te vergroten.
Aangezien de focus in deze scriptie op het behouden van klanten ligt zijn alle drie de waarden van belang. Het gaat er bij deze waarden in de uitzendbranche om dat de klant tevreden is over de prestaties van de organisatie en om deze reden blijft. Deze loyaliteit moet voortkomen uit een positieve ‘value’ ten opzichte van een organisatie. Dit moet plaatsvinden door middel van de levering van kwaliteit hetgeen moet leiden tot consumententevredenheid, en op basis hiervan, tot een lange termijn relatie moet leiden gebaseerd op consumententrouw
Voor niet loyale klanten, waar het in deze scriptie om gaat, moeten deze elementen de meerwaarde leveren zodat klanten niet naar een andere organisatie willen overstappen. 2.3 Coöperatief gedrag
Loyaliteit kan op drie manieren bekeken worden. Ten eerste bestaat loyaliteit eruit dat iemand herhaaldelijk iets koopt of de intentie heeft om het nogmaals aan te schaffen (gedrag). Ten tweede is er sprake van loyaliteit als de consument het product of de dienst een grote emotionele lading toekent, zoals tevredenheid en vertrouwen (beleving). En als laatste een combinatie van gedrag en beleving (marketing rendement 2006).
De bedoeling van een uitzendbureau is om klanten tevreden te krijgen door kwaliteit te leveren en hierop gebaseerd relaties met klanten op te bouwen en uit te bereiden. Deze relatie gebaseerd op loyaliteit is volgens Willenborg (2001) een vrijwillige binding van de klant aan de organisatie, isoleert de klant van concurrerende aanbiedingen, reduceert de kans op vertrek en vergroot de kans op transacties in de toekomst. Ideaal gezien zijn relaties tussen deze partijen gebaseerd op de kwaliteit, tevredenheid en de voortdurende bezorging van toegevoegde waarde.
Willenborg (2001) heeft het Model van Coöperatieve Consumenten Relaties (CCR)
ontwikkeld om lange termijn relaties tussen aanbieders en consumenten te stimuleren. In het CCR-model (zie figuur 4) worden consumentenrelaties voorgesteld als het dynamische resultaat van een aantal conceptuele componenten die een wederzijdse afhankelijke relatie weerspiegelen en die consumenten een relatie in of uit trekken of hen in een relatie
vasthouden (Willenborg 2001). De beste uitgangssituatie zou coöperatief gedrag zijn. Coöperatief gedrag kan gezien worden als het gedrag dat het bereiken van doelen faciliteert voor de andere partij en daarom ook gewenst is door deze partij (Kelley 1983). Het
Dit samenwerken (coöperatie) leidt dan tot een win-win situatie voor beide partijen. In de uitzendbranche houdt dit in dat de klant graag een passende baan wil en een zo hoog mogelijk loon en het uitzendbureau graag aan de wensen van de opdrachtgever tegemoet wil komen door passend personeel te leveren en een zo hoog mogelijke winstmarge voor zichzelf. De klant moet in dit geval bereid zijn om informatie (wensen, kunnen, willen, etc.) uit te wisselen met het uitzendbureau om zo gepaste output te krijgen. Als beide partijen bereid zijn om tijd en energie te steken in deze samenwerking zal het leiden tot een win-win situatie.
Figuur 4. CCR model van Willenborg
Centraal in het CCR- model staan de drie concepten ‘tevredenheid’,‘vertrouwen’ en
Uit het onderzoek van Willenborg (2001) kwamen o.a. de volgende twee conclusies: - Consumententevredenheid speelt een belangrijke rol in consumentenrelaties.
Tevredenheid stimuleert niet alleen het vertrouwen van consumenten, maar ook hun commitment en hun intenties ten aanzien van toekomstige coöperatief gedrag.
- De ervaren sociale band van de aanbieder met de consument bevordert het vertrouwen, hun onderlinge afhankelijkheid, binden ze samen en creëert een lange termijn belang om coöperatief te opereren.
De concepten tevredenheid, vertrouwen en ‘commitment’ kunnen alle drie afzonderlijk tot loyaliteit leiden, maar versterken elkaar ook. Zo kan tevredenheid het vertrouwen versterken en vertrouwen kan de ‘commitment’ versterken. Deze drie concepten worden hieronder verder uitgewerkt.
2.3.1 Concept 1: tevredenheid
Onderzoek van Strauss en Neuhaus (1997) toont aan dat wanneer een klant volledig tevreden is ze minder geneigd is om te switchen. Dit leidt volgens hen tot de propositie dat de
intensiteit van tevredenheid een element is van klantloyaliteit.
Tevredenheid leidt tot vertrouwen. Hoe meer tevreden een klant is over de organisatie, hoe meer vertrouwen deze klant heeft in de organisatie (Willenborg 2001). Tevredenheid kan ook leiden tot loyaliteit zonder dat vertrouwen hiertussen zit. Deze band wordt zoals eerder aangegeven versterkt door relatie equity.
2.3.2 Concept 2: vertrouwen
Vertrouwen bestaat volgens Morgan en Hunt (1994) als een partij gelooft in de
betrouwbaarheid en de integriteit van de partner. Vertrouwen volgens Morgan en Hunt: “Trust is defined as a willingness to rely on an exchange partner in whom one has confidence”. Vertrouwen leidt tot “commitment” volgens deze auteurs.
2.3.3 Concept 3: commitment
Deze auteurs zijn het eens met Moorman, Zaltman en Deshpandé (1992) dat ‘relationship commitment’ alleen kan bestaan als de relatie door beide partijen als belangrijk wordt ervaren. ‘Commitment’ is dus een belangrijk element voor relaties en op deze wijze ook een belangrijk element voor loyaliteit aan relaties. ‘Commitment’ kan leiden tot coöperatief gedrag.
2.4 Brand Benefitting model van Alsem
Een conceptueel model dat overeenkomsten vertoont met dit onderzoek is afgebeeld in figuur 5 (Alsem 2008). Alsem (2008) heeft het over 4 waarden waar een organisatie zich op moet richten (points of parity) en dat ze in één waarde uit moeten blinken om zo een
concurrentievoordeel te behalen (point of difference). Volgens hem moet een organisatie zich positioneren door vanuit de klantwaarde te denken. De ‘emotional benefits’ zijn te vergelijken met de ‘brand equity’ die in hoofdstuk 2 behandeld is. Het gaat hier om de emotie die een merk voor een klant heeft. De ‘quality focus’, de ‘service focus’, de ’price focus’ en de ‘convenience focus’ zijn te vergelijken met de value equity die in hoofdstuk 2 behandeld is. Het verschil zit in de prijs en in de service. In dit onderzoek is de prijs vervangen, zoals al eerder vermeld is, door verdiensten aangezien dit bij de uitzendbranche aansluit. Bovendien is de servicewaarde weliswaar niet vermeld als een apart onderdeel in dit onderzoek, maar is deze wel aanwezig. In dit onderzoek is de (service)kwaliteit een onderdeel van de algehele kwaliteit van een organisatie. Een andere overeenkomst tussen het model van Alsem en dit onderzoek is dat ook Alsem gebruik maakt van de waardestrategieën van Treacy en
Wiersema. Een onderdeel dat verschilt tussen dit onderzoek en het ‘brand benefitting model’ is dat in laatst genoemde het CCR-model van Willenborg (2001) niet vermeld wordt. Dit model zou ook een verlenging kunnen zijn in het model van Alsem.
Figuur 5. BrandBenefitting model as a way of choosing a positioning strategy (Alsem working paper 2008)
2.5 Conceptueel model
De verschillende behandelde modellen en theorieën die een bijdrage leveren aan het identificeren van factoren die van belang zijn bij loyaliteit zijn in een conceptueel model geïntegreerd (zie figuur 6). Het conceptueel model dat in dit onderzoek ontwikkeld is, is door diverse expertgesprekken, literatuur en eigen inbreng ontstaan.
Zoals al eerder besproken, is er uit expertgesprekken in de branche gebleken dat de uitzendbranche een branche is die zich kenmerkt door niet loyale klanten.
Als een organisatie in een niet loyale branche zich gaat richten op de individuele behoeften van klanten en hier op maat tegemoet aan komt, is de kans op loyaliteit groter. De
klantwaarde voor deze individuele klanten is voor hen namelijk groter dan bij concurrerende organisaties in de branche, die dit niet leveren. De kans op loyaliteit is om deze reden dan ook groter. De ‘operational excellence’ moet goed zijn en de basis vormen voor de service.
Bovendien moet deze waarde net zo goed of het liefst beter zijn dan de concurrentie. Ook moet een organisatie proberen heel erg goed en innovatief te zijn. In ieder geval moet een organisatie de standaard van de branche hebben en het liefst meer zodat de organisatie richting ‘product leadership’ streeft. Het specifieke van het conceptueel model (zie figuur 6) voor niet loyale klanten is dat bij deze klanten de loyaliteit direct beïnvloedt moet worden met de eerder besproken individuele aanpak. Alle elementen in een dienst moeten de
tevredenheid, het vertrouwen en de commitment van de klant in de organisatie op een positieve manier beïnvloeden.
In het conceptuele model zijn customer intimacy (CI) en CRM samen in een blokje geplaatst omdat deze twee zoals hierboven al beschreven goed bij elkaar passen. De CI en CRM beïnvloeden de ‘brand equity’ en de ‘value equity’ van een merk. Als er aandacht wordt besteed aan dit element in het conceptueel model (op een positieve manier) dan zal dat eerder naamsbekendheid/herkenning opleveren bij mensen en hiermee ook een (positieve) emotie ten opzichte van een het merk. Bovendien kunnen CI en CRM ook elk van de drie waarden van ‘value equity’ beïnvloeden. Deze elementen (CI en CRM) kunnen de ‘brand equity’ van een merk zowel positief als negatief beïnvloeden. In dit onderzoek gaat het om het bereiken van loyaliteit en dus is het van belang dat de emotie ten opzichte van een merk positief is. Dit kan bereikt worden door, zoals al eerder vermeld, te werken aan deze individuele klantbenadering en klantonderhoud.
Alle drie deze elementen moeten in ieder geval ‘points of parity’ zijn en het liefst ‘points of difference’ om een positieve ‘brand emotie’ te creëren bij de klanten. CI kan in alle gebieden (prijs, gemak en verdiensten) of combinatie van deze drie.
Als deze ‘value equity’ goed is dan zal de algehele ‘brand equity’ ook goed zijn. Als de ‘value equity’ en de ‘brand equity’ goed zijn dan zal dit de algehele tevredenheid ook positief
beïnvloeden en daarmee de loyaliteit. Deze samenhang geldt ook in negatieve richting (negatieve emotie > niet loyaal).
Loyaliteit moet voortkomen uit een positieve ‘value’ ten opzichte van een organisatie. Dit moet plaatsvinden door middel van de levering van kwaliteit wat moet leiden tot
consumententevredenheid, en op basis hiervan, tot een lange termijn relatie moet leiden gebaseerd op consumententrouw.
Bovendien wordt de ‘value equity’ niet alleen door deze drie elementen beïnvloed, maar beïnvloedt het zelf de ‘brand equity’.
Centraal in het CCR- model staan de drie concepten ‘tevredenheid’,‘vertrouwen’ en
‘commitment’. Deze drie concepten vormen volgens het model de sleutelrol voor succesvolle, coöperatieve relaties. Vertrouwen wordt gestimuleerd door tevredenheid en door de banden van de aanbieder met de consument. Terwijl tevredenheid de invloed van het verleden op het heden weerspiegelt, geven de banden de invloed van de toekomst in het heden weer.
Coöperatief gedrag hangt samen met loyaliteit en staat om deze reden samen met dit begrip in een blok in het conceptuele model.
Figuur 6. Conceptueel model loyaliteit
Value equity
Kwaliteit Verdiensten Gemak
Brand equity
Emotie
Tevredenheid Vertrouwen Commitment
Hoofdstuk 3 Methodologie
In dit hoofdstuk zal de opzet van het empirische onderzoek worden beschreven. Hierbij is het van belang te vermelden dat ondergetekende een half jaar heeft meegelopen bij het
hoofdkantoor van het uitzendbureau ‘In Person’. Het belang van deze vermelding in het hoofdstuk methodologie zit in het natuurlijke gegeven dat alle contacten en interviews hierdoor eenvoudiger verliepen. Bovendien heeft deze praktijkervaring veel informatie opgeleverd die toegepast kon worden bij de operationalisering van het begrip ‘loyaliteit’ voor de uitzendbranche. Deze ervaringen, literatuur en gesprekken die gevoerd zijn met experts in de branche zijn in het vorige hoofdstuk samengekomen in het conceptueel model. Het
conceptueel model vormt de basis voor het empirische onderzoek.
In dit hoofdstuk zullen de stappen behandeld worden die nodig zijn bij de beantwoording van de hoofdvraag van dit onderzoek:
Welke elementen beïnvloeden de loyaliteit van bestaande klanten binnen een branche waarin klanten niet loyaal zijn zoals in de uitzendbranche (en hoe kan een uitzendorganisatie deze elementen inzetten)?
Paragraaf 3.1 behandelt de onderzoeksopzet, 3.2 gaat in op de meting en toetsing van het onderzoek, 3.3 behandelt vervolgens de verantwoording van de enquêtevragen, in paragraaf 3.4 komen de dataverzameling instrumenten aan de orde en 3.5 behandelt tenslotte de populatie en de steekproef.
3.1 Onderzoeksopzet
Het uitgevoerde onderzoek kan worden getypeerd als een verklarend onderzoek.
Bij verklarend onderzoek staat het aantonen van causale relaties tussen variabelen centraal. Voorkennis over mogelijke verbanden is bij verklarend onderzoek noodzakelijk (Leeflang 2003). In dit onderzoek is het doel het bepalen van de (positieve) relaties tussen de
verschillende elementen in het conceptuele model en loyaliteit aan een organisatie.
Bij een enquête worden de respondenten op dezelfde wijze benaderd. Dit betekent dat de vragen in de enquête vastliggen.
Een kwantitatief onderzoek houdt in: het kwantificeren van de data en generalisatie van de gegevens van de steekproef naar de populatie (Malhotra 2004).Voordeel van een
kwantitatieve benadering is de mogelijkheid om de gegevens statistisch te analyseren met behulp van geavanceerde software zoals SPSS (Ronden en Nieuwenhuysen 1996).
3.2 Meting en toetsing
Het bepalen van de schaal is het genereren van een aansluitend geheel waarop de gemeten objecten worden geplaatst (Malhotra 2004). Voor de meeste vragen die in de enquête opgenomen zijn, is gebruik gemaakt van een 7-punts Likert schaal. Op deze 7-puntsschaal staat 1 voor ‘zeer mee oneens’ en staat 7 voor ‘zeer mee eens’. De reden dat er gekozen is voor een 7-puntsschaal is dat de meeste onderdelen die getoetst worden als positief gezien worden door respondenten, maar door gebruik te maken van deze schaal kan er gekeken worden wat de nuances tussen de elementen zijn. Aan de respondent is gevraagd de mate van instemming met een bepaalde uitspraak aan te geven door middel van een meerkeuze
antwoordmodel. De extremen van het antwoordmodel geven de mate van instemming met, dan wel afwijzing van de uitspraak aan.
De formulering van vragen in een enquête kan op twee manieren, te weten de indirecte methode en de directe methode. De indirecte methode van vragen wordt gebruikt om eventuele weerstanden bij de respondenten in de beantwoording te verminderen (Leeflang 2003). Ook wordt deze methode gebruikt als het gaat om onderwerpen waarvan verwacht wordt dat respondenten er geen concrete informatie over heeft, maar er wel gevoelens (allesovermarktonderzoek.nl). In dit onderzoek zou een voorbeeld van een indirecte vraag geweest kunnen zijn: “Bent u momenteel tevreden over de persoonlijke aandacht? ” Met deze methode van vragen wordt geprobeerd rationalisaties van de respondenten te vermijden (Leeflang 2003).
Er is in het onderzoek gebruik gemaakt van de directe manier van vragen aan de
De redenen waarom de directe methode gekozen is boven de indirecte methode zijn: - de keuze voor een uitzendbureau wordt rationeler gemaakt dan de keuze voor een
consumptiegoed. Daarom is het risico van het niet kunnen verwoorden van de gevoelens kleiner.
- de enquête is niet gemaakt om een algemeen beeld te krijgen over de uitzendbranche, maar om specifieke redenen voor loyaliteit te toetsen. Deze redenen zijn daarom op een directe manier gevraagd.
- om de tijd, die er aan respondenten gevraagd werd voor het invullen van de enquête, zo kort mogelijk te houden is er gekozen om ‘to the point’ te komen en direct te vragen.
Voor inzicht in de elementen die het belangrijkst zijn bij loyaliteit aan een uitzendbureau is er gebruik gemaakt van een ‘rangordening vraag’. Er is aan de respondenten gevraagd om uit een lijst van 18 elementen de drie belangrijkste te kiezen en hier een top drie van te maken.
Er is een meetinstrument ontwikkeld in dit onderzoek om te toetsen welke strategie van Treacy en Wiersema de respondenten graag willen zien bij een uitzendorganisatie. Voor alle drie de waardestrategieën van Treacy en Wiersema is een aantal aspecten benoemd (zie paragraaf 3.3). In de enquête is de score op deze elementen op een directe manier aan de respondenten gevraagd.
Om de betrouwbaarheid en de validiteit van de enquête te verhogen is de vragenlijst eerst voorgelegd aan een vijftal mensen uit de doelpopulatie. De op- en aanmerkingen die hieruit naar voren kwamen zijn meegenomen in de definitieve enquête.
Als blijkt uit de enquête dat de respondenten die bij één uitzendbureau ingeschreven staan/waren bepaalde redenen belangrijker vinden dan respondenten die bij meer dan één uitzendbureau ingeschreven zijn/waren zou dat een verklaring kunnen zijn voor het feit dat ze loyaal zijn aan één uitzendbureau en om deze reden meer van dat ene bureau verwachten. Dan zou de loyaliteit een gevolg zijn van de aanwezigheid van deze redenen.
Ook is er een one-sample t-test uitgevoerd om te kijken of er significante verschillen zitten tussen mannen en vrouwen en op basis van opleidingsniveau. Dit is gedaan om te kijken of er misschien belangrijke verschillen uit zouden komen die van invloed zijn op het onderzoek.
Om te kijken of er lineaire samenhang tussen de verschillende redenen zit is er een
Pearsoncorrelatietoets uitgevoerd. Hoe hoger de waardes, die uit de uitgevoerde toets komen, des te sterker het lineaire verband tussen de variabelen.
Ook is er gekeken welke redenen als belangrijkst ervaren worden door de respondenten. Aan elke reden is vervolgens een wegingsfactor verbonden. Met deze waarden is er een overall score aangemaakt. Indien een reden als nummer één in de top drie wordt aangemerkt, dan krijgt deze reden drie punten. De reden die als tweede in de top drie staat krijgt twee punten en de derde reden in de top drie krijgt één punt.
Tenslotte is er gekeken met behulp van een ‘verdeling van 100 punten methode’ of er verschil zit in het belang van de redenen voor loyaliteit.
3.3 Verantwoording enquêtevragen
Om te kijken wat de mate van loyaliteit/disloyaliteit aan uitzendbureaus is, is er gekeken naar het aantal uitzendbureaus waar de respondenten ingeschreven staan/ ingeschreven zijn
geweest.Om te kunnen toetsen of er verschil is tussen de respondenten op basis van de mening wat betreft redenen om loyaal te blijven aan een uitzendbureau is er onderscheid gemaakt tussen verschillende groepen.
Ook is er gekeken of er een verschil is tussen de respondenten op basis van de drie demografische variabelen geslacht, leeftijd en opleidingsniveau.
Voor de verantwoording van de gebruikte enquêtevragen is er een tabel gemaakt waarin afgelezen kan worden met welke vraag welke theorie getoetst kan worden.
Vermeld moet worden bij de tabel dat vraag 1 t/m 4 randvoorwaardelijk zijn en dat vraag 5 helemaal weg is gevallen (zie tabel 1 en 2). De reden hiervoor is dat achteraf bleek dat deze vraag eigenlijk geen meerwaarde voor het onderzoek had. De elementen die in de enquête getest zijn staan hieronder genummerd met een korte uitleg waarom ze bij een bepaalde theorie of strategie horen. Deze nummers komen terug in de tabel 1. Er is in de tabel
onderscheid gemaakt tussen de gebruikte theorieën in het onderzoek. De 12 enquêtevragen die bovenaan de tabel horizontaal afgebeeld zijn corresponderen met de X die bij de theorieën staan.
De inhoud van deze enquêtevragen zijn voor de duidelijkheid nog even kort schematisch hieronder (zie tabel 1) weergegeven.
Enquete vraag Onderwerp van de vraag
1 Geslacht
2 Leeftijd
3 Opleiding
4 Ooit voor een uitzendbureau gewerkt
5 Momenteel aan het werk voor een uitzendbureau 6 Hoeveel uitzendbureaus ingeschreven
7 18 Redenen voor loyaliteit
8
Verdeling 100 punten individuele benadering en spaarprogramma
9
Verdeling 100 punten training- en opleidingsmogelijkheden
10 Verdeling 100 punten servicekwaliteit en bereikbaarheid
11 Top drie van de redenen
Deze theorieën zijn de waardestrategieën van Treacy en Wiersema (T&W), het CCR-model (CCR) van Willenborg, Customer equity (CE) en de mate van loyaliteit/disloyaliteit. De volgende afkortingen zijn gebruikt:
T&W = Treacy en Wiersema CI = Customer intimacy PL = Product leadership OE = Operational excellence VE = Value equity RE = Relationship equity BE = Brand equity
A) Door persoonlijke aandacht: deze reden valt onder CI van T&W aangezien hier de individuele klant centraal staat. De reden valt ook onder VE aangezien persoonlijke aandacht onder (service)kwaliteit valt.
B) Door een hoge kwaliteit van het aanbod van vacatures: deze reden valt onder OE van T&W aangezien klanten een hoge kwaliteit van het aanbod van vacatures mogen verwachten als basisvoorwaarde van een uitzendbureau. Deze reden valt ook onder (service) kwaliteit van VE.
C) Door een hoge kwaliteit van de informatievoorziening: deze reden valt onder PL van T&W aangezien een hoge kwaliteit van informatievoorziening beschouwd kan worden als voortdurende innovatie en dit levert een concurrentievoordeel op. Deze reden valt ook onder (service)kwaliteit van VE.
D) Door het nakomen van afspraken: deze reden valt onder OE van T&W aangezien dit gelijk staat aan het leveren van betrouwbare service aan klanten. Deze reden valt ook onder (service)kwaliteit van VE.
E) Door een hoge kwaliteit van de arbeidsomstandigheden: deze reden valt onder PL van T&W aangezien het selecteren van organisaties met een hoge kwaliteit van
arbeidsomstandigheden beschouwd kan worden als een innovatief systeem waardoor de concurrentie achterblijft. Deze reden valt ook onder (service)kwaliteit van VE.
G) Door correctheid van de verdiensten: deze reden valt onder OE van T&W omdat correctheid vergelijkbaar is met betrouwbaarheid van de service aan klanten. Deze reden valt ook onder verdiensten van VE.
H) Door een snelle uitbetaling van de verdiensten: deze reden valt onder OE van T&W omdat snelle uitbetaling de klanten minimale moeilijkheden en/of ongemak bezorgt. Bovendien valt deze reden ook onder verdiensten en (service)kwaliteit van VE.
I) Door gemak bij inschrijving: deze reden valt onder OE van T&W omdat organisaties op deze manier de klant zo min mogelijk moeilijkheden bezorgen. Deze reden valt ook onder (service)kwaliteit en gemak van VE.
J) Door het gemak van het meedenken en het mee zoeken van de intercedent met u: deze reden valt ook CI van T&W omdat de medewerkers beschikken over operationele flexibiliteit waardoor ze in kunnen spelen op verschillende behoeftes van verschillende klanten. Deze reden valt ook onder (service)kwaliteit en gemak van VE.
K) Door vertrouwen in de organisatie: deze reden valt onder alle drie de waardestrategieën van T&W omdat klanten op basis van betrouwbaarheid, concurrerende prijzen, innovatieve ideeën en individuele klantkennis de mate van het vertrouwen in de organisatie bepalen. Deze reden valt ook onder vertrouwen van het CCR-model.
L) Door een hoge naamsbekendheid: deze reden valt onder PL van T&W omdat de verschillende uitzendbureaus soortgelijke diensten aanbieden zal de naamsbekendheid bepaald worden door voortdurende innovatie en het in de markt zetten van deze ideeën. Je moet je profileren door middel van PL. Deze reden valt ook onder de emotie van BE. M) Door een persoonlijke benadering (een-op-een): deze reden valt onder CI van T&W omdat persoonlijke benadering volledig aansluit bij het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de klant op basis van de kennis van het individu. Deze reden valt ook onder (service)kwaliteit van VE.
<) Door een consistente benadering: deze reden valt onder OE aangezien consistentheid gelijk staat aan betrouwbaarheid. Als je iemand consistent benadert, dan bouw je een
Deze reden valt ook onder (service)kwaliteit van VE en onder. Ook valt deze reden onder RE aangezien de organisatie op deze wijze de klant aan de organisatie kan binden.
P) Door een grote hoeveelheid vacatures: deze reden valt onder OE van T&W omdat een grote hoeveelheid vacatures voor een uitzendbureau een bestaansvoorwaarde is om hun klanten betrouwbare service te kunnen bieden. Deze reden valt ook onder (service)kwaliteit van VE.
Q) Door de aanwezigheid van een spaarprogramma: deze reden valt onder PL en CI aangezien de aanwezigheid van een innovatief spaarprogramma een uitzendbureau een concurrentievoordeel oplevert en bovendien kan een uitzendbureau met behulp van een spaarprogramma het gevoelsaspect van de relatie een nieuwe lading geven omdat zij
anticiperen op de behoefte van de klant. Deze reden valt ook onder (service)kwaliteit van VE en onder RE.
