Loyale klanten, wat levert dat op?
Onderzoek naar de relatie tussen klantloyaliteit en financiële performance van
een bedrijvensegment van een Rabobank
A.J. Scholman Juli 2007
Titel:
Loyale klanten, wat levert dat op?
Ondertitel: Onderzoek naar de relatie tussen klantloyaliteit en financiële performance van een bedrijvensegment van een Rabobank
Auteur: A.J. Scholman
Studentnummer: 1451464
Email: Benscholman@planet.nl Organisatie: Agrarisch Centrum Rabobank Plaats: Klazienaveen
Datum: 1 juli 2007
1e begeleider: Prof. Dr. J.J. van der Werf 2e begeleider: Drs. W.A. Prins
Studie: Afstudeeronderzoek Verkort Doctoraal Bedrijfskunde Academische Opleidingen Groningen
Rijksuniversiteit Groningen
Voorwoord
Met het schrijven van dit voorwoord nadert het einde van een periode van drie en een half jaar studeren. Na het afsluiten van mijn laatste studie in het reguliere dagonderwijs, precies twintig jaar geleden, zijn er vele studies, opleidingen en cursussen gevolgd. De studie “Verkort
Doctoraal Bedrijfskunde” bij het AOG was niet alleen de langste en meest intensieve studie die ik naast mijn, meer dan, fulltime baan en opgroeiende gezin heb gevolgd, maar
waarschijnlijk ook de meest interessante. Met name het besef dat niet het geven van het goede antwoord maar het stellen van de juiste vraag hetgeen is waar het om gaat is mij de afgelopen jaren volstrekt helder geworden.
Wat is er mooier om een studie Bedrijfskunde af te sluiten dan met een onderzoek waarin klanten, loyaliteit en rendement centraal staan? Deze aspecten hebben mij altijd
beziggehouden en gefascineerd.
Om een proces als het afronden van een dergelijke studie in het algemeen, en een afstudeeronderzoek als dit in het bijzonder, tot een goed einde te brengen heb je een
omgeving nodig die dat mogelijk maakt, stimuleert en motiveert. Een aantal mensen is daarin erg belangrijk, zo niet onmisbaar, gebleken.
Allereerst uiteraard Inge, die mij gedurende de afgelopen drie en een half jaar en met name in het laatste half jaar, vaak uit de wind heeft gehouden om maar maximaal tijd te kunnen vrijmaken voor deze klus.
Jos van der Werf heeft vanuit zijn rol als begeleider mij meerdere malen weer in de juiste richting geduwd, vooral op de momenten waarop vertwijfeling over de juiste koers de kop opstak. Verder zijn daar nog de collega’s van mijn team, die de vele momenten, waarop ik thuis of in Groningen bezig was met iets waar ze maar moeilijk hoogte van konden krijgen, er voor zorgden dat de business gewoon doorging. Tot slot zijn er een aantal mensen bij
Rabobank Nederland, bij lokale Rabobanken, bij Milward Brown en zeker niet te vergeten in de studie groep die we geformeerd hebben in de periode van afstuderen, die ik niet bij name wil noemen maar zonder wie ik deze exercitie nooit tot een goed einde had kunnen brengen. Iedereen heel veel dank voor de hulp, steun, positieve en opbouwende kritiek en al het andere dat ik van jullie heb mogen ontvangen.
Samenvatting
Binnen de Rabobank staat het leveren van klantwaarde hoog in het vaandel. Het is zelfs benoemd tot de kerndoelstelling van de Rabobankorganisatie. Het leveren van klantwaarde moet zorgen voor het “hebben” (klanttevredenheid) en “houden” (loyaliteit) van loyale klanten.
Binnen de Rabobank wordt de gedachte ondersteund dat wanneer een organisatie er in slaagt veel waarde voor haar klanten te leveren dit resulteert in een hoge loyaliteit van deze klanten aan de organisatie. Loyale klanten zijn belangrijk om niet alleen in het heden succesvol te zijn maar vooral om dat ook in de toekomst te blijven.
De mate waarin klanten loyaal zijn aan een organisatie is belangrijk voor de continuïteit van de organisatie. Een loyale klant is een klant die ook in de toekomst zaken doet, producten afneemt en een relatie instand houdt met een organisatie. De meest vergaande vorm van loyaliteit betreft klanten die zich volledig afsluiten voor aanbiedingen van concurrenten en alleen maar producten willen afnemen van de “eigen” organisatie. Met loyale klanten is het “beter” zaken doen.
Daarmee wordt de relatie gelegd tussen loyaliteit en de (financiële) performance van een organisatie.
Om de hoogte van klantloyaliteit van een lokale Rabobank te meten en de ontwikkeling daarin te kunnen vaststellen wordt door elke lokale Rabobank periodiek een klantloyaliteit onderzoek (KLO) gehouden. Uit deze onderzoeken blijkt dat de klantloyaliteit binnen alle segmenten van de bank redelijk stabiel is en zich op een hoog niveau bevindt.
De financiële resultaten van lokale Rabobanken vertonen meer reden tot zorg. Al enkele jaren ontwikkelt het resultaat van de lokale Rabobanken zich niet in de lijn van de totale Rabobank organisatie. Hier lijkt een tegenstelling te ontstaan met de wetenschappelijke literatuur. Vele onderzoeken hebben de relatie tussen klantloyaliteit, trouw en de financiële performance van een organisatie aangetoond. Bij de lokale Rabobanken zien we een gelijkblijvende, en op onderdelen stijgende, klantloyaliteit. samen gaan met een dalende financiële performance Het doel van dit onderzoek is om de veronderstelde relatie tussen klantloyaliteit en financiële performance van een bedrijvensegment van een Rabobank te onderbouwen.
De centrale vraag luidt:
Wat is de relatie tussen de gemeten klantloyaliteit en de financiële prestaties van een bedrijvensegment van een Rabobank?
Loyaliteit komt voor uit commitment. In de literatuur worden verschillende vormen van commitment beschreven die elk een andere fase van loyaliteit aangeven.
De eerste en minste vorm van commitment is calculatief commitment. Dit gebaseerd op performance achtige zaken. Dit resulteert in cognitieve loyaliteit: weinig binding, als er een betere aanbieding langs komt wordt er geswitcht.
De tweede vorm betreft tevredenheid. Tevredenheid is een bewust gevoel, gebaseerd op eerdere ervaringen. Het resulteert in affectieve loyaliteit.
De derde vorm van commitment is emotioneel commitment. Dit is merk-specifiek en leidt tot een intentie tot gedrag. Belangrijk aspect van deze vorm van commitment is het zijn van pleitbezorger. Het resulteert in conatieve loyaliteit.
De vierde en hoogste vorm van commitment is normatief commitment. Deze vorm van
Op voorhand staat vast met welke organisatie de relatie wordt onderhouden en uitgebouwd. Dit resulteert in actiematige loyaliteit, ook wel “ware” loyaliteit genoemd.
Uit de literatuur is voor dit onderzoek als definitie voor loyaliteit de definitie van Bloemer (2002) gebruikt. Deze definitie luidt:
“bewust gedrag, laten zien in de tijd, van een beslisser, met een keuze voor een bank uit een
groep banken hetgeen een uitkomst is van een psychologisch (besluitend en evaluerend) proces dat voortkomt uit commitment”.
De definitie die de Rabobank gebruikt luidt:
Loyaliteit is een gedragsintentie voor de toekomst en valt uiteen in trouw, aanbevelen en prijstolerantie
De definitie van de Rabobank is beperkt tot houdingsloyaliteit en het werkelijk gedrag wordt gekoppeld door middel van de (meetbare) resultanten van loyaliteit; trouw, aanbevelen en prijstolerantie. Of deze meetbare resultaten voortvloeien uit de intentie tot gedrag zoals de definities aangeeft is niet zeker. In de definitie van de Rabobank zijn de verschillende vormen van commitment te herleiden.
De definitie van Bloemer is algemener, benoemt gedragsloyaliteit en waar dat uit voort komt. Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden zijn de uitkomsten van de klantloyaliteit onderzoeken van alle lokale banken gebruikt. De scores op loyaliteit (totaal), trouw, aanbevelen en prijstolerantie zijn gekoppeld aan relevante financiële indicatoren. In de onderstaande figuur zijn met pijlen de onderzochte relaties weergegeven.
Figuur 0.1: onderzochte relaties tussen loyaliteit en financiële indicatoren
Om vast te stellen of er relaties tussen loyaliteit en de financiële indicatoren zijn en hoe sterk deze relaties zijn, is een aantal statistische analyses uitgevoerd.
Trouw
Behoud bestaande klanten (behoudratio)
Aanbevelen
Prijstolerantie
Gemiddelde behoeftencluster afname (diensten penetratie)
Aantal nieuwe klanten (nieuwe klantenratio)
Marge op werkkapitaal managen Marge op financieren
Percentage betekenisvolle klanten
Commerciële opbrengsten (opbrengsten per klant)
Van de onderdelen waarin loyaliteit binnen de Rabobank uiteenvalt: trouw, aanbevelen en prijstolerantie, kent alleen trouw een duidelijk significant positieve relatie met de gemiddelde behoeftecluster afname en met het percentage betekenisvolle klanten.
Aanbevelen kent een gering positieve relatie met de nieuwe klanten ratio. Omdat deze relatie niet significant is mag het dus niet worden aangenomen.
Opvallend is dat prijstolerantie geen relatie heeft met de marge die gerealiseerd wordt op financieren en werkkapitaal managen.
De relatie tussen loyaliteit (totaal score) en de commerciële opbrengsten is zwak maar wel significant.
Banken met een hoge loyaliteitsscore hebben dus niet per definitie hoge commerciële opbrengsten per klant, of anders gezegd, een hoge commerciële opbrengst wordt maar voor een zeer beperkt gedeelte verklaard door een hoge klantloyaliteit.
Er zijn blijkbaar andere factoren die de commerciële opbrengsten meer beïnvloeden. Dit bevestigt de stelling dat de intentie tot gedrag (loyaliteit volgens de definitie van de Rabobank) niet leidt tot het daadwerkelijk vertonen van dit gedrag.
Bewust gedrag, waar Bloemer in haar definitie van loyaliteit over spreekt, gaat verder en benadert de zogenaamde actiematige loyaliteit. Wanneer een klant zichzelf vrijwillig afsluit voor informatie van concurrentie en er alles aan doet om aan een bepaald product of dienst te komen dan vertoont men de kenmerken van ware loyaliteit.
Het enige aspect waarvoor een duidelijk positieve relatie met de financiële indicatoren is aan te tonen is trouw.
Prijstolerantie vertaalt zich in calculatief commitment. Calculatief commitment resulteert in cognitieve loyaliteit, de meest beperkte vorm van loyaliteit.
Aanbevelen vertaalt zich in emotioneel commitment hetgeen resulteert in conatieve loyaliteit. Conatieve loyaliteit is een sterkere vorm van loyaliteit maar blijft nog vooral uitgaan van de intentie tot gedrag.
Trouw is een aspect van normatief commitment. Normatief commitment vertaalt zich in actiematige loyaliteit, de hoogste vorm van loyaliteit. Actiematige loyaliteit of wel “ware loyaliteit” leidt tot daadwerkelijk gedrag. Hiermee wordt verklaard waarom dit het enige onderdeel van loyaliteit is dat een aantoonbare positieve relatie heeft met financiële indicatoren.
De belangrijkste conclusie die op basis van dit onderzoek getrokken kan worden is dat er maar een zeer gering verband bestaat tussen de klantloyaliteit zoals die op basis van de KLO’s wordt vastgesteld en de financiële performance van een bedrijven segment van een lokale Rabobank.
Op basis van deze conclusie kan niet gesteld worden dat loyaliteit niet belangrijk is. De wijze waarop binnen de Rabobank naar klantloyaliteit gekeken wordt en de manier waarop
Voorwoord Samenvatting Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling ... 8
1.1. Probleemanalyse... 10
1.2. Probleemhebbers ... 11
1.3. Doel ... 12
1.4. Vraagstelling ... 12
1.5. Conceptueel model ... 13
Hoofdstuk 2 Beschrijving Rabobank Groep... 14
2.1. De Rabobank Groep ... 14
2.2. De lokale Rabobanken ... 15
2.3. Rabobank Nederland ... 16
2.4. Ambitie... 17
Hoofdstuk 3 Loyaliteit, de theoretische beschouwing... 18
3.1. Van klantwaarde naar loyaliteit... 18
3.2. Klantloyaliteit benaderd vanuit de literatuur... 20
3.3. Loyaliteit benaderd vanuit de Rabobank... 26
3.4. Confrontatie “Rabobank” definitie met definitie uit de literatuur... 28
Hoofdstuk 4 Klantloyaliteit en financiële performance... 29
4.1. De relatie tussen loyaliteit en winstgevendheid ... 30
4.2. Financiële performance ... 31
4.2.1. De financiële performance van een Rabobank... 32
4.2.2. Het segment Bedrijven. ... 33
4.3. De relatie tussen klantloyaliteit en de financiële performance van een bedrijvensegment van de Rabobank... 34
Hoofdstuk 5 Het onderzoek ... 36
5.1. Onderzoeksopzet ... 36
5.2. Onderzoeksmodel... 37
5.3. Resultaten ... 39
5.3.1. Gemiddelde en standaard deviatie... 40
5.3.2. Correlatie ... 41
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen ... 44
6.1. Conclusies ... 44
6.2. Aanbevelingen... 46
6.2.1. Aanbevelingen aan lokale Rabobanken ... 46
6.2.2. Aanbevelingen aan Rabobank Nederland ... 47
Literatuurlijst ... 48
Bijlage 1: Indeling Rabobanken ... 50
Bijlage 2: Correlaties, totaal en uitgesplitst per typologie ... 56
Bijlage 3: Vragenformulier Klant Loyaliteits Onderzoek van de Rabobank ... 58
Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling
De Rabobank hecht zeer veel aan het hebben en houden van tevreden klanten. Het realiseren van een zo hoog mogelijke klantwaarde is daarom de kerndoelstelling van de Rabobank (jaarverslag Rabobank Groep 2005). Er wordt gestreefd naar een zo hoog mogelijke klantwaarde. Als randvoorwaarde gelden de financiële stabiliteit en de te leveren medewerkerswaarde.
Over het begrip ‘klantwaarde’ is veel onduidelijkheid. Een eenduidige definitie is al moeilijk te geven.
Het begrip ‘klantwaarde’ heeft vele betekenissen (Woodall 2003) maar er zijn er twee die domineren: waarde voor de klant (door de klant ontvangen waarde of door de klant
gepercipieerde waarde) en waarde van de klant voor de onderneming (meeste uitgedrukt als customer lifetime value). Het begrip klantwaarde binnen de Rabobank wordt gezien vanuit de eerste benadering: waarde voor de klant. Ook vanuit deze benadering gezien zijn er in de literatuur veel verschillende definities te vinden.
Holbrook definieert klantwaarde als een “interactive, relativistic preference and experience”(2005, p.46), which is also a bit difficult to understand and apply, but is
seemingly intend to capture some of the key characteristics of customer value. Deze definitie geeft aan dat klantwaarde verschillend wordt beleefd door individuele klanten, dat het wordt beïnvloed door condities of context (afhankelijk van het individu, de situatie of product), dat het relatief is (in relatie tot bekende of veronderstelde alternatieven) en dynamisch is en dus verandert in de tijd(Ulaga, 2003).
Er zijn ook eenvoudiger definities (Gale 1994; Heard 1993-94; Zeithalm 1988) die klantwaarde definiëren als hetgeen klanten krijgen (voordelen, kwaliteit, waarde, nut,
bruikbaarheid) met de aankoop en het gebruik van het product of dienst, afgezet tegen wat ze betalen (prijs en overige offers als moeite en tijd om het product te verkrijgen) resulterend in een attitude of een emotionele binding met het product (Butz and Goodstein 1996).
De definitie die binnen de Rabobank gebruikt wordt voor het begrip klantwaarde luidt: de waarde die een klant toekent aan de door hem of haar ervaren dienstverlening (jaarverslag Rabobank 2001).
De definitie die Rabobank aan het begrip klantwaarde geeft is korter en eenvoudiger dan in de literatuur wordt beschreven. Belangrijk verschil is dat het “offer” dat gebracht moet worden in termen van geld, tijd, moeite enz. niet in de definitie terugkomt. De definitie luidt vooral in absolute zin (waarde die ervaren wordt) en minder in relatieve zin (verschil tussen ontvangen waarde en gebrachte offers)
Het leveren van klantwaarde moet zorgen voor het “hebben” (klanttevredenheid) en “houden” (loyaliteit) van loyale klanten.
Figuur 1.1: klantwaarde, klanttevredenheid en klantloyaliteit
Klanttevredenheid op zich leidt niet automatisch tot loyaliteit: ook tevreden klanten switchen. Klanten zijn tevreden met iets totdat ze weten dat ze iets beters kunnen krijgen (Thomassen 2003). Ontevreden klanten kunnen nog steeds loyaal zijn. Ook ontevreden klanten kunnen, meestal bij gebrek aan betere alternatieven, tot herhalingsaankopen overgaan. Een loyale klant is een klant die ook in de toekomst zaken doet, producten afneemt en een relatie in stand houdt met een organisatie. Om succes in de toekomst te voorspellen is loyaliteit dus een betere indicator dan klanttevredenheid. (Den Baars, 2006)
De nadrukkelijke behoefte om klantwaarde binnen de Rabobank centraal te stellen en dus als kerndoelstelling te benoemen is halverwege de negentiger jaren van de vorige eeuw ontstaan. In deze tijd werd geconstateerd dat de marktaandelen in de lokale markten, waar de Rabobank traditioneel dominant aanwezig was, onder druk kwamen te staan. De daling van
marktaandelen ontstond onder invloed van forse concurrentie van andere banken en “nieuwe” partijen op de traditionele Rabobank markten zoals intermediairs en direct writers. Daarnaast stegen de bedrijfskosten fors. Als belangrijkste aanleiding voor het wijzigen van de koers was de veranderende omgeving aan te wijzen. Net als vele andere ondernemingen werd de
Rabobank geconfronteerd met een veranderende omgeving. Dit leverde problemen op voor ondernemingen die, net als de Rabobank, van oudsher zijn ingericht op een wijze die past bij een stabiele, weinig veranderende omgeving . De omgeving werd echter steeds meer
gekenmerkt als veeleisend, turbulent en geëmancipeerd. In de negentiger jaren werd
onderkend dat de toename van concurrentie, de kritischer wordende klant en afname van de bankentrouw aanleiding moest zijn voor aanpassing van de werkwijzen en de
marktbenadering welke zou moeten leiden tot een organisatie die de klant nog meer centraal stelt. Dit betekent dat de balans moest verschuiven van efficiency en interne bestuurbaarheid naar klantgerichtheid, flexibiliteit, innovatie, effectiviteit en kwaliteit (Brijker, 1999). Om richting te geven aan deze veranderingsbehoefte heeft een strategische heroriëntatie plaatsgevonden. Als uitvloeisel hiervan is het reorganisatietraject “Visie 98” ontstaan. Het traject heeft deze naam gekregen omdat in 1998 de Rabobankorganisatie 100 jaar bestond en Visie 98 op dat moment uitgemond diende te zijn in een sterke verbetering van het resultaat van de organisatie. Visie 98 was de uitwerking van een nieuwe marktstrategie en
marktbenadering: Visie 98 oriënteerde zich primair op de behoefte en wensen van de klant en zou moeten leiden tot een aanmerkelijke versterking van de marktpositie door een meer klantgerichte organisatie met lagere kosten. Hiermee was de nieuwe ambitie geboren: het willen leveren van waarde voor de klant om daarmee de marktpositie en (financiële) performance van de organisatie te verbeteren. Daarmee was financiële stabiliteit ook geen randvoorwaarde meer voor het leveren van klantwaarde maar een resultante.
Klantwaarde
Klanttevredenheid:
Bepaald door: hoe deed debank het tot nu toe?
Klantloyaliteit:
Binnen de Rabobank wordt de gedachte ondersteund dat wanneer een organisatie er in slaagt veel waarde voor haar klanten te leveren dit resulteert in een hoge loyaliteit van deze klanten aan de organisatie. Loyale klanten zijn belangrijk om niet alleen in het heden succesvol te zijn maar vooral om dat ook in de toekomst te blijven.
In dit rapport wordt de relatie tussen klantloyaliteit en de performance van de organisatie nader onderzocht.
1.1. Probleemanalyse
Bij de presentaties van de jaarcijfers 2005, bij de presentatie van de halfjaarcijfers van 2006 en wederom bij de presentatie van de jaarcijfers 2006 werd door de voorzitter van de Raad van Bestuur van de Rabobank aangegeven dat alle onderdelen van de Rabobank Groep goed presteren, alleen de financiële resultaten van de aangesloten banken blijven achter.
“Met een nettowinstgroei van 13% realiseerden we andermaal onze groeidoelstelling van minimaal 12% en – minstens zo belangrijk - de klanttevredenheid nam weer toe” aldus Bert Heemskerk, voorzitter van de raad van bestuur, in het persbericht naar aanleiding van de publicatie van de jaarcijfers 2006.
In ditzelfde jaarverslag wordt de zorg uitgesproken over de ontwikkeling van het resultaat van het binnenlands kernbedrijf (de lokale Rabobanken). Hevige concurrentie in de
hypothekenmarkt zette de inkomsten onder druk. Ook in het MKB zijn er de nodige zorgen. In de startersmarkt en het klein zakelijk (MKB) segment daalt het marktaandeel en ook de Food en Agri markt zagen we, na enkele jaren van stabilisatie, weer een kleine daling. Deze ontwikkelingen, samen met stijgende (personele) kosten, zorgde voor een daling van het brutoresultaat bij het binnenlandse kernbedrijf met 8%. De nettowinst steeg nog wel. Deze stijging is echter volledig toe te rekenen aan een verlaging van de belastingafdracht en een daling van de waardeveranderingen ofwel oorzaken welke volledig buiten het commerciële bedrijf liggen. Hiermee lijkt zich een herhaling van de situatie van midden jaren negentig van de vorige eeuw af te tekenen.
De loyaliteit van klanten van de Rabobank is in alle segmenten redelijk stabiel en erg hoog. In het particuliere segment werd in 2005 88% van de klanten betiteld als “loyaal” (2004: 89%), in het MKB segment was dat in 2005 70% (2004: 75%) en in de food en agrimarkt 86% (2004: 82%). En juist de dienstverlening van aangesloten banken is sterk bepalend voor de klanttevredenheid en klantloyaliteit van de Rabobank.
Waardering voor de prestaties van de bank bleek ondermeer ook uit de verkiezing tot beste zakenbank van 2005 en beste “Private Banking” bank 2006.
De vraag is dus of de ontwikkeling van klantloyaliteit werkelijk wat zegt over de financiële performance van een lokale bank en in het bijzonder of een hogere loyaliteit resulteert in betere marktposities en daaruit voortvloeiend een beter (financieel) rendement.
De Raad van Bestuur heeft aan de directies van lokale Rabobanken de opdracht gegeven om het rendement van de lokale banken fors te verbeteren. Daarmee tekent zich een vergelijkbare situatie af als halverwege de jaren negentig van de vorige eeuw. Toen werd de basis gelegd voor het denken in begrippen als klantwaarde met als indicatoren klanttevredenheid en klantloyaliteit.
Voor wat betreft de relatie tussen klantloyaliteit en financiële performance van een bank zijn er een drietal mogelijkheden te benoemen.
Deze mogelijkheden zijn:
- Er is een relatie tussen klantloyaliteit en de financiële performance van een bank. Deze relatie kan positief of negatief zijn. Bij een positieve relatie neemt bij het toenemen van de klantloyaliteit ook de financiële performance toe. Bij een negatieve relatie neemt bij het toenemen van de klantloyaliteit de financiële performance af. Wanneer deze relatie aangetoond kan worden kan klantloyaliteit een belangrijk begrip zijn om op te sturen. Het meten, beoordelen en gericht anticiperen is dan belangrijk om de organisatie continuïteit te kunnen bieden. Binnen de Rabobank wordt er in het algemeen vanuit gegaan dat er een positieve relatie bestaat tussen klantloyaliteit en financiële performance.
- De klantloyaliteit is maar beperkt maatgevend voor rendement. De vervolgvraag die dan gesteld kan worden is.
o In welke mate is klantloyaliteit dan wel bepalend voor toekomstig rendement
- Er is geen relatie tussen de klantloyaliteit en de financiële performance van de
organisatie. Tot nu toe is er binnen de Rabobank vanuit gegaan dat er wel een verband was.
Binnen een lokale bank wordt onderscheid gemaakt tussen de marktgebieden zakelijk en particulieren. Binnen deze marktgebieden worden een aantal verschillende klantgroepen onderscheiden. Voor een verdere beschrijving van de structuur van een lokale bank wordt verwezen naar paragraaf 2.2.
Niet alleen de klantbehoeften van deze marktgebieden maar ook de relatie die klanten uit deze verschillende marktgebieden met de bank onderhouden en de bedieningsconcepten zijn sterk verschillend. Ook de rentabiliteit van een klantrelatie in de zakelijke markt verschilt erg sterk met die van de particuliere markt.
Dit onderzoek beperkt zich tot de zakelijke markt ofwel het segment Bedrijven.
1.2. Probleemhebbers
De Raad van Bestuur geeft al langere tijd aan dat het rendement van het lokale bankbedrijf ernstig zorgen baart. Dit heeft zij vertaald in een duidelijke opdracht aan de directies van lokale banken. De directie van de lokale bank is verantwoordelijk voor het rendement van haar bank. Wanneer een bank onvoldoende rendement maakt kan Rabobank Nederland (Raad van Bestuur) ingrijpen. Op niveau van de lokale bank wordt er veel geïnvesteerd in het
1.3. Doel
Het doel van dit onderzoek is om de veronderstelde relatie tussen klantloyaliteit en financiële performance van een bedrijvensegment van een Rabobank te onderbouwen. Wanneer er een duidelijk positief verband is tussen klantloyaliteit en de financiële performance van een bedrijven segment van een bank, is het aan te bevelen om in te zetten op verhoging van deze klantloyaliteit. Wanneer dit verband niet, of niet duidelijk aangetoond kan worden zal de ambitie om de klantloyaliteit te verhogen om daarmee tot een betere financiële performance te komen, opnieuw bezien moeten.
1.4. Vraagstelling
Op basis van de probleemanalyse en het doel van dit onderzoek wordt de onderstaande centrale vraag geformuleerd.
Centrale vraag:
Wat is de relatie tussen de gemeten klantloyaliteit en de financiële prestaties van een bedrijvensegment van een Rabobank?
Om deze centrale vraag te kunnen beantwoorden zijn de onderstaande deelvragen geformuleerd.
Deelvragen:
- 1: Welke definitie kan gegeven worden voor het begrip klantloyaliteit op basis van relevante literatuur en wat bepaalt klantloyaliteit?
- 2: Welke definitie gebruikt de Rabobankorganisatie voor het begrip “klantloyaliteit”? - 3: Welke aspecten bepalen de financiële prestaties van een bedrijvensegment van een
Rabobank?
- 4: Waar worden relaties verondersteld tussen (aspecten van) klantloyaliteit en de financiële prestaties van een bedrijvensegment van een Rabobank?
1.5. Conceptueel model
Na een verkennend onderzoek is het conceptuele model zoals weergegeven in figuur 1.2. opgesteld.
Figuur 1.2: conceptueel model
De relatie tussen klantloyaliteit (het concept) en financiële performance van een
(bedrijvensegment van een) lokale Rabobank (het probleem) wordt onderzocht. Literatuur onderzoek leert dat een aantal vormen van commitment en tevredenheid bepalende factoren zijn voor klantloyaliteit. In hoofdstuk 3 worden deze vormen van commitment en
tevredenheid nader toegelicht. Ook de mate van binding in de vorm van loyaliteit waarin dit resulteert, komt daarbij aan de orde.
Klantloyaliteit wordt zichtbaar in de vorm van trouw aan de organisatie, het aanbevelen van de organisatie en de acceptatie van prijsaanpassingen. Deze aspecten waarin loyaliteit zich uit worden in hoofdstuk drie nader aan de orde gesteld. Klantloyaliteit in de vorm van trouw aan de organisatie, aanbevelen en prijstolerantie hebben een relatie met de financiële performance van het bedrijven segment van een lokale Rabobank. In hoofdstuk vijf, het daadwerkelijke onderzoek, wordt deze relatie onderzocht. Aangetoond wordt of deze relatie bestaat en zo ja, hoe sterk de relatie is.
Klantloyaliteit Trouw Aanbevelen Prijstolerantie Financiële performance bedrijvensegment van een Rabobank Normatief commitment
Tevredenheid
Emotioneel commitment
Hoofdstuk 2
Beschrijving Rabobank Groep
De Rabobank Groep is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag. Ze vindt haar oorsprong in de lokale kredietcoöperaties die ruim honderd jaar geleden werden opgericht door mensen die nagenoeg geen toegang hadden tot externe financiering. De lokale
Rabobanken die hieruit zijn voortgekomen, hebben een lange traditie, vooral in de agrarische sector en in het midden- en kleinbedrijf.
2.1. De Rabobank Groep
De Rabobank Groep bestaat uit 188 (per 01-01-2007) zelfstandige lokale coöperatieve Rabobanken met ruim 1.200 kantoren in Nederland en hun centrale organisatie Rabobank Nederland met haar (internationale) dochterondernemingen.
De lokale Rabobanken en hun klanten vormen het coöperatieve kernbedrijf van de Rabobank Groep. Klanten kunnen lid worden van hun lokale Rabobank.
De Rabobank bedient ruim negen miljoen particuliere klanten waarvan er ruim 1,6 miljoen lid zijn van een lokale Rabobank. Daarnaast heeft de Rabobank ongeveer 600.000 zakelijke klanten in Nederland en een groeiend aantal in het buitenland. De Rabobank Groep heeft 56.000 medewerkers en is vertegenwoordigd in 42 landen (www.Rabobank.nl)
Het organigram van de Rabobank is weergegeven in figuur 2.1
Figuur 2.1: organigram Rabobank Groep
1,64 miljoen leden 188 lokale Rabobanken Rabobank Nederland Wholesale bankbedrijf en intern. Retailbankbedrijf Marktondersteuning binnenlands retailbankbedrijf Groepsfuncties Verm. beheer Beleggen
Leasing Vastgoed Verzekeren Hypotheken
•De Lage Landen •Rabo bouwfonds •Eureko (38%) •Obvion •Robecogroep •Schretlen & Co •Alex •Sarasin •Rabobank International
•Corporate Clients Nederland
•Particulieren
•MKB
•Private Banking
•Audit, Toezicht, ICT, Finance, Communicatie, Personeel, Cooperatie en bestuur, Kredieten, Shared Services & Facilities
2.2. De lokale Rabobanken
Nederland telde op 1 januari 2007 188 lokale Rabobanken. Het werkgebied van een lokale Rabobank is beperkt tot de directe omgeving van de bank.
Deze banken zijn allemaal zelfstandige coöperaties. Gezamenlijk hebben de lokale
Rabobanken ruim 1,6 miljoen leden. Hoewel lidmaatschap niet noodzakelijk is om klant te zijn of te worden van een Rabobank kent het wel een aantal specifieke voordelen. Deze voordelen bevinden zich op het vlak van inspraak, speciale ledenproducten en aanbiedingen, het ledenmagazine en deelname aan speciale ledenactiviteiten. Elke lokale Rabobank kan tot op zekere hoogte zelf invulling geven aan deze zaken.
Traditioneel kende de lokale Rabobank een structuur met een directeur/bestuurder die samen met het Bestuur de bank bestuurd en een Raad van Toezicht die controle uitoefent en toezicht houdt op het bestuur en het door haar gevoerde beleid. De Raad van Toezicht legt
verantwoording af aan de algemene ledenvergadering. Sinds een aantal jaren wordt bij steeds meer Rabobanken deze structuur omgevormd naar het zogenaamde partnership model. Dit model kent een directie die de organisatie leidt en beleid uitvoert, een Raad van
Commissarissen die beleid vaststelt en toezicht houdt op de uitvoering. De Raad van Commissarissen legt verantwoording af aan een ledenraad. De ledenraad is het hoogste orgaan binnen de coöperatie en wordt gekozen vanuit de leden.
In figuur 2.2 is de meest voorkomende structuur van een lokale bank weergegeven. Een lokale bank kan zelfstandig besluiten om, wanneer daar goede argumenten voor zijn, van deze structuur af te wijken en een andere structuur te kiezen. Deze argumenten worden vooral gevonden in de lokale marktomstandigheden.
Onder de directie zijn twee commerciële segmenten gepositioneerd waarvan het segment Bedrijven de zakelijke markt bedient en het segment Particulieren de particuliere markt. Het derde segment, Bedrijfsmanagement houdt zich bezig met de (interne) bedrijfsvoering en zorgt voor de funding voor de commerciële activiteiten van de beide commerciële segmenten. Binnen het segment Bedrijven wordt onderscheid gemaakt tussen bedrijvenadvies (omzet < € 500.000,-) en zakelijke relaties (omzet € 500.000 >< € 30.000.000,-).
Het bedieningsconcept bij Bedrijvenadvies is gebaseerd op snelheid, gemak en transparantie van de dienstverlening.
Het bedieningsconcept bij Zakelijke Relaties is gebaseerd op intensieve persoonlijke bediening (Rabobank Nederland, 2007).
De verzekering dienstverlening wordt georganiseerd vanuit het team Verzekeringen.
Tot slot worden de kredietrisico’s beoordeeld en gevolgd vanuit Krediet Risico Management. Dit team is bij sommige Rabobanken terug te vinden onder Bedrijfsmanagement.
Binnen het segment Particulieren zijn de teams Cliëntenadvies (standaard particuliere producten), Hypotheek en Vermogen (woningfinanciering en standaard spaar- en
beleggingsproducten) en Private Banking (vermogende particulieren en ondernemers in privé) gepositioneerd.
Binnen het segment Bedrijfsmanagement zijn de teams Planning en Control, Facilitaire zaken en het Lokaal Administratief Centrum (back office van de commerciële segmenten en
Figuur 2.2: organogram lokale Rabobank
2.3. Rabobank Nederland
Rabobank Nederland ondersteunt, faciliteert en adviseert de lokale banken. Ze doet dit vanuit (zie figuur 2.1):
• Wholesalebankbedrijf en Internationaal retailbankbedrijf (Rabobank International, Corporate Clients Nederland)
• Marktondersteuning binnenlands retailbankbedrijf (voor de klantgroepen Particulieren, MKB, Private Banking)
• Groepsfuncties ( o.a. Audit, toezicht, communicatie, personeel) Directie Management ondersteuning en PZ Segment Bedrijven Segment Particulieren Bedrijfs management Zakelijke relaties Bedrijven advies Private banking Hypotheek en vermogen Clienten advies Lokaal Administratief Centrum Facilitaire zaken Planning en control Verzekeren Krediet risico management Leden Leden
Raad van Toezicht
Bestuur Raad van Commissarissen
Rabobank Nederland is ook de huisbankier van de lokale Rabobanken, stemt de
liquiditeitsverschillen op elkaar af en doet zonodig een beroep op de kapitaalmarkt. Namens de Nederlandse Bank houdt Rabobank Nederland toezicht op de solvabiliteit, liquiditeit en de administratieve organisatie van de lokale Rabobanken.
2.4. Ambitie
Als coöperatieve financiële dienstverlener heeft de Rabobank een andere missie dan gangbaar is binnen de financiële wereld. Het feit dat de Rabobank geen aandeelhouders heeft die dividend verwachten maar leden, ligt hieraan ten grondslag. De Rabobank heeft gekozen voor een ambitiestatement waarin het scheppen van waarde voor de klant centraal staat:
“doelstelling van de organisatie is dan ook dat wij, medewerkers en bestuurders, als vertrekpunt en doelstelling het belang van de klant kiezen. Wij willen voor hem of haar waarde scheppen door:
- het bieden van de best mogelijke financiële diensten die klanten als passend ervaren; - het bieden van continuïteit van de dienstverlening in overeenstemming met het lange
termijn belang van de klanten;
- betrokkenheid van de bank bij de klant en zijn omgeving, waardoor realisatie van zijn of haar ambities mede mogelijk worden gemaakt”.
(bron: intranet Rabobank)
Van uit dit ambitiestatement wil de Rabobank Groep in Nederland de grootste, de beste en de meest klantgedreven en vernieuwende instelling te zijn op financieel terrein.
Internationaal wil de Rabobank Groep de beste Food & Agribank zijn met sterke aanwezigheid in de belangrijkste food & agrilanden in de wereld.
Hoofdstuk 3
Loyaliteit, de theoretische beschouwing
3.1. Van klantwaarde naar loyaliteitHet scheppen van waarde voor de klant, en dus het leveren van klantwaarde, staat centraal in het ambitiestatement van de Rabobank. Het begrip “klantwaarde leveren” roept veel vragen op.
De definitie die binnen de Rabobank gebruikt wordt voor het begrip klantwaarde luidt: de waarde die een klant toekent aan de door hem of haar ervaren dienstverlening (jaarverslag Rabobank 2001).
In de literatuur wordt klantwaarde of customer value, verschillend gedefinieerd. In hoofdstuk 1 zijn al meerdere definities aangehaald.
Kotler (1997) maakt, net als anderen, onderscheid tussen customer value en customer cost. Het verschil is de customer delivered value. In zijn definitie is customer value “the bundle of benefits customers expects to incur in evaluating, obtaining, and using the product or service” Vanuit deze definitie kan geconcludeerd worden dat het Kotler om bundels van kosten en opbrengsten gaat, het zou dus een rekensom zijn.
De definitie van Bounds e.a. (1994) gaat verder. Zij definiëren customer value als “the
combination of benefits derived from using a product or service to meet certain needs, and the sacrifices required of the customer”. Zij spreken van het verkregen genot ten opzichte van de gemaakte offers bij het gebruik van het product of dienst. Tevens beschouwen zij hierin een product of dienst als een hulpmiddel bij het behalen van een doelstelling, het bevredigen van een behoefte. Deze definitie biedt dus ook mogelijkheden om aspecten mee te laten wegen in het leveren van waarde voor de klant die niet noodzakelijk rechtstreeks verbonden hoeven te zijn met het product of de dienst in kwestie.
Reichheld (1996) onderbouwt, op basis van onderzoek in vele branches, het effect van het leveren van superieure waarde voor de klant op loyaliteit van klanten.
Reichheld benadert in zijn boek “het geheim van loyaliteit” loyaliteit vanuit het waarde scheppend vermogen. Hij ontwikkelde een model dat niet gebaseerd is op de winstgedachte maar op het scheppen van waarde voor de klant, het proces dat de kern vormt van alle succesvolle ondernemingen. De onderlinge relaties van de fundamentele delen van een
Figuur 3.1: .De loyaliteitsgerichte groeicyclus van Reichheld (1996)
Loyaliteit is volgens Reichheld dus zeer nauw verbonden met waarde schepping: ze is zowel de oorzaak als het gevolg ervan. Loyaliteit is een betrouwbare maatstaf voor de betere waarde die een bedrijf al dan niet leverde. Vanuit deze redenering is klantloyaliteit een goede
maatstaf om een het leveren van waarde voor een klant te beoordelen.
Als oorzaak brengt loyaliteit een aantal economische effecten op gang die op de volgende wijze door het bedrijfssysteem stromen:
1 Omzet en marktaandeel nemen toe naarmate de onderneming de beste klanten weet binnen te halen, wat leidt tot vervolgopdrachten. Omdat de waardepropositie sterk is, zal ze bij het werven van verdere klanten selectiever te werk gaan en haar investeringen richten op de meest winstgevende klanten, waar door een gestage groei nog meer wordt bevorderd. 2 Dankzij de gestage groei kan de onderneming de beste medewerkers aantrekken en vasthouden. Consequent leveren van superieure waarde voor de klant vergroot de loyaliteit voor de medewerkers omdat zij hierdoor trots kunnen zijn op hun werk en er bevrediging in vinden. Bovendien leren medewerkers, die lang bij de onderneming blijven, hun klanten kennen, en leren zij hoe ze nog meer waarde kunnen leveren wat weer de loyaliteit van zowel klanten als medewerkers versterkt.
3 Trouwe medewerkers, die lang bij de onderneming blijven, leren in de praktijk hoe zij kosten kunnen drukken en de kwaliteit kunnen verbeteren. Daardoor wordt het waardeaanbod voor de klant verder verrijkt en verbetert de productiviteit. De onderneming kan de extra productiviteit vervolgens gebruiken voor betere beloning, een beter instrumentarium en betere opleidingen, wat weer leidt tot betere productiviteit en grotere loyaliteit.
4 Een omhoog spiralende productiviteit en een efficiëntere omgang met trouwe klanten zorgt voor kostenbesparing die de concurrentiepositie van de onderneming verbeterd.
Duurzame kostenbesparing en gestage groei van het aantal trouwe klanten zorgen voor een winst die voor beleggers aantrekkelijk is, waardoor de onderneming weer gemakkelijker de juiste beleggers kan aantrekken en behouden.
Reichheld brengt loyaliteit van klanten in verband met loyaliteit van medewerkers en
loyaliteit van beleggers. Het één versterkt het ander, de loyaliteitskrachten werken tussen deze drie fundamentele delen van een bedrijfssysteem.
Loyaliteit is volgens Reichheld dus zeer nauw verbonden met waarde schepping: ze is zowel de oorzaak als het gevolg ervan. Loyaliteit is een betrouwbare maatstaf voor de betere waarde die een bedrijf al dan niet leverde. Daarmee wordt de directe link tussen het leveren van klantwaarde door een organisatie en klantloyaliteit gelegd.
Dit rapport beoogt de relatie tussen klantloyaliteit en financiële performance te onderzoeken. Dat zowel op klantloyaliteit als op de financiële performance de andere loyaliteitskrachten van invloed zijn is een interessante vaststelling doch het effect en de omvang hiervan liggen buiten het kader van dit onderzoek en zullen daarom verder buiten beschouwing blijven.
3.2. Klantloyaliteit benaderd vanuit de literatuur.
Het vaststellen van de definitie van klantloyaliteit lijkt in eerste instantie een eenvoudige zaak. Verder onderzoek wijst echter uit dat dit niet het geval is. Zoals al eerder werd
aangegeven wordt loyaliteit in de wetenschappelijke literatuur op vele wijzen onderzocht en beschreven. In de literatuur worden verschillende benaderingen onderscheiden. Er zijn wetenschappers die loyaliteit benaderen vanuit een gedragperspectief (behavioristen). Andere wetenschappers voegen daar psychologische aspecten aan toe.
Figuur3.2.: benaderingswijze loyaliteit
Gedragsmatige benadering
Deze benadering stelt dat loyaliteit voornamelijk afgeleid wordt uit getoond gedrag, uitgedrukt in kwantitatieve resultaten als verkoopcijfers en marktaandelen. Gaat een
consument over tot heraankopen, of niet? Indien er geen heraankopen zijn, was er geen sprake van loyaliteit.
Bloemer (1993) omschrijft loyaliteit als de intentie die er bij de klant bestaat om, na evaluatie van een bepaalde dienst, in de toekomst van die zelfde dienst gebruik te blijven maken. Er wordt bewust gesproken over de intentie gesproken aangezien het over gedrag in de
blijven kan iemand nu een oordeel hebben, terwijl men tegen de tijd dat de beslissing genomen moet worden anders tegen de situatie kan aankijken.
Bloemer maakt binnen haar gedragsmatige benadering van loyaliteit onderscheid in
herhalingsaankopen en ware trouw. Herhalingsaankopen zijn aankopen die gebaseerd zijn op een vast patroon en gewoontes waarbij niet over elke aankoop diep wordt nagedacht. Routine en onbewuste processen zijn de belangrijkste sturingsmechanismen. De frequentie van dergelijke aankopen ligt doorgaans hoog.
Bij ware trouw is er sprake van een bewuste aankoop die berust op betrokkenheid met het product of dienst.
Daarnaast maakt Bloemer een onderscheid tussen manifeste en latente tevredenheid. Voor het ontwikkelen van ware trouw moet worden voldaan aan manifeste tevredenheid. Manifeste tevredenheid is tevredenheid die ontstaat na een uitgebreide evaluatie. Iemand die zich werkelijk bewust is van tevredenheid. Die tevredenheid wordt dan ook duidelijk aan het product of de dienst toegeschreven. Bij manifeste tevredenheid kan er een werkelijke binding ontstaan met het product of de dienst en van daaruit met de organisatie die dit levert.
Bij latente tevredenheid is men niet uitgesproken tevreden. Een min of meer onbewuste acceptatie van de prestatie is het resultaat. De klant is zich niet werkelijk bewust van de prestatie waardoor er geen duidelijke bijdrage wordt geleverd aan de tevredenheid over het product of de dienst. Echte binding zal dan ook niet ontstaan. Vaak worden eigenschappen van producten of diensten pas herkend wanneer ze niet meer geleverd worden. Een voorbeeld hiervan is de verkrijgbaarheid in de nabije omgeving. Wanneer een product of dienst altijd in de directe omgeving verkrijgbaar was wordt dat niet als meerwaarde ervaren, tot het moment dat dit niet meer het geval is. Dan wordt het pas als een gemis ervaren.
Oliver (1997) definieert loyaliteit als commitment om een product opnieuw te kopen of de afname van een dienst te continueren, ondanks situationele invloeden en marketing
inspanningen van concurrenten die het aantrekkelijker maken om van aanbieder te wisselen. De gedragsmatige benadering gaat er vanuit dat onderliggende intenties volledig in gedrag tot uitdrukking komen. Je hoeft deze intenties dus niet te kennen om toch tot uitspraken te
kunnen komen. Uitspraken worden gebaseerd op feitelijk waargenomen en te meten gedrag. Behavioristen proberen op basis van patronen welke in het gedrag te vinden zijn tot
voorspellende uitspraken te komen. Dit blijft discutabel. Een klant kan vele malen bij de zelfde leverancier tot heraankopen overgaan. Daarmee is nog niet gezegd dat men ook loyaal is aan deze leverancier Mocht dit niet zo zijn (motivatie tot heraankoop: bij gebrek aan betere alternatieven of hoge kosten om te veranderen) dan zal men direct switchen bij een beter aanbod of een verlaging of het wegvallen van de switchingskosten.
De psychologische benadering
De psychologische benadering gaat er vanuit dat loyaliteit een gedrag- en een
houdingscomponent heeft. Het gedrag dat tot uiting komt in herhalingsaankopen is niet de enige voorwaarde voor loyaliteit. Herhaalaankopen impliceren niet per definitie dat er sprake is van loyaliteit, ook het ontbreken van een alternatief kan tot een herhalingsaankoop leiden. Zodra er een alternatief komt, lopen klanten dan alsnog weg. Er moet dus ook een positieve attitude aanwezig zijn. Loyaliteit is daarom een combinatie van houding en gedrag.
Bloemer (2002) gaat in haar boek “The psychology behind commitment and loyality”
vormen van commitment. Bloemer haalt Day (1969) en Dick en Basu (1994) aan die
vaststelden dat hoe sterker het commitment des te groter de kans is dat een klant bereid is om eventuele obstakels en hindernissen in de koper-verkoper relatie te overwinnen, hetgeen resulteert in klantloyaliteit. Commitment kent drie vormen namelijk affectie, calculatief en normatief commitment. Het verschil tussen deze typen van commitment reflecteren de psychologische aspecten die een individu binden aan een organisatie.
- Affectief commitment wordt gedefinieerd als “a party’s desire to continue a relationship because of the enjoyment of the relationship for its own sake, apart from the instrumental worth and because they experience a sense of loyalty and belongingness” (Allen en Meijer (1990; Greyskes e.a. (1996). Affectief commitment verwijst naar de emotionele binding aan een organisatie.
- Calculatief commitment wordt door Allen en Meyer (1990) en Geyskens e.a (1996) gedefinieerd als “the degree to which channel members experience the need to maintain a relationship, given the significant perceived termination of switching costs associated with leaving”. Het betreft dus de calculatie van kosten en opbrengsten, inclusief de investeringen en de mogelijkheden om eerdere investeringen terug te krijgen.
- Normatief commitment wordt door Allen en Meyer (1990) en Geyskens e.a (1996) gedefinieerd als: “the (moral) obligation to stay in a relationship”.
figuur3.3: Benadering van loyaliteit door Bloemer (2002)
Pritchard, Havitz en Howard (1999) hebben onderzoek in de banksector gedaan naar de processen waar commitment mee samenhangt.
Ze beschrijven processen met betrekking tot position involvement, volitional choice and informational complexity.
- Position involvement representeert het identificatie proces. Als definitie van position involvement wordt gebruikt: “a situation in which important values or self-images are
identified with a particular bank choice”. De klant zoekt dus naar een bank waar hij zijn eigen waarden en zelfbeelden herkent. Het commitment wordt groter naar mate er meer
overeenstemming is tussen de waarden en zelfbeelden van de klant en de bank.Er zijn onderzoekers die stellen dat de belangrijkste vorm van commitment wordt gevonden in de behoefte van “social representation and self-identity” (Pritchard e.a. 1999).
Affectief commitment
Calculatief commitment
Normatief commitment
- Volitional choice wordt door Pritchard e.a. gedefinieert als: “a process that involves both a freedom from constraints and a freedom to choose”. In deze definitie verwijst freedom naar de vrijheid van (bank) keuze waardoor een klant zich ook helemaal zelf verantwoordelijk voelt voor deze keuze. Wanneer er een volledige vrije keuze is wordt er van uitgegaan dat de keuze die gemaakt wordt ook het meeste oplevert voor de klant. Het commitment neemt dus toe naar mate er in grotere vrijheid gekozen kan worden.
- Informational complexity representeert het informational proces. Als definitie wordt gegeven: “the extent tot which information processing is required to form cognitive structures” (Pritchard e.a.1999). Dit proces geeft aan dat wanneer er meer complexere
structuren aan het commitment ten grondslag liggen het veranderen ervan moeilijker gaat. Het brengt meer “psychologische” kosten met zich mee dan wanneer de structuren simpeler zijn.
Bloemer (2002) komt op basis van de bovenstaande uiteenrafeling van commitment door Pritchard e.a. tot de volgende definitie van klantloyaliteit:
“bewust gedrag, laten zien in de tijd, van een beslisser, met een keuze voor een bank uit een groep banken hetgeen een uitkomst is van een psychologisch (besluitend en evaluerend) proces dat voortkomt uit commitment”.
Dick en Basu (1994) beschrijven verschillende fase van loyaliteit. Zij spreken van cognitieve, affectieve en conatieve loyaliteit. Deze drie fasen die allemaal betrekking moeten hebben op het zelfde product of dienst veroorzaken loyaliteit. In aanvulling op Bloemer gaan zij niet uit van de drie verschillende vormen van commitment die loyaliteit zouden bepalen maar geven ze de verschillende fasen aan, ze volgen elkaar dus op en elke fase staat weer voor een sterkere loyaliteit dan de voorgaande fase.
Cognitie kan gebaseerd zijn op eerdere informatie maar ook op recente ervaringen. Het is gericht op een product of dienst, er is geen sprake van een persoonlijke relatie. De consument is in deze fase met name ontvankelijk voor performance-achtige feiten over het product of de dienstverlening. Belangrijke aspecten zijn technische data, leveringscondities en prijs.
Deze aard van loyaliteit zit niet diep. Er is geen sprake van tevredenheid maar meer van een uitkomende verwachting. Er wordt een eenvoudige, vooraf besproken prestatie geleverd. Wanneer daarentegen een bewust gevoel van tevredenheid over de transactie aanwezig is, wordt de transactie onderdeel van de ervaring van de klant. Dit is de basis voor affectieve loyaliteit (Apeldoorn e.a. 2006).
Door repeterende transacties die tot tevredenheid leiden ontstaat de tweede fase van loyaliteit. Er ontstaat een positieve houding bij de klant ten opzichte van het merk of het product. De reden voor een klant om een bepaald product aan te schaffen is gelegen in het feit dat een vorige aankoop goed is bevallen. De transactie heeft de behoefte bevredigd en de klant heeft er een goedgevoel aan overgehouden.
Terwijl cognitieve loyaliteit eenvoudig is te veranderen door andere argumenten over
Conatie houdt in dat men een merkspecifieke intentie tot heraankoop heeft. Dit ontstaat door herhaalde transacties, waarbij affectie voor een merk optreedt. Deze aard van loyaliteit is anders dan in de vorige twee fasen omdat ze vertrouwen in het bedrijf bevat. De intentie om tot heraankoop over te gaan is aanwezig. Door de positieve ervaringen uit het verleden zal een klant zich in de toekomst als eerste tot de organisatie die haar voorkeur heeft wenden. Dit bedrijf is “top of mind”. Een belangrijk aspect van deze fase is dat een klant zich tijdens informele gelegenheden als pleitbezorger van de organisatie gaat gedragen, met “mond tot mond” reclame als gevolg. De keuze van een klant voor een merk en organisatie wordt in deze fase expliciet. Conatief staat voor de intentie tot gedrag.
Oliver (1999) stelt dat je er met de door Dick en Basu beschreven fasen nog niet bent. Intentie tot gedrag betekent nog niet dat dit gedrag ook daadwerkelijk vertoont wordt. Ook Zeithalm (2000) stelt zelfs na uitvoerig onderzoek dat er geen positieve relatie aan te tonen is tussen gedragsintentie en feitelijk gedrag. Oliver stelt dat loyaliteit zo diep moet gaan dat men bereid moet zijn tot het leveren van inspanningen en het nemen van hindernissen. Dit wordt
actiematige loyaliteit genoemd. Wanneer een klant zichzelf vrijwillig afsluit voor informatie van concurrentie en er alles aan doet om aan een bepaald product of dienst te komen dan vertoont men de kenmerken van ware loyaliteit.
In het onderstaande figuur worden de verschillende fasen schematisch weer gegeven.
Figuur 3.4: verschillende fasen van loyaliteit
Fase 1: Cognitieve loyaliteit: beperkt voordeel, gebaseerd op geloof in het merk, eerdere informatie en/of recente ervaringen. Loyaliteit is nog beperkt
Fase 2: Affectieve loyaliteit: Positieve houding t.o.v. het merk of product. Aan de verwachting is voldaan , tevreden gevoel. Loyaliteit is geborgd maar klant blijft beïnvloedbaar door de concurrentie
Fase 3: Conatieve loyaliteit: Positieve houding t.o.v. het bedrijf. De intentie om tot heraankopen over te gaan is aanwezig. Klant zal zich gedragen als pleitbezorger. Loyaliteit is hoog.
Op basis van de uiteenrafeling van commitment door Pritchard en de verschillende fase van loyaliteit zoals door Dick en Basu en Oliver worden onderkend is het onderstaande model samen te stellen.
Figuur3.5: Commitment en loyaliteitsfasen
In deze paragraaf is uitvoerig ingegaan op het begrip loyaliteit. Er is gestart met de gedragsmatige benadering. Vastgesteld is dat de gedragsmatige benadering het begrip loyaliteit niet volledig doorgrondt. Vervolgens is er vanuit de psychologische benadering de houdingscomponent (attitude) aan toegevoegd. De psychologische benadering verbindt verschillende vormen van commitment aan loyaliteit. Daarmee wordt het aspect van houding aan de gedragscomponent toegevoegd en wordt er behalve de waarneming ook een verklaring gegeven voor het getoonde gedrag.
Een belangrijke vaststelling is dat er binnen loyaliteit verschillende fasen zijn te onderkennen. Een hogere fase van loyaliteit betekent een sterkere relatie.
Voor de voortgang van dit onderzoek is het belangrijk om te komen tot een vaststelling van een definitie voor het begrip klantloyaliteit. Na bestudering van vele definities is er gekozen om de definitie zoals Bloemer (2002) die geeft. Bloemer heeft veel onderzoek in de
bankensector gedaan en daar de definitie op afgestemd. Deze definitie luidt:
Customer Loyalty: “biased (i.e. non random) behavorial response, expressed over time, by some decision making unit, with respect to one bank out of a set of banks, which is a function of psychological (decision making and evaluative) processes resulting from commitment”.
Cognitieve loyaliteit Actiematige loyaliteit
Conatieve loyaliteit
Affectieve loyaliteit
Calculatief commitment
Performance achtige feiten switchkosten Tevredenheid Bewust gevoel Gebaseerd op meerdere ervaringen Emotioneel commitment merkspecifiek intentie tot gedrag pleitbezorger
Normatief commitment
Trouw
Klant loyaliteit: “bewust gedrag, laten zien in de tijd, van een beslisser, met een keuze voor een bank uit een groep banken hetgeen een functie is van een psychologisch (besluitvormend en evaluerend) proces, dat voortkomt uit commitment.
Dit is tevens het antwoord op deelvraag 1:
Welke definitie kan gegeven worden voor het begrip klantloyaliteit op basis van relevante literatuur en wat bepaalt klantloyaliteit?
3.3. Loyaliteit benaderd vanuit de Rabobank
Binnen de Rabobank leeft de overtuiging dat wanneer de organisatie er in slaagt om daadwerkelijk waarde te scheppen voor haar klanten, dit resulteert in een hoge mate van loyaliteit van klanten aan de organisatie. Hiermee wordt aansluiting gevonden bij de
overtuiging van Reichheld die, zoals in paragraaf 3.1 is vermeld, stelt dat loyaliteit de oorzaak en het gevolg is van waarde schepping.
Er wordt door de Rabobank een model voor het doorgronden van het begrip loyaliteit gebruikt dat is gebaseerd op studie van de Ruyter aan de Universiteit van Maastricht.
In figuur 3.6 is het model weergegeven.
Figuur 3.6: klantloyaliteitsmodel Rabobank
In dit model wordt er vanuit gegaan dat in de kwaliteit van dienstverlening onderscheid gemaakt wordt tussen de kwaliteit van concrete aspecten van producten en diensten en de kwaliteit van de relatie tussen klant en bank.
In de bovenste balk wordt het proces weergegeven.
De klant percipieert de kwaliteit van de geboden dienstverlening Er wordt onderscheid gemaakt naar:
- ‘harde’kwaliteitsaspecten zoals telefonische bereikbaarheid, openingstijden, hoogte van spaar en hypotheekrente, storingsvrije werking van geldautomaten
- ‘zachte’kwaliteitsaspecten zoals afhandeling van klachten, vriendelijkheid van
medewerkers, deskundigheid, pro-activiteit en de mate waarin adviezen zijn afgestemd op persoonlijke wensen.
- Vertrouwen /integriteit: doet de bank wat zij belooft, denkt de bank aan het belang van de klant, gaat ze eerlijk met klanten om.
De gepercipieerde kwaliteit kan iets anders zijn als de werkelijke (objectieve) kwaliteit. Op basis van deze perceptie wordt door de klant de relatie geëvalueerd. Bij de beleving van de dienstverlening kan een klant toegevoegde waarde ervaren: de klant ervaart voordelen die uitstijgen boven enkel het product wat hij afneemt. Deze toegevoegde waarde staat aan de basis van de evaluatie die een klant maakt van zijn (meer of minder recente) ervaring:
- klanttevredenheid
- gevoelsmatige (emotionele) betrokkenheid: hoe goed voelt de klant zich bij de bank? - Calculatieve betrokkenheid: ervaart de klant voldoende (rationele) voordelen? Imago speelt daarbij een belangrijke rol. Er bestaat, mede op basis van imago, een bepaalde verwachting. De ervaring wordt gerelateerd aan de verwachting en op basis daarvan wordt er een conclusie getrokken. De ervaring is conform de verwachting, beter dan verwacht of het valt tegen.
Wanneer de verwachting hoger is of het imago beter dan zal de gepercipieerde kwaliteit ook hoger moeten zijn om hieraan tenminste te voldoen.
Uiteindelijk leiden tevredenheid, gevoelsmatige betrokkenheid en calculatieve betrokkenheid tot een gedragsintentie voor de toekomst: de (houdings-) loyaliteit. Deze valt uiteen in trouw (de intentie om klant te blijven), aanbevelen (de intentie om als positieve referent op te treden) en prijstolerantie ( de intentie om positief te reageren op
kostenstijgingen/renteverlagingen). Een sterke houdingsloyaliteit zal uiteindelijk resulteren in gedragsloyaliteit (hogere productafname, langere relatieduur).
Hierbij wordt er voorbijgegaan aan de overtuiging van velen (Dick en Basu (1994), Oliver (1999), Pritchard e.a. (1999)) dat loyaliteit bestaat uit verschillende fasen welke elkaar opvolgen.
Dit brengt ons bij de definitie die binnen de Rabobank wordt gebruikt voor loyaliteit en daar mee bij beantwoording van deel vraag 2:
“welke definitie gebruikt de Rabobankorganisatie voor het begrip “klantloyaliteit?” Door de Rabobank wordt de onderstaande definitie gebruikt:
3.4. Confrontatie “Rabobank” definitie met definitie uit de literatuur.
De definitie zoals binnen de Rabobank wordt gebruikt luidt:
Loyaliteit is een gedragsintentie voor de toekomst en valt uiteen in trouw, aanbevelen en prijstolerantie
De definitie die uit de literatuur (Bloemer, 2002) is overgenomen (hierna “de definitie van Bloemer” te noemen) luidt:
Klant loyaliteit: “bewust gedrag, laten zien in de tijd, van een beslisser, met een keuze voor een bank uit een groep banken hetgeen een functie is van een psychologisch (besluitvormend en evaluerend) proces, dat voortkomt uit commitment.
Het eerste belangrijke verschil is dat de Rabobank spreekt over een gedragsintentie waar Bloemer spreekt over bewust gedrag. De Rabobank gaat er vanuit dat een sterkere houdingsloyaliteit uiteindelijk resulteert in gedragsloyaliteit. Dat wordt benoemd als de aspecten waar loyaliteit in uiteenvalt (trouw, aanbevelen en prijstolerantie).
Een tweede verschil is dat Bloemer nadrukkelijk de beslisser opneemt in de definitie. Dit is een zinvolle toevoeging aangezien loyaliteit van iemand die niet de beslisser is minder waardevol is.
Hoewel het in de Rabobank definitie niet expliciet wordt genoemd gaan beide er van uit dat loyaliteit een functie is van een besluitvormend en evaluerend proces. In het loyaliteitsmodel van de Rabobank (figuur 3.5) komt dat duidelijk naar voren in de perceptie van geleverde kwaliteit en de evaluatie van de relatie.
Bloemer koppelt loyaliteit aan commitment, terwijl in de Rabobank definitie een drietal soorten commitment worden vertaald in gedrag (trouw => normatief commitment, aanbevelen => emotioneel commitment, prijstolerantie => calculatief commitment).
Samenvattend wordt gesteld dat de definitie van de Rabobank beperkt is tot houdingsloyaliteit en het werkelijk gedrag wordt gekoppeld door middel van de (meetbare) resultanten van loyaliteit; trouw, aanbevelen en prijstolerantie. Of deze meetbare resultaten voortvloeien uit de intentie tot gedrag zoals de definities aangeeft is niet zeker. De definitie van Bloemer is algemener, benoemt gedragsloyaliteit en waar dat uit voort komt.
Hoofdstuk 4
Klantloyaliteit en financiële performance
Sinds vele jaren wordt er al gezocht naar de relatie tussen klantgerichtheid, klant
tevredenheid, klantentrouw en financiële resultaten. In 1995 gaven Rust en Zahorik aan: There exist no published studies that have discussed the entire chain of effects from resource allocation to customer satisfaction to profitability. But, understanding of the complete chain is necessary to tie service quality improvement efforts to the bottom line.
Na 1995 is er veel onderzoek naar deze verbanden uitgevoerd. Er zijn meerdere modellen ontwikkeld om de relaties te verklaren. Veel gebruikte modellen zijn het Conceptual Model of Service Quality (Zeithalm e.a. 1990) en de Service Profit Chain (Heskett, J.L. e.a. 1997). De algemene relatie tussen de elementen is weer gegeven in figuur 4.1
Figuur 4.1 : Algemeen gebruikte relatie tussen klantgerichtheid en winstgevendheid (Thomassen, 2003)
Thomassen (2003) verklaart de relaties tussen deze elementen als volgt:
1. Vergroting van de klantgerichtheid leidt tot een hogere mate van klanttevredenheid ten aanzien van processen en attributen.
2. Een verhoogde klanttevredenheid ten aanzien van processen en attributen leidt tot een hogere algemene klanttevredenheid.
3. Een hogere algemene klanttevredenheid leidt tot positievere gedragsintenties van klanten (zoals de intentie tot herhaalaankopen en aanbevelen).
4. Positievere gedragsintenties leiden tot werkelijk positiever gedrag in termen van herhalingsaankopen, retentie, meer mond-tot-mond reclame.
5. Dit positievere gedrag leidt tot meer omzet en een vergrote winstgevendheid in de toekomst.
Met nadruk dient gesteld te worden dat dit een zeer algemene benadering is. Eerder zijn al kritische kanttekeningen gezet bij het uitgangspunt dat een tevreden klant ook een loyale klant zou zijn. Daarnaast is de intentie tot gedrag (conatief) nog iets duidelijk anders dan het
werkelijk tonen van dit gedrag (doen van herhalingsaankopen etc.).
Zeithalm publiceerde in 2000 de resultaten van een uitvoerig literatuuronderzoek. In dat onderzoek beschrijft hij de volgende relaties:
1. Directe effecten van klantgerichtheid en –tevredenheid op winstgevendheid. Enkele studies hebben een positief verband aangetoond (Rust en Zahorik (1993), Anderson, Fornell & Lehrmann (1994), Ittner en Larcker (1998)), andere hebben geen verbanden of zelfs negatieve verbanden aangetoond (Zhang (2001), Storbacka & Luukinen, Gale (1994)).
2. De positieve relatie tussen gedragintenties en feitelijk gedrag (klantentrouw) wordt uit onderzoek niet bevestigd.
3. De relatie tussen klanttevredenheid en klantentrouw is nauwelijks onderzocht.
De bovengenoemde relaties worden in figuur 4.2 weergegeven.
Figuur4.2: Aangetoonde verbanden tussen klanttevredenheid, gedragsintenties, klantentrouw en winstgevendheid (Zeithalm 2000)
In figuur 4.2 wordt een positieve relatie aangegeven met het plusteken, een negatieve relatie met het min teken en het ontbreken van een relatie met een nul. De relaties waar weinig of geen onderzoek naar is gedaan worden aangegeven met een vraagteken.
Samenvattend: Tevreden klanten hebben de intentie om opnieuw zaken te doen. Of ze op het moment van een nieuwe aankoop deze intentie ook daadwerkelijk omzetten in (aankoop) gedrag is onzeker. Wanneer de intentie echter wel omgezet wordt in feitelijk gedrag, dan beïnvloed dat de winstgevendheid.
4.1. De relatie tussen loyaliteit en winstgevendheid
Er zijn meerdere aspecten waarin loyaliteit tot uiting komt, die een relatie hebben met winstgevendheid. De aspecten die relevant zijn betreffen retentie, verdieping van de
klantrelatie (cross-selling, customer share1), prijs tolerantie en referenties en mond-tot-mond reclame (aanbevelen).
Klantenbinding en klantbehoud
Klanten binding en klant behoud (customer retention) is een belangrijk aspect. In de meeste bedrijven stijgt de winst van iedere klant naarmate de klant de onderneming langer trouw blijft (Reichheld 1996). Vaak wordt er in het eerste jaar zelfs verlies geleden op een klantrelatie. Door de wervingskosten, aanbrengprovisies, starterkortingen, premiums,
administratieve werkzaamheden etc. zijn de kosten van een nieuwe klant in het begin van de relatie vaak hoog. Wanneer na de eerste aankoop vervolgens herhalingsaankopen volgen zullen een aantal van deze kosten niet meer gemaakt hoeven te worden. Uit onderzoek van Reichheld (1996) blijkt dat bij een verhoging van klantenbinding met 5 procent de waarde van
1 Customer share: het percentage van de inkopen van een klant in een bepaalde product- of dienstencategorie bij
een klant voor een onderneming (de winst die de klant gedurende de gehele periode dat hij klant is bij de onderneming) met 25 tot 100 procent stijgt.
Investering in loyaliteitsprogramma’s hebben een positief effect op customer retention (Verhoef 2003, pag. 30)
Verdieping van de klantrelatie
Een loyale klant is bereid om een groter gedeelte van zijn besteding (customer share) in een bepaalde product categorie te doen bij de onderneming (Verhoef 2003, pag. 30). Wanneer in de tijd nieuwe behoeftes ontstaan, zullen deze ook sneller ingevuld worden bij de bekende en vertrouwde leverancier. Wanneer een ondernemer zijn betalingsverkeer en zakelijke
financieringen naar tevredenheid heeft ondergebracht bij een bank zal hij, wanneer er
liquiditeiten over zijn ook eerder bereid zijn deze bij dezelfde bank te beleggen, maar wellicht ook zijn verzekeringen bij deze bank onder te brengen. Voor de bank is het eenvoudiger om deze cross-sell mogelijkheden te benutten bij een loyale klant dan bij een niet of minder loyale klant.
Aanbevelen
Het geven van referenties en mond-tot-mond reclame worden gevat onder de noemer “aanbevelen”. Het aantal klanten dat tot aankoop overgaat, is significant hoger na een
positieve referentie of mond-tot-mond reclame uit de omgeving dan van klanten die zonder dit positieve geluid geworven worden (Reichheld 1996). De inspanning en overtuigingskracht die nodig is om een klant te werven na een positieve tip is significant lager dan wanneer een potentiële klant dit positieve geluid niet gehoord zou hebben. Dit verlaagt de kosten voor werving van een nieuwe klant.
In sommige branches, zoals de adviesbranche, is dit een van de belangrijkste
aquisitiemiddelen (Wurtz 2000, pag. 55). Hoewel er bij de onderzoeker geen onderzoek bekend is waarin onderzocht is op welke wijze een eerste contact tussen een klant en een bank tot stand komt lijkt het aannemelijk dat in veel gevallen de klant het eerste initiatief neemt. Hier ligt veelal geen actie van de bank aan ten grondslag maar een aanbeveling, signaal of ervaring uit de omgeving van de klant.
Prijstolerantie
Prijsgevoeligheid (het belang dat de prijs speelt in de aankoopbeslissing) wordt beïnvloed door de ervaringen van een klant in het verleden. (Verhoef 2003). Wanneer een klant tevreden is over het product of de dienstverlening en de daarvoor betaalde prijs op basis van eerdere ervaringen zal hij bij een nieuwe aankoop minder gevoelig zijn voor (prijs)aanbiedingen van concurrenten. Andere aspecten dan prijs worden ook meegenomen in de afweging. Hierdoor kan de marge welke de leverancier maakt hoger worden wat de winstgevendheid positief beïnvloed.
4.2. Financiële performance
Om de relatie tussen klantloyaliteit en financiële performance te kunnen onderzoeken is het noodzakelijk om niet alleen het begrip klantloyaliteit nader te beschouwen maar ook de financiële performance te doorgronden.
In paragraaf 4.2.1. wordt eerst het bedrijfsresultaat van een Rabobank ontrafeld waarna in paragraaf 4.2.2. ingezoomd wordt op de commerciële opbrengsten van een zakelijk segment van de bank.
4.2.1. De financiële performance van een Rabobank
De financiële performance van een Rabobank wordt vertaald in het bedrijfsresultaat. Het bedrijfsresultaat is de som van het commerciële resultaat en de niet commerciële opbrengsten. De niet commerciële opbrengsten worden beïnvloed door de eigen vermogens positie, de wijze waarop het middelen beheer wordt gevoerd en het transformatieresultaat. Dit zijn zaken die met de interne bedrijfsvoering samenhangen. Hoewel ze bij veel Rabobanken voor een substantieel deel van het bedrijfsresultaat zorgen, heeft het niets te maken met klanten of klantbediening. Daarom worden deze opbrengstenbronnen verder buiten beschouwing van dit onderzoek gelaten.
Het commerciële resultaat is de resultante van de commerciële opbrengsten minus de bedrijfskosten en afschrijvingen. De rentederving welke voortvloeit uit het kapitaal dat is vastgelegd in de vaste activa is hierin verdisconteerd. De ratio uit de commerciële
opbrengsten en de bedrijfskosten plus afschrijvingen wordt de commerciële productiviteit genoemd. Binnen een bank zijn de commerciële opbrengsten per segment (bedrijven en particulieren) betrekkelijk eenvoudig te meten. Voor de bedrijfskosten en afschrijvingen geldt dat echter niet. Veel kosten zijn moeilijk per segment te verbijzonderen. Daarom wordt de commerciële productiviteit op bankniveau berekend en niet op segmentniveau.
De opbouw van het bedrijfsresultaat is schematisch weergegeven in figuur 4.3.
Figuur4.3: Opbouw bedrijfsresultaat van een Rabobank
4.2.2. Het segment Bedrijven.
Zoals aangegeven zijn de commerciële opbrengsten per segment te bepalen. Dit is het product van het aantal klanten maal de opbrengst per klant.
Bij de klanten kan een onderscheid gemaakt worden tussen klanten binnen het werkgebied van een lokale Rabobank en klanten daarbuiten. Het aantal klanten (binnen het werkgebied) vloeit voort uit de marktomvang maal de marktpenetratie.
De opbrengst per klant wordt bepaald door de dienstenpenetratie maal de opbrengst per dienst. De opbrengst per dienst bestaat voor de meeste diensten uit een provisie gedeelte en een rente gedeelte. Voor de renteopbrengst is het volume van de dienst en de rentemarge relevant.
De opbouw van de commerciële opbrengsten van een bedrijven segment wordt weergegeven in figuur 4.4.
Figuur 4.4: opbouw van het financiële resultaat van een bedrijven segment
De financiële prestaties van een bedrijvensegment worden gerelateerd aan de commerciële opbrengsten van het segment. De commerciële opbrengsten komen tot stand op basis van het product van het aantal klanten en de gemiddelde opbrengst per klant. De gemiddelde
opbrengst per klant wordt bepaald door de dienstenpenetratie (aantal afgenomen diensten en de opbrengst per dienst. De opbrengst per dienst kent een volume en een marge component. Hiermee wordt het antwoord gegeven op deelvraag 3:
