Afstudeeronderzoek
Inco Giftware:
Welke kansen bieden klanten en
kerncompetenties in de toekomst?
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerbegeleider: Dr. R.T.A.J. Leenders Medebeoordelaar: Dr. K. Zoethout Locatie: DRS Gebouw, Kamer 111 Afstudeeropdracht: Inco Giftware, Dodewaard Student: Marius Plantinga Studentnummer: 1229435Inhoudsopgave
Voorwoord 3 Samenvatting 3 Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet 4 1.1 Inleiding 4 1.2 Knelpunten 4 1.3 Conceptueel model 5 1.4 Probleemstelling 7 1.5 Theoretisch kader 7 1.6 Onderzoeksmethode 8 1.7 Randvoorwaarden 9 Hoofdstuk 2: Klantbehoeftes 10 2.1 Inleiding 10 2.2 Detailhandel 11 2.3 Drogisterijen 15 2.4 Supermarkten 18 2.5 Huishoudwinkels21 2.6 Conclusie23 Hoofdstuk 3: Kerncompetenties24 3.1 Inleiding 24 3.2 Definitie kerncompetentie25 3.3 Competenties, assets en kerncompetenties 27 3.4 Competentieboom 29 3.5 Conclusie31 Hoofdstuk 4: Toekomstmogelijkheden 32 4.1 Inleiding 32 4.2 Nieuwe mogelijkheden bij huidige markten 32 4.3 Mogelijkheden bij nieuwe markten 33 4.4 Mogelijkheden met interne organisatie34 4.5 Communicatie en marketing 34 Hoofdstuk 5: Aanbevelingen en conclusie36 5.1 Aanbevelingen 36 5.2 Conclusie36 Hoofdstuk 6: Discussie 38 Literatuur 40 Bijlage 1: Organogram 41 Bijlage 2: Korte geschiedenis van Inco 42Voorwoord
Als afsluiting van de studie Bedrijfskunde heb ik van mei 2006 tot november 2006 stage gelopen bij Inco Giftware in Dodewaard. Nadat in september 2005 het bedrijf is overgenomen door Dhr. Groenewegen, is de vraag ontstaan hoe de toekomst van Inco er uit moet gaan zien. Dit vraagstuk over markt en organisatieontwikkeling sluit goed aan op mijn afstudeerrichting Business Development. Wat ik ook een leuk aspect vind, is dat Inco een klein bedrijf is met een informele sfeer. Hierdoor had ik makkelijk contact met de werknemers en was het een leuke stage.
Samenvatting
Het onderzoek behandelt de vraag wat de toekomstmogelijkheden van Inco zijn. Inco levert kerstkaarten, gifts en premiums. De toekomstmogelijkheden zijn onderzocht om de behoeftes van de klanten en de kerncompetenties van Inco in kaart te brengen met intern onderzoek. De vraagstelling luidt dan ook: Welke factoren leiden tot duidelijkheid over de toekomstvisie van Inco? De markten die Inco nu bedient zijn grootwinkelbedrijven in de detailhandel. De belangrijkste klantbehoefte op de huidige markten: het kunnen leveren van een trendy product dat klanten de winkels in trekt. De drie kerncompetenties van Inco zijn het aanpassen van producten aan de wensen van de klant, het ontwerpen van trendy producten en het samenstellen van verschillende producten in een product. De toekomstmogelijkheden zijn het concentreren op de kerncompetenties, specialiseren bij de premiums en uitbreiden in de stationarymarkt.
Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet
1.1 Inleiding
Inco Giftware bestaat sinds 1976. Het bedrijf importeert kerstkaarten, gifts en premiums uit China. De klanten bestaan voornamelijk uit grootwinkelbedrijven zoals Kruidvat, Blokker en Action. De laatste jaren is de omzet en het aantal werknemers bij Inco snel gegroeid (zie bijlage 1 voor het organogram en bijlage 2 voor de geschiedenis). In 2005 is het bedrijf overgenomen en de nieuwe directeur wil verder groeien, maar het is niet duidelijk op welke markt Inco de beste mogelijkheden heeft. Er is geen concrete lange termijn strategie en planning.
Het doel van de directeur van Inco is om de continuïteit te bewaken. Deze continuïteit kan gewaarborgd worden door winst te maken. Dit kan door meer omzet te genereren met behoud van marge. Als Inco meer omzet wil maken, zal er uitgebreid moeten worden op nieuwe markten of zal er iets moeten veranderen op de huidige markten. De directeur heeft geen tijd om hier uitgebreid onderzoek naar te doen. De managementvraag is: “Wat zou Inco de komende jaren kunnen doen om te groeien?”.
1.2 Knelpunten
Om meer winst te maken wil Inco meer omzet van producten. Op dit moment is de afdeling verkoop druk bezig om zoveel mogelijk omzet uit bestaande klanten te halen. Inco legt minder de nadruk op het bereiken van nieuwe klanten en heeft daarnaast weinig kijk op de mogelijkheden van Inco op de lange termijn. De doelstelling van dit onderzoek is om duidelijkheid over de toekomstvisie voor Inco te creëren. Hiermee kunnen de mogelijkheden van Inco optimaal benut worden.
Om een toekomstvisie te creëren is het van belang de klantbehoefte te analyseren van huidige en nieuwe klanten, want de groeiende omzet zal van de klanten moeten komen. Dit zal als eerste aan de orde komen. Ook geldt dat om nieuwe klanten te bereiken het het belangrijkst is om aan de vraag van de klant te voldoen (Thull, 2005).
Dan wordt het de vraag in welke behoefte Inco kan voorzien. Inco kan niet voldoen aan elke behoefte van elke klant. Als Inco bijvoorbeeld helemaal niet goed is in het importeren van dure, kwalitatief hoogstaande producten dan is het geen goed idee dat te gaan doen. Zelfs als hier veel behoefte aan is. Het wordt dan heel lastig om er geld aan te verdienen. Een belangrijke factor is dus of de klantbehoefte bij de kwaliteiten van Inco past. De kwaliteiten van Inco zullen in kaart worden gebracht door de kerncompetenties en de sterkte van de kerncompetenties te achterhalen (Prahalad & Hamel, 1990).
Het mooiste resultaat zou zijn als de winstgevende kerncompetenties van Inco in overeenstemming zijn met de klantbehoeftes op de huidige markten. Dan is er overeenstemming tussen wat Inco goed kan en waar winst te halen is.
De huidige directeur heeft verstand van de dagelijkse leiding van het bedrijf. Door de groei moeten er ook intern zaken veranderen. Er is bijvoorbeeld meer
communicatie nodig tussen de inkoopafdeling en de verkoopafdeling en er moet meer schriftelijk worden vastgelegd om het overzicht te houden. Daar zal in dit onderzoek weinig aandacht aan worden besteed, omdat de directeur op dit gebied kennis van zaken heeft. De nadruk zal dus liggen op de klantbehoeftes en de kerncompetenties.
1.3 Conceptueel model
Het doel van het onderzoek is het geven van duidelijkheid over de toekomstvisie. Bij het ontbreken van een heldere toekomstvisie zal namelijk omzet gemist worden, omdat de werknemers niet goed weten waar de meeste omzet te halen is. Er wordt dan niet goed ingespeeld op de behoeftes van de klant en niet goed gebruik gemaakt van winstgevende kerncompetenties. In dit onderzoek zal helder worden welke factoren (en daarbij horende variabelen) leiden tot het gebrek aan duidelijkheid van de toekomstvisie. Belangrijk voor Inco is de behoefte van klant. In dit onderzoek zal de nadruk gelegd worden op de huidige klanten, omdat daar het meeste over bekend is. Inco heeft competenties en die moeten zo veel mogelijk uitgebuit worden. In dit onderzoek zal voor de competenties die Inco heeft worden onderzocht of de competenties een kerncompetentie zijn. En door ook naar de imiteerbaarheid te kijken, wordt duidelijk welke kerncompetenties op lange termijn winstgevend zullen zijn. Figuur 1, Conceptueel model Legenda: Een pijl betekent: heeft invloed op Sterkte van kerncompetentie Mate van winstgevendheid kerncompetentie Imiteerbaarheid van kerncompetentie Duidelijkheid over de toekomstvisie van Inco Mate van overeenstemming met klantbehoefte Aansluiting op kwaliteitsbehoefte Aansluiting op functiebehoefte Aansluiting op ontwerpbehoefte
Uitleg conceptueel model
De toekomstvisie is een goede toekomstvisie als duidelijk is wanneer klanten voor Inco kiezen. Klanten kiezen voor Inco als Inco een product biedt wat in overeenstemming is met de klantbehoefte. De klantbehoefte komt voort uit een bepaald “probleem” van de klant. De klant is bijvoorbeeld op zoek naar een manier om consumenten zijn winkel in te trekken. Dit “probleem” lost de klant op met trendy kerstkaarten die dan zijn klantbehoefte worden. De achterliggende problemen worden uitgebreid in beeld gebracht in hoofdstuk twee en de klantbehoefte is in dit onderzoek onderzocht met de volgende variabelen:
De mate van aansluiting op de functiebehoefte (grootklein) De mate van aansluiting op de kwaliteitsbehoefte (grootklein) De mate van aansluiting op de ontwerpbehoefte (grootklein)
Er is dus gekeken hoe de aansluiting is op klantbehoeftes op het gebied van functie (welke doel dient het product?), kwaliteit (welke duurzaamheid moet het product hebben?) en ontwerp (hoe moet het product er uitzien?) van de producten. Als er grote overeenstemming is geeft dit richting aan de toekomstvisie.
De toekomstvisie van Inco is ook afhankelijk van de winstgevendheid (op lange termijn) van de kerncompetenties. Als duidelijk is wat de winstgevende kerncompetenties zijn, zal er duidelijkheid ontstaan over de toekomstvisie. De winstgevendheid van een kerncompetentie hangt af van de imiteerbaarheid van de kerncompetentie en de mate waarin een competentie een kerncompetentie is. De imiteerbaarheid van de kerncompetenties is onderzocht met de variabelen: De hoogte van investeringen die nodig zijn om de kerncompetentie te imiteren (waarde: veelweinig) Aanwezige kennis die nodig is voor elke kerncompetentie binnen de organisatie (waarde: veelweinig)
De sterkte van de kerncompetenties, is onderzocht met de volgende variabelen: De mate van klantwaarde van de competentie (waarde: grootklein) De mate van herkenbaarheid van de competentie (waarde: grootklein) De mate van uitbreidbaarheid van de competentie (waarde: moeilijk makkelijk) Een sterke kerncompetentie heeft een grote klantwaarde, veel herkenbaarheid en is makkelijk uit te breiden op andere markten. In hoofdstuk vier worden de resultaten van hoofdstuk twee (klantbehoefte) en drie (kerncompetenties) gebruikt om concrete adviezen te geven die duidelijkheid geven over de toekomstvisie.
1.4 Probleemstelling
Op basis van het bovenstaande conceptueel model en de uitleg volgen nu de vraagstelling en de deelvragen.
Vraagstelling
Welke factoren leiden tot duidelijkheid over de toekomstvisie van Inco?
De toekomstvisie gaat over de toekomst van Inco in de komende drie jaren (2007, 2008 en 2009). Deelvragen Wat is de invloed van de mate van aansluiting op de functiebehoefte op de toekomstvisie van Inco? Wat is de invloed van de mate van aansluiting op de kwaliteitsbehoefte op de toekomstvisie van Inco? Wat is de invloed van mate van aansluiting op de ontwerpbehoefte op de toekomstvisie van Inco? Wat is de invloed van de investeringen die nodig zijn om te imiteren op de toekomstvisie van Inco? Wat is de invloed van aanwezige kennis op de toekomstvisie van Inco? Wat is de relatie tussen de mate van klantwaarde van een competentie en de toekomstvisie? Wat is de relatie tussen de mate van herkenbaarheid van een competentie en de toekomstvisie? Wat is de relatie tussen de mate van uitbreidbaarheid van een competentie en de toekomstvisie?
De deelvragen in combinatie met het conceptueel model zijn gebruikt om het onderzoek verder vorm te geven.
1.5 Theoretisch kader
De eerste drie deelvragen gaan over wat de behoeftes zijn van huidige en nieuwe klanten en de mate waarin die aansluiten op wat Inco levert. Bij Inco is bekend wat de vraag nu is van de klant. Dat zijn namelijk de aanvragen voor producten die nu binnenkomen. Maar het is niet bekend welke behoefte (in dit geval welke functie, kwaliteits en ontwerpbehoefte) daar precies achter ligt. Daarom is er binnen het onderzoek een theorie nodig om dieper in te kunnen gaan op de klantbehoefte. Om de klantbehoefte te analyseren wordt een techniek van Goldratt (1994) gebruikt. Goldratt is namelijk vooral geïnteresseerd in de onderliggende oorzaken van klantbehoeftes. In hoofdstuk twee zal de toegepaste theorie uitgebreid worden uitgelegd. In het kort komt het er op neer dat de verschillende behoeftes die binnen een markt spelen met elkaar in verbinding worden gebracht. In dit onderzoek wordt er vanuit gegaan dat de behoeftes van de huidige en nieuwe klanten binnen de markt overeenkomen. Door de behoefte van huidige klanten dieper te analyseren, wordt ook duidelijk wat de behoefte is van nieuwe klanten op de markt. De aansluiting op de functiebehoefte, kwaliteitsbehoefte en de ontwerpbehoefte zullen per markt uitgezocht worden en in combinatie met de achterliggende oorzaken geeft dit een toekomstvisie.
Naast de theorie van Goldratt zal er kort ingegaan worden op de afzet van Inco bij specifieke klanten om aan te geven welke klanten Inco nu bediend en welke nieuwe klanten mogelijk zijn op de markt. Deze cijfers komen uit de interne administratie van Inco. De algemene omzetcijfers en kenmerken van de markt komen ook aan bod. Die cijfers en informatie komen uit de rapportages van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel.
De laatste deelvragen gaan over de kerncompetenties. Ten eerste is onderzocht welke competentie kerncompetenties zijn. Competentie is een breed begrip. Om het kunnen toepassen, zal de theorie van de kerncompetenties van Prahalad en Hamel (1990) gebruikt worden. Zij geven een heldere definitie van belangrijke competenties van een bedrijf. Dit worden de kerncompetenties genoemd. Of een competentie een kerncompetentie is en wat de sterkte is, hangt af van drie zaken: de mate van klantwaarde, de mate van herkenbaarheid en de mate van uitbreidbaarheid. Dit is met name door interviews met werknemers onderzocht.
Daarna wordt per kerncompetentie de imiteerbaarheid onderzocht. Dit is geoperationaliseerd met de variabelen: hoogte van imitatieinvesteringen en benodigde kennis om de kerncompetentie te imiteren. Om daarna de invloed op de toekomstvisie te analyseren.
Naast de theorie van kerncompetenties van Prahald en Hamel zal ter verduidelijking ingegaan worden op de ideeën van Afuah (2003). Hij heeft een concreet onderscheid gemaakt tussen assets en kerncompetenties. Assets zijn een bezit (het hebben van een patent), kerncompetenties zijn cognitief (het gebruiken van een patent). Vaak worden assets en kerncompetenties verward. Door dit onderscheid te maken, geeft het onderzoek een breder inzicht in de kwaliteiten van Inco.
In hoofdstuk vier worden de resultaten van de voorgaande hoofdstukken zo uitgewerkt dat er concrete adviezen uit komen. Bijvoorbeeld welke klantbehoefte goed aansluit op de mogelijkheden van Inco in de toekomst.
1.6 Onderzoeksmethode
Dit onderzoek is een exploratief onderzoek. In de loop van het onderzoek kunnen er zaken aan het licht komen die er voor zorgen dat er een andere richting gekozen wordt. [Dit is ook gebeurd. Zo zou in eerste instantie de kerstpakkettenmarkt onderzocht worden, maar dit bleek al in een vroeg stadium niet haalbaar en niet passend bij de organisatie van Inco.]
Het is voor Inco relevant om een toekomstvisie te ontwikkelen, omdat er dan doelmatig en effectief gewerkt kan worden. Het is doelmatig, omdat de manier van onderzoeken het doel dient. Het gaat hier om een praktijkonderzoek waarbij sprake is van een “vaag” probleem. Er zijn namelijk veel factoren die invloed hebben.
In eerste instantie zijn de kennisgebieden, waar onderzoek naar gedaan is, afgebakend. Dit is het onderzoeken van de grootste markten en het onderzoeken van eigen organisatie en de kerncompetenties. Het onderzoek heeft vooral bestaan uit interviews met medewerkers en literatuuronderzoek,
omdat deze goede informatie kunnen geven voor het onderzoek. Het was niet haalbaar om bijvoorbeeld klanten of concurrenten te spreken, omdat ze geen concurrentiegevoelige informatie zouden geven Het gaat om kwalitatieve informatie. De omzetcijfers van Inco, de current reality tree’s en de kerncompetenties zijn na interviews met de werknemers opgesteld. Via internet is de informatie over de detailhandel in het algemeen en bepaalde markten in het bijzonder uitgezocht.
Het bijhouden van cijfers (omzetcijfers per product, winstcijfers per product, omzetcijfers per klant, omzetprognoses per maand etc.) wordt pas sinds de komst van de nieuwe eigenaar in 2005 beetje bij beetje opgezet. Hierdoor zijn er weinig cijfers bekend. Dit zal de komende jaren steeds beter worden. Dit komt ook nog in hoofdstuk 6 aan bod. 1.7 Randvoorwaarden Het onderzoek vindt plaats binnen Nederland. Het onderzoek wordt afgerond bij Inco binnen zes maanden. Inco Giftware is het te onderzoeken bedrijf. Het plan moet binnen de cultuur en de organisatie van Inco passen. Het verslag omvat niet meer dan 40 pagina’s. De implementatie van de resultaten wordt niet uitgevoerd binnen het onderzoek. De resultaten zullen na en tijdens het onderzoek wel gebruikt worden. De begeleider binnen het bedrijf is Dhr. Groenewegen. De afstudeerbegeleider vanuit de universiteit is Dr. Leenders. De medebeoordelaar vanuit de universiteit is Dr. Zoethout.
Hoofdstuk 2: Klantbehoeftes
2.1 Inleiding
Na een algemene analyse van de detailhandel in Nederland, zullen de belangrijkste markten geanalyseerd worden. De belangrijkste markten zijn de markten waar Inco de meeste omzet heeft. In dit hoofdstuk is gekozen voor de volgende markten: drogisterijen, supermarkten en huishoudwinkels. Voor de analyse van de markt zijn de volgende vragen van belang:
Hoe ziet de markt eruit?
Wat is het achterliggende probleem van de klant?
Voor deze analyse wordt onder meer gebruik gemaakt van een theorie van Goldratt. Het gaat Goldratt om het achterliggende probleem. Dit zal geïllustreerd worden met een voorbeeld: Campina wil de verkoop van een nieuwe yoghurt bevorderen. Campina bedenkt dat ze een mok weg gaan geven met een spaaractie. Daarom gaan zij naar Inco om door Inco een mok te laten bedrukken. Inco zou de mok kunnen laten bedrukken en de mok kunnen leveren. Dan is de mok de klantbehoefte. Maar is dit wel de beste oplossing voor het “probleem”? Inco zou hier verder in door kunnen gaan door naar het achterliggende probleem te kijken: de verkoop van die yoghurt moet vooral bevorderd worden bij kinderen. In dat geval zal Inco wellicht een kinderspeeltje aanraden. Hierdoor wordt niet de mok geleverd (de eigenlijke benoemde klantbehoefte), maar wordt toch veel beter voldaan aan de behoefte van klant.
Goldratt gebruikt verschillende technieken om er achter te komen wat het probleem is dat achter de klantbehoefte schuil gaat. Goldratt noemt de achterliggende behoefte: het “probleem”. Dit is verwarrend, maar er wordt bedoeld dat producten altijd een oplossing zijn voor een “probleem”. Een fiets is bijvoorbeeld een oplossing voor het probleem dat men zich snel en goedkoop van A naar B wil verplaatsen.
Voor elke onderzochte markt is een current reality tree gemaakt om de achterliggende problemen van de klantbehoeftes in kaart te brengen. Een current reality tree is een oorzaakgevolg diagram die gebaseerd is op logische verbanden tussen problemen. Deze problemen worden door middel van blokken en pijlen aan elkaar gekoppeld om zo het kernprobleem te ontcijferen. Goldratt gebruikt voor een probleem de term UDE. Dit staat voor UnDesirable Effect. Er is een aantal voorwaarden aan een UDE: Het moet echt bestaan en negatief zijn op zichzelf De UDEzin moet ongunstige woorden bevatten De UDE moet een belangrijk probleem zijn voor de beslisser De meeste mensen moeten akkoord zijn dat het een probleem is
Bijvoorbeeld: ‘klanten zijn bezorgd over hoge prijzen’ of ‘er is niet genoeg plaats in het magazijn’. Door zo’n analyse te maken van de grootste markten van Inco kan ingespeeld worden op de problemen die daar spelen.
2.2 Detailhandel
De grootste klanten van Inco zijn de grootwinkelbedrijven. Vrijwel de gehele omzet wordt gehaald bij de grootwinkelbedrijven. Een klein deel van de omzet zijn de premiums. Een schatting is dat de grootwinkelbedrijven 95% van de omzet betekenen. Van de 4 miljoen euro aan omzet in 2005 is dit dus 3,8 miljoen euro. De grootwinkelbedrijven vallen onder de detailhandel. Ondernemingen die zich volledig toeleggen op het verkopen van producten aan consumenten vallen onder de detailhandel. Als een detailhandelsonderneming meer dan zes eigen winkels heeft of meer dan honderd werknemers is het een grootwinkelbedrijf.
Wanneer in dit onderzoek gesproken wordt over klanten, gaat het om de klanten van Inco. Wanneer gesproken wordt over consumenten, zijn dit de kopers van de klant.
DESTEP
In eerst instantie volgt nu een analyse van de detailhandel in het algemeen. Daarna worden drie belangrijke markten voor Inco uitgelicht. Om zo volledig mogelijk te zijn, is de analyse van de omgeving gedaan volgens het DESTEP model (Botter, 1988). Hier is voor gekozen, omdat dit een zo volledig mogelijk beeld geeft van de omgeving. In het DESTEPmodel worden de demografische, economische, sociaalcultureel, technologische, ecologische en politieke trends behandeld. Demografisch De detailhandel bestaat uit verschillende takken:
Figuur 2, Marktaandelen van de diverse detailhandelsverkoopkanalen, Bron: HBD Bestedingen & marktaandelen, 2005
In 2005 was de totale omzet van de detailhandel 72 miljard euro (incl. BTW). Het is daarmee de grootste bedrijfstak van Nederland (bron: www.platformdetailhandel.nl). Interessant voor Inco zijn de
omzetverhoudingen Als homogene groep zijn de supermarkten het grootst met 26,1 miljard euro. De drogisterijen hebben een omzet van 5,4 miljard euro en de huishoudwinkels hebben een omzet van 1,7 miljard euro. Inco doet zaken met de winkelformules. Bedrijven zijn zeer verschillend georganiseerd. Soms heeft de winkelformule alleen eigen winkels, soms zijn er alleen franchisers, maar vaak is er sprake van een combinatie. Als er een franchiseconstructie is, hangt het van het hoofdbedrijf af in hoeverre het assortiment door de franchiser of door het hoofdbedrijf wordt bepaald.
Economisch
Figuur 3, Omzetontwikkeling detailhandel, Bron: CBS, 2007
Onderzoek van Eurostat in 2005 dat is gepubliceerd door het HBD (Omzetontwikkeling in Europese detailhandel, 2005) laat het volgende zien: De supermarkten hebben in Nederland een flinke omzetgroei gerealiseerd. De speciaalzaken daarentegen noteerden een daling. Dat beeld is herkenbaar in de rest van Europa. Van de nonfoodmarkten laat alleen het cluster van drogisterijen en parfumerieën positieve cijfers zien. In de overige markten zijn de omzetontwikkelingen van de meeste Europese landen echter veel gunstiger. Het is opvallend dat juist de twee markten die binnen Europa wel goed meegroeien de supermarkten en de drogisterijen zijn. Hier kan Inco voordeel uit halen doordat dit nu al klanten zijn.
2005
De haperende economie, malaise in verschillende markten en een sterke focus op kosten zorgden in 2005 voor harde concurrentie tussen winkels. In 2005 was de omzet bijna gelijk aan die van 2004. Dit was namelijk 72 miljard euro (inclusief btw) en er was een gelijke of slechts geringe volumetoename. Door de harde concurrentie zijn in veel markten in de detailhandel de prijzen gedaald (CBS, 2006).
2006
Het jaar 2006 was een goed jaar voor de Nederlandse detailhandel. Over heel 2006 behaalde de detailhandel een omzetgroei van 5,3%. Na drie opeenvolgende jaren van omzetdaling (2003, 2004 en 2005) is het niveau hoger dan tijdens het topjaar 2002.
Het bijzondere is dat de stijging in 2006 vooral gekomen is doordat méér producten over de toonbank zijn gegaan. Het volume steeg met 4,5%. De prijsstijging van 0,8% heeft een relatief kleine invloed gehad. In eerdere jaren waarin de detailhandel in de plus zat was dat juist andersom. Toen bepaalden prijsstijgingen voornamelijk de omzetstijging, en niet omdat consumenten zoveel meer producten aanschaften.
Vooral de winkels in nonfood zagen de omzet toenemen (6,2%). Dat is een gebruikelijk beeld, omdat de nonfoodmarkten conjunctuurgevoeliger is. Wanneer het economisch goed gaat, profiteren zij sneller en met hogere pieken in omzet en volume dan de foodmarkten. Toch boekten ook de foodmarkten gezamenlijk een redelijke omzetstijging (3,7%).
2007
Voor 2007 verwacht de RND (Raad voor de Nederlandse Detailhandel) een voortzetting van de bovenstaande positieve ontwikkelingen. De detailhandel sluit zich daarmee aan bij de rest van de Nederlandse economie. De gemiddelde groei in de detailhandel was in januari en februari 2007 3,9%.
Sociaalcultureel
De detailhandel een belangrijke werkgever. Het aantal werknemers in de detailhandel is van 2001 tot 2005 flink gedaald (HBDpublicatie ‘Arbeidsmarkt in de detailhandel’, 2004). Sinds 2006 is er weer een lichte groei te zien die in 2007 zal doorzetten.
De achteruitgang in werkgelegenheid geldt voor alle markten, maar vooral de levensmiddelenzaken zoals groentewinkels, bakkers, slagers en kaaswinkels hebben te lijden. Winkels in persoonlijke verzorging en supermarkten laten een minder grote daling zien. De werkgelegenheid neemt in bedrijven met minder dan tien medewerkers relatief het meest af. De grootwinkelbedrijven (de klanten van Inco) zijn dus relatief gezien redelijk stabiel in het werknemersaantal.
Technologisch
Technologische ontwikkelingen dienen te leiden tot veiligheid, voordeel en gemak voor de winkelier en de consument. De belangrijkste huidige technologie is de PINbetaling. De belangrijkste toekomstige technologie is de RFID (Radio Frequency Identification).
De PINbetaling is een grote kostenpost voor de detailhandel (1,5% van de consumptieve bestedingen, ofwel 4% van de brutowinst van de detailhandel). Daarom is het van belang voor de winkeliers om deze kosten zo laag mogelijk te houden. Dat is natuurlijk ook in het belang van de consument, aangezien de kosten worden doorberekend in de prijzen van de producten.
RFID is een automatisch identificatiemiddel waarmee producten via radiogolven gevolgd kunnen worden. Het is een kleine chip die op afstand te beschrijven en te lezen is. Het is vergelijkbaar met een barcode, maar kan op afstand en met meerdere producten tegelijkertijd uitgelezen worden. Zo hoeft een mandje in de supermarkt niet meer te worden ingescand, maar dit kan in een keer gebeuren en het is direct duidelijk dat het product uit de voorraad verdwenen is. Dit kan zorgen voor een enorme verbetering in de efficiency van de distributieketen. Op dit moment zijn er nog problemen met de veiligheid, maar als dit opgelost is, zal dit voor grote mogelijkheden zorgen om alle producten goed te registreren en optimaal te verplaatsen.
Ook zal de consument steeds meer producten via internet gaan kopen. Of dit ten koste zal gaan van de grootwinkelbedrijven of dat zij hier ook gebruik van gaan maken, zal de toekomst uitwijzen.
Ecologisch
De detailhandel wordt steeds meer gebruikt om consumenten bewust te maken van het milieu. BCC geeft bijvoorbeeld spaarlampen weg bij aanschaf van een koelkast. Maar er is ook vanuit de overheid een verwijderingsbijdrage op elektronische apparaten. En sinds een paar jaar is er een energielabel op koelkast, wasmachines etc om aan te geven hoe energiezuinig een apparaat is, zodat dit mee kan wegen in de keuze voor een apparaat. In de toekomst zullen deze ontwikkelingen zich verder uitbreiden, omdat steeds meer consumenten willen investeren in het milieu.
Politiek
Uit onderzoek van het Platform Detailhandel Nederland blijkt dat de schade door winkeldiefstal, overval, inbraak en vernielingen 675 miljoen euro bedraagt. Aan preventie geven winkeliers 290 miljoen euro uit (Nationaal onderzoek winkelcriminaliteit PDN, 2005). De detailhandel en de politiek zijn druk bezig om de schade te laten dalen.
De toekomst zoals het Platform Detailhandel Nederland het ziet:
Consumenten gaan meer gebruik maken van verschillende kanalen tijdens hun koopproces
Consumenten zijn steeds beter geïnformeerd. Dit zorgt voor transparantie in prijzen, aanbod en kwaliteit van producten.
Consumenten worden steeds minder eindpunt van de transportketen, maar zij worden een actieve participant (denk aan internetbankieren).
Dankzij internet is het mogelijk om goedkoop een groot verkoopgebied te hebben om nicheproducten te kunnen verkopen. Hierdoor is het mogelijk voor de consument om steeds andere producten te kopen.
Door online veilingsites zoals Ebay en Marktplaats kunnen consumenten makkelijker hun gebruikte producten verkopen om weer iets nieuws te kunnen aanschaffen.
Conclusie
De omzet in de detailhandel is in 2006 weer uit de dip gekomen waar het in 2003, 2004 en 2005 in zat. De omzet stijgt en de verwachting is dat de omzet ook in 2007 zal stijgen door toegenomen consumentenvertrouwen. Inco kan veel voordeel halen uit de toegenomen omzet. De ontwikkelingen op
technologisch gebied van de RFID zullen er voor zorgen dat dit ook in de logistiek van Inco ingebouwd zal moeten worden. Deze ontwikkelingen zullen goed gevolgd moeten worden. De consumenten worden milieubewuster en hier zou Inco op in kunnen spelen. Op dit moment zorgt Inco er in ieder geval wel voor dat alle producten die uit China worden ingevoerd, voldoen aan de Europese milieueisen. De consument zal meer gebruik gaan maken van internet om producten te kopen. Het is de vraag hoe de klanten van Inco op deze ontwikkeling zullen gaan reageren. Op dit moment worden de producten van Inco die de grootwinkelbedrijven bestellen uitsluitend in echte winkels verkocht.
2.3 Drogisterijen Grootste bedrijven
Winkelformule Winkels 2004 2005 2006 Product
Kruidvat 704 803.050 263.408 39.600 creaproducten DA 459 0 85.781 32.052 kerstkaarten Etos 428 217.420 252.713 0 creaproducten Schlecker 244 31.270 59.065 17.338 kerstkaarten Trekpleister 164 0 7.344 0 Uw Eigen Drogist 132 prospect De Tuinen 68 prospect
Aan het begin van de hoofdstuk 2.3, 2.4 en 2.5 zijn de omzetten van 2004, 2005 en 2006 genoemd. In 2004 en 2005 was de totale omzet ongeveer 4 miljoen euro. In 2006 is de omzet blijven steken op 2,9 miljoen euro. In 2006 heeft de overname veel moeite gekost. Klanten kregen vaak te maken met een nieuwe contactpersoon en de relaties moesten worden opgebouwd. Dit heeft voor een daling in de totale omzet gezorgd. Deze daling is voor een groot gedeelte toe te schrijven aan het wegvallen van Kruidvat. Begin 2007 is er meer duidelijkheid bij de werknemers van Inco en is de omzet bij bepaalde klanten fors toegenomen (Action, Quantore). De verwachting is dan ook dat in 2007 de omzet weer op het peil van 2004 en 2005 komt. En wellicht komt het zelfs daarboven.
Hoe ziet de markt eruit?
In 2004 is er aan drogisterijartikelen € 5,4 miljard euro (incl. BTW) besteed. Dit is onder te verdelen in ruim € 2,5 miljard euro aan lichaamsverzorgende producten en € 2,9 miljard euro aan genees en verbandmiddelen. In de drogisterijmarkt is 82% van de winkels aangesloten bij een formule of bij een inkooporganisatie (HBD, Branches in Detail, 2005).
De markt kent een sterke dynamiek. Er worden veel winkels overgenomen of verbouwd. A.S. Watson (Kruidvat en Trekpleister) heeft 30% van alle verkooppunten in handen. DA, dat door consumenten voor de negende keer op rij werd gekozen tot beste drogisterij van Nederland (Bron: GfK), volgt met 25%. Eén op de zeven winkels in de markt opereert onder de vlag Etos. Kruidvat kiest voor een brede aanpak met veel verschillende, goedkope producten. Etos richt zich juist meer op de kern met “health and beauty”. De
omzet stijgt en het gaat beter dan in de meeste andere markten in de detailhandel. Het gaat dus goed met de markt.
Van de € 5,4 miljard euro die aan drogisterijartikelen wordt besteed, realiseerden de drogisterijen in 2004 een gezamenlijke omzet van € 3,2 miljard euro (incl. BTW). Dat is 0,4% meer dan in 2003. Tegenover een daling van de prijzen met 1,5% stond een toename van het volume met 1,9%. De afgelopen jaren is de omzet in de markt aanmerkelijk sterker gegroeid dan in andere nonfoodmarkten en de detailhandel als geheel. De marktomzet in 2004 lag maar liefst 22% boven de omzet in 2000.
Er worden op deze markt vooral kerstkaarten geleverd. Hierbij zijn de directe concurrenten kaartenleveranciers Anchor en Maas. Er is ook concurrentie van Hallmark en Paperclip, maar die werken met een ander concept. Zij hebben schappen in de winkels en vervangen zelf de kaarten wanneer die op zijn. Ook nemen zij niet verkochte kaarten weer terug. Er wordt dus niet direct aan de drogisterijen geleverd. Dit concept zorgt er wel voor dat de klanten van Hallmark en Paperclip weinig invloed hebben op welke kaarten in de winkels staan en niets meer aan de kaarten kunnen veranderen.
Probleemanalyse
De analyse begint met het opmaken van een lijst van UDE’s. Er wordt aangeraden om er vijf tot tien te benoemen, omdat het niet makkelijk is om uit een grote lijst het kernprobleem af te leiden. Een current reality tree maakt een oorzaakgevolg verbinding tussen de ongewenste effecten. Hierdoor komt er een beter overzicht van wat het kernprobleem is en hoe deze zich verhoudt met de andere problemen (Goldratt, 1984; Havermaet, 2005). Door zo’n analyse te maken van de grootste markten van Inco kan ingespeeld worden op de problemen die daar spelen. De informatie voor de UDE’s van de drogisterijmarkt is verkregen uit gesprekken met werknemers van Inco, uit het rapport van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel en van internet (zoals www.drogistensite.nl). De UDE’s zijn altijd een subjectieve visie, maar er is op deze manier vanuit veel invalshoeken naar de markt gekeken. Voor de drogisterijmarkt zijn er verschillende UDE’s: 1. Er is meer behoefte aan kennis van trends. 2. De winkels moeten producten aanpassen. 3. De winkels moeten beter inspelen op de consument. 4. Winkels moeten voldoen aan kwaliteitseisen. 5. Deskundigheid en advies worden steeds belangrijker op de drogisterijmarkt. 6. Er is een te lage marge op het basisassortiment. 7. Er is meer concurrentie vanuit andere markten.
Deze UDE’s worden verwerkt in een blokkenschema. De pijlen duiden op een oorzaakgevolg relatie.
Figuur 4, Current Reality Tree voor drogisterijen
Uitleg CRT
De drogisterijen hebben steeds meer concurrentie vanuit andere markten. Het is voor andere markten aantrekkelijk om ook drogisterijartikelen te leveren. Vooral de supermarkten hebben gemerkt dat de consument in de supermarkt behoefte heeft aan deze artikelen en vormen daardoor een geduchte concurrent voor de drogisterijen. Door deze vergrote concurrentie is er meer marktwerking en dit zorgt weer voor een lagere marge op het basisassortiment.
Er zijn binnen de markt twee richtingen die gekozen worden om toch de omzet te verhogen. De Etos heeft zich gespecialiseerd in Health and Beauty. Etos zorgt voor een uitgebreid drogisterijassortiment en heeft in de winkel veel kennis van zaken. Kruidvat (maar ook DA en Schlecker) gaat daarentegen juist andersoortige producten verkopen. Kruidvat verkoopt zelfs verzekeringen. Deze producten worden gebruikt om consumenten in de winkel te krijgen, zodat ze daar ook drogisterijartikelen kopen, maar zorgen ook voor meer omzet. De goedkope marktvreemde producten komen meestal uit China.
Drogisterijen die ook andersoortige producten willen verkopen hebben echter het probleem dat zij niet precies weten waar de consument behoefte aan heeft. Er is wel contact met Chinese leveranciers, maar die weten niet goed hoe de Nederlandse markt er uitziet. Er is behoefte aan een leverancier die weet wat trendy is en een leverancier die deze producten kan leveren.
Los hiervan staat het feit dat drogisterijen sinds 2006 steeds meer medicijnen mogen leveren. Hierdoor moeten zij wel, volgens de wet, voldoen aan
Te lage marge op basisassortiment Winkels moeten voldoen aan eisen Meer concurrentie vanuit andere markten Deskundigheid wordt belangrijker Winkels moeten producten aanpassen Meer behoefte aan kennis van trends Winkels moeten beter inspelen op consument
kwaliteitseisen. Hierdoor dient er gekwalificeerd personeel te zijn dat de consument goed kan adviseren.
2.4 Supermarkten Grootste bedrijven
Winkelformule Winkels 2004 2005 2006 Product
Albert Heijn 673 prospect C1000 463 43.954 51.350 16.826 premium Aldi Nederland 409 396.637 225.992 199.554 kerstkaarten Aldi België 400 179.117 183.135 106.432 kerstkaarten Super de Boer 375 90.804 71.558 96.480 kerstkaarten Golff ea 300 16.254 1.500 40.866 premium(bbq) Spar* 298 11.345 0 0 Lidl 237 prospect Plus* 213 prospect Dekamarkt* 120 prospect Coop* 94 prospect Jumbo* 91 prospect Vomar* 51 prospect Hoogvliet* 51 prospect Jan Linders* 49 prospect Dirk vd Broek 48 0 3.780 30.750 kerstkaarten Deen* 48 prospect Poiesz* 43 prospect * Onderdeel van inkooporganisatie Superunie Hoe ziet de markt eruit? Bij de Nederlandse supermarkten werd in 2004 € 26,5 miljard euro (incl. BTW) besteed (HBD, Branches in Detail, 2005). De groep voedingsmiddelen is goed voor bijna € 15 miljard euro (incl. BTW). In 2005 was de omzet € 26,1 miljard euro. In 2006 is de omzet weer opgelopen tot 27,2 miljard euro (de Volkskrant, 412007).
De lagere omzetten in 2004 en 2005 waren het gevolg van de prijzenoorlog. In het najaar van 2003 begon Albert Heijn namelijk op grote schaal met prijsverlagingen. (de Volkskrant, 3112007). Door de daarop volgende prijzenoorlog was Laurus bijna failliet. Laurus heeft de ketens Edah en Konmar afgestoten om zo de schulden te saneren. Ook discountsupermarkten Aldi en Lidl verloren marktaandeel. De prijzenoorlog in de markt heeft geleid tot een verharding van de relaties tussen leveranciers en de supermarkten. Albert Heijn had bijvoorbeeld problemen met Peijnenburg en voedingsmiddelenconcern Unilever.
De supermarkten realiseerden in 2004 volgens het CBS een gezamenlijke omzet van € 26,5 miljard euro (incl. BTW). Dat is 0,1% meer dan in 2003. De prijzen in de supermarkten daalden 2,3%, terwijl het verkochte volume 2,6%
toenam. De totale omzet is onder te verdelen in € 15 miljard aan voedingsmiddelen, € 7,9 miljard aan genotsmiddelen en € 3,6 miljard aan non foodproducten. De afgelopen jaren is de omzet in de markt harder gegroeid dan de omzet in andere levensmiddelenzaken en de sector als geheel.
Ruim 60% van alle supermarkten is onderdeel van een samenwerkingsverband. Een deel hiervan maakt als filiaal of franchisenemer deel uit van een keten (van minimaal zeven vestigingen) en een deel is aangesloten bij een inkooporganisatie.
Concurrenten op het gebied van tailor made premiums zijn: Jos Premiums, Alphaimpex, Promaction en Jurjen de Vries. De standaardpremiums (pennen, aanstekers) levert Inco soms. Daarvoor kunnen klanten beter terecht bij Midocean en van Helden. Deze bedrijven hebben een groot magazijn waaruit direct geleverd kan worden. De concurrentie op het gebied van kerstkaarten is al eerder genoemd bij de drogisterijen.
Probleemanalyse
De uitleg van de theorie stond al eerder in dit hoofdstuk. Ook hier geldt dat voornamelijk met de werknemers van Inco is overlegd over deze UDE’s. Er zal nu een analyse plaatsvinden op basis van de UDE’s van de markt van supermarkten. Voor de markt van supermarkten zijn er verschillende UDE’s: 1. Er is een hevige concurrentie op de prijs van producten. 2. De marges zijn te laag om een goede winst te maken. 3. De consument wil steeds meer gemak. 4. De winkels moeten beter inspelen op de consument. 5. Er zijn nieuwe acties nodig om de afzet te verhogen. 6. Er is meer behoefte aan goedkope weggeefproducten. 7. Er is te weinig kennis van goedkope weggeefproducten. 8. Winkels moeten sneller producten veranderen. 9. De levenscyclus van producten is steeds korter.
Figuur 5, Current Reality Tree van supermarkten
Uitleg CRT
De afgelopen jaren is het grootste probleem van de supermarkten de prijzenoorlog geweest. Door de hevige concurrentie op de prijs zijn de marges op het assortiment aan de lage kant. Als de prijs voor de consument een minder belangrijk criterium is voor de keuze van een supermakrt, zullen de supermarkten op een andere manier moeten concurreren. Dit kan door acties te verzinnen die consumenten naar de supermarkt halen. Van de goedkope weggeefproducten die daarbij nodig zijn hebben de supermarkten echter geen verstand. Ook hebben ze geen contact met Chinese leveranciers.
De supermarkten zullen beter op de consument moeten inspelen. Bijvoorbeeld door meer gemak te bieden (zelf afrekenen, kantenklaar maaltijden). Als de producten sneller veranderen, kan men ook beter op de consument inspelen. Het achterliggende probleem van de supermarkten is dat ze meer producten willen verkopen. De prijs is al enorm laag dus die kan niet meer verlaagd worden. Een premium werkt, als het goed is, afzetverhogend. De consument wil graag het premium hebben en koopt daardoor het product of gaat daarvoor naar een bepaalde supermarkt. Ook kan een premium werken om het merk te versterken. De naam van het merk komt duidelijk in beeld. Bijvoorbeeld de aandacht die Albert Heijn heeft gekregen met de Wuppie ® actie is enorm. Op Te lage marge om goede winst te maken Winkels moeten sneller producten veranderen Consument wil steeds meer gemak Nieuwe acties nodig om afzet te verhogen Levenscyclus van producten is korter Hevige concurrentie op prijs Winkels moeten beter inspelen op consument Meer behoefte aan weggeefproducten Weinig kennis van weggeefproducten
die manier levert een premium niet alleen meer afzet op, maar ook een sterker merk.
Supermarkten hebben behoefte aan goedkope weggeefproducten om de verkoop te stimuleren. Als een supermarkt ideeën heeft over hoe dat er uit moet zien, kunnen ze die zelf niet uitwerken in een goedkoop premium. De supermarkt heeft zelf geen kennis van het importeren van weggeefproducten. C1000 heeft bijvoorbeeld geen contacten met Chinese producenten van premiums en is niet in staat het creatieve proces te begeleiden.
2.5 Huishoudwinkels Grootste bedrijven
Winkelformule Winkels 2004 2005 2006 Product
Blokker 560 205.804 168.130 83.326 kerstkaarten Marskramer 208 45.314 249.050 115.737 kerstkaarten Action (discounter) 153 142.206 355.780 486.560 stationary Xenos 104 112.101 83.442 38.376 kerstkaarten Kwantum 89 191.518 200.937 101.812 stationary Hollands Handelshuis 12 13.676 16.404 1.166 Hoe ziet de markt eruit?
In 2005 is in Nederland aan huishoudelijke artikelen ruim € 2 miljard euro (incl. BTW) besteed. Huishoudelijke artikelen zijn op veel plaatsen beschikbaar. De marktaandelen zijn dus versnipperd. In de huishoudelijke artikelenzaken waren de bestedingen het grootst. Zij vormden een marktaandeel van 22% (450 miljoen euro). De vorige twee besproken markten leveren ook huishoudelijke producten. Supermarkten leveren 7% van het totaal aan huishoudelijke producten (152 miljoen euro). Drogisterijen leveren 2% van het totaal aan huishoudelijke producten (48 miljoen euro) (HBD, Branches in Detail, 2005).
De huishoudwinkels hebben er de afgelopen jaren forse concurrentie bij gekregen. Veel markten op de detailhandel nemen een deel in van de totale huishoudmarkt. Bijna elke markt heeft wel een winkelketen die een stuk van het assortiment van de huishoudspeciaalzaak verkoopt. Bijvoorbeeld een supermarkt, een bouwmarkt of een tuincentrum. In deze markt bevindt zich de grootste klant van Inco, namelijk Action. In 2006 was Action goed voor ongeveer 17% van de totale omzet (in 2005 was dit 7%). Dit zorgt er voor dat Inco erg afhankelijk is van Action. Dat is ook een van de redenen waarom Inco wil uitbreiden. Dan is het minder afhankelijk van grote klanten.
Het blijkt dat in 2005 de uitgaven aan het totaal van huishoudelijke artikelen op een ongeveer even hoog peil lagen als in 2000. Het prijsniveau is tot 2002 gestegen en lag in 2005 nog 3% hoger dan in 2000. Het volume daarentegen was lager; in 2005 zijn 2% minder huishoudelijke artikelen over de toonbank gegaan dan in 2000.
Op het gebied van stationary is de grootste concurrent Avec. De concurrentie op het gebied van kerstkaarten staat uitvoerig genoemd bij de drogisterijen.
Uitwerking Goldratt
Zoals al in de inleiding uitgelegd zal er nu een analyse plaatsvinden op basis van de UDE’s van de huishoudmarkt. Voor de UDE’s van de huishoudmarkt is gebruik gemaakt van informatie uit de gesprekken met werknemers van Inco en het rapport van het Hoofdbedrijfschap Detailhandeltie. De UDE’s zijn altijd een subjectieve visie. Er is geprobeerd om zo veel mogelijk informatie te achterhalen om tot een waarheidsgetrouwe visie te komen. Voor de huishoudmarkt zijn er verschillende UDE’s: 1. Er is steeds meer concurrentie vanuit andere markten. 2. De prijs van producten staat onder druk. 3. De winkels moeten beter inspelen op de consument. 4. De levenscyclus van producten is steeds korter. 5. Winkels moeten sneller producten veranderen. 6. Er is behoefte aan kennis over trends. 7. De winkels kunnen moeilijk producten bedenken. Figuur 6, Current Reality Tree voor huishoudwinkels Uitleg CRT
Er is meer concurrentie vanuit andere markten en dit is het grootste problemen voor de huishoudmarkt. Hierdoor staat de prijs van producten
Meer concurrentie vanuit andere markten Winkels moeten beter inspelen op consument Behoefte aan kennis over trends Winkels moeten sneller producten veranderen Prijs van producten staat onder druk Winkel kan moeilijk producten bedenken Levenscyclus van producten is korter
onder druk. Aangezien de concurrentie op prijs lastig wordt, zullen de winkels hun toegevoegde waarde moeten tonen door beter in te spelen op de behoefte van de consument. Aangezien de behoefte steeds verandert, kunnen ze dit doen door sneller producten te veranderen. Alleen het zelf in de gaten houden van wat trendy is en het aanpassen van producten wordt steeds moeilijker binnen de markt.
De huishoudmarkt importeert zelf uit China. Toch kunnen zij daar niet alles vinden waar zij behoefte aan hebben. Alleen de producten waar niets meer aan veranderd hoeft te worden kunnen direct uit China geleverd worden. Daarom komen ze bij Inco voor samengestelde en trendgevoelige producten. Het zelf samenstellen van producten is te ingewikkeld. Ook het contact met de fabrikant in China kost teveel moeite. Toch hebben de grootwinkelbedrijven behoefte aan deze producten. Inco heeft een goede relatie met fabrikanten van creaproducten in China en zoekt zelf uit wat de trends en nieuwe producten zijn.
Het achterliggende probleem is dat er veel concurrentie is vanuit andere markten. Hierdoor moeten de huishoudwinkels voorop lopen wat betreft trendy producten. Dat is lastig om zelf allemaal te doen en met name voor samengestelde producten gaan zij naar Inco.
2.6 Conclusie
Er zijn veel overeenkomsten tussen drogisterijen, supermarkten en huishoudwinkels. Huishoudwinkels en drogisterijen hebben last van marktvervaging. Andere markten leveren steeds meer hun producten. Daar staat tegenover dat zij ook zelf aan marktvervaging doen. Drogisterijen mogen steeds meer medicijnen leveren en Kruidvat biedt zelfs een zorgverzekering aan.
De behoeftes hangen ook met elkaar samen. Er is behoefte aan nieuwe, trendy producten die buiten de kernactiviteiten van de markt vallen. Dat is een resultaat van de marktvervaging. Er is weinig kennis welke producten trendy zijn buiten de markt. Wel hebben de klanten ideeën over wat past bij het bedrijf. Een drogisterij heeft wellicht geen verstand van het importeren van kerstkaarten, maar heeft wel ideeën hoe die eruit moeten zien en wat bij de drogisterijketen past. Daar kan een leverancier op inspelen door samen met de klant tot de juiste beslissing te komen.
Een grote overeenkomst tussen alle markten is dat er creativiteit gevraagd wordt. Er is behoefte aan creatieve producten en er is weinig behoefte aan standaard producten. Dat kunnen de markten zelf regelen.
Een verschil is de kennis van de Chinese markt. De huishoudwinkels hebben daar wel veel contacten met producenten die ook aan Inco leveren. Drogisterijen en supermarkten hebben dat niet. Ook is er een verschil in tijdsdruk. Bij premiums en dus bij de supermarkten is er vaak sprake van een actie waar een premium bij hoort. Deze actie is meestal al gepland en als het premium een week te laat is dan is dit desastreus. Bij producten die aan de drogisterijen en huishoudwinkels worden geleverd, is er meer ruimte om producten met vertraging in te passen.
Hoofdstuk 3: Kerncompetenties
3.1 Inleiding
In hoofdstuk twee is er aandacht besteed aan de omgeving van Inco. Na deze analyse van de behoefte van de klanten volgt nu de analyse van de kerncompetenties van de organisatie zelf. Op dit moment is het onduidelijk voor Inco wat de kwaliteiten zijn en hoe deze verder uitgebouwd kunnen worden. Als duidelijk is waar Inco echt goed in is en wat dus de kerncompetenties zijn, kan daar in de toekomst rekening mee worden gehouden. Bij de strategie moeten de kernactiviteiten gehandhaafd blijven, aangezien daar de meeste winst te behalen is.
Prahalad en Hamel (1990) hebben over de krachten van een bedrijf een theorie geschreven. Het gaat om de gedachte dat bedrijven zich het best kunnen focussen op kernactiviteiten. Dit is ook van veel waarde voor Inco. Op de korte termijn wordt het concurrentievoordeel van een bedrijf bepaald door de prijs en de kwaliteit van het product. Op de lange termijn is dit echter niet voldoende. Om op de lange termijn concurrentievoordeel te houden, zal een bedrijf snel moeten reageren op onverwachte ontwikkelingen. De echte toegevoegde waarde van een bedrijf is te vinden in de kerncompetenties die gebruikt en ontwikkeld worden. Het maken van zuinige auto’s is bijvoorbeeld een kerncompetentie van Toyota. Door dit te blijven ontwikkelen, kan Toyota ook op de lange termijn concurrentievoordeel halen.
Afuah (2003) heeft de theorie van Prahalad en Hamel verder uitgewerkt om toe te passen in innovatiemanagement. Hij maakt een onderscheid tussen assets (hier is niet echt een goede vertaling voor: verworvenheden) en competenties. Een asset is een collectieve kwaliteit en een kerncompetentie is de mogelijkheid om een collectieve kwaliteit te gebruiken.
Bedrijven maken winst door hun producten goedkoper dan de rest of met unieke eigenschappen te verkopen. Bedrijven maken daarbij gebruik van assets (zoals een goede relatie met leveranciers of patenten) en competenties (zoals het gebruiken van een patent om concurrentievoordeel uit te halen). De winstgevendheid van een bedrijf is afhankelijk van de mate waarin de assets en competenties makkelijk te imiteren zijn en of de competenties kerncompetenties zijn. De competentie is een kerncompetentie als het uitbreidbaar is, klantwaarde heeft en herkenbaar is.
Assets
Assets zijn de collectieve kwaliteiten in de organisatie die van toegevoegde waarde zijn voor de klant, op meerdere markten ingezet kunnen worden en herkenbaar zijn.
Competenties
Competenties zijn kwaliteiten die Inco heeft, maar die geen kerncompetentie zijn, omdat ze niet voldoen aan de drie eisen (uitbreidbaar, voegt waarde toe, herkenbaar). De imiteerbaarheid is ook belangrijk, aangezien dit invloed heeft op de winst.
Kerncompetenties
Kerncompetenties zijn de mogelijkheden om de collectieve kwaliteiten in de organisatie die van toegevoegde waarde zijn voor de klant, op meerdere markten ingezet kunnen worden en herkenbaar zijn, te gebruiken.
3.2 Definitie kerncompetentie
Prahalad en Hamel zijn de bedenker van de term kerncompetentie. Daarna is dit door veel auteurs op een eigen wijze vertaald. In dit onderzoek zal gebruik gemaakt worden van de originele definitie uit 1990. Wel volgt daarbij de nuancering van Afuah (2003). Hij geeft aan dat een bedrijf niet een kerncompetentie kan hebben, maar dat een kerncompetentie alleen waarde heeft als het wordt gebruikt. Een patent is dus geen kerncompetentie, hoewel het op het eerste gezicht voldoet aan de definitie van Prahalad en Hamel. Anders zou een kerncompetentie ook te verkopen zijn aan een ander bedrijf. Het is pas een kerncompetentie als het gebruikt wordt om er concurrentievoordeel uit te halen.
De originele definitie van Prahalad en Hamel: “Een kerncompetentie geeft de mogelijkheid om op meerdere markten ingezet te worden, voegt waarde toe voor de klant en is herkenbaar voor de klant” (Prahalad en Hamel, 1990). Voor de volledigheid de uitgebreidere definitie van Afuah: “Een kerncompetentie is de mogelijkheid om de collectieve kwaliteiten in de organisatie die van toegevoegde waarde voor de klant zijn, op meerdere markten ingezet kunnen worden en herkenbaar zijn, te gebruiken” (Afuah, 2003).
Prahalad en Hamel geven in hun artikel van 1990 drie testen om de drie eigenschappen van een kerncompetentie te identificeren:
1. Een kerncompetentie geeft de mogelijkheid om op meerdere markten ingezet te worden. Bijvoorbeeld: een competentie in het maken van beeldschermen biedt mogelijkheden bij calculators, tv’s, laptopmonitors, dashboards etc.
2. Een kerncompetentie moet waarde toevoegen voor de klant.
Bijvoorbeeld: een klant kiest een auto van Toyota, omdat de minimale afschrijving ervan veel waarde heeft voor de klant.
3. Een kerncompetentie is herkenbaar voor de klant.
Bijvoorbeeld: een klant kiest voor een Apple computer, omdat hij weet dat die voor grafische toepassingen superieur is. Als de klant dat niet weet, maar Apple maakt wel hele goede grafische computers dan is het geen kerncompetentie.
Naast deze drie eigenschappen is het wenselijk dat de kerncompetentie moeilijk te imiteren is om er geld aan te verdienen. Anders is er binnen korte termijn een ander bedrijf dat hetzelfde gaat doen en zal er geen winst uit te halen zijn. Ook is een kerncompetentie duurzaam. Kerncompetenties worden niet slechter als ze worden gebruikt. Ze worden juist beter. Een kerncompetentie wordt steeds beter als er meer aandacht aan wordt besteed.
Hoe moeilijker de kerncompetentie te imiteren is én hoe groter de uitbreidbaarheid, klantwaarde en herkenbaarheid, hoe meer een bedrijf kan verdienen. Dit is te verduidelijken met het volgende figuur:
Figuur 7, Kerncompetenties, imiteerbaarheid en winsten, Bron: Afuah, 2003 Uit het figuur blijkt dat een bedrijf weinig te zoeken heeft in activiteiten die geen kerncompetentie zijn, aangezien daar de winsten nooit heel hoog zullen zijn. Daarom is het ook zo belangrijk om te weten wat de kerncompetenties zijn. Daarnaast is er alleen op korte termijn winst te halen op een kerncompetentie die makkelijk te imiteren is. Dit is natuurlijk logisch, omdat er op korte termijn andere bedrijven een bepaalde kerncompetentie gaan imiteren als dit makkelijk te doen is. Dat gebeurt bij Inco nu met de goede relatie met Chinese producenten om goedkoop producten te leveren. Dit was vijf jaar geleden een kerncompetentie, maar doordat Chinese producenten steeds meer contact zoeken met Europa en dus toegankelijker worden, is dit makkelijk te imiteren. Hierdoor is daar steeds minder winst uit te halen. In het vervolg van dit hoofdstuk zal Inco verder geanalyseerd worden, zodat per kerncompetentie met de imiteerbaarheid rekening gehouden wordt. Verwaarloosbare winsten Geen winsten Langetermijn winsten Kortetermijn winsten Geen Kerncompetentie Wel Kerncompetentie Lage imiteerbaarheid Hoge imiteerbaarheid
