Het meten en analyseren van
klanttevredenheid
Het meten en analyseren van
klanttevredenheid
In opdracht van:
Kampen, Juli 2006
Master thesis BA Marketing Rijksuniversiteit Groningen
Auteur: Roy Spijker
Studentnummer: 1425420
Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen Dr. E. van Nierop (1e begeleider) Drs. L.P. Schakel (2e begeleider)
3
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven als afsluiting van mijn studie BA Marketing. Ik heb hiervoor ruim vijf maanden stage gelopen op de marketing afdeling van XXXXX bij XXXXX b.v. Deze scriptie is tot stand gekomen met hulp van een aantal personen, waarvan ik een aantal in het bijzonder wil bedanken.
Als eerste wil ik mijn begeleider binnen XXXXX, dhr. XXXXX, bedanken voor de mogelijkheid mijn studie af te ronden bij zijn organisatie. Daarnaast wil ik dhr. XXXXX alsmede alle andere
medewerkers van XXXXX die aan mijn scriptie een bijdrage hebben geleverd bedanken voor de begeleiding en de feedback die ik van tijd tot tijd heb mogen ontvangen.
Vervolgens wil ik mijn eerste begeleider van de universiteit, Dr. E. van Nierop, bedanken voor de feedback en adviezen aangaande mijn scriptie alsmede voor de eindbeoordeling hiervan. Ook wil ik mijn tweede begeleider, Drs. L.P. Schakel, bedanken voor het (mede)beoordelen van het eindresultaat.
Tot slot wil ik mijn belangrijkste en meest trouwe begeleiders, mijn beide ouders, bedanken voor hun jarenlange steun. Niet alleen tijdens deze studie, maar gedurende mijn hele leven.
Management samenvatting
XXXXX B.V. is een zelfstandige, Nederlandse familieonderneming op het gebied van ontwikkeling, productie en verkoop van XXXXX en kleurenmengsystemen voor zowel de professionele
XXXXXmarkt en timmerindustrie als de consumentenmarkt.
Aanleiding van dit onderzoek is de USP XXXXX monitor. Dit is een onderzoek gericht op het verkrijgen van inzicht in de professionele branche van de XXXXX, waarin twee marktpartijen worden benaderd, te weten: schildersbedrijven en woningbouwcorporaties.
XXXXX kwam uit dit onderzoek niet altijd even goed uit de verf en acht het, om haar positie op de markt te handhaven of zelfs te verbeteren, noodzakelijk om verder onderzoek te doen naar de attributen die bijdragen aan klanttevredenheid alsmede de belangrijkste variabelen die meespelen bij de keuze van het te gebruiken verfmerk.
Naast onderzoek naar de huidige klanttevredenheid is er ook een meetsysteem ontwikkeld, zodat in de toekomst periodiek de klanttevredenheid gemeten kan worden en aan de hand van deze resultaten de bedrijfsvoering, indien nodig, kan worden bijgesteld.
Het marketingprobleem bestaat uit twee delen:
1. Schets een beeld van de huidige klanttevredenheid over de producten en diensten zoals die nu worden aangeboden.
2. Ontwikkel een meetsysteem voor de klanttevredenheid van XXXXX.
De huidige klanttevredenheid is alleen onderzocht onder schilders en woningbouwcorporaties. Voor het meetsysteem voor XXXXX zijn de grossiers hieraan toegevoegd.
De USP XXXXXmonitor vormt het kwantitatieve deel van het onderzoek met betrekking tot de huidige klanttevredenheid. Tijdens de kwalitatieve fase, die na bestudering van de resultaten uit de XXXXXmonitor heeft plaatsgevonden, is getracht om per attribuut te onderzoeken wat de oorzaak was van de goede of juist slechte score. Oorzaken lagen zowel in de communicatie als in de prestatie op een aantal van de attributen zelf.
5 Voor het meetsysteem dat XXXXX in staat moet stellen in de toekomst zelf de klanttevredenheid te meten is uitsluitend kwalitatief onderzoek verricht in de vorm van focus groups en diepte interviews. Doel hiervan was het achterhalen van de attributen die van invloed zijn op de klanttevredenheid van zowel schilders, woningbouwcorporaties als grossiers. Er is een model ontwikkeld dat XXXXX in staat moet stellen de klanttevredenheid te bewaken. Belangrijk onderdeel hierbij is het periodiek meten van de klanttevredenheid door middel van enquêtes. De vragenlijsten bevatten voor iedere klantgroep de volgende onderdelen:
♦ Informatie over het bedrijf
♦ Welke verfmerken kent / gebruikt men? (schrijft voor / heeft in het assortiment) ♦ Service & ondersteuning
♦ Hoe tevreden is men met haar verffabrikanten? ♦ Stellingen met betrekking tot XXXXX / XXXXX.
De vragenlijst stelt XXXXX in staat om zowel de score op de verschillende
klanttevredenheidsattributen te meten als deze scores te vergelijken met die van de belangrijkste concurrenten. Daarnaast zijn er vragen opgenomen die het mogelijk maken om voor iedere klantgroep de belangrijkste klanttevredenheidsattributen te identificeren.
Aanbevelingen met betrekking tot het bewaken van klanttevredenheid zijn weergegeven in een model die staat in paragraaf 6.3. Daarnaast zou XXXXX de klanttevredenheidsdata het best kunnen
genereren door schriftelijke enquêtes, waarin zowel naar de prestaties van XXXXX producten en diensten wordt gevraagd als naar die van de concurrentie. Deze data kan worden aangevuld met andere methoden om naar de klant te luisteren. Deze zijn: onderzoek bij problemen, klachten, recent
gewonnen of verloren klanten vragen waarom en informatie van medewerkers die in contact staan met de klant.
Inhoudsopgave
Management samenvatting ...4 Inhoudsopgave ...6 1 Inleiding ...8 1.1 De organisatie ...8 1.2 Organisatiestructuur ...9 1.3 Distributie ...10 1.4 De markt...11 1.5 Probleemstelling onderzoek...12 2 Literatuurstudie ...15 2.1 Klanttevredenheid ...152.2 Het analyseren van klanttevredenheid...17
2.2.1 Performance ... 18
2.2.2 Importance ... 21
2.2.3 Continuous improvement frameworks... 23
2.3 Klanttevredenheid in de praktijk...24
2.3.1 Performance ... 24
2.3.2 Importance ... 25
2.3.3 Customer driven improvement model ... 25
2.4 Overzicht analysemethoden klanttevredenheidsdata ...29
2.5 Framework voor het bewaken van klanttevredenheid...31
2.6 Merk en Imago ...33
3 Onderzoeksopzet ...37
3.1 Doel onderzoek ...37
3.2 Methoden onderzoek ...38
3.3 Meet- en schaalprocedures...39
3.4 Methoden van dataverzameling ...39
3.5 De vragenlijst ...41
3.6 Specificeer het steekproefproces en de steekproefgrootte ...41
3.7 Plan voor data-analyse...47
3.8 Beperkingen ...47
4 Resultaten huidige klanttevredenheid ...48
4.1 Betekenis klanttevredenheidsattributen...48
4.2 Resultaten klanttevredenheid XXXXXmonitor ...50
4.2.1 Klanttevredenheid schilders... 51
4.2.2 Klanttevredenheid woningbouwcorporaties ... 52
4.2.3 Verbeterprioriteiten... 52
4.3 Resultaten kwalitatief onderzoek ...56
4.3.1 Schilders ... 56
4.3.2 Woningbouwcorporaties ... 61
4.3.3 Andere attributen die van invloed zijn op de klanttevredenheid ... 64
4.4 Resultaten imago XXXXXmonitor ...66
4.4.1 Imago onder schilders... 67
4.4.2 Imago onder woningbouwcorporaties... 67
7
5.3 Conclusies imago ...79
5.3.1 Schilders ... 79
5.3.2 Woningbouwcorporaties ... 80
6 Resultaten en conclusies meetsysteem klanttevredenheid ...81
6.1 Attributen die de klanttevredenheid beïnvloeden ...81
6.1.1 Schilders ... 82
6.1.2 Woningbouwcorporaties ... 83
6.1.3 Grossiers ... 84
6.2 Model voor het bewaken van klanttevredenheid ...86
6.3 De vragenlijst ...89
6.3.1 Vragenlijst schilders ... 89
6.3.2 Vragenlijst woningbouwcorporaties ... 92
6.3.3 Vragenlijst grossiers ... 94
6.4 Het analyseren van klanttevredenheidsdata...97
6.4.1 Performance ... 97
6.4.2 Importance ... 98
6.4.3 Continuous improvement frameworks... 99
1 Inleiding
In paragraaf 1.1 wordt de organisatie van de opdrachtgever XXXXX B.V. besproken. Paragraaf 1.2 geeft de organisatiestructuur weer. De paragrafen 1.3 en 1.4 gaan respectievelijk over de distributie van de producten en de markt waarin dit plaats vindt. In paragraaf 1.5 wordt de probleemstelling van dit onderzoek besproken.
1.1 De organisatie
XXXXX B.V. is een zelfstandige, Nederlandse familieonderneming op het gebied van ontwikkeling, productie en verkoop van XXXXX en kleurenmengsystemen voor zowel de professionele
XXXXXmarkt en timmerindustrie als de consumentenmarkt. Daarnaast wordt ook verf geleverd voor diverse private labels in binnen en buitenland.
Sinds de oprichting in 1916 heeft er altijd een XXXXXaan het roer van het familiebedrijf gestaan. In 2000 trad de vierde generatie aan en volgde drs. XXXXX XXXXXhaar vader op als algemeen directeur. In een branche, die grotendeels wordt gedomineerd door (inter)nationale chemische concerns en multinationals, vaart XXXXX als zelfstandig en onafhankelijk bedrijf haar eigen koers. Deze onafhankelijkheid houdt de organisatie, naar eigen zeggen, ambitieus en wendbaar.
XXXXX telt ca. 200 medewerkers en is gevestigd in XXXXX. De hoofdvestiging is aan de XXXXX 14, waar behalve de directie en de commerciële afdelingen ook alle administratieve afdelingen, het centrale magazijn en de muurvervenfabriek zijn gevestigd.
Daarnaast is er een bedrijfspand op XXXXX nr. 2, waar de overige verfproducten worden geproduceerd en ook het laboratorium en de productieondersteunende afdelingen zijn gehuisvest.1
De missie van XXXXX zou kunnen worden omschreven als:
Het ontwikkelen en leveren van decoratieve en beschermende verfproducten en –concepten met een duidelijke toegevoegde waarde. Wat de organisatie vooral wil uitstralen is niet zozeer een missie, maar mensen met een missie. Gedreven medewerkers, met een passie voor de ontwikkeling, productie en commercie van verf- en kleurtechnologie.2
9 De Nederlandse thuismarkt is nog altijd uitdagend en blijft een belangrijk afzetgebied voor het merk XXXXX, zowel voor de professionele verwerker als de XXXXX-er3 . Naast de Nederlandse markt is XXXXX met een wereldwijd netwerk van agenten, internationale vertegenwoordigers en lokale labcentra, met de XXXXXCoatings en/of XXXXX op bijna ieder continent aanwezig4.
1.2 Organisatiestructuur
Het organogram van de gehele organisatie wordt weergegeven in figuur 1.1. XXXXX wordt geleid door een algemeen directeur, in dit geval directrice namelijk drs. XXXXX XXXXX.
Er zijn 3 Business units, te weten:
♦ BU XXXXX. Dit is de grootste business unit en deze houdt zich bezig met de advisering en
verkoop van XXXXX en XXXXXverfproducten aan de professionele XXXXXmarkt in Nederland en Europa.
♦ BU XXXXX (XXXXX). Houdt zich bezig met het in de markt zetten van professionele en semi-professionele producten voor de doe-het-zelf markt.
♦ BU XXXXX (XXXXX). Deze business unit vermarkt het unieke kleurenmengsysteem van XXXXX dat onder de naam XXXXX verkocht wordt op markten vooral buiten Europa om zo niet te concurreren met XXXXX en XXXXXproducten op de Europese markt.5
Fig 1.1; Algemeen organogram6
3 Doe-het zelf-er 4 XXXXX 14-03-06 5
Van Wijhe intranet 15-03-06
6
Daar dit onderzoek wordt uitgevoerd voor de BU XXXXX is het organogram hiervan weergegeven in figuur 2. Directe opdrachtgever en begeleider binnen XXXXX is de marketingmanager Dhr. XXXXX XXXXX.
Fig 1.2; Organogram BU XXXXX7
1.3 Distributie
11
Fig 1.3; Distributiekanaal XXXXX 8
1.4 De markt
XXXXX is, met een marktaandeel in omzet van 7.5%, de derde speler op de professionele schildersmarkt voor onderhoud en nieuwbouw (decoratieve markt) in Nederland. De twee grote spelers op deze markt, die kan worden gekarakteriseerd als een oligopolie, zijn XXXXX en XXXXX (XXXXX Coatings) met beide een marktaandeel van rond de 35%. XXXXX ziet zichzelf als de ‘kleinste’ van de drie grote verffabrikanten en wil deze positie in de toekomst verankeren en verbeteren. Naast de drie hierboven genoemde verffabrikanten zijn er nog een aantal kleinere, vaak regionaal opererende, verffabrikanten met marktaandelen van niet meer dan 3 %.
De totale markt voor XXXXX is aan het krimpen (-4% in 2005 t.o.v. 2004). Hoofdoorzaak hiervan is dat onderhoudsvrije producten (kunststof) steeds meer het traditionele hout (buiten) vervangen. De afzetontwikkeling van XXXXX is licht dalend (-4% in 2005 t.o.v. 2004). Het marktaandeel daarentegen is iets gestegen (+1% in 2005 t.o.v. 2004) en ook de omzet vertoont een stijgende lijn (+2% in 2005 t.o.v. 2004). Dit komt door het verhogen van de prijzen.
Waar XXXXX relatief veel omzet (25%) haalt uit voorschrijfwerk, is de trend voor de komende jaren juist dat er minder voorgeschreven zal worden en meer wordt overgelaten aan de schilderbedrijven zelf.
8
Veelal worden er prestatiecontracten opgesteld, waarin het schildersbedrijf voor een overeengekomen bedrag het schilderwerk van een project, voor een afgesproken periode, in een bepaalde staat moet houden.
Naast het feit dat er binnen niet meer geverfd mag worden met oplosmiddelhoudende producten, zal dit in de toekomst ook gaan gelden voor de buitenverven. In 2007 moet het percentage oplosmiddel in de buitenverven omlaag en in 2010 zal dit nog verder teruggedrongen worden.
XXXXX is voor een groot deel afhankelijk van een beperkt aantal grossiers. In de komende jaren zal het aandeel ‘eigen grossiers’ worden uitgebreid om zo de afhankelijkheid terug te dringen.
1.5 Probleemstelling onderzoek
Aanleiding
Aanleiding van dit onderzoek is de USP XXXXX monitor. Dit is een onderzoek (in 2005 meest recente versie) in de professionele branche van de XXXXX, waarin twee marktpartijen worden benaderd, te weten: schildersbedrijven en woningbouwcorporaties. Dit zijn de belangrijkste partijen als het gaat om de keuze van het merk verf dat gebruikt wordt bij een schilderproject in het onderhoud of de nieuwbouw. De opzet van de monitor is multicliënt van aard.
De USP XXXXX Monitor 2005 is gericht op het verkrijgen van inzicht in de volgende onderwerpen: de naamsbekendheid van fabrikanten/merken en merkvoorkeur die zij genieten, de gebruikte merken (bij voorschrift, zonder voorschrift) en het meest gebruikte merk, de houding ten opzichte van VOC9 en de nieuwe regelgeving 2007/2010, de wenselijkheid van service en ondersteuning, het
aankoopgedrag en de distributiekenmerken. Daarnaast richt deze monitor zich op de tevredenheid over de verffabrikanten alsmede het imago van de verffabrikanten.10
13 In dit onderzoek zal door middel van kwalitatieve dataverzameling dieper ingegaan worden op de resultaten van de USP XXXXX monitor, waarna aanbevelingen zullen volgen over het verbeteren van de klanttevredenheid.
Tevens zal er een meetsysteem ontwikkeld worden, zodat in de toekomst periodiek de
klanttevredenheid gemeten kan worden en aan de hand van deze resultaten de bedrijfsvoering, indien nodig, kan worden bijgesteld.
Probleemdefiniëring
Managementprobleem:
♦ Hoe kan de klanttevredenheid onder de klanten van XXXXX in de toekomst het beste gemeten worden?
Marketingprobleem:
♦ Schets een beeld van de huidige klanttevredenheid over de producten en diensten zoals die nu worden aangeboden.
♦ Ontwikkel een meetsysteem voor de klanttevredenheid van XXXXX.
Deelvragen:
1. Huidige klanttevredenheid:
1.1 Wat verstaat de klant onder de verschillende attributen die zijn meegenomen in de XXXXXmonitor?
1.2 Hoe scoort XXXXX op deze attributen?
1.3 Welke attributen zijn voor de klant het belangrijkst en waarom?
1.4 Zijn er andere attributen die ook van invloed zijn op de klanttevredenheid?
1.5 Is er binnen klantgroepen (schilders / woningbouwcorporaties) onderscheid te maken qua wensen en behoeftes?
2. Meetsysteem klanttevredenheid:
2.1 Welke attributen (producten en diensten) hebben invloed op de klanttevredenheid? 2.2 Wat wordt er precies bedoeld met de verschillende productattributen?
2.3 Hoe kan de klanttevredenheid over XXXXX het best gemeten worden? 2.4 Welke analysemethoden voor klanttevredenheidsdata zijn er?
2.5 Hoe kan de klanttevredenheidsdata voor XXXXX het best geanalyseerd worden?
Afbakening
In deze scriptie zullen op basis van de reeds aangekochte USP XXXXXmonitor (2005) en een daarop volgend kwalitatief onderzoek conclusies en aanbevelingen volgen met betrekking tot het verbeteren van de klanttevredenheid over XXXXX. Daarnaast zal er een meetsysteem ontwikkeld worden, waarmee XXXXX in de toekomst de tevredenheid van haar klanten over de XXXXX kan meten. Er zal geen (volledig) kwantitatief onderzoek worden gedaan vanwege het feit dat de opdrachtgever hier geen directe behoefte aan heeft en omdat hiervoor onvoldoende tijd beschikbaar is.
Onder klanten vallen zowel huidige gebruikers als niet-gebruikers (potentiële klanten). De
15
2 Literatuurstudie
In hoofdstuk 2 wordt de theoretische basis van de scriptie gelegd. Paragraaf 2.1 geeft een algemene beschrijving van klanttevredenheid. Paragraaf 2.2 gaat in op het meten van klanttevredenheid en de verschillende methoden om de data te analyseren en in paragraaf 2.3 wordt besproken hoe men in de praktijk omgaat met het meten en analyseren van de klanttevredenheid. Paragraaf 2.4 geeft vervolgens een overzicht van de methoden om klanttevredenheidsdata te analyseren inclusief voordelen en beperkingen voor zover aanwezig. Vanwege het feit dat imago een link heeft met tevredenheid wordt in paragraaf 2.5 het belang van merkkennis en imago besproken.
2.1 Klanttevredenheid
Volgens Garver (2003) is het leveren van superieure klantwaarde en klanttevredenheid kritiek voor het concurrentievoordeel van de organisatie. Klantwaarde- en klanttevredenheidsonderzoek zijn daarom ook de meest uitgevoerde types onderzoek door bedrijven vandaag de dag. Klanten bepalen wie het beste aanbod heeft en zij zijn de uiteindelijke beoordeler van de kwaliteit van de producten en services.
Onderzoek wijst uit dat klantontevredenheid veruit de grootste reden is waarom klanten een bedrijf verlaten (Donovan en Samler 1994). Daarnaast is aangetoond dat klanttevredenheid leidt tot
verhoogde loyaliteit, verhoogde intentie tot herhalingsaankopen, positieve mond-tot-mond reclame en dat het zorgt voor minder klachten. In tegenstelling zorgt klantontevredenheid voor verhoogd
switchgedrag, negatieve mond-tot-mond reclame en meer klachten. Klanttevredenheid heeft dus effect op de omzet en de kosten van de bedrijfsvoering (Sharma et al. 1999).
Volgens Sharma et al. (1999) verhoogt klanttevredenheid de omzet om een aantal redenen:
♦ Tevreden klanten leveren positieve mond-tot-mond reclame, wat weer voor nieuwe klanten kan zorgen.
♦ Tevreden klanten zien de onderneming als ‘minder risicovol’ en zijn dus eerder geneigd andere producten van deze onderneming aan te nemen.
♦ Trouwe klanten hebben een lagere prijselasticiteit waardoor ze minder gevoelig zijn voor prijsstijgingen en ook eerder geneigd zijn de volledige prijs te betalen in plaats van te wachten op een korting.
Naast het verhogen van de omzet onderscheiden Sharma et al. (1999) vier hoofdredenen waarom klanttevredenheid de kosten verlaagt:
1. Het kost minder om bestaande klanten te behouden, dan om nieuwe te werven. Keaveney (1995) schat dat het aantrekken van een nieuwe klant vijf keer zo veel kost als het vasthouden van een bestaande klant.
2. Grotere klanttevredenheid reduceert de kosten van klachtenbehandeling wat uiteindelijk resulteert in lagere ‘operating costs’.
3. Bestaande klanten geven de onderneming de kans om de transactiekosten te verminderen. Dit geldt vooral voor klanten met een hoog volume waarbij zo economies of scale kunnen worden toegepast op gebied van distributie, facturering en onderhoud.
4. Het hebben van tevreden klanten verhoogt de productiviteit van de werknemers wat uiteindelijk resulteert in verlaging van de kosten.
Samenvattend kan gesteld worden dat klanttevredenheid gerelateerd is aan loyaliteit, wat weer zorgt voor een verhoogde winstgevendheid, marktaandeel en groei.
Blackwell et al. (2001) beschrijven het ‘expectancy disconfirmation model’ van Oliver (1980). Volgens dit model hangt tevredenheid af van de vergelijking van de pre-aankoop verwachtingen met de eigenlijke uitkomsten.
Tevredenheid hangt dus niet alleen af van de uiteindelijke prestaties van het product, maar ook van de verwachtingen die de klant had voordat hij het product aanschafte.
Bij de vergelijking tussen het verwachte en datgene wat men heeft ontvangen zijn er drie mogelijke uitkomsten:
1. Negatieve bevestiging (negative disconfirmation): het product brengt niet wat ervan werd verwacht.
2. Positieve bevestiging (positive disconfirmation): het product brengt meer dan dat ervan werd verwacht.
3. Bevestiging (confirmation): het product brengt wat ervan werd verwacht.
17 Het tijdshorizonconcept (the time horizon concept) van de consumptiebeleving heeft geresulteerd in twee verschillende conceptualisaties van klanttevredenheid: transactiespecifieke tevredenheid en cumulatieve tevredenheid (Sharma et al. 1999). De traditionele kijk op tevredenheid heeft haar oorsprong in het tevredenheid/ontevredenheid paradigma, waarin tevredenheid momentspecifiek (momentopname) is en over het algemeen wordt gedefinieerd als de post-consumptie evaluatie van een bepaalde transactie.
De cumulatieve kijk op klanttevredenheid is, daarentegen, meer recent en wordt gezien als de cumulatieve tevredenheid met alle voorgaande consumptie-ervaringen over tijd meegenomen. Dus de cumulatieve tevredenheid vertegenwoordigt de uitkomst van een leerproces waarin de consument leert of onthoudt wat zijn of haar tevredenheid is aangaande alle voorgaande transacties.
Feitelijk zullen bedrijven die zich bezighouden met het relatiemarketingconcept meer geïnteresseerd zijn in de cumulatieve kijk op klanttevredenheid.
2.2 Het analyseren van klanttevredenheid
Performance-importance analysis
Decennia lang is performance-importance analysis, geïntroduceerd door Martilla en James (1977), besproken als een middel om de concurrerende positie van een bedrijf in de markt te evalueren, om verbeterkansen te identificeren en om inspanningen tot strategische planning te begeleiden. Met behulp van klanttevredenheidsdata worden product- en service attributen samengebracht in een 2 bij 2 matrix zoals die is weergegeven in figuur 2.1.
Zo zijn er bijvoorbeeld verschillende manieren om de performance en importance scores te meten en samen te brengen. Onderzoek suggereert dat wanneer er verschillende methodes gebruikt worden dit ook zal leiden tot het identificeren van hele andere attributen voor verbetering (Garver 2003).
Fig 2.1; Traditionele performance-importance analysis
2.2.1 Performance
Over het algemeen hebben klanttevredenheidsonderzoeken attribuutvragen waarin de respondent gevraagd wordt een cijfer te geven aan de producten en services van de organisatie. Wanneer de data verzameld is, wordt traditioneel zowel de eigenlijke (actual) als de relatieve (relative) performance onderzocht om als input te dienen van de performance-importance analysis (Garver 2003). In het volgende deel worden beide methodes van het onderzoeken van klanttevredenheidsprestaties met hun voordelen en beperkingen besproken.
Relative performance
Over het algemeen is men in de praktijk meer geïnteresseerd in relatieve prestaties dan in eigenlijke prestaties. Bij het beoordelen van de relatieve prestaties vergelijken de onderzoekers de prestatie scores met die van de beste concurrent. Garver (2003) onderscheidt drie methoden om relatieve prestatie methoden te berekenen: 1. Gap analysis, 2. Prestatie ratio’s en 3. Comparative scales.
Higher
Importance
Lower
Lower Performance Higher
Major Weakness Major Strength
19 Gap Analysis
Verschillende business-to-business onderzoekers adviseren het gebruik van een Gap analysis. De score van de beste concurrent wordt hierbij afgetrokken van de score van de eigen onderneming. Een positief verschil betekent dat de onderneming het op dat attribuut wint van de concurrent en bij een negatief verschil heeft de onderneming een nadeel ten opzichte van de concurrent.
De grens in performance-importance analysis (de middellijn) zal bij nul liggen waar de prestaties van de onderneming en de concurrentie gelijk zijn. Traditioneel beschouwen onderzoekers een verschil als significant als het verschil in prestatie gelijk of groter is dan 1.
Waar dit model intuïtief aantrekkelijk is kent het ook veel beperkingen. Eén van de beperkingen van deze methode is dat de meeste van de klanttevredenheidsattributen worden gekarakteriseerd als ‘gelijk aan die van de concurrentie’ wanneer er toch significante verschillen in prestaties kunnen zijn. Het probleem ligt bij de grootte van het geïnterpreteerde verschil; een verschil van 1 voor significantie is wel erg groot en het gebrek aan standaardisatie tussen de verschillende schaalverdelingen; op een 5-punts schaal is een verschil van 1 groter dan op een 10-5-punts schaal (Garver 2003).
Performance ratio’s
Prestatieratio’s vergen een iets andere aanpak en zijn voor het eerst geïntroduceerd door Gale (1994). Prestatieratio’s worden berekend door de prestatie van de onderneming te delen door de prestatie van de beste concurrent op een bepaald attribuut of op de algehele tevredenheid. Wanneer de score hoger is dan 1 heeft de onderneming een voordeel in de markt. Wanneer de score lager is dan 1 betekent dat een nadeel. De pariteitszone (parity zone) is 1 plus of min een fractie van 1. Gale (1994) stelt 1 + of - .03 als de pariteitszone. De grens in performance-importance analysis (de middellijn) zal bij nul zijn waar de prestaties van de onderneming en de concurrentie gelijk zijn.
Het berekenen van prestatieratio’s overwint de beperkingen die gerelateerd zijn aan het analyseren met de traditionele Gap analyse. Nog belangrijker; het neemt nauwkeuriger de echte verschillen in
prestatie waar en is gestandaardiseerd over verschillende schaalverdelingen. De hoofdkwestie bij prestatieratio’s is: Wat is de werkelijke grootte van de pariteitszone?
Comparative scales
De derde aanpak, aangegeven door Garver (2003) om de relatieve prestaties in beeld te krijgen is om de vergelijkende prestatie meteen te meten in de enquête. Dit kan bijvoorbeeld door bij
tevredenheidsvragen over de attributen antwoordmogelijkheden te bieden als; ‘veel beter dan de concurrentie’, ‘gelijk aan de concurrentie’ en ‘veel slechter dan de concurrentie’.
De grote beperking ligt in het feit dat het niet laat zien wanneer de totale industrie tekortschiet op een bepaald attribuut (je kunt wel beter zijn dan de concurrentie, maar nog steeds slecht). Wanneer deze methode wordt geïmplementeerd kan het zijn dat je als onderneming slecht presteert maar dat je wel hoge relatieve prestatie scores krijgt.
Actual performance
Volgens Garver (2003) worden eigenlijke prestatie (actual performance) scores ook verkregen door middel van klanttevredenheidsonderzoek. Deze worden alleen niet vergeleken met de concurrentie. In plaats daarvan worden eigenlijke prestatie of tevredenheids scores (over het algemeen gemiddeldes) gewoon weergegeven op de prestatie-as11. Bij deze methode zijn er over het algemeen twee manieren om een grens te maken op de prestatie-as; ‘the midpoint of the measurement scale’ of ‘de gemiddelde prestatiescore van alle attributen tezamen’.
Wanneer ‘the midpoint of the measurement scale’ wordt geïmplementeerd zou een score van 4 op een zeven-punts schaal gebruikt worden als grens op de prestatie-as.
Attributen met gemiddeldes boven de grens worden geplaatst aan de ‘hoge’ kant van de prestatie-as en attributen met een gemiddelde beneden de grens aan de ‘lage’ kant. De grootste beperking van deze methode is dat voor de meeste bedrijven een score van 5 of lager waarschijnlijk beneden de maat is. Peterson en Wilson (1992) stellen dat tevredenheidsscores vaak zijn opgeblazen en dat ‘midrange performance scores’ eigenlijk staan voor een slechte prestatie. Wanneer deze methode gebruikt wordt zou het niet verassend zijn als alle attributen in het ‘hoge prestatie’ kwadrant worden ingedeeld.
Naast ‘the midpoint of measurement scale’ wordt volgens Garver (2003) de gemiddelde prestatie score van alle attributen tezamen ook gebruikt als grens op de prestatie-as. Attributen met een score boven het gemiddelde komen aan de ‘hoge’ kant van de prestatie-as en attributen met een lage score aan de ‘lage’ kant van de prestatie-as. De beperking van deze methode is dat de resultaten garanderen dat er zowel sterktes als zwaktes geproduceerd worden. Vergelijkend zijn de attributen die als zwakte worden gekenmerkt slechts zo, omdat hun score onder die van andere attributen is en niet beneden een op de markt gebaseerde standaard.
De grootste beperking van deze methoden is dat consumenten hun producten kopen op een
21 Jones en Sasser (1995) stellen dat het gebruik van ‘the midpoint of the measurement scale’ of de gemiddelde prestatie score van alle attributen tezamen leidt tot bevooroordeelde en misleidende interpretaties van de prestaties. Hun onderzoek stelt dat ‘top-box’ prestatie het enige ware
meetinstrument is om superieure prestatie te meten. Hun onderzoek laat zien dat ‘top-box’ prestatie scores (9-10 op een 10-punts schaal) de enige prestatiescore is die resulteert in trouwe klanten. Deze klanten zijn veilig van switchgedrag en diegenen die meer van hun budget besteden bij de organisatie. Dit stelt dat onderzoekers ‘top-box’ scores gebruiken als grens in hun prestatiescores. Wanneer er een 10-punts schaal gebruikt wordt ligt de grens bij 9. Scores boven de 9
vertegenwoordigen een sterkte, scores onder de 9 zijn voor verbetering vatbaar. Hiermee wordt het probleem omzeild van het vergelijken van scores met slecht presterende bedrijven in de gehele industrie.
2.2.2 Importance
Om het belang vast te stellen van attributen bespreken mensen uit de praktijk en onderzoekers de verdiensten van verklaarde (stated) en statistisch concluderende methoden (statistically inferred methods) (Di Paula 1999). Veel business-to-business onderzoekers steunen op verklaarde scores van het belang (importance ratings) van het attribuut. Bij deze methode vragen onderzoekers de respondent de verschillende klanttevredenheidsattributen een score van belangrijkheid te geven, over het
algemeen variërend tussen ‘helemaal niet belangrijk’ en ‘heel erg belangrijk’. Ondanks dat deze methode veel gebruikt wordt, heeft het volgens Garver (2003) grote beperkingen. Ten eerste zorgt het vragen om de mate van belang aan de respondent voor een substantiële verlenging van de enquête. In de huidige marktomgeving waar de responspercentages dalend zijn, versterkt het verlengen van de enquête dit alleen maar. Ten tweede heeft onderzoek aangetoond (Oliver 1997) dat vragen over het belang van een attribuut vaak verkeerd worden geïnterpreteerd door respondenten en onderzoekers. Het probleem ligt vaak in het woord ‘belang’ en in het verschil dat gepaard gaat met attribuutprestaties tussen de belangrijkste concurrenten. Respondenten kunnen bijvoorbeeld verklaren dat
productkwaliteit het belangrijkste attribuut is, maar als de productkwaliteit gelijk is tussen de belangrijkste aanbieders zal dit voor de klant geen belangrijke factor zijn waarop een leverancier wordt gekozen en aangehouden. Is het belangrijk dat een koelkast producten koel kan houden? Ja, dat is de belangrijkste functie, maar de meeste klanten beschouwen dit als een gegeven. Styling, inhoud en kleur zouden in werkelijkheid veel belangrijker kunnen zijn voor de beslissing welke koelkast te kopen.
Volgens Myers (2001) vertonen verklaarde scores van belangrijkheid vaak een gebrek aan
Wanneer gekeken wordt naar eerder business-to-business onderzoek (Harding 1998) hebben analyses aangetoond dat 78% van service attributen ‘heel erg belangrijk’ zijn met weinig verschil in mate van belang tussen deze attributen. Het doel van performance-importance analysis is om het relatieve belang van de attributen vast te stellen en om daaropvolgend prioriteiten te stellen in de
verbeterpunten. Als alles ‘heel erg belangrijk’ is, wordt dit doel voorbijgeschoten.
Waar rangordemethoden deze beperking overwinnen worden deze zelden toegepast vanwege de druk die zo op de respondent gelegd wordt. Niet alleen wordt de vragenlijst hierdoor langer, maar 20 attributen rangordenen is vaak te moeilijk voor respondenten (Garver 2003).
Om de problemen die verklaarde belangrijkheidsscores met zich meebrengen te overwinnen gebruiken tevredenheidsonderzoekers vaak statistisch concluderende methoden om het belang aan te geven van de attributen. Bij deze techniek regresseren de onderzoekers de prestatiescores van de attributen (onafhankelijke variabelen) tegen de totale prestatiescores als totale (algemene) tevredenheid of prestatie (afhankelijke variabele). Als resultaat hiervan wordt de lengte van de enquête substantieel verminderd en het elimineert tevens vooringenomenheid van de respondent (respondent bias). Daarnaast vertonen statistisch concluderende methoden meer verschil tussen attributen waardoor onderzoekers relatieve verschillen in mate van belangrijkheid van attributen kunnen identificeren (Myers 2001). Het gebruik van statistisch concluderende methoden voor scores van belang heeft onderscheidende voordelen, maar deze techniek heeft ook beperkingen. Veel onderzoekers en mensen uit de praktijk gebruiken regressie of structural equation modeling om de mate van belangrijkheid vast te stellen. Beide statistische technieken nemen het volgende aan (Garver 2003):
1. De data is relatief normaal verdeeld.
2. De relaties tussen onafhankelijke en afhankelijke variabelen zijn lineair. 3. ‘Multicollinearity’ tussen onafhankelijke variabelen is relatief laag.
In klanttevredenheidsonderzoeken worden deze aannames/voorwaarden bijna altijd geschonden. De data verdeling is meestal erg scheef en over het algemeen zijn prestatiescores opgeblazen
samenkomend aan de bovenzijde van de schaalverdeling (Peterson en Wilson 1992) en (Garver 2002). Verder heeft onderzoek aangetoond dat bivariate relaties vaak niet lineair zijn (Garver 2002 en Mittal et al. 1998). Als laatste is de ‘multicollinearity’ tussen klanttevredenheidsattributen over het algemeen erg hoog (Garver 2002). Wanneer regressie of het structureel vergelijkingsmodel (structural equation modeling) wordt geïmplementeerd kunnen de β coëfficiënten onzuiver zijn, de interpretatie van het attribuut belang kan misleidend zijn.
23 Het is bijvoorbeeld gebruikelijk dat prijs een hoog verklaard belang heeft, maar een veel lager
statistisch berekend belang. Waar statistisch concluderende methoden beperkingen hebben, vinden tevredenheidsonderzoekers ze nuttiger om het relatieve belang van attributen te meten.
2.2.3 Continuous improvement frameworks
Tot dit punt heeft de discussie zich alleen gericht op performance-importance analysis en haar rol in het identificeren van verbeterkansen. In te veel situaties vertrouwen mensen uit de praktijk exclusief op deze analyses om verbeterpunten te identificeren (Sethna 1982). Gegeven de beperkingen in het vaststellen van zowel prestatiescores als scores van belang, is een te groot vertrouwen in deze analyse gevaarlijk en kan dit resulteren in het investeren van beperkte middelen in het verkeerde proces. Daar tegenover worden processen die wel verbetering nodig hebben genegeerd. Om
performance-importance analysis te complementeren hebben business-to-business onderzoekers verbetermodellen ontwikkeld. Garver (2003) onderscheidt:
1. De kosten-tijd matrix (cost-time matrix)
2. De rendement op kwaliteit methodologie (return on quality methodology) ROQ.
Cost-time matrix
In een wereld van beperkte middelen (werknemerstijd, financiële middelen, etc) heeft men in de praktijk schaarse middelen om problemen op te lossen. De kosten-tijd matrix werkt vaak in verbinding met de performance-importance analysis en beoordeelt eenvoudigweg de kosten en tijd die het vergt om de klanttevredenheid over een bepaald attribuut te verbeteren.
Wanneer twee attributen gelijkaardige posities hebben op de performance-importance matrix, stellen onderzoekers dat attributen die verbeterd kunnen worden met minder middelen en in kortere tijd geprefereerd worden, beter haalbaar en winstgevender zijn om te verbeteren.
ROQ
2.3 Klanttevredenheid in de praktijk
Om te achterhalen of de methodes uit de literatuur ook in de praktijk worden toegepast heeft Garver (2003) onderzoek gedaan naar hoe vooraanstaande bedrijven (best practice companies) verbeterkansen uit hun klanttevredenheidsdata identificeren. Hoe krijgen zij inzicht in het identificeren van
verbeterkansen? En hoe wordt, wanneer verbeterkansen zijn geïdentificeerd door data analyse, bepaald welke initiatieven gekozen worden boven anderen.
Consistent met de literatuur staat performance-importance analysis aan de basis van het identificeren van verbeterkansen voor ‘best practice companies’ De volgende methoden worden gebruikt om prestaties en mate van belangrijkheid van klanttevredenheidsattributen te beoordelen.
De resultaten van het onderzoek van Garver (2003) worden in de volgende paragrafen besproken en tot slot samengevat in een tabel.
2.3.1 Performance
In de praktijk worden de prestaties gemeten relatief aan die van de beste concurrent. De meeste bedrijven meten eigenlijke prestaties (actual performance) van de onderneming, gevolgd door die van de, over het algemeen, beste concurrent. De meeste ondernemingen gebruikten de performance ratio van Gale (1994) om de relatieve scores te berekenen.
Eigenlijke prestaties worden ook onderzocht om tekortkomingen van de hele industrie weer te kunnen geven. Zo kan bekeken worden waar de hele industrie tekortschiet en waar dus kansen liggen op een concurrentievoordeel. Daarnaast wordt de top-box performance methode van Jones en Sasser (1995) gebruikt om te kijken op welke punten de onderneming excelleert. De grens ligt hier bij 9 waarbij een score hieronder betekent dat de prestatie hier tekortschiet. Top-box consumenten zullen niet snel switchen. Een klant laten verschuiven van een 8 naar een 9 betekent +10% tevredenheid en kan resulteren in 25% tot 40% stijging in omzet van deze klant.
Veel ondernemingen zijn tevens begaan met klanttevredenheidsprestaties gerelateerd aan interne doelstellingen. Deze doelstellingen worden vaak bepaald aan de hand van de strategische koers van de onderneming. Werknemers ontwikkelen doelstellingen voor de attributen en processen die direct onder hun beheersing vallen. Relatieve prestaties ten opzichte van interne doelstellingen kunnen ook
25
2.3.2 Importance
Alle bedrijven door Garver meegenomen in deze studie maakten gebruik van statistisch bepaalde belangrijkheidsnoteringen/scores. De meeste bedrijven gebruikten: regression, structural equation modeling of bivariate correlation analysis.
2.3.3 Customer driven improvement model
Traditioneel is performance-importance analysis de primaire methode voor het identificeren van verbeterkansen. ‘Best practice companies’ hanteren het volgende improvement model (zie fig 2.1). De verschillende stappen worden nu verder besproken.
Fig 2.1; Customer-driven improvement model
Performance-Importance analysis with multiple customer listening tools
Garver (2003) stelt dat ‘Best practice companies’ gebruik maken van meerdere methoden om naar de klant te luisteren. Elke methode heeft zijn eigen sterke punten en is het meest geschikt voor bepaalde specifieke situaties.
De methodes zijn:
♦ Critical incedent survey: Als er iets misgaat, bijvoorbeeld er worden producten geretourneerd, meteen onderzoeken wat er mis is gegaan en waarom.
♦ Relationship survey: Hierbij gaat het om de totale perceptie van de onderneming. Wordt gezien als traditioneel klanttevredenheidsonderzoek.
♦ Benchmark survey: Pakt de percepties van prestaties van alle grote spelers op de markt.
♦ Customer complaints: Klachtenbehandeling is een standaard procedure voor veel ondernemingen. Het wordt echter weinig geïntegreerd met klanttevredenheidsdata om verbeterkansen te
identificeren.
stap 1 Performance-Importance analysis with multiple customer listening tools
stap 2 Complemantary improvement analysis
stap 3 Capability assessment
stap 4 Cost-NOT-time analysis
stap 5 Return on quality (ROQ) analysis
♦ Won-lost and why survey: Onderzoek onder recent gewonnen en verloren klanten met de vraag waarom gewonnen of verloren als klant.
♦ Customer contact employees: Info van mensen die in contact staan met klanten.
Complementary improvement analysis
Om ononderbroken verbeterkansen te identificeren stelt de data dat mensen uit de praktijk performance-importance analysis complementeren met andere analyse methoden. De volgende methoden zijn volgens Garver (2003) relevant.
♦ Trend analysis: Onderzoekt de prestaties over een bepaalde tijdsperiode en projecteert trends voor/naar de toekomst. Op deze manier kun je zien wanneer je (preventief) moet ingrijpen. ♦ Verbatim analysis: Geeft inzicht in hoe en tot welk niveau klant service (customer service)
verbeterd kan worden. De data laat zien dat ‘Best practice companies’ vaak open vragen stellen in hun klanttevredenheidsonderzoeken. Hoe kunnen wij verbeteren? Etc.
♦ Delta charts: Helpt bij het preciezer en accurater interpreteren van eigenlijke en relatieve prestaties dan de performance-importance analysis. Alle klant service attributen worden in volgorde van belangrijkheid weergegeven (belangrijkste attribuut staat helemaal links). Van elk attribuut wordt dan de ‘Gap’ of prestatie ratio weergegeven. Zo kunnen de relatieve prestaties en mate van belangrijkheid in één figuur weergegeven worden. ‘Best practice’ stelt dat deze analyse zowel met eigenlijke als relatieve prestaties gedaan wordt en vaak samen met of meteen na de performance-importance analysis.
Capability assessment
Tot dit punt hebben data analyse methoden attributen die verbeterd zouden moeten worden geïdentificeerd (kwantitatief), maar er moet ook kwalitatief naar deze opties gekeken worden. Verbeteropties kunnen bijvoorbeeld wel nodig zijn, maar niet haalbaar.
Cost- NOT-time analysis
Consistent met de literatuur (Sethna 1982) onderzoeken mensen uit de praktijk de kosten die het verbeteren van bepaalde verbeteropties met zich meebrengt. In een omgeving met beperkte middelen moeten bedrijven kijken naar de middelen en de kosten die nodig zijn voor het verbeteren van de prestaties.
27 Return on quality (ROQ) analysis
De in paragraaf 2.2.3 besproken ROQ methode werd door de respondenten in de studie van Garver (2003) niet gebruikt, maar ze gaven wel aan die richting op te willen in de toekomst. In het kort: in de praktijk wil men in staat zijn om de ROI van iedere investering te beoordelen.
Select attributes , set goals and monitor performance
Wanneer op basis van het voorgaande (interne proces) attributen zijn geselecteerd, worden prestatiedoelen gesteld. Welk niveau van klantprestaties kan er, gegeven de verbeterinitiatieven, worden verwacht?
De resultaten van het praktijkonderzoek van Garver (2003) zijn samengevat in tabel 2.2 aan de hand van het Customer-driven improvement model.
Customer-driven improvement model
Analyze performance Performance ratio's worden over het algemeen gebruikt om de prestaties te bepalen, relatief aan standaards als top-box performance, beste concurrent en tevredenheidsdoelstellingen.
Analyze importance Met het gebruik van verschillende statistisch concluderende
methoden vertrouwen de mensen uit de praktijk in deze studie vooral op statistisch berekende noteringen/scores van belangrijkheid. Sommige bedrijven maken echter ook tegelijkertijd gebruik van zowel aangegeven als berekende noteringen/scores.
Use multiple customer listening tools
Performance-Importance analysis wordt uitgevoerd aan de hand van data uit meerdere customer listening tools. De volgende customer listening tools worden gebruikt: 1. Critical incedent survey, 2. Relationship survey, 3. Benchmark survey, 4. Customer complaints, 5. Won-lost and why survey en 6. Customer contact employees. Conduct complementary
improvement analysis
Als aanvulling op Performance- Importance analysis wordt het onderzoeken van trends, verbatim responses en delta charts voor elke customer listening tool geadviseerd.
Beoordeel de capaciteiten van de onderneming
Wanneer verbeterkansen zijn geïdentificeerd kijken ondernemingen naar hun expertise en middelen om vast te stellen of het al dan niet wenselijk is om een verbeterinitiatief te ondernemen.
Examine improvement costs
"Best practise" ondernemingen focussen zich op de kosten die verbeterinitiatieven met zich meebrengen. Zo kan beoordeeld worden of de onderneming het verbeteren van de voorgestelde attributen kan betalen.
Assess ROI Belangrijker nog dan de kosten, willen ondernemingen de financiële impact van het verbeteren van de prestaties van een bepaald attribuut weten. Vandaar dat het rendement van elke investering beoordeeld wordt.
Select attributes, set goals and monitor
improvements
Wanneer de attributen om te verbeteren eenmaal geselecteerd zijn moeten realistische doelen gesteld worden. Toekomstige
tevredenheid wordt bepaald door het succes van de verbeterinitiatieven te meten.
29 2.4 Overzicht analysemethoden klanttevredenheidsdata
De analysemethoden zoals die in voorgaande delen zijn besproken worden hieronder in figuur 2.3 weergegeven. Daarna zullen de methoden kort worden besproken in tabel 2.2 samen met mogelijke voordelen en beperkingen.
Fig 2.3; Analysemethoden klanttevredenheidsdata
Performance-Importance Performance (§ 2.2.1)
Voordelen Nadelen
Relative performance
Gap Analysis ♦ eenvoudig ♦ 1 voor significantie is groot
♦ geen standaardisatie over verschillende schalen Performance ratio's ♦ nauwkeuriger dan Gap
♦ gestandaardiseerd over versch. schalen
♦ werkelijke pariteitszone? 1 +/- .03 wordt vaak gebruikt
Comperative scales ♦ directe weergave relatieve prestaties ♦ schiet de totale industrie tekort?
Actual performance
Midpoint of measurement scale ♦ geen specifieke voordelen ♦ op 7-punts schaal is 5 vaak al beneden de maat ♦ tevredenheidsscores worden opgeblazen Gem. prestatiescore alle attributen ♦ geen specifieke voordelen ♦ resultaten garanderen sterktes en zwaktes Top-box performance ♦ vergelijkt nooit met slecht presterende
bedrijven
♦ geen specifieke nadelen
Importance (§ 2.2.2)
Verklaarde scores ♦ veel gebruikt in de praktijk ♦ lengte enquête wordt verlengd ♦ verkeerde interpretatie vragen
♦ scores vertonen gebrek aan onderscheidendheid Rangordenen ♦ maakt duidelijk onderscheid ♦ verlengt de vragenlijst
♦ legt te veel druk op respondent Statistische methoden ♦ verkort de vragenlijst
♦ vermindert vooringenomenheid (bias) ♦ vertoont meer verschil tussen
attributen
♦ de drie aannames worden bijna altijd geschonden
Continuous improvement frameworks (§ 2.2.3)
Cost-time matrix ♦ complementeert bovenstaande methoden
ROQ (return on quality) ♦ complementeert bovenstaande methoden
31 2.5 Framework voor het bewaken van klanttevredenheid
Sharma et al. (1999) hebben een framework ontwikkeld voor het bewaken van de klanttevredenheid. Het framework dat wordt gebruikt is gebaseerd op de literatuur over beheerstheorie
(control theory) en is aangepast van het framework gebruikt door Sharma en Achabal (1982). Volgens de beheerstheorie van Strong en Smith (1968) is het primaire doel van beheersmodellen het
identificeren van veranderingen in de prestatiecriteria, het vaststellen van de oorzaken en het nemen van de nodige maatregelen om het systeem weer onder controle terug te brengen.
Beheersmodellen kunnen worden geclassificeerd als ja-nee modellen, post-actie modellen en sturende modellen (Newman 1975). Van deze drie types beheersmodellen is het sturende beheersmodel consistent met het concept van bewaken van tevredenheid over tijd.
Het belangrijkste doel van een sturend beheersmodel is om een plan te ontwikkelen om het proces te sturen zodat de gezette doelen worden gehaald. Figuur 2.4 geeft het sturende beheersmodel weer zoals deze is bewerkt van Sharma en Achabal (1982) dat gebruikt zal worden om de klanttevredenheid te bewaken.
Zoals in figuur 2.4 is weergegeven is de eerste stap voor het management om duidelijke doelen te stellen alsmede een doelstelling voor het niveau van tevredenheid dat ze verwachten te bereiken. Deze doelstellingen moeten realistisch en haalbaar zijn om de werknemers niet te frustreren of de systemen te overbelasten (Rust et al. 1995).
Als tweede zal er een strategie ontwikkeld en uitgevoerd moeten worden zodat de gestelde doelen bereikt kunnen worden.
Ten derde zal het management in een positie moeten zijn om de daadwerkelijke mate van tevredenheid te meten en te vergelijken met het als doel gestelde niveau van tevredenheid. Wanneer de
daadwerkelijke tevredenheid niet significant afwijkt van de doelstelling of een significante trend laat zien, wordt de tevredenheid als ‘beheerst’ beschouwd. Aan de andere kant, wanneer er wel een significante afwijking of trend is vast te stellen, wordt de tevredenheid als ‘niet beheerst’ beschouwd. In dat geval zullen er maatregelen genomen moeten worden om het proces te sturen naar een staat waarin de tevredenheid weer ‘beheerst’ is.
In principe moet, om de informatie boven tafel te krijgen die nodig is om de oorzaken te kunnen identificeren voor het niet halen van de tevredenheidsdoelstellingen of voor het verbeteren van de tevredenheid, niet alleen de tevredenheid gemeten worden met betrekking tot de producten of de service, maar ook van de verschillende eigenschappen/kenmerken (features) van het product of de service. Dus niet alleen kennis van de tevredenheid met betrekking tot het basisproduct is van belang, maar ook kennis met betrekking tot de andere componenten die het eindproduct vormen (Oliver 1997). Ten vijfde, wanneer de oorzaken zijn vastgesteld waarom de tevredenheidsdoelstellingen niet zijn gehaald moeten er maatregelen genomen worden. Maatregelen kunnen bijvoorbeeld zijn dat de doelen worden bijgesteld, omdat het management bij het stellen van de initiële doelstellingen overijverig is geweest wat geresulteerd heeft in onrealistische doelstellingen met betrekking tot de tevredenheid. Aan de andere kant is het mogelijk dat de gestelde doelen wel realistisch zijn, maar gewoonweg niet gehaald zijn. In deze situaties moet het management een marketingplan ontwikkelen zodat de gestelde doelen alsnog gehaald kunnen worden. Ten slotte wordt dit marketingplan geïmplementeerd en de tevredenheid opnieuw gemeten om de impact te kunnen beoordelen van de veranderingen die zijn doorgevoerd. Het bewaken van de klanttevredenheid wordt bereikt door het periodiek meten van de klanttevredenheid over tijd. De frequentie van meten hangt af van de productcategorie. Sommige bedrijven doen het jaarlijks, andere weer maandelijks (Sharma et al. 1999).
Nee Ja -Vergelijk de geobserveerde tevredenheid met de doelstelling -Doelstelling gehaald? Doelstelling Ontwikkel strategie strategy Uitvoeren Meet tevredenheid Identificeer oorzaken voor het niet halen van de doelstelling satisfaction level
Doelstelling tevredenheids niveau
33 2.6 Merk en Imago
Het ‘expectancy disconfirmation’ paradigma van Oliver (1980) stelt dat klantloyaliteit (retentie, positieve mond-tot-mond reclame, etc.) een functie is van klanttevredenheid wat weer een functie is van een cognitieve vergelijking van pre-consumptie verwachtingen en werkelijke ervaring.
Klant(on)tevredenheid vereist ervaring met de service en wordt beïnvloed door de waargenomen kwaliteit en de waarde van de service (Anderson et al. 1994). Het is de voornaamste bestuurder van klantgedrag. Gebaseerd op de transactiegestuurde natuur van de tevredenheidservaring claimen verschillende onderzoekers (Bolton en Drew 1991, Fornell 1992, Johnson en Fornell 1991 en Oliver en Linda 1981) dat het bedrijfsimago een functie is van het cumulatieve effect van
klant(on)tevredenheid (Andreassen en Lindestad 1998). Daar klanttevredenheid en bedrijfs/merkimago elkaar beïnvloeden (in ieder geval bij services) wordt in deze paragraaf ingegaan op merk en imago.
Volgens de American Marketing Association (AMA) is een merk: ‘een naam, symbool, design, of een combinatie hiervan, bedoeld om de goederen en services van een aanbieder of groepen aanbieders te kunnen identificeren en om zich te kunnen onderscheiden van concurrenten’. Veel managers beschouwen een merk als meer dan dit, namelijk ook als mogelijkheid voor het creëren van een bepaalde awareness, reputatie, prominentie etc. in de markt. Deze verschillende elementen worden ook wel “brand elements” genoemd. De bedrijfsnaam wordt vaak gebruikt voor alle producten (HP), soms ook juist niet (Van Vijhe Verf b.v.).
Merken generen volgens Keller (2003) ook een aantal waardevolle functies voor bedrijven. Merken fungeren als middel om bedrijven te kunnen identificeren en daarnaast levert een merk het bedrijf ook legale protectie voor unieke voordelen of aspecten van het product. De merknaam kan beschermd worden door geregistreerde trademarks, productieprocessen kunnen beschermd worden door patenten en verpakking kan beschermd worden door copyrights en designs.
Merken kunnen een bepaald kwaliteitsniveau uitstralen, zodat tevreden kopers makkelijk weer voor het product zullen kiezen. Deze merkloyaliteit kan ervoor zorgen dat het moeilijk wordt voor andere aanbieders deze markt te betreden. Branding kan dus gezien worden als een sterke manier om concurrentievoordeel te behalen.
Een merk sterk maken: Merkkennis
Wat marketeers dus nodig hebben, is inzicht in de manier hoe merkkennis bestaat in het geheugen van de consument. Het Associatieve Netwerk Geheugen Model (Associative Network Memory Model) ziet het geheugen als bestaande uit een netwerk van knooppunten en de relaties hiertussen (links) waarin een knooppunt staat voor de opgeslagen informatie of concepten en een link voor de sterkte van de associatie tussen deze informatie of concepten.
Merkkennis kan worden gekarakteriseerd door twee componenten, namelijk merkbewustzijn en merkimago. Merkbewustzijn is gerelateerd aan de sterkte van het merkknooppunt of het spoor ervan in het geheugen. Dit wordt gereflecteerd in het vermogen van de consument om het merk te identificeren onder verschillende condities. Merkimago kan worden gedefinieerd als de percepties over een merk zoals die worden gereflecteerd door de merkassociaties die bestaan in het geheugen van de consument. Merkassociaties komen in alle vormen voor en kunnen karakteristieken van het product of onafhankelijke aspecten ervan reflecteren. Verschillende consumenten hebben ook verschillende associaties, maar veel associaties zullen gedeeld worden door een groot deel van de consumenten.
Bronnen van Brand Equity
Customer-Based Brand Equity ontstaat wanneer de consument een hoog niveau van bewustzijn en bekendheid heeft met het merk en enkele sterke, positieve en unieke merkassociaties in het geheugen heeft. Om merkstrategieën succesvol te laten zijn en Brand Equity te vormen, moeten consumenten overtuigd zijn van het feit dat er betekenisvolle verschillen zijn tussen merken in dezelfde product- of dienstencategorie. Dit alles kan ervoor zorgen dat de gedragingen van consumenten worden beïnvloedt en dat er verschillende types van Customer-Based Brand Equity worden geproduceerd (Keller 2003).
Merkbewustzijn
Merkbewustzijn bestaat uit merkherkenning (recognition) en merkherinnering (recall).
35 Merkbewustzijn speelt een grote rol in het beslissingsproces van consumenten om drie belangrijke redenen:
1. Het biedt leervoordelen; merkbewustzijn beïnvloedt de formatie en sterkte van de merkassociaties die het merkimago opmaken.
2. Het biedt overwegingsvoordelen; het is belangrijk dat consumenten denken aan het merk of zelfs overwegen wanneer zij een aankoop doen waarvoor het merk acceptabel zou kunnen zijn. Merkbewustzijn verhoogt de kans dat het merk een deel zal worden van de overwegingset (consideration set) van de consument.
3. Het biedt keuze voordelen; merkbewustzijn kan keuzes tussen merken in de overwegingset beïnvloeden, zelfs als er geen andere associaties aanwezig zijn voor die merken.
Een invloedrijk model van attitudeverandering en overtuiging, het Elaboration-Likelihood model, is consistent met het denkbeeld dat consumenten keuzes zouden kunnen maken die gebaseerd zijn op merkbewustzijn wanneer zij een lage betrokkenheid hebben (Keller 2003). Lage betrokkenheid is een gevolg van het gebrek aan aankoopmotivaties (wanneer consumenten niets geven om een product of dienst) of aankoopmogelijkheid (wanneer consumenten niets anders weten over de merken in de productcategorie).
Merkbewustzijn wordt gecreëerd door het verhogen van de bekendheid van het merk door herhaalde blootstelling, hoewel dit over het algemeen effectiever is voor merkherkenning dan voor
merkherinnering. Waar merkherhaling de sterkte van het merkknooppunt in het geheugen versterkt, en daardoor de herkenning vergroot, zullen voor het verbeteren van de herinnering van het merk,
verbanden in het geheugen aanwezig moeten zijn naar de geschikte productcategorieën of andere situationele aankoop of consumptiesignalen.
Merkimago
Een positief merkimago wordt, volgens Keller (2003), gecreëerd door marketingprogramma’s die sterke, positieve en unieke associaties verbinden aan een merk in het geheugen. De definitie van Customer-Based Brand Equity maakt geen onderscheid tussen de bron van merkassociaties en de manier waarop deze gevormd worden, het enige dat telt is de resulterende voorkeur, sterkte en uniekheid van de merkassociaties. Deze realisatie heeft belangrijke implicaties voor het bouwen van Brand Equity. Naast door de marketeer georganiseerde bronnen van informatie, kunnen
merkassociaties ook op andere manieren gecreëerd worden, zoals: door directe ervaringen, door informatie gecommuniceerd vanuit het bedrijf of andere commerciële en niet-commerciële bronnen en mond-tot-mond reclame. Deze bronnen zullen dus allemaal ‘gemanaged’ moeten worden. Het
Deze sterkte is een functie van zowel de hoeveelheid of kwantiteit van de te verwerken informatie als ook de aard of kwaliteit van dat verwerken. Twee factoren die de sterkte van een associatie aan een deel van informatie vergemakkelijkt, zijn de persoonlijke relevantie van die informatie en de
consistentie waarmee deze informatie over tijd wordt gepresenteerd. Overtuigingen van consumenten over merkattributen en voordelen, kunnen op verschillende manieren gevormd worden. Merkattributen zijn de beschrijvende kenmerken die een product of dienst karakteriseren. Merkvoordelen zijn de persoonlijke waarde en betekenis die consumenten verbinden aan de attributen van een product of dienst. Over het algemeen is directe ervaring de krachtigste bron van informatie voor het vormen van sterke associaties met betrekking tot merkattributen en voordelen.
Bij het kiezen van welke favoriete en unieke associaties er verbonden moeten worden aan een merk is een nauwkeurige analyse van de consument en de concurrent nodig om de optimale positionering van dit merk te kunnen vaststellen. De meest gunstige associaties voor een merk zijn, volgens Keller (2003), die associaties die gewenst zijn door de consumenten en die succesvol worden overgebracht door het product en worden door het ondersteunende marketingprogramma voor het merk. Deze gewenstheid hangt af van drie factoren:
1. Hoe relevant vinden de consumenten de merkassociatie? 2. Hoe onderscheidend vinden de consumenten de merkassociatie? 3. Hoe geloofwaardig vinden consumenten de merkassociatie?
Het overbrengen van deze merkassociaties hangt ook af van drie factoren: 1. De werkelijke of potentiële mogelijkheid van het product om te presteren.
2. De huidige of toekomstige vooruitzichten om die prestatie te kunnen communiceren. 3. Het aanhouden van de werkelijke en gecommuniceerde prestatie over tijd.
37
3 Onderzoeksopzet
Malhotra (2004) definieert de onderzoeksopzet als volgt: ‘Een kader of blauwdruk voor het uitvoeren van marktonderzoek’. Het specificeert de details van de methodes die nodig zijn voor het verkrijgen van de informatie die nodig is voor het structureren en / of oplossen van opgestelde
marketingproblemen. Malhotra (2004) onderscheidt zes stappen die de onderzoeksopzet omvat. 1. Definieer de informatie die je nodig hebt.
2. Ontwerp de onderzoekende, beschrijvende en/of causale fasen van het onderzoek. 3. Specificeer de meet- en schaalprocedures.
4. Maak en test de vragenlijst of een passende vorm van data verzameling. 5. Specificeer het steekproefproces en de steekproefgrootte.
6. Ontwikkel een plan voor data analyse.
In paragraaf 3.1 wordt het doel van dit onderzoek besproken, in paragraaf 3.2 wordt ingegaan op de keuze voor een bepaalde methode van onderzoek. In paragrafen 3.3 en 3.4 worden respectievelijk de meet- en schaalprocedures en de methoden van data verzameling besproken. Vervolgens komt in paragraaf 3.5 de vragenlijst aan bod en in paragraaf 3.6 worden het steekproefproces en de
steekproefgrootte gespecificeerd. Tot slot staat in paragraaf 3.7 het plan voor de data-analyse en in paragraaf 3.8 de beperkingen van dit onderzoek.
3.1 Doel onderzoek
De tevredenheid van klanten is een belangrijke graadmeter voor de kwaliteit van de organisatie. Inzicht in de klanttevredenheid kan eenvoudig worden omgezet in concrete verbeteringen van de dagelijkse dienstverlening. Met behulp van een klanttevredenheidsonderzoek kan dit inzicht worden verkregen. Door behalve de tevredenheid van klanten over verschillende zaken ook het belang ervan in kaart te brengen, wordt eveneens duidelijk welke aspecten de meeste aandacht verdienen.
Het doel van dit onderzoek is tweeledig, namelijk ten eerste de resultaten van het, door USP
Vragen die daarbij onder andere zullen worden beantwoord zijn:
♦ Wat verstaat de klant onder de verschillende attributen die zijn meegenomen in de XXXXXmonitor?
♦ Hoe scoort XXXXX op deze attributen?
♦ Welke attributen zijn voor de klant het belangrijkst en waarom?
♦ Zijn er andere attributen die ook van invloed zijn op de klanttevredenheid?
♦ Is er binnen klantgroepen (schilders / woningbouwcorporaties) onderscheid te maken qua wensen en behoeftes?
♦ Hoe is het imago van XXXXX onder niet-regelmatige gebruikers?
Tweede doelstelling van dit onderzoek is het ontwikkelen van een meetsysteem voor het meten van klanttevredenheid, in dit geval voor XXXXX. Er zal een model geïntroduceerd worden voor het bewaken van de klanttevredenheid. In dat kader zullen ook de enquêtes ontwikkeld worden voor de onderzoeksdoelgroepen. Vragen die beantwoord zullen worden zijn:
♦ Welke attributen (producten en diensten) hebben invloed op de klanttevredenheid? ♦ Wat wordt er precies bedoeld met de verschillende productattributen?
♦ Hoe kan de klanttevredenheid over XXXXX het best gemeten worden?
♦ Welke analysemethoden voor klanttevredenheidsdata zijn er?
♦ Hoe kan de klanttevredenheidsdata voor XXXXX het best geanalyseerd worden?
3.2 Methoden onderzoek
Het exacte onderzoeksontwerp van de USP XXXXXmonitor is niet bekend, duidelijk is wel dat het beschrijvend van aard is. Het meetsysteem van XXXXX zal ook beschrijvend van aard zijn waarbij gebruik gemaakt wordt van een single cross-sectional ontwerp. Bij een single cross-sectional ontwerp wordt één steekproef getrokken uit de populatie waaruit éénmaal informatie wordt gewonnen. Hiervoor is gekozen vanwege de eenvoud ten opzichte van een multiple cross-sectional design. Er is niet voor longitudinal onderzoek gekozen vanwege het feit dat het moeilijk is om steeds dezelfde steekproef uit de populatie-elementen te meten. Dit heeft alleen zin wanneer voor een langere periode (jaren) dezelfde persoon op dezelfde functie bij hetzelfde bedrijf blijft zitten en dit is hoogst
39 3.3 Meet- en schaalprocedures
Malhotra (2004) definieert meten als: ‘Het toekennen van nummers of andere symbolen aan karakteristieken of objecten volgens bepaalde voorafgestelde regels’. Het bepalen van de schaal kan worden gezien als een extensie van het meten en wordt door Malhotra (2004) omschreven als: ‘Het genereren van een aaneensluitend geheel waarop de gemeten objecten worden geplaatst.
Primaire meetschaal die door UPS is gebruikt voor de XXXXXmonitor is een 10-punts interval schaal waarbij 1 staat voor ‘zeer ontevreden’ en 10 voor ‘zeer tevreden’. Daarnaast waren er stellingen gepresenteerd om het imago te meten. Deze stellingen werden gemeten aan de hand van een 3-punts interval schaal waarbij er gekozen kon worden tussen ‘eens’, ‘neutraal’ en ‘oneens’.
Bij het meetsysteem voor XXXXX wordt, net als bij de USP XXXXXmonitor, voor het meten van de klanttevredenheid gebruik gemaakt van een 10-punts interval schaal waarbij 1 staat voor ‘zeer ontevreden’ en 10 voor ‘zeer tevreden’. Daarnaast zullen er ook stellingen komen om inzicht te verkrijgen in het imago dat XXXXX in de markt heeft, vooral belangrijk voor niet (regelmatige) gebruikers. Hier zal gebruik gemaakt worden van een 5-punts interval schaal met als
keuzemogelijkheden: ‘totaal mee eens’, ‘eens’, ‘neutraal’, ‘oneens’ en ‘totaal oneens’.
Om inzicht te krijgen in welke aspecten op gebied van producten en services het belangrijkst zijn voor de desbetreffende klantgroep zal er gebruik gemaakt worden van een vorm van rangordening. De klant wordt gevraagd uit een bepaalde lijst de belangrijkste aspecten te kiezen en ook de volgorde van het belang aan te geven.
3.4 Methoden van dataverzameling
Malhotra (2004) onderscheidt twee soorten data, namelijk primaire en secundaire data. Primaire data wordt door de onderzoeker zelf voortgebracht en heeft specifiek betrekking op het
Primaire data
Voor het verzamelen van primaire data kan onderscheid worden gemaakt tussen kwalitatief onderzoek en kwantitatief onderzoek.
Kwalitatief onderzoek
Kwalitatief onderzoek is een ongestructureerde, verkennende onderzoeksmethodologie gebaseerd op een kleine steekproef die inzicht geeft in het probleem en deze beter te begrijpen maakt (Malhotra 2004). Voor de kwalitatieve onderdelen uit dit onderzoek is gekozen voor zowel focus groups als diepte interviews. Een focus group is een interview afgenomen door een getrainde moderator onder een kleine groep respondenten op een ongestructureerde en natuurlijke wijze. Een diepte interview is een ongestructureerd, direct en persoonlijk interview waarin één enkele respondent wordt ondervraagd door een geoefende interviewer om onderliggende motivaties, overtuigingen, attitudes en gevoelens over een bepaald onderwerp te achterhalen (Malhotra 2004). De focus groups en diepte interviews dienen twee doelen:
1. Het uitdiepen en inzichtelijk maken van de resultaten uit de XXXXXmonitor. 2. Het genereren van input voor (de enquêtes van) het meetsysteem van XXXXX.
Er is voor focus groups en diepte interviews gekozen, omdat het een directe (niet vermomde) manier van kwalitatief onderzoek is waarbij door middel van de interactie tijdens de groepsdiscussie en door middel van één op één diepte interviews informatie wordt verkregen. Vanwege het feit dat directe methoden eenvoudiger zijn, zowel voor de onderzoeker als de respondenten, is deze techniek gekozen boven een indirecte (vermomde) manier van kwalitatief onderzoek. Intern wordt door middel van focus groups informatie verkregen en extern via diepte interviews. In eerste instantie zouden ook extern focus groups plaatsvinden, maar deze konden geen doorgang meer vinden vanwege het feit dat er intern binnen XXXXX ontwikkelingen waren die dit onmogelijk maakten. Bij de focus groups met externen moesten ook intern een aantal mensen betrokken worden en deze waren, op korte termijn, niet meer beschikbaar.
Kwantitatief onderzoek
41 De data zal voor dit meetsysteem gegenereerd worden door middel van schriftelijke enquêtes, omdat dit de wens is van de opdrachtgever, dhr. XXXXX. Daarnaast is de vragenlijst te gecompliceerd en te lang om telefonisch te doen.
3.5 De vragenlijst
Malhotra (2004) definieert een vragenlijst als: ‘Een gestructureerde techniek voor data collectie die bestaat uit een serie vragen, geschreven of verbaal, die de respondent beantwoordt.
Een vragenlijst heeft drie doelen (Malhotra 2004):
1. Het moet de benodigde informatie vertalen in specifieke vragen die de consument kan en wil beantwoorden.
2. De vragenlijst moet de respondent motiveren om betrokken te raken en mee te werken door de vragenlijst volledig te beantwoorden.
3. Het moet de response error minimaliseren.
De ontworpen vragenlijsten worden besproken in paragraaf 6.3 en opgenomen in bijlage 5.
3.6 Specificeer het steekproefproces en de steekproefgrootte
Malhotra (2004) onderscheidt de volgende stappen voor het selecteren van de steekproef. 1. Definieer de doelpopulatie.
2. Bepaal het steekproefkader. 3. Selecteer een steekproeftechniek. 4. Bepaal de steekproefgrootte. 5. Voer het steekproefproces uit.
Ad 1. Definieer de doelpopulatie
