Duurzaam belonen
MVO als onderdeel van bestuursbeloning
Niels Kruims
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde 3 januari 2010
Duurzaam belonen
MVO als onderdeel van bestuursbeloning
Groningen, 3 januari 2010 Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde, afstudeerrichting Accountancy
Auteur: Niels Kruims Studentnummer: S1747738
1e begeleider: Dhr. Dr. D.A. de Waard RA MA 2e begeleider: ??
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie die ik heb geschreven ter afronding van de opleiding Accountancy aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Na een voorspoedige start heeft de afronding een tijd op zich laten wachten. Uiteindelijk is het dan toch afgekomen en ligt het resultaat voor u.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen is de laatste jaren een steeds belangrijker onderwerp geworden voor ondernemingen en hun stakeholders. Ook binnen het werkveld van de accountant neemt het een steeds belangrijkere plaats in. Binnen de bestuursbeloning is voor maatschappelijk verantwoord ondernemen tot nog toe geen belangrijke plaats weggelegd. Dit onderzoek geeft inzicht in hoe prestaties op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen gebruikt kunnen worden bij de beloning van bestuurders.
Deze scriptie is tot stand gekomen bij Ernst & Young te Groningen, waar ik in de loop van het proces als medewerker in dienst ben gekomen. Hierbij wil ik graag de personen bedanken die op diverse manieren hebben bijgedragen aan deze scriptie. Graag wil ik dhr. De Waard bedanken voor zijn begeleiding en feedback gedurende het schrijven van mijn scriptie. Verder gaat mijn dank natuurlijk uit naar mijn ouders voor hun steun gedurende mijn gehele studie. Tot slot wil ik Eva bedanken voor haar inzet, steun en geduld.
Ik hoop dat u veel plezier zult beleven aan het lezen van deze scriptie en dat het mag bijdragen aan uw kennis over bestuursbeloning en maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Niels Kruims, Augustus 2009
Samenvatting
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een steeds belangrijker onderwerp voor organisaties waaronder ondernemingen. Binnen de bestuursbeloning is tot op heden weinig aandacht voor de prestaties op het gebied van MVO. In deze scriptie is getracht de volgende centrale vraagstelling te beantwoorden: Hoe kunnen topbestuurders beloond worden op basis van MVO-prestaties?
De agency theorie leert ons dat er sprake is van een natuurlijke belangentegenstelling tussen de eigenaren en bestuurders van ondernemingen. Een goed ontworpen beloningpakket (contract) kan deze belangentegenstelling mitigeren en leiden tot doelovereenstemming. Voor het vaststellen van de variabele beloning wordt gebruik gemaakt van indicatoren om het presteren van een onderneming te meten. Uit mijn onderzoek naar de beloning in de praktijk blijkt dat er voor het variabele deel van de bestuursbeloning voornamelijk gebruik gemaakt van financiële prestatie- indicatoren. Bij de variabele beloning op de korte termijn (bonussen) worden naasts financiële prestatie-indicatoren ook niet-financiële prestatie-indicatoren gebruikt. Bij de lange termijn beloning wordt alleen gebruik gemaakt van financiële prestatie-indicatoren.
Er zijn een aantal randvoorwaarden waaraan een beloningpakket moet voldoen om te leiden tot de beoogde doelovereenstemming. De prestatie-indicatoren die gebruikt worden bij het meten van de prestaties moeten hoog scoren op het gebied van doelrealisatie en beïnvloedbaarheid. Het aantal prestatie-indicatoren dient beperkt te blijven. Verder mag de standaard waar de prestatie tegen wordt afgezet mag niet door de bestuurders worden beïnvloed.
MVO kan een onderdeel worden van het beloningpakket door de beloning afhankelijk te maken van prestatie op het gebied van MVO. Bij het selecteren van een prestatie-indicator moet rekening worden gehouden met de randvoorwaarden die in de vorige alinea zijn beschreven. Er kan voor het meten van MVO-prestaties gebruik worden gemaakt van binnen de onderneming gemeten interne of buiten de onderneming gemeten externe prestatie-indicatoren. Interne prestatie-indicatoren kunnen worden afgeleid van de richtlijnen voor
duurzaamheidsverslaggeving van het GRI (2006). Dit betreffen prestaties op een specifiek aspect van MVO, bijvoorbeeld (C02) emissie, ongevallen, materiaal of grondstof verbruik. Een mogelijke externe prestatie-indicator is de plaats van een onderneming op een index waarbij de duurzaamheid van ondernemingen met elkaar worden vergeleken door een onafhankelijke derde.
Een bekend voorbeeld van een dergelijk index is de Dow Jones Sustainability Index.
Op de korte termijn verwacht ik dat MVO voornamelijk bij de korte termijn beloning gebruikt zal worden door het gebruik van interne MVO gerelateerde prestatie-indicatoren. Op de lange termijn zie ik mogelijkheden om voornamelijk de lange termijn beloning van bestuurders (deels) afhankelijk te maken van de plaats op een index, gebaseerd op de MVO-prestaties van ondernemingen.
Inhoudsopgave
Samenvatting 4
Inhoudsopgave 6
1 Inleiding 8
1.1 Aanleiding 8
1.2 De problematiek 9
1.3 Doelstelling 10
1.4 Deelvragen 11
1.5 Onderzoeksmethode 12
1.6 Afbakening onderzoek 13
1.7 Opzet scriptie 13
2 Theoretische achtergrond belonen 15
2.1 Inleiding 15
2.2 Agency theorie 15
2.2.1 Informatie asymmetrie 17
2.2.2 Adverse selection 18
2.2.3 Moral hazard 19
2.3 Stewardship Theory 20
2.4 Beloningsmethodieken 22
2.5 Doelstellingen en voorwaarden beloningspakket 29
2.5.1 Doelstellingen 29
2.5.2 Randvoorwaarden 30
3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 34
3.1 Inleiding 34
3.2 Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? 34
3.3 Ontwikkeling MVO 37
3.4 Stakeholdertheorie en legitimatietheorie 38
3.4.1 Stakeholdertheorie 38
3.4.2 Legitimatietheorie 40
3.5 Agency, Stakeholder- en legitimatietheorie 40
3.6 Beschikbare prestatie-indicatoren 42
4 Beloningsmethodieken in de praktijk 44
4.1 Inleiding 44
4.2 Methode van analyse 44
4.3 Resultaten onderzoek 45
4.4 Gevolgen voor verder onderzoek 50
5 Conclusie en aanbevelingen 52
5.1 Inleiding 52
5.2 Plaats van MVO in beloningspakket 52
5.3 Randvoorwaarden 53
5.4 MVO-prestaties-indicatoren 55
5.4.1 Interne prestatie-indicatoren 56
5.4.2 Externe prestatie-indicatoren 57
Literatuurlijst 59
Bijlage 1: Bestuursbeloning door in 2007 aan de AEX genoteerde ondernemingen 64 Bijlage 2: Interne MVO gerelateerde prestatie-indicatoren 67
1 Inleiding
1.1 Aanleiding
De wereld bevindt zich op dit moment in één van de ergste economische crisis ooit. Deze crisis is zo complex dat er tot op heden nog volop discussie en onenigheid bestaat over de oorzaak en de oplossing van deze economische crisis. Dit alles is begonnen onder de noemer ‘kredietcrisis.’ De algemene opvatting is dat de oorzaak van deze crisis bij de banken ligt. De bankier hebben veel risico genomen om hoge rendementen te kunnen behalen. De risico’s waren groot, te groot waar nu blijkt.
Wat dreef de raden van bestuur van de banken en verzekeraars tot het nemen van deze grote risico’s? Een vaak gehoorde opvatting is dat de huidige beloningsmethodiek één van de oorzaken is van de kredietcrisis. In een artikel in Trouw wordt de volgende uitspraak van de president van de Nederlandse bank, Nout Wellink, geciteerd;
‘Het bonussysteem in de financiële sector leidt tot risico’s die tegen het maatschappelijk belang ingaan.’
De huidige beloningssystematiek leidt dus niet alleen tot de beoogde waardecreatie. Dit geldt niet alleen voor de financiële sector, ook in andere sectoren is er grote kritiek op de omvang en de methode van beloning. De discussie omtrent de beloning van bestuurders is al begonnen voor de huidige economische crisis. De economische crisis heeft deze discussie in een stroomversnelling gebracht. Kortom de beloning van bestuurders moet anders, maar hoe?
Ondanks de interessante ontwikkelingen omtrent bestuursbeloning was dit niet de directe aanleiding van het onderwerp. Mijn interesse ging in eerste instantie uit naar maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Een uitspraak van de directeur van MVO Nederland Willem Lageweg in een artikel in het Financiële Dagblad trok mijn aandacht en heeft geleidt tot het onderwerp van mijn scriptie. Het artikel met als titel ‘Belang maatschappelijk rendement neemt
toe’ gaat over de positieve tendensen en een aantal kritische kanttekeningen ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen in al zijn facetten. De opmerking die de voornaamste aanleiding vormt voor het gekozen onderwerp is:
‘Een laatste vraagstuk is de relatie tussen MVO-prestaties van het bedrijf en de variabele beloning van het management.’
Ik denk dat beloning op basis van MVO-prestaties kan bijdragen aan de huidige problematiek rond de bestuursbeloning. MVO richt zich naast de economische prestaties van een onderneming ook op het milieu- en sociale aspect van een onderneming. Beloning op basis van MVO kan mijn inziens leiden tot het meten van een betere mix van prestaties op grond waarvan de bestuurbeloning kan worden bepaald.
Bovendien kan een beloningstelsel dat gedeeltelijk gebaseerd is op MVO-prestaties de raad van commissarissen en de aandeelhouders van een onderneming in staat stellen om het topmanagement in positieve zin te motiveren om daadwerkelijk aan MVO te doen. De MVO- prestaties van ondernemingen zijn in toenemende mate van belang en daarom zou het logisch zijn dat deze prestaties ook worden meegenomen in de bestuursbeloning.
Uit het boek ‘Toezicht op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ blijkt dat een groot gedeelte van de voor het onderzoek geïnterviewde commissarissen positief is over belonen op basis van MVO-prestaties-indicatoren (De Waard, 2008 p. 172). Er blijkt dus draagvlak te zijn voor belonen van het topbestuur op basis van MVO-prestaties. Het blijft echter de vraag hoe dit vormgegeven kan worden.
1.2 De problematiek
De beloning van topbestuurders vindt op dit moment voornamelijk plaats op basis van financiële indicatoren maar deze huidige beloningsmethodieken staan zwaar onder druk. Beloning op basis van MVO kan mijn inziens bijdragen aan deze problematiek, maar hoe kan dit vormgegeven worden?
Het onderwerp heeft betrekking op twee onderzoekgebieden, namelijk: bestuursbeloning en MVO. Met betrekking tot beide onderzoekgebieden zijn er veel discussies en vragen.
Voorbeelden van vragen rond beloning zijn:
· Is er daadwerkelijk een relatie tussen de beloning van topbestuurders en bedrijfs- prestaties?
· Welke indicatoren zijn er geschikt om als basis te dienen voor beloning?
· Is beloning de oplossing, (mede) veroorzaker van het agency probleem, of beide?
Voorbeelden van vragen rondom MVO zijn:
· Wat zijn de motieven van ondernemingen om aan MVO te doen?
· Hoe zijn maatschappelijke prestaties te meten?
· Wie hebben er daadwerkelijk invloed op maatschappelijke prestaties?
Diverse onderzoeken op beide gebieden hebben geleid tot enige verheldering. De uitkomsten van deze onderzoeken en eigen onderzoek zullen gebruikt worden voor het beantwoorden van de deelvragen en uiteindelijk de centrale vraagstelling van dit onderzoek.
1.3 Doelstelling
Op het gebied van beloning en MVO zijn er diverse onderzoeken geweest. De onderzoeken over beloning hebben zowel betrekking op de theoretische achtergrond van beloning, de beloningsmethodiek, de effectiviteit van beloning als ook de relatie tussen bedrijfsprestaties en beloning. De onderzoeken over MVO hebben voornamelijk betrekking op de toepassing van richtlijnen en de motivatie om aan MVO te doen.
Het doel van dit onderzoek is om de kennis op beide onderzoeksgebieden te combineren om zo inzicht te verschaffen in de manier waarop bestuurders beloond kunnen worden op basis van MVO. Beloning vindt nu voornamelijk plaats op basis van financiële indicatoren. Hoewel dit ook een van de aandachtgebieden is van MVO worden de prestaties op de twee andere
aandachtsgebieden, het sociale en milieu aspect, niet of in minder mate meegenomen. Voor zover mij bekend, is er nog geen studie uitgevoerd over de manier waarop deze twee andere aspecten kunnen worden gebruikt bij de bestuursbeloning.
Het doel van dit onderzoek is inzicht te verschaffen hoe MVO en in het bijzonder MVO- prestaties gebruikt kunnen worden bij bestuursbeloning. Ik heb gekozen om dit onderzoek alleen te richten op bestuurders van ondermeningen omdat hierover meer relevante artikelen en gegevens beschikbaar zijn.
1.4 Deelvragen
Om het in de vorige paragraaf beschreven doel te bereiken heb ik een centrale vraag opgesteld.
Mijn centrale vraagstelling luidt als volgt:
Hoe kunnen topbestuurders beloond worden op basis van MVO-prestaties?
Deze centrale vraagstelling zal beantwoord worden aan de hand van deelvragen. Deze deelvragen zijn:
1) Theorie bestuursbeloning
a) Wat zijn de belangrijkste theoretische achtergronden met betrekking tot (bestuurs)- beloning?
b) Welke beloningsmethodieken zijn er en waar zouden MVO-prestaties gebruikt kunnen worden?
c) Aan welke randvoorwaarden moet een beloningspakket voldoen?
2) MVO
a) Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen en wat zijn de belangrijkste theoretische achtergronden?
b) Welke prestatie-indicatoren zijn er beschikbaar binnen MVO?
3) Wat gebruiken de ondernemingen die genoteerd staan aan de AEX als prestatie-indicatoren voor de variabele beloning van het bestuur?
4) Hoe kan de beloning van topbestuurders op basis van MVO-prestaties vormgegeven worden?
Randvoorwaarden
Dit onderzoek moet voldoen aan de randvoorwaarden zoals deze gesteld zijn door de
Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek heeft de grote van 20 ECT en dient binnen ca. 6 maanden afgerond te worden. Het aantal pagina’s van het afstudeerwerkstuk bedraagt (exclusief voorwoord, inhoudsopgave, literatuurlijst en bijlagen) minimaal 20 en maximaal 35 bladzijden.
1.5 Onderzoeksmethode
Het onderzoek bestaat uit drie fasen.
De eerste fase betreft een literatuurstudie. Deze studie heeft een verkennend karakter met als doel het scheppen van een theoretisch kader met betrekking tot bestuursbeloning. Aan dit kader zijn randvoorwaarden ontleend die gebruikt worden bij het verdere onderzoek
Fase twee betreft een literatuuronderzoek naar MVO. Dit onderzoek richt zich op de theoretische achtergrond van en de bruikbare indicatoren binnen MVO.
Fase drie bestaat uit een empirisch onderzoek naar door aan de AEX genoteerde bedrijven gebruikte beloningsmethodieken.
Vervolgens zijn de resultaten van de drie voorafgaande fasen gecombineerd om inzicht te geven in de manier waarop MVO gebruikt kan worden voor de beloning van het ondernemingsbestuur.
De onderzoeksvraag en de deelvragen kunnen schematisch weergegeven worden in het volgende conceptuele model:
Figuur I: Conceptuele model
Per attribuut is aangegeven welke deelvraag beantwoord wordt.
1.6 Afbakening onderzoek
Het onderzoek beperkt zicht tot de wijze waarop MVO-prestaties gebruikt kunnen worden bij de beloning van bestuurders. Vragen zoals de relatie tussen bedrijfsprestaties en hoogte van de bestuursbeloning zullen wel ter sprake komen maar geen onderdeel uitmaken van de
vraagstelling. Verder is het onderzoek gericht op de beloning van bestuurders van grote ondernemingen.
1.7 Opzet scriptie
Dit hoofdstuk is een inleiding op het in deze scriptie uitgevoerde onderzoek. De aanleiding, problematiek, doelstelling, deelvragen en onderzoeksmethode zijn behandeld om op deze manier het onderzoekskader vast te stellen.
Theorie beloning (1)
Theorie MVO (2a)
Praktijk beloning (3) Randvoorwaard
en beloning
Prestatie-indicatoren MVO (2b)
Geschikte prestatie-
indicatoren MVO MVO als onderdeel van bestuursbeloning
In hoofdstuk twee zijn de belangrijkste theoretische achtergronden met betrekking tot beloning beschreven. Naar aanleiding van dit theoretische kader zijn randvoorwaarden gedefinieerd voor beloning op basis van MVO-prestaties.
De belangrijkste theoretische achtergronden met betrekking tot MVO worden in hoofdstuk drie beschreven. Als onderdeel hiervan is gekeken welke indicatoren beschikbaar zijn om de MVO- prestaties van ondermeningen te meten.
Hoofdstuk vier gaat over de beloningsmethodieken van aan de AEX genoteerde ondernemingen.
Op grond van de bevindingen uit de voorgaande hoofdstukken zal in hoofdstuk vijf de conclusie van het onderzoek gegeven worden.
Ter verduidelijking is de opzet geïllustreerd in het volgende figuur:
Figuur II: Illustratie opzet scriptie
Onderzoeks- kader
H 5: Conclusie
H 2: Achtergrond belonen
H 4: Gehanteerde Belonings- methodieken
H 3: MVO
Theoretisch kader
Conclusie Praktijk H 1: Inleiding
2 Theoretische achtergrond belonen
2.1 Inleiding
Het spreekwoord ‘geld maakt niet gelukkig’ is door menigeen bediscussieerd maar weinig mensen zullen ontkennen dat het hebben van geld wel erg handig is. Het meeste geld wordt verkregen door beloning voor geleverde inspanning en of prestaties, vaak in de vorm van een financiële vergoeding. De manier waarop beloond wordt en waarop de geleverde prestaties gemeten worden kan verschillen. Binnen de kaders van de wet- en regelgeving zijn er verschillende beloningsmethodieken mogelijk. Vaak vindt de beloning plaats in de vorm van een financiële vergoeding zoals salaris, bonussen, opties, aandelen en pensioenplannen.
In dit hoofdstuk wordt ingaan op de theoretische achtergronden van (bestuurs)beloning waarbij ook verder zal worden gekeken dan alleen de financiële beloning. Het ervaren van macht en status kan immers ook gezien worden als een vorm van beloning. De nadruk zal echter voornamelijk op de financiële beloning liggen, omdat deze vorm van beloning het meest gangbaar dan wel beïnvloedbaar is.
2.2 Agency theorie
In de agency theorie is de economische rechtvaardiging en verklaring te vinden die ten grondslag ligt aan de beloning van bestuurders (Berle en Means, 1938). De agency theorie is vooral verklarend van aard en gaat in op de driehoeksverhouding tussen de agent, principaal en monitor.
De agency theorie is afgeleid van de in de wetenschap veel gebruikte game theorie. De game theorie biedt een raamwerk waarin de strategische interactie tussen de ‘spelers’ bestuurd wordt.
Met de game theorie wordt getracht de interactie tussen de rationele individuen met belangentegenstellingen en hun beslissingen te begrijpen (Neuman en Morgenstern, 1944). De agency theorie gaat specifiek in op de relatie tussen de eigenaar van een onderneming (principal) en de bestuurder (agent) die door de eigenaar is ingehuurd om de onderneming te leiden.
‘Agency theory is a branch of game theory that studies the design of contracts to motivate a rational agent to act on behalf of a principal when the agent’s interest would otherwise conflict with those of the principal’ (Scot, 2003 p. 266 )
De agency theorie gaat dus voornamelijk in op de belangentegenstelling tussen de principal en de agent. Deze belangentegenstelling is beter bekend als het ‘principal-agent conflict.’ Het principal- agent conflict gaat er van uit dat zowel de principal als de agent handelen in hun eigen belang en deze belangen zijn vaak niet in overeenstemming met elkaar (zie figuur III).
Figuur III: Principal-agent probleem
De agency theorie houdt zich onder andere bezig met het ontwerpen van contracten tussen de agent en de principal om te bewerkstelligen dat de belangen van de agent in lijn zijn met de belangen van de principal. De kosten van deze belangentegenstelling worden gedefinieerd als agency cost.
De agency kosten zijn te definiëren als de som van (Jensen en Meckling, 1976):
· The monitoring expenditures by the principal: de kosten die de principal maakt om toezicht te houden op de agent om doelovereenstemming tussen beiden te bewerkstelligen.
· The bonding expenditures by the agent: de kosten die de agent moet maken om er voor te zorgen dat de principal zich aan zijn contractuele verplichtingen houdt.
· The residual cost: de kosten van de principal als gevolg van suboptimale beslissingen van de agent.
De agency costs gaan dus verder dan alleen de kosten voor de beloning van de agent maar bestaan ook uit kosten als gevolg van suboptimale beslissingen van de agent en kosten voor het houden van toezicht op de agent (in de vorm van interne beheersingssystemen en controle van de verantwoording van de agent). Het is over het algemeen onmogelijk om ervoor te zorgen dat de agent vanuit het oogpunt van de principaal optimale beslissingen neemt zonder dat hier kosten aan zijn verbonden. De belangrijkste oorzaak van de agency kosten is informatie asymmetrie tussen de principaal en de agent. In de volgende subparagraaf zal ik verder ingaan op deze informatie asymmetrie
Het probleem van het inhuren van een agent bij publieke organisaties heeft tegenwoordig een extra dimensie, beter bekend als ‘added agency probleem’ (Jensen, Murphy en Wruck, 2004).
Topbestuurders van publieke organisaties worden ingehuurd, monitored, en beloond door de raad van bestuur, dat ondanks verkozen door de aandeelhouders, geen perfecte agent is voor de aandeelhouders. De combinatie tussen een goed ontworpen remuneratiepakket en corporate governance systeem kan het hiervoor genoemde agency probleem te mitigeren.
2.2.1 Informatie asymmetrie
Er is sprake van informatie asymmetrie wanneer de ene partij een informatievoordeel heeft ten opzichte van de andere partij. Bij de hiervoor beschreven agency theorie is er sprake van informatie asymmetrie tussen de principal en de agent. De agent is betrokken bij de dagelijkse leiding van de onderneming en heeft hierdoor beschikking tot meer en betere informatie dan de principal welke slechts op afstand rapportages kan beoordelen. Er is dus een informatievoordeel van de agent ten opzichte van de principal. De hiervoor beschreven agency kosten zijn het gevolg
van deze informatie asymmetrie. Deze kosten worden gemaakt om de effecten van de informatie asymmetrie te verminderen. Er zijn twee belangrijke soorten informatie asymmetrie; ‘adverse selection’ en ‘moral hazard’ (Scot, 2003 p. 11).
2.2.2 Adverse selection
Het eerste soort informatie asymmetrie is adverse selection. Adverse selection ontstaat doordat sommige insiders waaronder het bestuur meer zullen weten over de huidige gesteldheid en toekomstig vooruitzichten van de onderneming dan de investeerders (principal) van buitenaf.
‘Adverse selection is a type of information asymmetry whereby one or more parties to a business transaction, or potential transaction, have an information advantage over other parties’ (Scot, 2003, p. 11).
De insider kan dit informatievoordeel op verschillende manieren uitbuiten. Scot (2003) spreekt van twee soorten uitwerkingen van adverse selection. De eerste mogelijke uitwerking gaat over de mogelijkheid van insiders om met ‘inside information’ te handelen op de markt om zo hoge winsten te behalen. De tweede mogelijke uitwerking gaat over de mogelijkheid van insiders om slecht nieuws achter te houden of uit te stellen om zo de negatieve gevolgen van dit nieuws te voorkomen.
Een concreet voorbeeld is dat de insider de informatie die hij beschikbaar stelt dusdanig selecteert of manipuleert dat dit in zijn voordeel zal werken. Het voordeel kan komen uit de verhoging van de waarde van aandelen en opties in het bezit van deze insider maar ook de hoogte van de beloning van de insider kan op deze manier beïnvloed worden. Dergelijke praktijken zorgen ervoor dat de investeerders geen goed gefundeerde beslissingen kunnen maken. Het gevolg is dat investeerders terughoudend zullen zijn bij het maken van investeringsbeslissingen, omdat zij rekening houden met de mogelijkheid tot het beïnvloeden van informatie door insiders. Dit heeft gevolgen voor de effectiviteit van de aandelenmarkt. De financiële verslaggeving en de controle van deze verslaggeving door bijvoorbeeld accountants kunnen bijdragen aan het verminderen van onbetrouwbaarheid van informatie van insiders.
Akerlof (1970) heeft de situatie van de efficiënte werking van de markt onderzocht. Aan de hand van dit onderzoek heeft hij de lemons-theorie opgesteld (Akerlof, 1970). Hij illustreert deze lemons-theorie aan de hand van de informatie asymmetrie in de markt voor tweedehandse auto’s.
De eigenaar van een tweedehandse auto zal meer informatie hebben over de werkelijke staat en de toekomstige voordelen van de auto dan de (potentiële) koper. De eigenaar zal proberen dit informatievoordeel te effectueren door een ‘lemon’ op de markt te brengen en meer voor de auto te krijgen dan hij daadwerkelijk waard is. De kopers zijn echter op de hoogte van deze mogelijkheid, welke negatieve gevolgen heeft voor de prijs die zij bereid zijn te betalen voor deze auto. Hierdoor zullen veel ‘goede’ auto’s een lagere marktwaarde hebben dan de werkelijke waarde. Dit alles heeft tot gevolg dat de markt voor tweedehandse auto’s niet efficiënt is. De verkopers op de automarkt proberen dit effect te mitigeren door het geven van garantie, proefritten, keurmerken en het verkrijgen van een goede reputatie.
2.2.3 Moral hazard
Moral Hazard ontstaat in deze context door de scheiding tussen eigendom en zeggenschap, waarvan sprake is bij de meeste grote entiteiten. Het belangrijkste kenmerk van moral hazard is dat het praktisch onmogelijk is voor de principal om direct toe te zien op het resultaat en de wijze waarop dit resultaat door de agent behaald is. De principaal heeft hierdoor een informatieachterstand ten opzichte van de agent.
‘Moral hazard is a type of information asymmetry whereby one or more parties to a business transaction, or potential transaction, can observe their actions in fulfillment of the transaction but other parties cannot ’(Scot, 2003, p. 11).
De principal heeft alleen de mogelijkheid om achteraf de resultaten te beoordelen. Het probleem is alleen dat deze resultaten afkomstig zijn van de agent en deze de mogelijkheid heeft om deze resultaten in zijn of haar voordeel te manipuleren, beter bekend als ‘earnings management’ (o.a.
Fuller and Jensen, 2002) of ‘gaming’ (o.a. Cools, 2009).In het kader van dit onderzoek is moral hazard vooral van belang, omdat het praktisch onmogelijk is voor de principal om direct toe te
zien op de reikwijdte en de kwaliteit van inspanningen van de top manager, ten behoeve van deze principal. Dit principal-agent probleem is vanuit de economische theorie de belangrijkste motivatie voor het toepassen van prestatiebeloning.
Om er toch voor te zorgen dat de principal de reikwijdte en de kwaliteit van de inspanningen van de manager kan beoordelen op basis van financiële indicatoren, dient de financiële informatie een betrouwbare weerspiegeling van de werkelijkheid te zijn.
2.3 Stewardship Theory
De tegenhanger van de hiervoor beschreven agency theorie is de stewardship theorie. Waar de agency theorie er vanuit gaat dat het nodig is om de belangen van de agent en de principal in lijn te brengen (bijvoorbeeld door motivatie middels een remuneratiepakket), gaat de stewardship theorie er vanuit dat de manager in essentie gewoon goed werk wil leveren en dus een goede bestuurder wil zijn van de ondernemingsbezittingen (Donaldson en Davidson, 1991).
Armstrong et al (1997) suggereren dat de agency en de stewardship theorie uitgaan van een
‘ander soort’ mens. De agency theorie gaat uit van een rationeel denkende mens die belangen heeft die vaak afwijken van die van de aandeelhouders. De stewardship theorie gaat uit van een irrationeel denkend mens wat betekend dat deze persoon niet gemotiveerd wordt door persoonlijk gewin (Armstrong, 1997). Waar de agency theorie zich voornamelijk richt op de motivatie, richt de stewardship theorie zich voornamelijk op het bieden van voorzieningen en bevoegdheden voor de CEO. In figuur IV is een vergelijking te zien tussen de mens volgens de agency en stewardship theorie:
Figuur IV: vergelijking agency and stewardship theorie (Armstrong, 1997)
Verschillen tussen de agency en de stewardship theorie zijn (Armstrong, 1997):
· Motivatie: de agency theorie gaat uit van motivatie door het toekennen van economische waarde, stewardship focust zich op motivatie door zaken zoals mogelijkheden tot groei, prestatie, verwantschap etc.
· Identificatie: stewardship identificeert zich meer met de organisatie, de missie en doelen en zijn geneigd zich bezig te houden met coöperatieve en onbaatzuchtige activiteiten.
· Macht: voor beide type managers is macht erg belangrijk maar verschilt het soort macht.
De manager volgens de agency theorie richt zich op het verkrijgen van macht uit positie en carrière terwijl de manager volgens de stewardship zijn macht put uit persoonlijke macht uit kennis en relaties.
Donaldsen & Davids (1991) hebben door middel van een empirisch onderzoek gekeken naar het bewijs voor beide theorieën. Door middel van twee hypotheses is gekeken of er bewijs is voor een van beide theorieën. De uitkomsten van dit onderzoek zijn opmerkelijk te noemen. Uit het onderzoek blijkt het volgende (Donaldsen & Davids, 1991):
· In tegenstelling tot wat de agency theorie impliceert, leidt het hebben van een onafhankelijke voorzitter niet tot een grotere verhoging van de welvaart van de aandeelhouder.
· In tegenstelling tot wat de agency theorie impliceert, waarborgt lange termijn beloning voor CEO’s niet een grotere verhoging van de welvaart van de aandeelhouder.
Het onderzoek geeft enig bewijs voor de stewardship theorie. Er dient echter opgemerkt te worden dat het onderzoek meer gericht is op de rol van de CEO dan op de invloed van beloning.
De beide hypothesen met betrekking tot de lange termijn beloning zijn voornamelijk bedoeld als controle vraag. De uiteindelijke vraag zou niet moeten zijn of de agency theorie dan wel de stewardship theorie het meeste deugdelijk is. Beide theorieën zijn verdedigbaar maar het is de vraag bij welk fenomeen welke theorie geldig is. Wanneer de continuïteit van de onderneming of de manager in gevaar is door bijvoorbeeld een overname waardoor de huidige leidinggevenden afgestoten kunnen worden, dan reageert de manager door zijn eigenbelang te beschermen. Het switchpunt tussen beide theorieën ligt dus mogelijk bij de vraag of de fundamentele organisatorische coalitie stabiel of in gevaar is.
2.4 Beloningsmethodieken
Beloning van managers wordt gerechtvaardigd doordat hiermee doelovereenstemming bereikt wordt tussen managers en de aandeelhouder (zie agency theorie paragraaf 2.2). De vraag is alleen hoe de beloning van managers ingericht moet worden om te zorgen dat deze doelovereenstemming bereikt zal worden. Binnen de literatuur is er sprake van vaste en variabele beloning. Tevens wordt er onderscheidt gemaakt tussen korte en lange termijn beloning. De korte termijn beloning is gericht op de prestaties van de onderneming in één (huidig) jaar en is vaak in de vorm van bonussen in contant geld (cashbonus) De lange termijn beloning is vaak gericht op de koers van de aandelen op de lange termijn in de vorm van opties. In de praktijk worden de volgende beloningselementen toegepast (Murphy, 1998):
· vast salaris;
· bonussen;
· opties;
· LTIP’s (Long Term Incentives Plan’s);
· overige.
Vast salaris
Het vaste salaris is het minst gecompliceerde deel van de beloning van het management. Het salaris wordt over het algemeen vastgesteld door middel van benchmarking. Deze methode van vergelijking is vaak gebaseerd op beloningsonderzoeken en aangevuld met een gedetailleerde analyse van een bepaalde branche. Deze beloningsonderzoeken rapporteren meestal in bepaalde kwartielen (25e, 50e en 75e) en corrigeren de beloning voor ondernemingsgrootte. Voor het bepalen van de salarissen van topbestuurders worden vaak consultantfirma’s ingeschakeld, zoals Towers en Perrin, Hay, Hewitt, Mercer, WatsonWyat etc.
In het onderzoek van Jensen, Murphy en Wreck (2004) krijgen deze consultantfirma’s en hun adviezen op basis van kwartielen deels de schuld van de stijging van de beloningen van topbestuurders. De consultantfirma’s stellen namelijk dat het belonen van een topbestuurder beneden het 50e kwartiel, vaak gezien wordt als minder dan de markt. Het gevolg is dat bedrijven hun bestuurder boven de 50e kwartiel gaan betalen (tussen het 50e en 75e kwartiel wordt gezien als concurrerend), met als gevolg dat er sprake is van een vicieuze cirkel omdat de kwartielen zo telkens hoger komen te liggen.
Sinds 1993 is er in de Verenigde Staten een belastingtechnisch plafond van éé miljoen dollar. Dit houdt in dat ondernemingen maximaal éé miljoen dollar aan vast salaris fiscaal mogen aftrekken.
Het fiscale plafond is ingevoerd door de SEC met als doel het voorkomen van excessieve beloning en het bevorderen van de relatie tussen prestatie en beloning. Dit plafond heeft er voor gezorgd dat de meeste ondernemingen in de Verenigde Staten een vast salaris tot maximaal één miljoen dollar toekennen en meer (dan voorheen) beloning in de vorm van aandelen opties (Jensen, Murphy en Wruck, 2004). Perry en Zenner (2001) hebben onderzoek gedaan naar de gevolgen van het belastingtechnische plafond en komen op basis van empirisch onderzoek tot de
conclusie dat het de stijging van de beloningen niet heeft kunnen voorkomen maar wel heeft gezorgd voor een betere pay-performance relatie. In Nederland is er geen sprake van een dergelijk fiscaal plafond, wel zijn er overeenkomsten tussen de beloning in de Verenigde Staten en Europa.
Bonussen
Veel commerciële ondernemingen maken gebruik van bonussen voor de beloning van de topbestuurders. De bonussen worden jaarlijks betaald en zijn gebaseerd op de prestaties van één jaar.
Het doel van een bonusplan is het creëren van een zo hoog mogelijk pay-performance relatie.
Figuur V geeft een illustratie van een jaarlijks bonusplan (Jensen, Murphy en Wruck, 2004):
Figuur V: Standaard jaarlijks bonusplan volgens Jensen, Murphy en Wruck (2004)
Een jaarlijks bonusplan in de vorm van figuur V, welke veelvuldig toegepast wordt door ondernemingen is geen optimale manier om motivatie van managers te bewerkstelligen en heeft enkele negatieve bijeffecten. In het gebied tussen de drempel en het limiet dient er sprake te zijn van een pay-performance relatie. De negatieve effecten zijn voornamelijk het gevolg van de niet (volledig) lineaire relatie tussen de prestatie en de beloning. Managers die verwachten dat zij de
drempel niet zullen halen of al boven het limiet zitten kunnen geneigd zijn om te stoppen met presteren om zo deze prestatie door te schuiven naar volgend jaar (bijvoorbeeld het sparen van winst of het naar voren schuiven van kosten). Op deze manier vergroten zij de kansen om het volgende jaar wel of wederom de target te halen. Ook kan het ervoor zorgen dat managers er alles aan doen om toch nog de drempel te halen, inclusief het vernietigen van waarde (Jensen, Murphy en Wruck, 2004). De grote risico’s die bankiers hebben genomen zijn hier een voorbeeld van.
Een bonusplan kan onderverdeeld worden in drie componenten: prestatiemeting, prestatie standaarden en structuur van de pay-performance relatie (Murpy, 1999).
Prestatiemeting
Uit onderzoek van Murphy (1999) blijkt dat meer dan de helft van de onderzochte ondernemingen twee of meer prestatie-indicatoren gebruiken in het jaarlijkse bonusplan. In de meeste gevallen zijn de meervoudige metingen een toevoeging en kunnen deze als een apart plan benaderd worden. De ondernemingen maken gebruik van een mix van financiële en niet- financiële maatstaven maar bijna alle ondernemingen maken gebruik van één of andere vorm van accounting winst. Voorbeelden van toegepaste financiële maatstaven zijn netto resultaat, EBIT en EVA. Voorbeelden van toegepaste niet-financiële maatstaven zijn klanttevredenheid, operationele en/of strategische doelen en metingen van bedrijfsveiligheid.
Hoewel de financiële prestatie-indicatoren over het algemeen de belangrijkste prestatie- indicatoren zijn in een beloningspakket, zijn niet-financiële prestatie-indicatoren niet onbelangrijk. Barker et al (2000) heeft middels empirisch onderzoek bewezen dat er een significant verband bestaat tussen niet-financiële prestatie-indicatoren en toekomstige financiële resultaten. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat het onderzoek is uitgevoerd voor de indicator klanttevredenheid in de hotel branche. De vertraging tussen de meting van de klanttevredenheid en de financiële prestatie kan bij andere branches variëren.
Prestatiestandaarden
Murphy (1999) onderscheid verschillende processen om de prestatiestandaarden te bepalen:
· Budget: standaarden waarbij de prestatie wordt afgezet tegen de jaarlijkse budgetdoelstellingen voor de onderneming.
· Voorgaand jaar: standaarden gebaseerd op een jaarlijkse groei of verbetering.
· Eigen oordeel: standaarden omvatten plannen waarbij de prestatiedoelen vastgesteld worden door de raad van bestuur op basis van een review van het ondernemingsplan, prestatie van afgelopen jaar, budget prestaties en subjectieve beoordeling van de moeilijkheidsgraad voor het behalen van de budgetten.
· Peer group: standaarden omvatten plannen waarbij de prestaties worden vergeleken met ondernemingen in dezelfde industrie of de markt.
· Tijdloos: standaarden omvatten plannen waarbij de prestatie wordt gerelateerd aan vaste standaarden (zoals 10% ROA).
· Kapitaalkosten: Standaarden gebaseerd op de kapitaalkosten van de onderneming.
Jensen (2003) gaat in zijn onderzoek met de veelzeggende titel ‘paying people to lie’ in op het gebruik van budgetten als standaard voor het bepalen van de jaarlijkse bonus. Managers leren dat wanneer zij eerlijk aangeven wat zij kunnen bereiken, ze gestraft worden in de vorm van veeleisende budgetten. Doordat er een onderhandelingsproces ontstaat over het bepalen van het budget waarbij niemand gebaat is om de waarheid te vertellen gaat er veel waardevolle informatie verloren. Een mogelijke oplossing is het vervangen van ‘beating de budget’ door ‘beating de industrie’ (Jensen, Murphy en Wruck, 2004).
Het is van belang om bij het stellen van de standaarden, ervoor te zorgen dat de participanten geen handelingen kunnen uitvoeren, waardoor de standaarden beïnvloed kunnen worden. Een dergelijke situatie zou kunnen leiden tot verlaging van de standaarden in plaats van het verhogen van de prestaties. Een mogelijke oplossing is het extern maken van prestatiestandaarden door deze te bepalen op basis van objectieve metingen buiten de invloed van managers (Jesen, Murphy en Wruck, 2004).
Pay-performance structuur
In figuur V is te zien dat er in een standaard jaarlijks bonusplan sprake is van een bepaalde reikwijdte tussen de drempel, doelstelling en het bonuslimiet. Bij veel ondernemingen is deze
reikwijdte redelijk nauw, normaalgesproken tussen 80 en de 120% van de doelstelling (Jensen, Murphy en Wruck, 2004). Behalve het hiervoor genoemde ‘80/120’ plan zijn er ook ander reikwijdtes gebruikelijk.
Een ander, veelgebruikte pay-performance structuur is de zogenaamde ‘modified sum-of-targets’
benadering. Bij deze methode krijgt elke participant een target bonus, en de som van de target bonussen tussen de participanten onderling bepaalt de bonus pool. Aan het einde van het jaar wordt de bonus pool naar boven of beneden bijgesteld op basis van de werkelijke prestaties ten opzichte van de prestatiestandaarden (Murphy, 1999).
Opties
Een optieregeling geeft de manager het recht om tegen een vooraf besproken prijs binnen een vooraf besproken termijn aandelen te kopen. Hierbij is meestal sprake van een bepaald ‘vesting’
periode. In deze ‘vesting’ periode zijn de opties niet uitoefenbaar totdat is voldaan aan bepaalde voorwaarden. Verder zijn deze opties niet vrij verhandelbaar en verliest de manager normaalgesproken zijn rechten op deze opties bij het vroegtijdig verlaten van de onderneming. Er zijn diverse optieregelingen mogelijk waarbij het de het toekennen van de opties afhankelijk gesteld kan worden van een bepaalde trigger zoals een prestatie (Murphy, 1999).
Veel ondernemingen zien opties als een relatief goedkope manier om het management te belonen.
Bovendien heeft de fiscale regelgeving in de Verenigde Staten het belang van opties in de totale beloning vergroot. Ondanks dat bij een optieregeling de hoogte van de beloning afhankelijk is van de aandelenkoers is het niet zo dat er volledige doelovereenstemming wordt bereikt. Er zijn een aantal kanttekeningen bij het gebruiken van een optieregeling voor de bestuursbeloning. Zo zal de invloed van een optieregeling weinig invloed hebben op de motivatie van een manager bij een grote daling van de aandelenprijs of een te hoge uitoefenprijs. Dit aangezien de manager er vanuit gaat dat deze opties nooit uitgeoefend kunnen worden (Jensen, 1999). Verder is de optieregeling gericht op de prijs van de aandelen en niet op de totale aandeelhouderswaarde.
Doordat het uitbetalen van dividend een negatief effect heeft op de prijs van optie heeft de manager de neiging om dividend betaling te voorkomen of slechts nominaal dividend uit te betalen. Wanneer de hierdoor beschikbare vrije kasstromen niet gebruikt wordt voor het inkopen van aandelen is er sprake van waardevernietiging (Jensen, Murphy en Wruck, 2004). Ten slotte
neemt de waarde van opties toe bij hoge prijsschommelingen, wat kan leiden tot risicovolle investeringsbeslissingen van managers die beloond worden in de vorm van opties.
LTIP
Long-term incentives plans (LTIPs) of terwijl plannen voor prestatiebeloning op de lange termijn worden door ondernemingen gebruikt om doelovereenstemming te bereiken tussen de aandeelhouders en de bestuurders van een onderneming (op de lange termijn). Deze LTIP’s zijn consistent met de gedachten van Jensen en Murphy (2004), dat het doel van elke onderneming moet zijn; maximalisatie van de totale waarde van de onderneming op de lange termijn. Het hebben van alleen een korte termijn bonusplan kan leiden tot waardevernietiging (op de lange termijn) door bestuurders doordat de focus op de korte termijn ligt. Een manager met de focus op de korte termijn kan bijvoorbeeld afzien van investeringen of ontwikkeling. Buck et al (2003) typeert een LTIP als:
‘grant of cash or shares (usually the latter) with performance conditions’ (Buck et al, 2003).
LTIPs richten zich meestal op een tijdsperiode van drie tot zes jaar en bestaan gewoonlijk uit één of meerdere van de volgende onderdelen: plannen voor opties op aandelen, toekenning van rechten op aandelen en prestatieplannen (Westphal en Zajac, 1994). Plannen voor opties op aandelen geven bestuurders het recht om aandelen tegen een vooraf gestelde prijs op een vooraf gesteld moment te kopen. Toekenning van rechten op aandelen geeft bestuurders het recht om opties in te wisselen voor cash beloning gelijk aan de aandelenprijs minus de uitoefenprijs. Bij een prestatieplan krijgt de manager het recht op aandelen of cash beloning op een bepaalde datum in de toekomst bij het behalen van bepaalde prestatiedoelstellingen.
Buck et al (2003) stellen dat LTIPs leiden tot een hoger niveau van absolute beloning maar een lager performance-pay gevoeligheid (ten opzichte van de voorheen gebruikelijke opties op aandelen). Dit is te verklaren doordat bij een LTIPs de beloning ‘mechanisch’ gekoppeld is aan de winst per aandeel (Earnings Per Share), in tegenstelling tot de voorheen gebruikelijke opties op aandelen. De ontworpen beloningsmethodiek pakt mogelijk vaak gunstig voor de het bestuur, bijvoorbeeld door de samenstelling van de peer-group. Er is sprake van een afruil tussen het
creëren van doelovereenstemming (voornamelijk bij opties op aandelen) en de wens dat de beloning van het management daadwerkelijk verdiend is (voornamelijk bij LTIPs).
2.5 Doelstellingen en voorwaarden beloningspakket
In dit hoofdstuk is tot nu toe voornamelijk ingegaan op de theoretische achtergrond en de verschillende methoden van beloning. In deze paragraaf worden een aantal randvoorwaarden toegelicht waaraan een beloningspakket moet voldoen. Voorwaarden zijn bedoeld om bepaalde doelstellingen te bewerkstelligen. Alvorens in te gaan op de voorwaarden waar een beloningspakket aan moet voldoen is het noodzakelijk eerste de doelstellingen van een beloningspakket te formuleren.
2.5.1 Doelstellingen
De theoretische achtergronden van bestuursbeloning, zoals eerder in dit hoofdstuk beschreven, geven een aantal doelen die door middel van bestuursbeloning bewerkstelligd dienen te worden.
Cools (2009) omschrijft de kern van prestatiebeloning als:
‘Mensen harder laten lopen en in de goede richting’ (Cools, 2009).
Uit deze omschrijving zijn twee doelstellingen van prestatiebeloning te halen die tevens terug te vinden zijn in de in dit hoofdstuk beschreven theorie. Beide doelstellingen zijn een afgeleide van de algemene doelstelling van bestuursbeloning namelijk; het bewerkstelligen van doelovereenstemming tussen de principal en de agent (agency theorie). De van nature aanwezige belangentegenstellingen dienen door middel van een beloningspakket zoveel mogelijk gemitigeerd worden. Hierbij dienen de eerder in dit hoofdstuk beschreven ‘agency cost’ zo laag mogelijk gehouden te worden.
Het doel ‘mensen harder laten lopen’ heeft betrekking op het maximaliseren van de prestaties.
Het andere doel ‘in de goede richting’ heeft te maken met het soort prestaties welke in lijn
moeten zijn met ‘richting’ zoals gewenst door de principal. Een beloningspakket moet zorgen voor doelovereenstemming tussen de principal en de agent door te zorgen voor maximale prestaties op de gebieden die voor de principal van belang zijn. Hetgeen hiervoor besproken komt concreet op het volgende neer:
Hoofddoel: doelovereenstemming tussen bestuurder en aandeelhouder.
Subdoel 1: de bestuurder neemt beslissingen die leiden tot prestaties op door de aandeelhouder gewenste gebieden (de richting).
Subdoel 2: de bestuurder streeft naar maximale prestaties op de hiervoor beschreven gebieden (de mate van presteren).
Wanneer een beloningspakket ertoe leidt dat aan beide subdoelstellingen wordt voldaan is er sprake van doelovereenstemming tussen de principal en agent.
Zoals eerder in dit hoofdstuk beschreven, is het onmogelijk om door middel van een beloningspakket volledige doelovereenstemming te bereiken tussen een principal en agent. Het doel van een beloningspakket is derhalve om zoveel mogelijk doelovereenstemming te bereiken, een kernbegrip hierbij is motivatie. De door Cools (2009) omschreven kern van prestatiebeloning en uitsplitsing van het begrip doelovereenstemming geeft mijn inziens een goede kapstok waaraan de randvoorwaarden voor een beloningspakket kunnen worden opgehangen. In de volgende subparagraaf worden de randvoorwaarden besproken waar een beloningspakket aan moet voldoen om de hiervoor geformuleerde doelstellingen te bereiken.
2.5.2 Randvoorwaarden
De doelstellingen die in de vorige subparagraaf zijn beschreven, vormen het uitgangspunt voor het formuleren van de doelstellingen waar een beloningspakket aan moet voldoen. Om een
overzichtelijke uiteenzetting van de randvoorwaarden te kunnen geven zal ik per subdoel bespreken welke randvoorwaarden bijdragen aan het behalen van de betreffende subdoelstelling.
De richting
Er zijn diverse voorwaarden om ervoor te zorgen dat een beloningspakket leidt tot beslissingen van bestuurders die in lijn zijn met de wensen van de aandeelhouders. De kern van deze subdoelstelling is dat de bestuurder middels het beloningspakket wordt beloond, op basis van de prestaties die in lijn zijn met de wensen van de aandeelhouders. Prestatie worden gemeten middels prestatie-indicatoren. In het licht van de hier behandelde subdoelstelling zijn er een aantal keuzes die gemaakt moeten worden om ervoor te zorgen dat er doelovereenstemming wordt bereikt. Deze keuzes zijn; het aantal prestaties, de soorten prestaties en de termijn waarop deze prestaties gemeten dienen te worden. Hieronder zal beschreven worden met welke voorwaarden rekening gehouden dient te worden om tot een beloningspakket te komen dat leidt tot doelovereenstemming.
Het aantal financiële prestatiemaatstaven voor bestuursbeloning bij Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen neemt steeds meer toe (Mertens et al. 2007). Uit onderzoek van Cools en Van Praag (2003) blijkt dat ondernemingen met één gekwantificeerde doelstelling beter presteren in vergelijking met ondernemingen die meerdere doelstellingen gebruiken. Vaak gaat het halen van een doelstelling ten koste van een andere doelstelling waardoor er altijd sprake is van een afruil.
Zo is het bijvoorbeeld niet mogelijk om gelijktijdig de omzet en de winst te maximaliseren. Eén gekwantificeerde doelstelling betekend echter niet dat er sprake is van slecht één prestatie- indicator. Er zijn meerdere prestatie-indicatoren mogelijk die de prestaties op het gebied van één ondernemingsdoelstelling meten (Cools, 2009). Wel is het zaak om niet teveel prestaties te willen meten. Door veel prestatie-indicatoren is het moeilijker voor bestuurders om zich te focussen en zal moeilijker worden een eindoordeel te vellen over het presteren van de onderneming.
Zoals uit de vorige alinea blijkt is het zaak één kwantificeerbare ondernemingsdoelstelling te stellen. De in het beloningspakket gehanteerde prestatie-indicatoren dienen de prestaties van deze ondernemingsdoelstelling te meten. De keuze voor bepaalde prestatie-indicatoren is per
onderneming specifiek omdat dit afhankelijk is van de doelstelling van de onderneming. Wel zijn er een aantal voorwaarden waar een prestatie-indicator aan moet voldoen om te leiden tot een effectief beloningspakket. Cools (2009) spreek van twee belangrijke factoren die de kwaliteit van een prestatiemaatstaf beïnvloeden. Hij baseert dit op basis van een theoretisch onderzoek van Baker (2002) en empirisch onderzoek van (Gibbs et al, 2004). Deze factoren zijn
‘beïnvloedbaarheid’ en ‘doelrealisatie.’ Beïnvloedbaarheid heeft te maken met de mate waarin de prestatie door de bestuurder zelf beïnvloed kan worden. Bij doelrealisatie gaat het om de mate waarin wat de bestuurder doet, bijdraagt aan de waardecreatie van de onderneming.
Een ideale prestatie-indicator is maximaal beïnvloedbaar en leidt tot maximale doelrealisatie. Het probleem is echter dat er sprake is van een zekere afruil tussen de beïnvloedbaarheid en doelrealisatie van een prestatiemaatstaf. Desondanks moeten er prestatie-indicatoren worden geselecteerd die zo hoog mogelijk op beide kwaliteiten scoren.
De termijn waarop de prestaties worden gemeten zorgt er voor dat de focus van de bestuurder overeenkomt met de wensen van de aandeelhouder. Jensen en Murphy (2004), stellen dat het doel van elke onderneming moet zijn; maximalisatie van de totale waarde van de onderneming op de lange termijn. Het hebben van alleen een korte termijn bonusplan kan leiden tot waarde- vernietiging (op de lange termijn) door bestuurders, doordat de focus op de korte termijn ligt. Een manager met de focus op de korte termijn kan bijvoorbeeld afzien van investeringen. De keuze voor de termijn waarop prestatie worden gemeten heeft dus te maken met de zwaarte die men aan de korte termijn bonus en de lange termijn beloning hangt. Hierbij dient er sprake te zijn van een goede balans welke in lijn dient te zijn met de wensen van de aandeelhouders.
Mate van presteren
Doelovereenstemming met betrekking tot de richting die een onderneming op zou moeten is voornamelijk afhankelijk van prestatiemeting en dus de keuze voor bepaalde prestatie- indicatoren. Doelovereenstemming met betrekking tot maximale prestaties is voornamelijk afhankelijk van prestatiestandaarden. De keuze voor een bepaalde prestatie-indicatoren is bepalend voor het soort prestatie op basis waarvan de bestuurder beloond zal worden. De prestatiemeting bepaald in hoeverre een bestuurder beloond zal worden. Het beloningspakket
moet leiden tot motivatie bij de bestuurder waarbij hij/zij de prestaties voor de gekozen prestatie- indicatoren wil maximaliseren.
In paragraaf 2.4 zijn de diverse prestatiestandaarden besproken. Hierbij kwam ook naar voren dat het belangrijk is om te zorgen dan de participanten geen handelingen kunnen uitvoeren om de standaarden te beïnvloeden. Een veel genoemde oplossing hiervoor is het extern maken van prestatiestandaarden door deze te bepalen op basis van objectieve metingen buiten de invloed van managers (o.a. Jesen, Murphy en Wruck, 2004 en Cools, 2009). Het afzetten van de prestaties van de onderneming tegen een peer-groep welke door een onafhankelijk orgaan wordt samengesteld is hierbij een mogelijkheid.
De hoogte van de beloning van een bestuurder kan pas worden vastgesteld als er een bepaalde verhouding tussen de prestatie (prestatiemeting) en de norm (prestatiestandaard) is vastgesteld, de pay-performance structuur. De vaak gehanteerde structuur met drempel en cap zoals besproken in paragraaf 2.4 en te zien in figuur V kan leiden tot waardevernietiging (Jensen, Murphy en Wruck, 2004). Dit effect kan beperkt worden door de pay-performance relatie zo lineair mogelijk te maken.
De invulling van deze voorwaarden zijn ondernemingsspecifiek en grotendeels afhankelijk van de aard van de onderneming en de wensen van de aandeelhouders. Voor het verdere onderzoek is het van belang om bij het selecteren van geschikte MVO gerelateerde prestatie-indicatoren rekening te houden met de in deze paragraaf geformuleerde randvoorwaarden. In hoofdstuk vier is middels een empirisch onderzoek worden gekeken hoe deze randvoorwaarden, voorzover hierover in het jaarverslag gerapporteerd wordt in de praktijk worden toegepast.
3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen
3.1 Inleiding
Alvorens beloning afhankelijk te kunnen stellen van MVO-prestaties is het van belang eerst een beeld te hebben van MVO. MVO is de laatste tijd steeds belangrijker geworden. De ontwikkeling van MVO en de verslaggeving rond MVO is te vergelijken met de ontwikkeling van financiële verslaggeving. Deze ontwikkelingen gaan de laatste jaren snel en het belang van MVO bij ondernemingen wordt steeds groter. MVO wordt steeds meer een integraal onderdeel van de
‘core business’. Op de websites van de meeste multinationals staat meestal redelijk prominent iets geschreven over het belang van MVO bij de betreffende onderneming. Op de website van Philips staat het volgende:
‘Economische voorspoed, milieutechnische kwaliteit en sociale gelijkheid gaan bij Philips al lang hand in hand. Duurzaamheid is onderdeel van ons erfgoed, onze waarden en ons streven naar verbetering van de kwaliteit van leven. (…) Duurzame ontwikkeling integreren in onze bedrijfsprocessen biedt ultieme kansen. Dat vereist een doorbraak in de manier waarop we over echte innovatie denken. Het vraagt ook om samenwerking, teamwork en een open, eerlijke dialoog met alle betrokkenen.’
Dit voorbeeld illustreert niet alleen het belang van MVO maar laat tevens zien dat MVO steeds meer een onderdeel van de visie, strategie en bedrijfsprocessen wordt of al is. Wat verder opvalt is dat MVO een breed begrip is waarvoor verschillende definities zijn die wel ongeveer dezelfde strekking hebben maar niet volledig eenduidig zijn.
3.2 Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?
Zoals in de inleiding is geschreven, is MVO een breed begrip. Door het citeren van enkele definities van MVO wordt duidelijk hoe breed het begrip is en hoe divers de definities zijn. The Worlds Business Council for Sustainable Development definieert MVO als volgt:
