Procesverbetering met ICT
Een onderzoek naar de verbetering van
bedrijfsprocessen met behulp van ICT bij
TC Project Management B.V.
Procesverbetering met ICT
Afstudeerscriptie Paul Dijkstrastudentnummer 1021753 Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde Business & ICT
Landleven 5 9747 AD Groningen
Enschede, 16 juli 2007
Begeleiders:
1
stebegeleider: drs. D.J. Schaap
Mijn speelen is leeren, mijn leeren is speelen,
En waarom zou mij dan het leeren verveelen?
Het lezen en schrijven verschaft mij vermaak.
Mijn hoepel, mijn priktol verruil ik voor boeken:
Ik wil in mijn prenten mijn tijdverdrijf zoeken,
't Is , 't zijn deugden, naar welke ik haak.
Voorwoord
Tijdens mijn afstudeerstage bij TC Projectmanagement te Oldenzaal heb ik veel kennis en ervaring opgedaan. Niet alleen specifiek van ICT implementatievraagstukken, maar ook van reguliere bedrijfsvoering in het MKB. Hiervoor zou ik een aantal mensen willen bedanken.
Rudie Veenendaal, mijn stagebegeleider bij TCPM, algemeen directeur en vestigingsdirecteur Oldenzaal;
Erik van de Vrugt, vestigingsdirecteur TCPM Boxmeer;
Medewerkers TCPM vestiging Oldenzaal, Apeldoorn en Boxmeer Tonny Grimberg, IDCentre;
Han Beuink, Beuink organisatieontwikkeling en automatisering;
Naast bovenstaande personen wil ik natuurlijk mijn twee afstudeerbegeleiders drs. D.J. Schaap en ir. F.B.E. van Blommestein bedanken voor hun adviezen en kritieken.
Verder bedank ik mijn vriendin Lonnie, mijn moeder, wijlen mijn vader, broer en oma en familie voor hun steun en belangstelling die zij mij hebben gegeven tijdens mijn studie.
Samenvatting
TCPM is een raadgevend ingenieursbureau waar de directie procesverbetering wil
bewerkstelligen met behulp van ICT. Het onderzoek is hier dan ook op gericht, maar richt zich wel specifiek op de aspecten strategie, processen, prestatiemeting en
ICT-architectuur.
Doelstelling: Het verbeteren van de ondersteunende processen van TCPM met behulp van ICT.
Vraagstelling: Hoe verbeter je de ondersteunende processen van TCPM met behulp van ICT?
Het conceptueel model dat wordt gebruikt in dit onderzoek bestaat uit een raamwerk van vier aspecten; strategie, processen, prestatiemeting en ICT-architectuur. In de
beschrijving, analyse en (her)ontwerp wordt elk aspect behandeld.
In de strategische planning van TCPM staat dat de organisatie wil groeien als kwalitatief hoogwaardige speler in de top 25 van het Technisch Weekblad. Één van de subdoelen is een doelmatige organisatie te worden waar het maken van werkafspraken en het
verbeteren van de projectadministratie prioriteiten zijn. Zo kan de organisatie met deze afspraken een blauwdruk maken die als basis kan dienen voor het automatiseren van het projectbeheer. De actiedoelcombinaties opgesteld zijn voor het bereiken van deze doelen, zijn verwarrend in de zin dat ze elkaar overlappen qua definiëring. Ze kunnen worden aangepast. De ICT strategie is ontstaan vanuit de bedrijfsstrategie en verder moeten investeringen in de ICT baten hebben voor de prestatie-indicatoren van de Balanced Scorecard. De organisatie wil zich qua innovaties van ondersteunende processen
spiegelen aan branchegenoten. Na analyse met groeimodellen blijkt dat TCPM zich nog kan ontwikkelen als het zijn processen volledig documenteert en managementactiviteiten standaardiseert. Tevens groeit TCPM door directe aansturing door het management, maar zal het in de toekomst taken kunnen delegeren wat leidt tot meer autonomie.
De begrippen en processen (urenregistratie, acquisitie, offerteregistratie en orderregistratie) worden met behulp van AAD’s beoordeeld op definiëring en op
effectiviteit en efficiëntie. Verbeterpunten voor deze processen zijn dat specificaties beter op volledigheid kan worden gecontroleerd en de actortijd kan worden verminderd door middel van automatisering. Een software-applicatie ondersteunt de standaard
gegevensinvoer, controleert gegevens, bestuurt de routing van gegevens en geeft een overzicht van de status van orders/projecten.
De prestatiemeting gebeurt aan de hand van performance-indicatoren die in de Balanced Scorecard staan. Aan de hand van een model, die de relatie weergeeft tussen de
processen, metingen en de verantwoordelijke manager, wordt de prestatiemeting in kaart gebracht. Indien deze meting wordt geautomatiseerd met een Management Information System kan de organisatie processen effectiever en efficiënter managen. Meer informatie kan dan sneller als feedback worden gebruikt om processen beter te plannen en
Tenslotte blijkt dat een aantal functies binnen de organisatie beter kunnen worden ondersteund door een informatiesysteem. Te denken valt aan ondersteuning van financiële-, human resource-, operationele- en verkoop- en marketingfuncties. De
systeemkeuze gaat bij voorkeur uit naar een ERP-systeem en niet naar meerdere modules. De single vendor source methode biedt de meeste voordelen. Een dergelijk ICT-project heeft voor TCPM een minder dan gemiddeld risico. Voor een goede planning en beheersing van zo’n project is een plan, dat periodiek wordt aangepast, een goede basis voor implementatie van een informatiesysteem.
Inhoudsopgave
Inleiding ... 9
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie ... 10
1.1 Algemeen ... 10 1.2 Producten en diensten ... 10 1.2.1 Project Management ... 10 1.2.2 Engineering... 10 1.2.3 Optimalisatie... 10 1.2.4 Veiligheid... 11 1.2.5 Interim Professionals ... 11 1.2.6 Facilitaire Dienst... 11 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet... 12 2.1 Probleemhebbersanalyse... 12 2.2 Probleemstelling ... 13 2.3 Conceptualisering ... 13 2.4 Onderzoeksmodel ... 15 Hoofdstuk 3 Onderzoeksmethode... 16 3.1 Type onderzoek... 16 3.2 Onderzoeksontwerp ... 16 3.3 Dataverzamelingsmethode... 16
Hoofdstuk 4 Strategie, processen, prestatiemeting en ICT... 17
4.1 Strategie ... 17 4.2 Bedrijfsprocessen in kaart... 21 4.2.1 Definities... 21 4.2.2 Processen... 22 4.4 Prestatiemeting... 29 4.5 ICT-architectuur... 29 Hoofdstuk 5 Analyse... 31
5.1 Strategische doelstelling en groeifase... 31
5.1.1 Strategie en visie ... 31
5.1.2 Procesmanagement ... 31
5.1.3 Organisatiemanagement... 32
5.1.4 Conclusie... 34
5.2 Effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen... 35
5.2.1 Definiëring begrippen ... 35 5.2.2 Procesanalyse... 36 5.2.3 Conclusie... 38 5.3 Prestatiemeting bij TCPM... 39 5.3.1 Het prestatiemeetsysteem... 39 5.3.2 Conclusie... 41
5.4 Functionele inrichting ICT... 42
5.4.1 Functie en bereik... 42
5.4.2 Conclusie... 43
Hoofdstuk 6 Verbetering met ICT ... 44
6.1.1 Herdefiniëring begrippen ... 44
6.1.2 Verbetering bedrijfsprocessen ... 45
6.1.3 Conclusie... 53
6.2 Strategische ontwikkeling... 53
6.2.1 Vernieuwde ICT-strategie... 53
6.2.2 Groeien door procesvernieuwing... 53
6.2.3 Groeien door vernieuwend management ... 54
6.2.4 Conclusie... 54 6.3 Prestatiemeting en automatisering ... 54 6.4 ICT-ontwerp en implementatie ... 54 6.4.1 Functioneel ontwerp... 55 6.4.2 Systeemkeuze... 55 6.4.3 Implementatie en risico... 55 6.4.4 Planning ... 58 6.4.5 Conclusie... 61
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen ... 62
Strategie ... 62
Bedrijfsprocessen... 62
Prestatiemeting... 63
ICT architectuur en implementatie ... 63
Voorstel ter oplossing van het probleem ... 63
Bijdrage aan de wetenschap... 64
Literatuur... 65
Bijlage 1: Knelpunten ... 66
Bijlage 2: uitleg AAD ... 68
Bijlage 3: klassendiagram offerte-project... 73
Bijlage 4: klassediagram opdracht-project... 74
Bijlage 5: projectstatusformulier... 75
Bijlage 6: Baten functioneel ontwerp gewenste werkwijze... 76
Bijlage 7: Business Process Framework ... 79
Bijlage 8: SEI’s Capablity Maturity Model ... 80
Bijlage 9: Groeimodel Greiner... 81
Inleiding
De afstudeerrichting doctoraal Business & ICT gaat uit van de gedachte dat
bedrijfsvoering en ICT elkaar beïnvloeden. Dit denkbeeld is dus ook leidend voor dit onderzoek, waarin de vraag wordt gesteld hoe de ondersteunende bedrijfsprocessen van TC Projectmanagement kunnen worden verbeterd met behulp van ICT.
De organisatie en het probleem
TCPM is een raadgevend ingenieursbureau dat zowel concrete oplossingen ontwerpt en ontwikkelt ter verbetering van producten en productieprocessen, als advies geeft op het gebied van veiligheid, projectmanagement en optimalisatievraagstukken. Verder biedt TC bedrijven de diensten van interim professionals aan als tijdelijke ondersteuning. De interne bedrijfsprocessen van TC voldoen volgens de directie niet meer aan de huidige maatstaven van bedrijfsvoering en zijn daarom aan vernieuwing toe. De intentie is dit te bewerkstelligen met behulp van informatie en communicatietechnologie.
Het onderzoek
Mijn onderzoeksvraag is dan ook gericht op het verbeteren van een aantal
ondersteunende bedrijfsprocessen doormiddel van ICT. Aangezien bedrijfsvoering en ICT elkaar beïnvloeden, heb ik aandacht besteed aan een aantal aspecten in de
organisatie. Deze aspecten zijn uiteengezet in een conceptueel model, waarin staat wat ze inhouden en hoe ze tot elkaar gerelateerd zijn. Aan de hand van dit model heb ik een analyse uitgevoerd en verbeterpunten aangedragen. Deze verbeteringen moeten
uiteindelijk leiden tot betere prestaties en betere bedrijfsresultaten. Hoofdstuk 1 geeft een beschrijving van de organisatie. In hoofdstuk 2 en 3 worden respectievelijk de
onderzoeksopzet en onderzoeksmethode behandeld. In hoofdstuk 4 wordt aan de hand van het conceptueel model een beschrijving gegeven van de daarin voorkomende
aspecten van de organisatie. De analyse is beschreven in hoofdstuk 5. Herontwerp van de processen en overige aspecten komen in hoofdstuk 6 aanbod. Tenslotte worden de
conclusies in hoofdstuk 7 samengevat en worden er de aanbevelingen gegeven. In het onderzoeksmodel staat per hoofdstuk aangegeven welke aspecten behandeld worden. Afstudeerstage en praktijk
Tijdens mijn onderzoek had ik alle vrijheid om ‘rond te neuzen’ in de drie vestigingen in Oldenzaal, Apeldoorn en Boxmeer. Tevens was ik actief betrokken in het opstellen van een projectplan ter verbetering van de ondersteunende processen, het organiseren van projectbijeenkomsten van directieleden en medewerkers voor het bespreken van de projectvoortgang en het maken van beslissingen. Tevens heb ik samengewerkt met een externe adviseur op het gebied van organisatieadvies en automatisering. Samen hebben we een functioneel ontwerp gemaakt waaraan een eventueel aan te schaffen
informatiesysteem aan zou moeten voldoen. Verder was ik contactpersoon van TC met verschillende aanbieders van bedrijfssoftware.
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie
1.1 Algemeen
TC Project Management is een raadgevend ingenieursbureau met kennis op het gebied van technische en organisatorische vraagstukken1. Of het nu gaat om een project, de ontwikkeling van een nieuw product, een machine of het optimaliseren van de productie. TCPM is opgericht in 1990 en telt ruim 150 hooggekwalificeerde medewerkers, verdeeld over 3 werkmaatschappijen (Apeldoorn, Oldenzaal en Boxmeer). De organisatie is onderverdeeld in verschillende clusters. Dit zijn Project Management, Engineering, Optimalisatie, Veiligheid en Interim Professionals (Introductiemap TCPM, 2005). 1.2 Producten en diensten
1.2.1 Project Management
TCPM begeleidt technisch georiënteerde projecten voor industriële ondernemingen. Vanaf het initiëren en inrichten van de projectorganisatie, het sturen en motiveren van de projectmedewerkers, risicobeheersing tot en met de implementatie en succesvolle
afsluiting2. Dit cluster heeft onder andere Praktische Opleiding Projectleider (POP) ontwikkeld. In deze opleiding komen alle facetten van projectmanagement aan de orde, zoals de in eigen huis ontwikkelde, gefaseerde werkwijze. TCPM wil in de nabije toekomst ook andere opleidingen aanbieden, onder andere op het gebied van presentatievaardigheden.
1.2.2 Engineering
Met behulp van specialistische kennis op het gebied van werktuigbouwkunde,
elektrotechniek, besturing- en regeltechniek, is engineering behulpzaam in het ontwerpen en ontwikkelen van nieuwe of verbeterde producten en productieprocessen. Ook biedt engineering de opleidingen Design For Assembly (DSA) en Faillure Mode Effect and Analysis (FMEA) aan. DSA gaat over het integreren van onderdelen waardoor het aantal sterk afneemt en de hanteer- en monteerbaarheid van de onderdelen, waardoor de
montagetijd gereduceerd wordt. FMEA is een gestructureerde en systematische analysemethode om ten eerste potentiële fouten (en hun effecten) van een product of proces te herkennen. Daarnaast worden de nodige acties gedefinieerd om deze fouten te elimineren, hun effecten te verminderen en de oorzaken te voorkomen of te detecteren en tenslotte het ontwerpproces te kunnen documenteren.
1.2.3 Optimalisatie
Hier gaat het om het realiseren van verbeteringen binnen voortbrengingsprocessen. Voorbeelden hiervan zijn het verkorten van de doorlooptijd met 50%, het verkorten van
1.2.4 Veiligheid
Veiligheid vormt in veel bedrijven een belangrijk aandachtspunt. Of het nu gaat om veiligheid van arbeidsmiddelen of veiligheid op bedrijfsniveau, de deskundigen van TCPM bieden ondersteuning en geven praktisch toepasbare adviezen. Bij preventieve maatregelen op het gebied van veiligheid van arbeidsmiddelen zou je kunnen denken aan apparaten, installaties en machines. Op bedrijfsniveau gaat het om managementsystemen, arbowetgeving, heldere procedures en instructies, werkplekveiligheid,
legionellapreventie, audits en opleidingen.
1.2.5 Interim Professionals
De cluster Interim Professionals biedt tijdelijke ondersteuning aan bedrijven.
Medewerkers van de cluster Interim Professionals zijn professionals die meer te bieden hebben dan alleen technische kennis. Ze zijn altijd op zoek naar de best passende
werkwijze, en maken daarbij gebruik van beproefde technieken, die ze aanpassen aan de actuele situatie. In samenwerking met elkaar, met de klant en individueel.
1.2.6 Facilitaire Dienst
Deze stafafdeling bestaat uit HRM, financiële administratie, communicatie en systeembeheer.
TCPM
Algemeen Directeur Operationeel Directeur
Directeur Vestiging Midden Directeur Vestiging Zuid Directeur Vestiging Oost Clusterleider Engineering Clusterleider Veiligeid Clusterleider Optimalisatie Clusterleider Interim Professionals Clusterleider Projectmanagement Stafmedewerker Facilitair bedrijf Medewerker Projectmanagement Medewerker Optimalisatie Medewerker Engineering Medewerker Interim Professionals Medewerker Veiligheid
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 Probleemhebbersanalyse
De problemen die er bij TCPM spelen, zijn naar voren gekomen tijdens het
kennismakingsgesprek met leden van het managementteam, tijdens bijeenkomsten van de projectgroep TCICT (waaronder medewerkers van TCPM) en door constateringen in de organisatie van mijzelf. TCPM heeft als strategische doelstelling in de top 25 te komen volgens de Top 50 van het Technisch Weekblad. Om zich te kunnen meten met de top 25 zal TCPM moeten zich moeten ontwikkelen op het gebied van professionalisering van bedrijfsprocessen. Met de huidige innovatieve technieken is het mogelijk
bedrijfsprocessen effectiever en efficiënter te laten verlopen, zodat de weg naar deze professionalisering steeds meer open komt te liggen.
Tijdens de bijeenkomsten is er een inventarisering gemaakt van de knelpunten (zie bijlage 1). Deze bijeenkomst bestond uit leden van het management team, de administratieve stafafdeling en ICT-beheer. TCPM maakt gebruik van een aantal softwaretoepassingen (computerprogramma’s) en informatiesystemen. Deze systemen zijn onderling nauwelijks geïntegreerd. Deze vorm van eilandautomatisering wordt beschouwd als een probleem. Daarnaast is men van mening dat bepaalde ondersteunende bedrijfsprocessen ouderwets zijn ingericht. Dit geldt met name voor de urenregistratie, het offertetraject- en orderverwerking. Er ontbreken standaard procedures voor bepaalde activiteiten. Hierdoor kunnen fouten ontstaan waardoor er onnodige controles moeten worden uitgevoerd. De ondersteunende processen zijn daardoor tijdrovend. TCPM wil uiteindelijk bepaalde activiteiten die met deze processen te maken hebben
standaardiseren. Vervolgens kunnen er dan procedures worden opgesteld. Verder wil het management een (bij de organisatie) passend geïntegreerd informatiesysteem voor de ondersteuning van deze processen dat relatief weinig kost en op korte termijn (ongeveer 8-12maanden) operationeel kan zijn.
Probleem perceptie
Het probleem volgens het management is dat de huidige ondersteunende en administratieve processen ouderwets zijn en niet optimaal verlopen. Een nieuw informatiesysteem ziet het management als een oplossing van het probleem. Werkelijk probleem
Er is geen duidelijke taakomschrijving en er zijn geen duidelijke afspraken over opslag en behandeling van documenten. Processen zijn daardoor niet optimaal en dit heeft een nadelig effect op de prestaties van de gehele organisatie. ICT is geen oplossing van het probleem, maar een instrument. Er moet namelijk naast alleen de processen, ook gekeken
2.2 Probleemstelling
De probleemstelling wordt gesplitst in een doelstelling en vraagstelling. Doelstelling
Het verbeteren van de ondersteunende processen van TCPM met behulp van ICT. Vraagstelling
Hoe verbeter je de ondersteunende processen van TCPM met behulp van ICT? Deelvragen
1) Wat zijn de ondersteunende processen van TCPM? 2) Op welke punten zijn deze processen te verbeteren? 3) Welke verbeteringen moeten er worden uitgevoerd? Afbakening
• Het onderzoek heeft betrekking op drie vestigingen van TC Projectmanagement, namelijk die in Oldenzaal, Apeldoorn en Boxmeer.
• Bedrijfsprocessen: De processen die relevant zijn voor het onderzoek zijn het urenregistratieproces, acquisitieproces, offerteproces en vastlegging
verkoopcontract.
• In het onderzoek wordt alleen gekeken naar het subdoel ‘doelmatige organisatie’. De overige subdoelen van de Balanced Scorecard worden buiten beschouwing gelaten.
2.3 Conceptualisering
Het conceptueel model dat wordt gebruik als uitgangspunt voor dit onderzoek is het Business Process Framework (Harmon, 2003). De piramide is een representatie van de hiërarchische structuur van de organisatie. Voor het onderzoek is dit raamwerk
figuur 2: Conceptueel model gebaseerd op het Business Process Framework
In de top van het model bevinden zich de strategische en organisationele doelen. In het middelste gedeelte bevinden zich de bedrijfsprocessen. Onderaan bevinden zich de human resource architectuur en de inrichting van de ICT-architectuur. Het
prestatiemeetsysteem van de organisatie is onderdeel van het human resource gedeelte. Dit is inclusief het management, meet- en feedbacksysteem die zorgen voor het effectief managen van de processen. De ICT-architectuur omvat de functionaliteiten van de ICT die de bedrijfsprocessen ondersteunt. Verder is het van belang wat de systeemkeuze is en hoe deze wordt geïmplementeerd en gepland. De eerste pijl geeft aan dat er een zekere synchronisering moet zijn tussen de organisatiedoelen en de procesdoelen en dat metingen moeten worden geïdentificeerd om dit te handhaven. De tweede pijl geeft aan dat de prestatiemeetsystemen van de processen en IT-componenten op één lijn moeten
Voor het beschrijven en analyseren van de bedrijfsprocessen maak ik gebruik van Actor Activitiy Diagramming (Schaap, 2000). Met behulp van deze diagrammen wordt de effectiviteit en efficiëntie van de processen gemeten.
2.4 Onderzoeksmodel
Dit praktijkonderzoek betreft een probleemoplossend onderzoek (de Leeuw, 1996, p. 173). De aanpak van de probleemoplossing is dan ook als volgt. Naar aanleiding van de diagnostische probleemstelling wordt er in hoofdstuk 4 een beschrijving gegeven van de strategische doelstelling van de organisatie, de interne bedrijfsprocessen onder andere met behulp van AAD schema’s, het prestatiemeetsysteem van de processen en de inrichting van de ICT bij TCPM.
Verder wordt in hoofdstuk 5 een analyse gemaakt van de in hoofdstuk 4 beschreven aspecten. Door het analyseren van de ICT doelstellingen van TCPM en met behulp van groeimodellen, wordt de strategische doelstelling van de organisatie bepaald en
beoordeeld. In paragraaf 5.2 worden de processen beoordeeld op hun definiëring en op hun effectiviteit en efficiëntie. Tenslotte worden in paragraaf 5.3 en 5.4 het
prestatiemeetsysteem en functionele capaciteiten van de ICT-architectuur onder de loep genomen.
In hoofdstuk 6 wordt er aan de hand van de analyse in hoofdstuk 5 een herontwerp gemaakt. In paragraaf 6.4 wordt er naast een advies met betrekking op het functioneel nog geadviseerd over systeemkeuze, de implementatie en de daaraan verbonden risico’s en de planning.
In de conclusie wordt tenslotte besproken of de het onderzoek een antwoord heeft
gegeven op de deelvragen van de probleemstelling en wat de wetenschappelijke bijdrage is van het onderzoek.
Hoofdstuk 3 Onderzoeksmethode
3.1 Type onderzoek
Dit onderzoek is te typeren als een evaluatief onderzoek. Er wordt getoetst of een verandering op het gebied van ICT een optimalisatie van de processen als gevolg heeft (Baarde, Goede de, 1995). Het effect van de ingreep wordt geëvalueerd. Er is een duidelijke verwachting over de uitkomst van het onderzoek; processen zullen worden verbeterd met behulp van ICT.
3.2 Onderzoeksontwerp
Dit is de manier waarop het onderzoek wordt uitgevoerd. In dit geval betreft het een experiment. De effectiviteit en efficiëntie worden zowel voor als na de verandering getoetst.
3.3 Dataverzamelingsmethode
Voor het beantwoorden van de meeste deelvragen heb ik gebruik gemaakt van deskresearch. Sommige gegevens waren echter niet op bovenstaande manier te
achterhalen en moesten via een interview verworven worden. Dit was met name het geval met het verifiëren van de werkprocedures. Er bestond een concept van de te volgen procedures voor het uitvoeren van bepaalde taken. Voor het in kaart brengen van bepaalde processen heb ik de procedures laten verifiëren door medewerkers van TCPM (respondenten). Deze konden aan de hand van een processchema aangeven welke en op welke manier voorgeschreven procedures afweken van de handelingen in praktijk. Deze vorm van interviewen is te typeren als direct en ongestructureerd. Daarnaast konden de respondenten hun opmerkingen mondeling toelichten.
Hoofdstuk 4 Strategie, processen, prestatiemeting en ICT
In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van TCPM aan de hand van het conceptueel model. Het conceptueel model bestaat uit een raamwerk van vier aspecten van de organisatie. Dit zijn de strategische organisatiedoelen, de bedrijfsprocessen, de prestatiemeting en de ICT-architectuur.
4.1 Strategie
In deze paragraaf wordt een beeld gegeven van de algemene strategie en de visie van TC Project Management ten opzichte van ICT. De strategie van TCPM is de basis voor het model wat gebruikt wordt voor het weergegeven van de subdoelen (bijlage). Dit model is een draagconstructie van de strategie. Het model bestaat uit een hoofddoel, 8
subdoelen/bouwstenen en 12 “atomen”/succesfactoren (TC Project Management B.V., 2005, p.15). Het hoofddoel van TCPM is het streven naar te groeien tot een kwalitatief hoogwaardig bedrijf in de top 25 van Nederland volgens de Top 50 van het Technisch Weekblad (in 2010). De subdoelen die hieruit voortkomen, bestaan weer uit
succesfactoren. Deze succesfactoren zijn activiteiten die succesvol moeten zijn voor het slagen van de strategie. Per succesfactor worden meerdere prestatie-indicatoren
vastgesteld. Deze bestaan uit acties met een doel (bijlage). Dit model vormt tevens de basis van waaruit de succesfactoren en prestatie-indicatoren worden bepaald; De Balanced Scorecard van TCPM (TCPM, 2005). De BSC is verdeeld in vier
perspectieven. De indeling die TCPM gebruikt wijkt af van de oorspronkelijke indeling van Kaplan en Norton. Achtergrond hiervan is dat de voor Amerikaanse bedrijven ontwikkelde indeling niet geheel past in de Europese bedrijven (Dreimüller, 2002, p.26).
Balanced Scorecard Maatschappij Middelen Markt Maken Balanced Scorecard Leren en groei Klanten Financieel Interne Processen
Kaplan & Norton Dreimuller
Markt -Product/dienst -Doelgroep -Markt -Nieuwe producten Maken -Branchetechnologie -Informatietechnologie -Milieutechnologie Maatschappij -Brancheontwikkeling -Maatschappelijke functie -Politiek Middelen -Economische groei -Geldmarkt, inflatie en rente -Werkgelegenheid
-Organisatie
BSC Dreimuller
figuur 4: BSC Dreimüller
Zoals hiervoor al is verteld wordt de strategie in beeld gebracht aan de hand van een model. Dit model bestaat uit een hoofddoel, acht subdoelen en twaalf actie-doel- combinaties. In figuur 5 wordt dit overzichtelijk in kaart gebracht.
Kwalitatief hoogwaardige speler in top 25 imagogroei omzetstijging Inhoudelijke naamsbekendheid Rendement / continuiteit Product assortiment diepgang Acquisitie rendement Kwaliteit medewerkers Doelmatige organisatie Medewerkers mobiliseren Aan tafel komen Bewustwording/ wenselijk imago bepalen Vakgerichte PR-acties website Imago organisatiebreed/ consequent doorvoeren Klantgedreven productontwikkeling Noodzakelijke groei omzet
Kennisgedreven werving
Kwaliteitsgerichte werving Strategisch samenwerken
Actieve loopbaanbegeleiding Werving juiste medewerkers
Projectadministratie verbeteren Vastleggen werkafspraken Vergroten werkgebied Balanced Scorecard TCPM Bouwstenen Succesfactoren Doel
figuur 6: Balanced Scorecard TCPM
In dit onderzoek wordt met name gekeken naar het subdoel ‘doelmatige organisatie’, omdat dit het meest relevant is in het kader van de probleemstelling. Hierin staat procesverbetering centraal. Succesfactoren van dit subdoel zijn het vastleggen van werkafspraken en het verbeteren van de projectadministratie. Het subdoel bestaat uit de volgende actie-doel-combinaties.
Actie Doel
Invoeren projectadministratie Kosten besparen en betere informatie
Standaardisatie Efficiënte werkwijze
daadkracht
Duidelijkheid producten Uniformiteit en effectiviteit Opzetten procedures en werkinstructies Effectieve interne organisatie Automatiseringsgraad Uniformiteit en efficiëntie Uitbreiding automatisering (ICT) Effectieve organisatie Doorvoeren en uitbreiden(decentraal)
projectadministratie
Effectiever bedrijfsproces Werkprocedures opstellen Vergroten rendement
Herkenbare procedures opstellen Bij cliënt inwerken nieuwe medewerker Investeren in productiemiddelen Effectief zijn in wat we doen
Verbeteren werksfeer Verhogen rendement
Kennis en aanpak Uren per project terugdringen
Bron; Draagconstructie TCPM figuur 7: actie-doel-combinaties TCPM
TCPM heeft een e-business-scan (Beuink, 2004) laten verrichten door een adviesbureau. Deze scan wordt als uitgangspunt genomen voor het beschrijven van de gevoerde
strategie op het gebied van ICT. In het kort is de uitkomst van de scan als volgt;
In de concurrerende bedrijfstak waar TCPM opereert is het van belang een strategische machtspositie op te bouwen ten opzichte van concurrenten. Dit is onder andere te bereiken door de gerichte inzet van de vier marketing P’s: Product, Prijs, Plaats en Promotie. Op dit gebied is er voor TCPM steeds minder concurrentievoordeel te behalen. Om onderscheidend vermogen te creëren, dient TCPM op drie zaken gemiddeld beter te scoren dan concurrenten. Dit zijn een solide reputatie, relaties met klanten en efficiënte projectprocessen.
Met name het laatste punt, efficiënte projectprocessen, is in dit onderzoek van belang voor de inrichting van processen en de daaraan ten grond liggende ICT-strategie.
4.2 Bedrijfsprocessen in kaart
De bedrijfsprocessen worden eerst gedefinieerd en daarna beschreven in de vorm van een AAD (Schaap, 2000). Aan de hand van documentatie van de organisatie en
waarnemingen tijdens het onderzoek zijn er definities opgesteld van de bedrijfsprocessen die van belang zijn voor dit onderzoek.
4.2.1 Definities
In het procedurehandboek van TCPM worden een aantal begrippen in de
procesbeschrijving gebruikt. Dit zijn de begrippen acquisitie, offerte, opdracht, order en project.
Acquisitie; Het aantrekken van nieuwe klanten met als doel deze te contracteren voor het
leveren van een dienst of product.
Offerte; Nadat een offerte-aanvraag is ingediend bij TCPM, wordt er bepaald of deze
interessant is en wordt er in Excel een offertenummer en een projectnummer
gegenereerd. Indien het bedrijf al meerdere orders heeft gehad/lopen bij TCPM wordt het daarvoor bestaande projectnummer gehanteerd. Het opstellen van een
‘offerte-project’(zie bijlage ‘offerte-project’) bestaat uit de volgende aspecten. De offerte van een project bestaat uit:
-klantgegevens;
-gegevens van de relatiebeheerder; -uitgangssituatie;
-projectomschrijving; -aard van werkzaamheden; -tarieven;
-betalingstermijnen; -betalingscondities; -levercondities.
In het procedurehandboek wordt de status van een offerte, na goedkeuring van de offerte door de klant, verandert in ‘opdracht’. Tevens wordt er een order- en projectnummer aangemaakt. In de bijlagen staat een klassendiagram ‘offerte-project’.
Opdracht; Nadat er een offerte is opgesteld en opgestuurd naar de klant, wordt er na
goedkeuring een opdrachtbevestiging naar de klant gestuurd. Indien de klant deze ondertekent, is het officieel een opdracht. Een ‘opdracht-project’ van een project bestaat uit:
-planning van de werkzaamheden; -tarief;
-betalingscondities; -ondertekening.
In de bijlagen is ‘opdracht-project’ in een klassendiagram weergegeven.
Order; Indien de status van de offerte is veranderd in ‘opdracht’, wordt er een
orders. Een voorbeeld is het vervaardigen van meerdere machines (orders) voor een productielijn van een klant (project).
Project; Een project is een tijdelijke activiteit voor het vervaardigen van een product of
voortbrengen van een bepaalde dienst. TCPM levert tijdelijke diensten aan klanten. Deze werkzaamheden krijgen een projectnummer en een ordernummer. Voor deze projecten worden termijnafspraken gemaakt en ook zodanig gefactureerd (zie ook opdracht). De status van een project wordt weergegeven in een projectstatusformulier. In bijlage wordt dit formulier in een klassendiagram weergegeven.
4.2.2 Processen
In het kader van dit onderzoek heb ik een beschrijving van vier deelprocessen gemaakt. Deze zijn het urenregistratie-, acquisitie-, offerteproces en het proces belast met de vastlegging van het verkoopcontract. De processen zijn met een Actor Activity Diagram (Schaap, 2000)3 in kaart gebracht. In bijlage 2 staat een uitleg van de symbolen die worden gebruikt in een dergelijk diagram. De AAD’s zijn opgesteld aan de hand van waarnemingen in het bedrijf en bestaande procedures, zoals vermeld in het
procedurehandboek. Deze procedures (behalve de urenregistratie) zijn opgesteld in het kader van ISO-certificatie. Ter relevantie van het onderzoek voor TCPM gelden de procedures als leidraad voor de te verbeteren primaire processen. De meeste problemen zitten in de processen die beschreven zijn in de procedures. Hieronder zijn de processen urenregistratie, acquisitie, offreren en vastleggen verkoopcontract in een AAD
Organisatie Bedrijfsproces
= TCPM
= urenregistratie oud
ACTOR ACTIVITY DIAGRAM Setting:. . . . . . . . medewerker medewerker secretariaat medewerker fin. admin. Exact (fin.inf.sys.) clusterleider Salarisformulier (spreadsheet MS Excel) Printen formulier Invullen formulier Ingevuld formulier Controleren &ondertekenen formulier B Afgekeurd formulier Indien afgekeurd corrigeren gecorrigeerd formulier Ondertekend formulier Controleren &ondertekenen formulier B Faxen formulieren B formulieren Gegevens formulier loonstrookje Printen loonstrookje B loonstrookje
Organisatie Bedrijfsproces
= TCPM
= acquisitie oud
ACTOR ACTIVITY DIAGRAM Setting:. . . . . . CL VD OD Archie (CRM) concept acquisitiedoel Opstellen acquisitiedoel overleg Vastleggen acquisitiedoel Selecteren bedrijf/beurs/seminar Opstellen lijst correspondentie gegevens lijst Accorderen selectie lijst Accorderen selectie Selectie niet accoord
Indien afgekeurd
Beindigen acquisitie
selectie met accoord Uitvoeren acquisitie notitie Evaluatie acquisitie-activivteiten evaluatierapport
Actor Activity Diagram Organisatie : TCPM Bedrijfsproces : offertetraject klant CLM CL VD OD Financiele administratie CRM systeem TCPM database Opstellen offerte aanvraag C offerte aanvraag C bekijken aanvraag verduidelijken verduidelijken Bepalen interesse afwijzing Geen interesse Wel interesse interne notitie offerte aanvraag
invoeren offerte in offertemap
interne notitie aanvraag kredietwaardigheidsonderzoek Opstellen Kreditewaardig-heids aanvraag interne notitie informeer juiste clusterleider genereer offertenummer inlichten relatiebeheerder 2 uitvoeren. onderzoek
Vanaf dit moment is het een offerte
klant CLM CL VD OD Financiele administratie CRM systeem TCPM database goedkeuring kredietwaardigheid offerte aanvraag calculatie maken
gegevens opslaan in offertemap
overdracht calculatie
maken voorcalculatie
gegevens opslaan in offertemap
opstellen & tekenen offerte offerte in offertemap offerte in offertemap (fysiek) offerte tekenen interne notitie offerte overleg overleg niet kr-waardig wel kr.waardig niet kr-waardig wel kr.waardig niet kr-waardig interne notitie afwijzing 1
klant CLM CL VD OD Financiele administratie CRM Systeem TCPM database
verwijderen offerte in offertemap
2
aanpassen offerte
nieuwe versie per post
beoordelen
afwijzing
acceptatie
interne notitie
Accepteren voorstel
reserveer ordernummer in orderadministratie
interne notitie
bevestig order / afwijzing D D Beoordelen offerte aanpassen niet aanpassen overleg ivm overleg overleg
offerte per post
2
aanpassing
afgewezen offerte in “afwijsmap”
Vanaf dit moment is het een opdracht en order/project
Organisatie Bedrijfsproces
= TCPM
= vastleggen verkoopcontract
ACTOR ACTIVITY DIAGRAM Setting:. . . . . . . . klant CLM CL Database TCPM VD Medewerker fin. admin. Aanvraag opdracht Opstellen opdracht-bevestiging Ondertekenen Opdracht bevestiging Ondertekenen Opdracht bevestiging Opbergen in fysieke projectmap
Invoeren opdracht bevestiging Invullen projectstatus-formulier Printen p.s.formulier P.s.formulier opbergen in fysieke projectmap Projectstatusformulier (digitaal) Opdrachtbevestiging in 2-voud Opslag p.s.formulier keuren Herinnering
4.4 Prestatiemeting
De bedrijfsprocessen moeten gemanaged worden. TCPM heeft hiervoor een
prestatiemeetsysteem. Alle afdelingen binnen TCPM worden beoordeeld op grond van prestatie-indicatoren. De Balanced Scorecard (ondernemingsplan TCPM 2005) vormt de basis van de prestatie-indicatoren en dus ook het prestatiemeetsysteem. Per afdeling zijn prestatie-indicatoren (in totaal 17) vastgesteld (bijlage). Vervolgens zijn er aan elke afdeling (6) een aantal prestatie-indicatoren (PI) toegewezen. Per PI is er een omschrijving plus een definitie van hoe de waarde van de PI wordt bepaald.. Deze waarde is te kwantificeren in geld of in stuks. Iedere periode wordt er per PI het verschil gemeten tussen de prognose en de realisatie. Tenslotte is er bepaald wie verantwoordelijk is voor het aanleveren van de waarden.
4.5 ICT-architectuur
Er wordt in deze beschrijving een onderscheid gemaakt tussen technology-, network- en applicationarchitecture.
Technology- en networkarchitecture: TCPM bestaat uit een drietal vestigingen met ieder
hun eigen server. Het IT-beheer, bestaand uit één persoon, zit in de vestiging te
Apeldoorn. De vestigingen zijn onderling met elkaar verbonden door een zakelijke ADSL breedbandverbinding met een gegarandeerde downloadsnelheid van 100 kb/sec (KPN Epacity ADSL2). Elke vestiging beschikt over een office DSL router die toegang verschaft tot het internet. Verder beschikt TCPM over de mogelijkheid tot
telefoonverbinding via het internet (VoIP). Telefoonverkeer vindt plaats via een ISDN 15 verbinding.
Applicationarchitecture: TCPM maakt gebruik van een aantal computerprogramma’s /
systemen: Platformen
• Windows XP Professional; • Windows 2003 Std;
Clientsoftware
• MS Office 2000 Std (Excel, Word, Powerpoint); • Outlook 2000/2003;
• MS Visio 2000/2003; • MS Project 2000/2003;
• Archie CRM: klantrelatiesysteem;
• Exact 2003 + 5 tal clients: software voor de financiële administratie; • Browsers Internet Explorer en Mozilla FireFox;
• CutePDF (PDF printer); • 7-ZIP (ZIP bestanden);
• Acrobat Reader (Lezen van PDF); • Een enkele Spy-Bot (Anti-spyware); • McAfee Virusscan Enterprise 8;
• Carerix HRM pakket (Extern gehost); • ING Telebankieren (2x);
Hoofdstuk 5 Analyse
In deze paragraaf worden de aspecten van het conceptuele model geanalyseerd. Dit zijn de strategie, de bedrijfsprocessen, het prestatiemeetsysteem en de ICT-architectuur van TCPM.
5.1 Strategische doelstelling en groeifase
De strategie van TCPM wordt geanalyseerd aan de hand van het ondernemersplan, met als belangrijkste aspecten de Balanced Scorecard (paragraaf 4.1) en twee groeimodellen. De analyse beperkt zich tot een algemene, een procesmatige en een organisatiekundige visie.
5.1.1 Strategie en visie
De ICT-strategie, zoals die is geformuleerd in de e-business-scan (Beuink, 2004, p.4), is ontstaan vanuit de bedrijfsstrategie. Deze benadering wordt ook wel alignment genoemd (Boonstra, 2002, p.71). Daarnaast is de visie van TCPM ten aanzien van ICT van belang vanuit strategisch oogpunt. Deze visie is een kruising tussen Defensief en
Kostenfocus/controlled (Boonstra, 2002, p. 75). Het eerste houdt in dat de investering in ICT door de organisatie het gevolg is van het gedrag van anderen in de bedrijfstak. In de bedrijfstak wordt al langer gebruik gemaakt van bepaalde procesondersteunende systemen. Het tweede betekend onder andere dat TCPM gericht is op de return-on-investment van ICT-investeringen. Indirect zullen de ICT-componenten baten moeten hebben die van invloed zijn op de prestatie-indicatoren van de BSC. Volgens het document ‘ondernemingsplan en de blanced scorecard’ kan het subdoel ‘doelmatige organisatie’ worden gehaald door het vastleggen van werkafspraken en het verbeteren van de projectadministratie. Met name de projectadministratie kan met behulp van ICT worden verbeterd; overzicht van orders en projecten middels een informatiesysteem. Om dit systeem te ontwikkelen zullen activiteiten (lees werkafspraken) moeten worden vastgelegd.
Tevens is het belangrijk dat het duidelijk moet zijn hoe de subdoelstelling van TCPM te bereiken. In paragraaf 4.1 staan een aantal actie-doel-combinaties.De
actie-doel-combinaties van de doelstelling ‘doelmatige organisatie’ zijn onduidelijk. De actie-doel-combinaties kunnen aangepast worden. Door ze opnieuw te definiëren kunnen de succesfactoren beter worden nagestreefd.
5.1.2 Procesmanagement
De strategie van de organisatie is afhankelijk van de levensfase waarin het zich bevindt. De groeifase waarin TCPM zich bevindt, is te bepalen aan de hand van een tweetal modellen. Het eerste model is het SEI’s Capablity Maturity Model (CMM) (Harmon, 2003, p.7). Dit model gaat ervan uit dat een organisatie verschillende stappen doorloopt bij het vaststellen en managen van zijn processen. TCPM bevindt zich tussen level 2 ‘repeatable’ en 3 ‘defined’ (zie figuur 8). De processen in level 3 zijn gedocumenteerd en management activiteiten zijn gestandaardiseerd. De organisatie is er echter nog niet in geslaagd alle processen te documenteren, maar is daar wel mee bezig in het kader het van ISO certificatie. Verder zijn nog niet alle activiteiten gestandaardiseerd. Er bestaan
standaard templates voor de opmaak van offertes en orders, maar de processen zijn niet gestandaardiseerd.
figuur 8: SEI’s Capablity Maturity Model
De factoren die bepalend zijn voor level 3 zijn tevens doelen die TCPM nastreeft om ten einde een doelmatige organisatie te worden(zie 4.1). Om dit subdoel te bereiken worden termen als kwaliteitssysteem, standaardisatie, opzetten procedures en werkprocedures opstellen genoemd. Deze subdoelstelling wordt bepaald aan de hand van twee
succesfactoren. Dat zijn het vastleggen werkafspraken en het verbeteren van de projectadministratie. De doelstellingen, in dit geval de actie-doel-combinaties, is onduidelijk. Er zijn veel actie-doel-combinaties die elkaar overlappen. Het komt er op neer dat bedrijfsprocessen effectiever en efficiënter moeten verlopen.
5.1.3 Organisatiemanagement
Het tweede model is het groeimodel van Greiner (Greiner, 1972, p.37). Dit model gaat uit van vijf verschillende fases van groei, waarin een organisatie zich in kan bevinden. De
figuur 9: Groeimodel
TCPM bevindt zich volgens de kenmerken van dit groeimodel in fase 2; growth throught direction (zie figuur 9). Kenmerken van deze fase zijn:
1. invoering van een functionele organisatiestructuur om productie activiteiten van marketingactiviteiten te scheiden; sinds 2002 is de organisatie verdeeld in aparte clusters. Zo ontstonden de functionele gebieden als projectmanagement,
optimalisatie, engineering, veiligheid en interim professionals;
2. accounting systemen voor voorraden en inkoop worden ingevoerd; aangezien TCPM voornamelijk een dienstverlenende organisatie is, worden er geen
productiematerialen ingekocht die als input dienen voor het vervaardigen van een concreet product;
3. beloningsystemen, budgetten en werkstandaarden worden geïntroduceerd; met name op het gebied van werkstandaarden is men bij TCPM bezig met het vastleggen van werkprocedures;
4. communicatie wordt formeler en onpersoonlijker naarmate de hoogte van de positie in de hiërarchie van de organisatie toeneemt; het contact tussen de mensen in de afdelingen onderling is redelijk informeel. Aangezien het hoger
management naast beslissingen op tactisch niveau ook op strategisch niveau sturing geeft, heeft dit als gevolg dat de communicatie met de rest van de organisatie noodzakelijkerwijs formeler verloopt;
5. een nieuwe aangestelde manager en zijn superieuren nemen de meeste
bestuurlijke verantwoordelijkheid voor hun rekening, terwijl lagere superieuren meer worden beschouwd als functionele specialisten dan als autonome
besluitvaardige managers; TCPM wordt geleid door drie vestigingsdirecteuren, een operationele directeur en een algemeen directeur. Deze zijn voornamelijk bezig met het strategisch en tactisch bestuur. Elke afdeling staat onder leiding van een clusterleider. Deze is verantwoordelijk voor het cluster en houdt zich bezig met operationele activiteiten.
Na een groeiperiode wordt elke fase gevolgd door een crisis. Dit is een
aangrijpingsmoment voor groei in de toekomst. TCPM zal groeien als gevolg van directe aansturing vanuit het management en het werken volgens vaste procedures. Er komt een moment dat de organisatie zodanig is gegroeid dat directe aansturing niet meer
effectief/efficiënt is. Lager management voelt zich in zijn handelen beperkt door de gecentraliseerde hiërarchie. Er komt uit de hoek van het lager management een vraag naar meer autonomie.
5.1.4 Conclusie
Aan de hand van bovenstaande analyse kan er het volgende worden geconcludeerd. De uitspraken hebben betrekking op de algemene strategie, het procesmanagement en het organisatiemanagement van TCPM.
De strategie ten opzichte van ICT draagt bij aan de subdoelstelling van TCPM een doelmatige organisatie te worden. Het verbeteren van de projectadministratie en het vastleggen van werkafspraken zijn een stap in die richting. Tevens zijn de actie-doel-combinaties vatbaar voor herdefiniëring. Verder kan TCPM door het vastleggen van werkafspraken doelmatiger werken en verder groeien als organisatie. Het derde punt betreft de aansturing van het lager management. De tijd van strenge hiërarchie en direct aansturing is voorbij. Men heeft meer behoefte aan autonomie binnen de organisatie.
5.2 Effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen
In deze paragraaf worden de bedrijfsprocessen van TCPM geanalyseerd. Om te beginnen wordt de definiëring van de begrippen geanalyseerd. Vervolgens worden de effectiviteit en efficiëntie van de processen gemeten.
5.2.1 Definiëring begrippen
Bij TCPM is er onduidelijkheid over de definiëring van begrippen. Begrippen zoals project, order en offerte zijn niet goed vastgelegd. Dit zorgt voor verwarring. Het financiële systeem gebruikt alleen de term projecten. De documentatie van TCPM hanteert echter twee termen; orders en projecten. Dit is van invloed op de effectiviteit en efficiëntie van de ondersteunende processen bij TCPM.
Op het gebied van effectiviteit: door de verwarring van de begrippen kunnen er fouten worden gemaakt die zorgen voor verstoringen in het proces. Dit leidt weer tot fouten in de te leveren diensten.
Op het gebied van efficiëntie: door de verwarring van de begrippen wordt er geen optimaal gebruik gemaakt van de opslagcapaciteit van de database. Er bestaan mappen voor orders en mappen voor projecten. Naast de directory ‘orders’ is er ook een directory ‘projecten’. Onder deze laatste directory zijn ook weer orders ondergebracht. Tevens kan er door verstoringen in het proces vertraging ontstaan van het proces.
Acquisitie: In de procedureomschrijving gaat men uit van acquisitie van nieuwe klanten,
terwijl bestaande klanten minstens zo belangrijk zijn. De relatie en het vertrouwen met bestaande klanten hebben in het verleden tijd en moeite gekost. Dit is een reden om ook bestaande klanten in de acquisitieprocedure te betrekken.
Offerte: Een offerte is een formele aanbieding van werkzaamheden van TCPM aan een
andere partij. Een offerte dient te bevatten:
• een beschrijving van de werkzaamheden of het geleverde product;
• een prijs. Deze prijs kan een vaste prijs zijn, maar kan ook een prijs zijn op nacalculatie. In de prijs dient te zijn aangegeven of deze incl. of excl. BTW is; • een planning van de werkzaamheden, met daarin aangegeven onder welke
voorwaarden de planning gehaald wordt, bijvoorbeeld tijdige opdrachtverlening; • De geldigheidsdatum, dat wil zeggen tot wanneer de offerte geldig is;
• voorwaarden. Er kan worden verwezen naar algemene voorwaarden, of
voorwaarden van organisaties. Ingenieursbureaus gebruiken bijvoorbeeld vaak de voorwaarden van de Organisatie van Advies- en Ingenieursbureaus (ONRI); • een geldige ondertekening. In Nederland moeten offertes worden ondertekend
door een procuratiehouder van het bedrijf, hetgeen te controleren is bij de Kamer van Koophandel;
Het document ‘offerte-project’, dat wordt gebruikt als leidraad voor het opstellen van een offerte, voldoet aan bovenstaande eisen.
Opdracht: in het procedurehandboek wordt de status van een offerte, na goedkeuring van
de offerte door de klant, verandert in ‘opdracht’. Er moet dan een ordernummer worden aangemaakt en een projectnummer. Het kan zijn dat het ordernummer aan een bestaand
projectnummer wordt gekoppeld. Het begrip dient echter duidelijk gedefinieerd te worden.
Order en project: het gebruik van deze twee begrippen is bij TCPM niet éénduidig.
Verder gebruikt het cluster interim professionals alleen ordernummers en geen projectnummer, terwijl de andere clusters beide gebruiken.
5.2.2 Procesanalyse
De processen bij TCPM worden beoordeeld op hun effectiviteit en efficiëntie. Hieronder worden deze begrippen geoperationaliseerd, waarna per proces de effectiviteit en efficiëntie wordt bepaald (Schaap, 2000).
Effectiviteit van een bedrijfsproces: de mate waarin het product of dienst die bij de overdracht à décharge door een onderneming aan een klant wordt geleverd, overeenstemt met de verwachting die de klant had ten tijde van de overdracht à charge.
Om de effectiviteit te kunnen beoordelen zijn er drie aspecten van belang:
1. Is de klantwens duidelijk te vertalen in specificaties ten behoeve van het uit te voeren van bedrijfsproces?
2. Is het te leveren product of dienst gecheckt op voldoen aan de specificaties? 3. Zijn er tijdens het bedrijfsproces controle activiteiten?
Efficiëntie van een bedrijfsproces: de benodigde actortijd voor het leveren van een product of dienst aan de klant tussen de overdracht à charge en de overdracht à décharge. Het aantal overdrachten is niet van invloed op de efficiëntie.
Hieronder volgt een beoordeling van de effectiviteit en efficiëntie van vier
bedrijfsprocessen zoals die beschreven zijn in hoofdstuk 4. Per proces wordt er een beschrijving gegeven van de overdracht à charge, de overdracht à décharge, effectiviteit en efficiëntie.
Urenregistratie
De overdracht à charge is de overhandiging van een spreadsheet (MS Excel) dat wordt gebruikt voor het invullen van de gewerkte uren. De overdracht à décharge is de verzending van het loonstrookje van de organisatie aan de werknemer.
Effectiviteit: De mate waarin het aantal uitbetaalde uren op het loonstrookje overeenkomt met het aantal uren ingevuld op het urenbriefje.
De codes voor urenverantwoording staan vermeld als bijlage in het document voor urenregistratie en in het Arbeidsvoorwaardenboek. Zo is er een aparte code voor interne en een code voor externe arbeidsuren. Deze codes worden echter niet altijd correct
Efficiëntie: De benodigde actortijd voor het registreren van de gewerkte uren tussen het overhandigen van het urenformulier en het verzenden van het loonstrookje.
Er zijn tussen overdracht à charge en overdracht à décharge 7 activiteiten. De meeste van deze activiteiten worden in batches uitgevoerd. De urenbriefjes worden in Excel
ingevuld, uitgeprint en ondertekend door de clusterleider / vestigingsdirecteur. Daarna worden ze door het secretariaat gefaxt naar de loonadministratie waar ze handmatig worden ingevoerd in het financiële systeem. Er worden veel fouten gemaakt bij het invullen van de urenbriefjes. Deze moeten worden hersteld. Tevens worden urenbriefjes op verschillende tijdstippen verstuurd/ontvangen. Handmatige verwerking en
noodgedwongen controleactiviteiten zorgen voor lange bewerkingstijden en dus hoge inefficiëntie.
Acquisitie van nieuwe klanten
Overdracht à charge: concept acquisitiedoel clusterleider-vestigingsdirecteur Overdracht à décharge: evaluatierapport clusterleider-vestigingsdirecteur
Effectiviteit: De mate waarin het acquisitiedoel overeenkomt met de acquisities die uitgevoerd worden.
Het acquisitiedoel wordt in overleg vastgesteld. Vervolgens moeten alleen nog die bedrijven worden benaderd die voldoen aan de doelstelling.
De eindcontrole bestaat uit een keuring van de lijst met gegadigden voor de acquisitie. Deze keuring wordt uitgevoerd door de vestigingsdirecteur en/of operationeel directeur. Efficiëntie: De benodigde tijd voor het opstellen van het acquisitiedoel tot en met het uitbrengen van het evaluatierapport.
Er wordt, in zover dat mogelijk is, gebruik gemaakt van het klantenbestand in Archie. In dit relatiesysteem staan de zakenrelaties van de organisatie vermeld. De relaties zijn opgedeeld in categorieën. Op deze manier kan TCPM relaties met een hoog potentieel op klandizie, meer aandacht geven in de vorm van acquisitie. Goede relaties kunnen direct worden benaderd. De kans op een opdracht bij deze relaties is groter. Het
relatiemanagement is redelijk efficiënt te noemen. Offertetraject
De overdracht à charge is de offerte-aanvraag van een potentiële klant aan TCPM. De overdracht à décharge is de orderbevestiging/-afwijzing van TCPM aan de klant. Effectiviteit: De mate waarin de eisen van de klant in de offerte-aanvraag overeenkomt met de specificaties in de offerte.
De klantwens wordt vertaald in een calculatie en een voorcalculatie.
Ter controle wordt aan het einde van het proces de offerte gekeurd door de klant. Gedurende het proces zijn er vijf controlepunten: Door middel van overleg met de klant wordt de vraag verduidelijkt .Ten tweede wordt er bepaald of de klant een interessante partij is voor TCPM. Vervolgens wordt er een kredietwaardigheidonderzoek verricht, zodat er zekerheid bestaat dat de aanvrager van de offerte aan de betalingsverplichtingen kan voldoen. Dit is namelijk ook een onderdeel van de specificaties in de offerte. Deze
kritieke deelprocedure wordt echter nog wel eens overgeslagen. Tenslotte zijn er twee momenten waarop de klant de opgestelde offerte kan beoordelen op juistheid.
Efficiëntie: De benodigde actortijd tussen offerteaanvraag en orderbevestiging/ -afwijzing.
De meeste tijd wordt besteed aan de calculatie en voorcalculatie. Deze deelprocessen zijn arbeidsintensief en complex, waardoor ze qua efficiëntie nauwelijks verbeterd kunnen worden. De reactietijd van de klant ligt buiten de invloedsfeer van TCPM. De organisatie kan hooguit invloed op deze factor uitoefenen in de vorm van een geldigheidstermijn van de offerte.
Vastleggen verkoopcontract
De overdracht à charge is de opdrachtaanvraag van de klant aan de organisatie. In het verlengde van de offerteaanvraag, heeft de klant het voorstel/offerte goedgekeurd en wil een opdracht laten uitvoeren door TCPM. De klant doet een opdrachtaanvraag bij TCPM. De overdracht à décharge is de ontvangstbevestiging. De organisatie laat weten dat het de door de klant ondertekende opdrachtbevestiging heeft ontvangen en overgaat tot
uitvoering van de order/project.
Effectiviteit: De mate waarin de wensen van de klant vertegenwoordigd zijn in de orderbevestiging. De specificaties van de offerte worden vermeld in de
opdrachtbevestiging. Verder wordt de status van de opdracht vermeld in een
projectstatusfomulier. Dit formulier wordt door de financiële administratie up-to-date gehouden. Om de voortgang van een project goed te beheersen is een beter overzicht van orders/projecten geen overbodige luxe.
De opdracht wordt gecontroleerd door de eindverantwoordelijke. In dit geval is dat de Vestigingsdirecteur. Gegevens omtrent de opdracht worden opgeslagen in de database. De manier waarop deze informatie geordend is, verschilt per vestiging. Zo is er geen duidelijkheid omtrent het gebruik van ordernummers en projectnummers. Ook binnen de vestiging bestaan er geen formele afspraken omtrent regels over documentatie.
Efficiëntie: De benodigde actortijd tussen de aanvraag van de opdracht en notificatie van opdrachtbevestiging door TCPM.
Gegevens moeten dubbel en handmatig worden in gevoerd. Zo moeten de gegevens van de offerte handmatig gekopieerd worden naar de opdrachtbevestiging.
5.2.3 Conclusie
Na analyse van de bedrijfsprocessen kan er het volgende worden geconcludeerd met betrekking op de effectiviteit en efficiëntie. In het urenregistratieproces komen veel fouten voor die leiden tot ineffectiviteit. Het corrigeren van deze fouten, het handmatig
de vastlegging van het verkoopcontract. De vele stappen in de verwerking van de
gegevens (van offerte naar opdrachtbevestiging) kan leiden tot fouten in de specificaties. Verder zijn er geen duidelijke afspraken over de orderadministratie. Hierdoor krijg je een ongeordende documentatie met alle negatieve gevolgen vandien. De bewerking van de gegevens kost zo ook veel tijd. Gegevens worden namelijk dubbel en handmatig verwerkt. Door deze stappen te automatiseren kan de effectiviteit en de efficiëntie worden verbeterd.
5.3 Prestatiemeting bij TCPM
Om bedrijfsprocessen in goede banen te kunnen leiden, kunnen activiteiten gepland en beheerst worden. Het doel van plannen en beheersen is ervoor te zorgen dat
bedrijfsprocessen effectief en efficiënt zijn en het voortbrengen van producten en diensten naar behoefte verloopt (Slack, 2004, p.324). Om een beeld te geven van de rol die de Human Resource-architecture hierin speelt, wordt er gebruik gemaakt van een model.
5.3.1 Het prestatiemeetsysteem
Het model geeft de relatie weer tussen proces, metingen en de manager verantwoordelijk voor het proces (Harmon, 2003). De meeste managers zijn verantwoordelijk voor
bepaalde processen of activiteiten. Ze zijn verantwoordelijk voor het organiseren van de processen of activiteiten en het veiligstellen van de hulpbronnen/resources die nodig zijn om ze uit te voeren, verantwoordelijk voor het meten van de resultaten van de activiteiten en het voorzien in beloning of feedback. Indien nodig moeten processen veranderd en verbeterd worden. Eventueel moeten doelstellingen of resources ook worden aangepast. Zoals in hoofdstuk vier al beschreven is, maakt TCPM gebruik van een Balanced
Scorecard met de daaruit voortvloeiende performance-indicatoren (PI). Voor het verwerken van data, benodigd voor het waarderen van de prestatie-indicatoren van de afdelingen binnen TCPM, wordt gebruik gemaakt van een spreadsheet opgemaakt in MS Excel. Elke afdeling heeft zijn eigen spreadsheet met daarin verwerkt de voor hun afdeling van belang zijnde prestatie-indicatoren. Het aanleveren van de PI is de
verantwoordelijkheid van de betreffende afdelingshoofden (clustermanagers). Tevens is er bepaald hoe vaak per jaar de betrokken afdelingen informatie moeten vestrekken. Per PI wordt de prognose vergeleken met de gerealiseerde eenheid waarop de afdeling beoordeeld wordt en gegenereerd in een tabel.
Het model kan nu ingevuld worden (zie figuur 10).
Procesplanning: de doelstellingen per afdeling worden in een strategisch overleg vastgesteld. Per performance-indicator wordt er een prognose opgesteld en men bepaalt het benodigde budget. Tenslotte worden de geplande activiteiten
uitgevoerd;
Procesbeheersing: de output van de bedrijfsprocessen wordt periodiek gemeten door middel van het vergelijken van de voorgenomen prestatie-eenheden per afdeling met de gerealiseerde.
.
De meest relevante PI’s voor de bedrijfsprocessen die in dit onderzoek genoemd worden zijn:
• aantal leads;
• gesprekken potentiële klant met management team; • aantal autonome aanvragen;
• aantal klantgedreven productontwikkelingen; • kosten klantgedreven productontwikkelingen; • aantal presentaties op b.v. beurzen;
• deelname commissies.
Deze prestatie-indicatoren vallen onder de verantwoording van de clusterleiders. De informatie wordt in de spreadsheet verwerkt en periodiek aan het management
gepresenteerd. De planning en beheersing van de processen kan echter beter gemanaged worden. Hierdoor zullen de bedrijfsprocessen effectiever en efficiënter worden. Een manier om de planning en beheersing, waar het management verantwoordelijk voor is, te verbeteren is het automatiseren van de management informatiestroom. De PI’s die ontleend worden aan de bedrijfsprocessen, kunnen door een informatiesysteem
5.3.2 Conclusie
De planning en beheersing van de bedrijfsprocessen kunnen geautomatiseerd worden, zodat deze processen effectiever en efficiënter gemanaged kunnen worden.
5.4 Functionele inrichting ICT
ICT systemen kunnen worden opgedeeld in twee dimensies. Dit zijn functie en bereik. In figuur 11 zijn de dimensies en systemen weergegeven (Boonstra, 2002, p.64).
5.4.1 Functie en bereik
Het betreft hier systemen die de processen ondersteunen en zijn genoemd in de
beschrijving. Sommige software kan meer dan één functie vervullen. De meeste software wordt gebruikt voor transactieverwerkende en communicatieve functies.
functie bereik Operationeel transactieverwerkend Monitoring Beslissings- ondersteunend Kennis Communicatie Individueel 5,6,8,15,16,17 6 15 15 Lokaal Bedrijfsbreed 1,2,3,10,11,12 13,14 7,9 4, 7, 9 Interorganisatorisch Platformen 1. Windows XP Professional 2. Windows 2003 Std Clientsoftware
3. MS Office 2000 Std (Excel, Word, Powerpoint) 11. 7-ZIP (ZIP bestanden)
4. Outlook 2000/2003 12. Acrobat Reader (Lezen van PDF)
5. MS Visio 2000/2003 13. Een enkele Spy-Bot (Anti-spyware)
6. MS Project 2000/2003 14. McAfee Virusscan Enterprise 8
7. Archie CRM: klantrelatiesysteem 15. Carerix HRM pakket (Extern gehost)
8. Excact 2003 + 5 tal clients 16. ING Telebankieren (2x)
9. Browsers Internet Explorer en Mozilla FireFox, 17.Nationale Nederlanden (1x)
10. CutePDF (PDF printer)
figuur11 ; functie en bereik informatiesystemen
TCPM heeft ICT-ondersteuning voor een aantal functionele gebieden. Hieronder in figuur 12 staan de functiegebieden die kunnen worden ondersteund door een ERP-systeem (Olson, 2004, p.4).
Financial Human Resources Operations and Logistics
Sales and Marketing Accounts receivable
and payable Time accounting Inventory management Order management
Asset accounting Payroll MRP Pricing
Profitability analysis Shipping Standard
costing(n.v.t)
Vendor evaluation
figuur 12: Bedrijfsprocessen ondersteund door ERP (Olson, 2004, p.4)
Het financiële systeem dat gebruikt wordt is Exact Globe 2003. Dit systeem ondersteunt het doen van boekingen (accounts receivable and payable), opmaken van de balans (financial consolidation), facturatie, BTW-aangifte en elektronisch bankieren. Op basis van de financiële gegevens wordt er periodiek een resultatenoverzicht aan het
management gepresenteerd, maar dit is geen management informatiesysteem. (executive informationsystem). De functionele capaciteit van Exact wordt echter niet volledig benut. De functie human resources wordt op het moment minimaal ondersteund. Het registreren gebeurt nog met de hand. Op een Excel-sheet worden de gewerkte uren en de te
declareren kosten genoteerd. Wel wordt er gebruik gemaakt van software voor werving en selectie (Carerix). TCPM houdt geen voorraden aan en heeft dus geen systeem die uitvoerende en logistieke taken ondersteunt. TCPM bezit een order- en
projectadministratie. Op een Excel-sheet worden de benodigde gegevens ingevoerd en een order- en projectnummer gegenereerd. Het projectbeheer is hierdoor echter niet optimaal. Er worden geen instrumenten gebruikt die de projectvoortgang monitoren. Hetzelfde geldt voor de financiële projectbewaking en in het bijzonder begrotingsbeheer bij termijnprojecten. Relatiemanagement wordt ondersteunt door CRM-software
(Archie).
5.4.2 Conclusie
Binnen de organisatie worden monitoring-, beslissingsondersteunende en kennisfuncties nauwelijks ondersteund door informatiesystemen. Verder wordt de financiële functie beperkt ondersteund en de human resource functie alleen op gebied van werving en selectie. Operations & logistics en sales & marketing niet. Er worden alleen gegevens in de bedrijfsdatabase en Archie ingevoerd. Informatie wordt nauwelijks beheerd door een intelligent systeem. Op het gebied van ICT zijn er dus nog best wat functionele gebieden die niet of nauwelijks ondersteund worden door een informatiesysteem.
Hoofdstuk 6 Verbetering met ICT
In dit hoofdstuk worden punten aangedragen ter verbetering van de bedrijfsprocessen van TCPM. Bij deze verbeterpunten zal de nadruk liggen op ICT.
Als eerste wordt er begonnen met een effectiever en efficiënter ontwerp van de bedrijfsprocessen. Op het gebied van effectiviteit en efficiëntie zijn een aantal
verbeteringen aangebracht met behulp van ICT. Verder wordt er gekeken naar de overige aspecten van het raamwerk die met deze processen te maken hebben. In paragraaf 6.2, 6.3 en 6.4 zullen respectievelijk aanbevelingen met betrekking tot de strategie, het
prestatiemeetsysteem en de ICT-architectuur aan bod komen. 6.1 Herontwerp bedrijfsprocessen
In de voorgaande hoofdstukken zijn de processen beschreven en geanalyseerd. In deze paragraaf worden er per deelproces aanbevelingen gedaan op basis van de analyse. Het systematisch herontwerp (Boonstra, 2002, p.119) is met name gebaseerd op verbetering van effectiviteit en efficiëntie door middel van activiteiten te automatiseren, het aantal actoren verminderen en het aantal overdrachten verminderen. De herontworpen processen zijn weergegeven in AAD’s (Schaap, 2000). Om te beginnen zijn er een aantal begrippen opnieuw gedefinieerd.
6.1.1 Herdefiniëring begrippen
Na het inventariseren van de knelpunten en het beschrijven van de ondersteunende processen bij TCPM blijkt dat er enige onduidelijkheid bestaat over de definiëring van begrippen. Dit heeft twee nadelen als gevolg. Ten eerste zijn begrippen zoals project, order en offerte opdracht zijn niet goed gedefinieerd waardoor er verwarring ontstaat. De begrippen worden door elkaar gebruikt. Dit is van invloed op de effectiviteit en
efficiëntie van de ondersteunende processen bij TCPM.
Op het gebied van effectiviteit: Door de verwarring kunnen er fouten worden gemaakt die zorgen voor verstoringen in het proces.
Op het gebied van efficiëntie: Door de verwarring wordt er geen optimaal gebruik
gemaakt van de opslagcapaciteit van database. Er bestaan mappen voor orders en mappen voor projecten. Naast de directory “orders” is er ook een directory “projecten”. Onder deze laatste directory zijn ook weer orders ondergebracht. Het is daarom belangrijk deze begrippen opnieuw te definiëren, zodat er een systematiek ontstaat in de documentatie die gebruikt wordt voor het uitvoeren van de procedures. Hieronder staan de begrippen opnieuw geformuleerd.
Acquisitie: Activiteiten die betrekking hebben op het contracteren van klanten voor het
Opdracht: Een overeenkomst over een door TCPM geaccepteerde uit te voeren set van werkzaamheden.
Order: Wanneer er een offerte is ondertekend door de klant, moet er een ordernummer
worden aangemaakt. De n.a.w.-gegevens van de klant en de gegevens van de offerte en de gegevens van het projectstatusformulier worden ingevoerd in de orderapplicatie. De opdracht heeft (meestal) twee nummers. Een ordernummer en een projectnummer. Deze nummers hebben geen logisch verband met elkaar. Om de documentatie te
vereenvoudigen is het aan te raden de nummering volgens een logisch systeem te laten lopen. Een voorbeeld: ordernummers bestaan uit een vestigingsnummer, een
clusternummer, een jaartal, klantnummer (Archie nummer), projectnummer en een ordernummer.Order: Een formeel door TCPM uit te voeren set van werkzaamheden.
Project: In het huidige systeem wordt er in de documentatie gebruik gemaakt van
projectnummers. Onder een project kunnen meerdere orders vallen. Het gebruik van ordernummers en projectnummers heeft twee voordelen. Grote projecten kunnen worden gespecificeerd naar aparte orders. Orders kunnen qua complexiteit van uit te voeren taken sterk verschillen. Je zou dus kostenverbijzondering kunnen toepassen. Verder wordt waardevolle historische informatie van projecten bij klanten bewaard. Deze informatie, bijvoorbeeld tekeningen van een machine bij klant X, kan in de toekomst worden opgevraagd en worden gevonden onder een specifiek projectnummer.
Project: Een order of verzameling van orders die wordt uitgevoerd voor één specifieke klant.
6.1.2 Verbetering bedrijfsprocessen
Nadat de begrippen juist zijn geformuleerd, kunnen de bedrijfsprocessen op het gebied van effectiviteit en efficiëntie worden verbeterd. Manieren om processen te verbeteren zijn bijvoorbeeld activiteiten automatiseren, het aantal actoren verminderen en het aantal overdrachten verminderen (Schaap, 2000, p.11). Per proces wordt beschreven wat de verbeterpunten zijn op gebied van effectiviteit en efficiëntie. Deze veranderingen zijn verwerkt in AAD´s. Tenslotte wordt verteld wat de gevolgen zijn van deze
veranderingen. Urenregistratie
De overdracht à charge is het invoeren van de gegevens (inloggevens en aantal gewerkte uren) in het urenregistratiesysteem. Overdracht à décharge is het versturen van het loonstrookje per post of via de e-mail.
Effectiviteit: Het invullen van de codes zou foutloos en wekelijks moeten gebeuren. Je zou dit probleem kunnen oplossen met behulp van een informatiesysteem ontworpen voor urenregistratie. Dit systeem bestaat onder andere uit een kader/template waarop je de uren invult en de rest van de urencodes selecteert. Indien bepaalde velden niet zijn ingevuld en niet op tijd zijn ingevuld zal het systeem je hierop wijzen. Verder bepaalt het systeem zelf de routing van de ingevulde urenbriefjes. Zo wordt een urenbriefje naar de juiste bevoegde persoon verzonden, die het op zijn beurt controleert en accordeert. Dit garandeert de leverbetrouwbaarheid van de gegevens in dit interne bedrijfsproces.
