Procesverbetering: is iedereen aan boord?
Een onderzoek naar continue verbetering bij Sandd 28 januari 2008
Begeleiders RuG Begeleider Sandd Afstudeerstudent
Dr. G.C. Ruel Maurijn Kloek Jan Evert Drenth
Drs. H.P. van Peet Manager Kwaliteit & BI s1197592
VOORWOORD
Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek dat de afsluiting vormt van mijn MscBA Operations & Supply Chains aan de faculteit economie en bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit
Groningen.
De postmarkt was tot voor kort een monopolistische markt met een enigszins stoffig imago. Binnen deze markt is Sandd een jong en dynamisch postbedrijf. Mede door de mix van enthousiasme en de no-nonsense binnen Sandd voelde ik me tijdens mijn stage snel thuis bij dit bedrijf. Door mijn eerdere doctoraalscriptie economie was ik al geïnteresseerd in de postmarkt en ook na dit afstudeeronderzoek blijf ik werkzaam in deze markt, bij het postbedrijf Sandd.
In het bijzonder wil ik Maurijn Kloek bedanken, die mijn afstudeeronderzoek vanuit Sandd heeft begeleid en mij tijdens mijn werkzaamheden heeft gecoacht. Ook wil ik Gwenny Ruël en Heleen van Peet bedanken voor de tijd en energie die zij als begeleiders van de
Rijksuniversiteit Groningen in de begeleiding van deze afstudeerstage hebben gestoken. Tot slot wil ik mijn vriendin bedanken voor haar ondersteuning tijdens dit eindproject van mijn studietijd.
Jan Evert Drenth, Zwolle 28 januari 2008
MANAGEMENT SAMENVATTING
Aanleiding en onderzoeksmethodologie
In de bedrijfsdoelstellingen van Sandd staat groei centraal. Sandd wil dit bereiken met haar
waardestrategie van ‘operational excellence’. Het optimaliseren van primaire processen is hierin een belangrijke kernwaarde. Als gevolg van de sterke volumegroei in de afgelopen jaren is de Sandd-organisatie sterk uitgedijt, waardoor onduidelijk is hoe procesverbeteringen tot stand kunnen komen. Daarom heeft de afdeling Kwaliteit en Processen (K&P) van Sandd gevraagd om een advies met betrekking tot het verder ondersteunen van het verbeteren van de primaire processen. Vanuit de literatuur is een splitsing gemaakt tussen vernieuwen door middel van radicale, centraal gestuurde ‘doorbraakverbeteringen’ en het proces van continue verbetering (CV). Bij Sandd ligt de nadruk tot nu toe vooral op grote, radicale procesvernieuwingen, zoals het Sonic project, OpTijd! en de ICT
projecten op het hoofdkantoor. Naast grote projecten kunnen bedrijfsprocessen echter ook verbeterd worden door deze via vele kleine stapjes continu verder optimaliseren. Continue verbetering is een georganiseerd en systematisch proces van kleine incrementele verbeteringen van huidige processen. De verbeterideeën zijn krachtig in hun eenvoud en met relatief kleine investeringen uit te voeren. Juist doordat deze vorm van innovatie is gebaseerd op de huidige processen en de kennis in het bedrijf, zijn de verbeteringen lastiger te kopiëren door concurrenten dan bij een zelfstandig project. Door de betrokkenheid bij veranderingen in het proces staan werknemers ook open voor veranderingen en neemt de weerstand tegen veranderingen af. Sandd zal de komende jaren veel blijven veranderen en zal de kennis en betrokkenheid van alle medewerkers hier hard bij nodig hebben. Daarom wordt in dit onderzoek gegeven op de volgende probleemstelling:
Hoe kan Sandd het proces van continue verbetering structureel ondersteunen?
Door middel van interviews is onderzocht in hoeverre Sandd al voldoet aan condities voor CV. Dit onderzoek richtte zich op drie operationele afdelingen van Sandd, de sales binnendienst, de sorteerhal en het netwerk van depots. Op basis van deze analyse, alsmede relevante bedrijfseigenschappen die invloed hebben op deze manier van verbeteren, worden adviezen gegeven over mogelijkheden om het continue verbeterproces verder vorm te geven.
Resultaten van continue verbetering bij Sandd
In wetenschappelijke onderzoeken is de afgelopen decennia gezocht naar condities die in de praktijk hebben bijgedragen aan succesvolle CV-programma’s. Uit de literatuur zijn een vijftal condities geïdentificeerd, waarvan de indicatoren zijn ingevuld door middel van de interviews.
1. Cultuur voor CV, waarbij alle medewerkers moeten geloven in CV; 2. Betrokkenheid van alle werknemers bij het verbeteren van processen; 3. Strategische focus als gezamenlijk doel voor de verbeteringen;
4. Een helder proces voor CV, zodat iedereen weet hoe hij kan bijdragen;
5. Formalisering als middel om processen en verbeteringen te standaardiseren en te delen met alle medewerkers.
Figuur I: Invulling condities op basis van interviews
De condities voor CV verschillen sterk per afdeling. Bij sales is betrokkenheid en een CV cultuur aanwezig. Dit wordt gefaciliteerd door de geringe omvang van de afdeling, maar ook doordat het management actief de CV condities ondersteunt. Voorbeelden zijn het zoeken naar verbeteringen in de werkwijze met alle medewerkers, communiceren van verbeteringen via procedures en een regulier afdelingsoverleg. In de sorteerhal en het netwerk is de invulling van de CV condities sterk afhankelijk van de lijnmanagers. Het gebrek aan formele communicatie resulteert in een beperkte betrokkenheid, doordat de werkvloer via de informele weg vaak niet wordt bereikt. Ook de andere condities worden alleen lokaal ondersteund. Het gebruik van CV binnen Sandd is te typeren als ‘het uitproberen van CV ideeën’.
Niveau van CV Karakteristieken van de organisatie
0. Geen CV activiteit Geen formele CV structuur, problemen worden ad hoc opgelost 1. Uitproberen van CV
ideeën
CV vindt lokaal of tijdelijk plaats, bijvoorbeeld bij de introductie van een nieuw product of proces
2. Gestructureerde CV Gebruik maken van formeel probleem-oplossingsproces (zoals PDCA) 3. Gerichte CV Gestructureerde CV in lijn met strategische doelen
4. Autonome innovatie CV is een integraal onderdeel van de taken van de werknemers
5. De lerende organisatie Automatisch vangen en delen van leermomenten, waarbij iedereen betrokken is Figuur II: Niveaus in de ontwikkeling van continue verbetering (Bessant 1999)
Voor het verder ondersteunen van CV binnen Sandd dient rekening te worden gehouden met een aantal contextuele bedrijfseigenschappen. De aanbevelingen zijn dan ook afgestemd op de strategie, de productietechnologie, de omvang, leeftijd en de externe omgeving van Sandd.
Aanbevelingen
Op basis van ervaringen bij andere organisaties zou Sandd de condities voor CV kunnen verbeteren door CV centraal te ondersteunen door middel van het geven van meer structuur en richting aan CV. Deze structuur en richting kan binnen de bedrijfscontext van Sandd vormgegeven worden door (1) het gebruik van gestandaardiseerde werkprocedures, (2) het gebruik van experts voor het doorvoeren van verbeterideeën en (3) het coördineren van deze experts door centrale stafafdelingen. Concreet leidt dit tot het volgende stappenplan:
1. Steun van het management voor CV creëren, door middel van training in het CV concept en middelen om alle medewerkers te betrekken bij procesverbeteringen.
2. Verantwoordelijkheden voor CV toewijzen aan specifieke stafafdelingen, die actief bezig zijn met het opzetten van CV structuren en centraal gecoördineerd worden door de afdeling K&P. 3. Het standaardiseren en formaliseren van de bedrijfsprocessen in de netwerkafdeling om zo de
communicatie over werkwijzen te verbeteren. Bij dit formalisatieproces dienen alle medewerkers te worden betrokken.
4. Het visualiseren van het proces en de prestaties van de eigen afdeling, om zo werknemers continu aan de standaard werkwijze en de relevante prestatie-indicatoren te herinneren. 5. Ketenbewustzijn vergroten door ook de bedrijfsprocessen van andere afdelingen aan
werknemers te laten zien, bijvoorbeeld door middel van een video.
6. Formele communicatiemechanismen invoeren om te betrokkenheid van alle werknemers te vergroten en communicatie over procesverbeteringen te faciliteren. Voorbeelden van middelen zijn een regulier werkoverleg, een bedrijfswijde nieuwsbrief, een ideeënbussysteem en een intranet.
7. Een periodiek assessment uitvoeren om de toepassing van CV binnen Sandd te evalueren.
INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ... 2 MANAGEMENT SAMENVATTING ... 3 INHOUDSOPGAVE... 5 1. INLEIDING ... 6 2. BESCHRIJVING SANDD... 7
2.1 Organisatie missie, doel, strategie... 7
2.2 Markt en relevante prestatie-indicatoren... 7
2.3 Primair proces van Sandd... 9
2.4 Organisatie van Sandd... 10
3. PROBLEEMSTELLING ... 12
3.1 Aanleiding onderzoek ... 12
3.2 Procesbeheersing ... 12
3.3 Procesverbetering: doorbraakverbetering en continue verbetering... 13
3.4 Probleemstelling... 15
3.5 Onderzoeksmodel... 16
4. CONTINUE VERBETERING – EEN LITERATUURONDERZOEK ... 17
4.1 Literatuur over continue verbetering... 17
4.2 Het wat en waarom van continue verbetering ... 18
4.3 Condities voor continue verbetering ... 18
4.4 Conclusies over de condities voor CV ... 21
4.5 Niveaus van CV voor een organisatie ... 23
5. ONDERZOEKSMETHODOLOGIE BIJ SANDD ... 24
5.1 Afbakening van de onderzoeksomgeving ... 24
5.2 Keuze voor een meetmethode ... 25
5.3 Operationalisatie van de te meten condities ... 25
5.4 Respons ... 26
6. RESULTATEN ... 27
6.1 Cultuur voor CV... 27
6.2 Betrokkenheid ... 28
6.3 Strategische focus... 30
6.4 Heldere structuur van het CV proces ... 32
6.5 Formalisering processen... 34
6.6 Resultaten van CV... 36
6.7 Conclusies over onderzoeksresultaten ... 36
7. INTERPRETATIE: CONTEXTUELE EN STRUCTURELE DIMENSIES ... 41
7.1 Een contingentiemodel voor CV ... 41
7.2 Contextuele dimensies... 42
7.3 Structurele dimensies voor CV bij Sandd ... 46
7.4 Methodieken voor continue verbetering ... 47
8. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 49
8.1 Conclusies uit het literatuur- en het empirische onderzoek ... 49
8.2 Aanbevelingen voor Sandd ... 50
8.3 Reflectie ... 53
1. INLEIDING
In het kader van een afstudeerscriptie voor de MScBA Operations and Supply Chains heeft de afdeling Kwaliteit & Processen (K&P) van het postbedrijf Sandd een opdracht aangevoerd ten aanzien van de verbetering van de processen. Sandd is de afgelopen jaren succesvol geweest in het binnendringen van de postmarkt, een markt die sinds een aantal jaren stapsgewijs wordt geliberaliseerd. Sandd is sinds haar oprichting sterk gegroeid, qua volume post en
geografische dekking. Ook in de toekomst verwacht men een sterke groei van het postvolume bij Sandd. Om te kunnen anticiperen op de sterke groei wil Sandd het verbeteren van de primaire processen verankeren in de organisatie. De afdeling K&P vraagt zich dan ook af hoe zij het verbeteren structureel kan ondersteunen.
Het onderzoek richt zich vooral op continue, kleinere verbeteringen en niet op grote verbeterprojecten. Continue verbeteringen zijn, in vergelijking met grote
doorbraakverbeteringen, lastiger te kopiëren en kunnen daarom belangrijke strategische concurrentievoordelen bieden. De verbeteringen op zichzelf vergen meestal geen grote investering, maar het is lastiger om de omstandigheden te creëren waarbinnen continu verbeteren plaats kan vinden.
Dit onderzoek zal zich richten op de condities voor continue verbetering en onderzoeken in hoeverre deze condities aanwezig zijn bij Sandd. Eerst zullen de marktomstandigheden en primaire processen van Sandd worden beschreven. Vervolgens worden de aanleiding en probleemstelling van dit onderzoek toegelicht en zal de verdere opbouw van dit onderzoek worden besproken. Belangrijkste onderdelen hiervan zijn een literatuurstudie over continue verbeteringen en een analyse van de aanwezigheid van condities voor continue verbeteringen bij Sandd. Op basis van deze analyse zullen aanbevelingen worden gegeven om de condities voor continue verbetering bij Sandd te verbeteren.
2. BESCHRIJVING SANDD
Sandd is in 1999 door een investeringsmaatschappij opgestart als een zelfstandige partij op de Nederlandse postmarkt. De investeringsmaatschappij zag in de op handen zijnde liberalisering van de postmarkt een kans om zelf deze markt te betreden. Na een voorbereidingsperiode is Sandd in 2001 tot de postmarkt toegetreden. Sinds 2004 heeft Sandd in Nederland een nagenoeg dekkend netwerk voor zowel huisbrievenbussen als postbussen. Afgelopen jaar bezorgde Sandd bijna 390 miljoen poststukken.
2.1 Organisatie missie, doel, strategie
De missie van Sandd is het opbouwen van een simpele organisatie die een uitmuntende prijs-kwaliteit verhouding biedt voor geadresseerde brievenbuspost.
Het doel van Sandd is het verkrijgen van een substantieel deel van de postmarkt. De
doelstelling is een jaarvolume van 1 miljard poststukken in 2011. Dat is ongeveer 20% van de postmarkt. Dit betekent een verdrievoudiging van de omzet in de komende jaren.
Qua strategie gebruikt Sandd de waardebenadering van Treacy en Wiersema (1993), waarbij Sandd kiest voor operational excellence als kerncompetentie. Onder operational excellence verstaat Sandd onderscheidend zijn door een optimale inrichting van de processen en door een betrouwbare en gemakkelijke elementaire service, gericht op kosteneffectiviteit.
2.2 Markt en relevante prestatie-indicatoren
Om de strategie te vertalen naar relevante prestatie-indicatoren is enig inzicht in de ontwikkelingen op de postmarkt vereist. De postmarkt bestaat uit de verwerking van geadresseerde brievenbuspost. Hierbij zijn bijvoorbeeld pakketten en expresstukken uitgesloten, want dit zijn stukken waarvoor men moet aanbellen bij de geadresseerde. Het totale marktvolume bedraagt 5,6 miljard poststukken per jaar. Vanaf 2000 is de overheid begonnen met het geleidelijk opheffen van het monopolie van PTT Post, het tegenwoordige TNT Post, op de bezorging van brieven. De afgelopen jaren zijn er, als gevolg van
marktliberalisatie, meer poststromen beschikbaar gekomen voor concurrenten in de
postmarkt. Het resterende wettelijk monopolie, op brieven tot 50 gram, wordt waarschijnlijk medio 2008 opgeheven. Binnen de postmarkt zijn verschillende segmenten aan te wijzen, zoals weergegeven in figuur 2.1. Het gearceerde gedeelte geeft het resterende monopolie aan.
Transactiep o st (bijv. bank afschr iften) Drukwerk (direc t m ai l, ti jd schriften)
Losse post bed
rijven (groo
t)
Losse post bed
rijven (k lein) Losse post c o nsume n ten
Drukwerk (2,7 mld stukken) Brieven (2,9 mld stukken)
Ongesorteerd (1,1 mld) Voorgesorteerd (4,5 mld)
> 50 gram
< 50 gram
Figuur 2.1 Segmentering Nederlandse postmarkt (Kok, 2003; Bijl, 2003 en interne documenten)
Op basis van verkennende interviews met managers van Sandd en verschillende (overheids-)rapporten over de postmarkt1
is in bijlage A een aantal prestatie-indicatoren opgesteld die relevant zijn voor de postmarkt. Voor de prestatie-indicatoren van Sandd zijn de aanwezige concurrentie en de wensen van de klant en van belang. Binnen de postmarkt concurreren de volgende partijen:
• TNT Post: Dit voormalig staatsbedrijf en monopolist biedt een uitgebreid
dienstenpakket in de postmarkt aan. Onder de naam TNT Post wordt 6 dagen per week bezorgd met een overkomstduur van 24 of 48 uur. TNT Post bezorgt individuele brieven, de ‘losse post’, maar ook grote partijen drukwerk. Voor bedrijven biedt TNT Post een groot aantal vormen van aangetekende verzendingen, haal- en brengservices en expres- en pakketdiensten. Onder de naam Netwerk VSP bezorgt TNT sinds kort ook geadresseerde post, met een overkomstduur van ongeveer een week en een onbekende bezorgdag.
• Sandd: Sandd bezorgt 2 keer per week, op dinsdag en vrijdag, met een overkomstduur van 72 uur. Als gevolg van het resterende wettelijke monopolie mogen concurrenten van TNT alleen drukwerk en brieven zwaarder dan 50 gram bezorgen. Sandd bezorgt alleen orders die meer dan 1.500 stukken post bevatten. De post moet voorgesorteerd, dus op een voor Sandd bruikbare volgorde, worden aangeleverd.
• Selektmail: Deze dochteronderneming van Deutsche Post is sinds 2002 actief op de postmarkt. Het bedrijf bezorgt 2 keer per week binnen bepaalde tijdskaders, de eerste ‘bezorgslag’ van dinsdag tot woensdag en de tweede slag van donderdag tot vrijdag. De overkomstduur varieert hierdoor van 72 tot 92 uur. Sinds maart 2007 heeft Selektmail onder de merknaam Interlanden ook een bezorging met langere overkomstduur, die ongeveer gelijk is aan de Netwerk-VSP bezorging.
• Kleinere postbedrijven: Postbedrijfjes met een beperkte dekking, zoals bezorging in een bepaalde regio of uitsluitend postbusbezorging. De servicekaders wisselen sterk.
Tabel 2.1 Dienstverleners op de postmarkt (cijfers op basis van 2006; de sterren bij prijs zijn indicatief voor de relatieve prijsverschillen)
TNT Post Sandd Selektmail Netwerk VSP/
Interlanden
Poststukken p/j in mln +/- 5.000 320 +/- 300 -
Bezorging per week 6x 2x 2x 1x
Overkomstduur 24/48u 72u 72-96u +/- 1 week
Vaste bezorgdag Ja Ja Nee Nee
Voorsortering vereist Nee Ja Ja Ja
Minimum ordervolume 1 1.500 250 +/- 10.000
Prijs ***** *** ** *
Om een indruk te geven van de verhoudingen en diensten zijn de vier belangrijkste spelers in tabel 2.1 samengevat. Qua service kaders is Sandd tussen TNT Post en de andere partijen op de markt te plaatsen. Voor Sandd is TNT Post de belangrijkste concurrent. Doordat TNT Post een wettelijk monopolie had in de postmarkt, zijn de klanten van Sandd vooral afkomstig uit het klantenbestand van TNT Post. Een lagere prijs is de voornaamste reden om over te stappen van TNT Post naar Sandd. De huidige klanten van Sandd zijn verzenders van grote partijen drukwerk, zoals banken, postorderbedrijven en uitgevers van tijdschriften. Voor de klanten van Sandd is de langere overkomstduur acceptabel, doordat de verzendingen vaak van tevoren gepland worden. Ook de voorsorteereisen zijn acceptabel, met name doordat de klant
1
Deze rapporten zijn Kemp (2005), Kok (2003) en Bijl (2003).
inziet dat juist daardoor een lagere prijs verkregen kan worden. Andere prestatie-indicatoren, zoals overkomst (% post dat op het juiste adres aankomt) en aantal klachten van
geadresseerden, mogen echter niet (te veel) afwijken van het niveau van TNT Post. Ten
opzichte van de andere concurrenten is de bezorging op een vaste, bij de klant van tevoren bekende bezorgdag een reden om voor Sandd te kiezen. Uitgevers willen graag dat hun tijdschrift op een vaste dag wordt bezorgd om zo hun klanten (de geadresseerden) optimaal te bedienen. Verzenders van direct mail verwachten respons op een mailing. Zij plannen de capaciteit voor respons-aanname dan ook op basis van de geplande bezorgdag. Op het gebied van overkomstduur, overkomst en klachten van geadresseerden wil Sandd dan ook beter zijn dan Selektmail, Interlanden en Netwerk VSP. De prijs mag echter niet teveel afwijken. De prestatie-indicatoren zijn tijdens de verkennende interviews ook ter beoordeling voorgelegd aan twee sales- en twee procesmanagers binnen Sandd. Op basis van de
concurrentieanalyse en interviews binnen Sandd kan worden vastgesteld dat de belangrijkste prestatie-indicatoren voor het huidige proces van Sandd zijn:
• Prijs.
• Bezorging op een vaste, van tevoren bekende bezorgdag.
• Overkomst, dus de mate waarin poststukken uiteindelijk aankomen.
• Klachten van geadresseerden, die bijvoorbeeld hun post niet of te laat hebben ontvangen.
In de toekomst wil Sandd ook actief worden in andere segmenten van de postmarkt, zoals de transactiepost uit figuur 2.1. Men dient er dan ook rekening mee te houden dat er in de
toekomst uit die segmenten mogelijk andere belangrijke prestatie-aspecten naar voren komen. 2.3 Primair proces van Sandd
Het primaire proces van Sandd is in de onderstaande figuur 2.2 weergegeven. De processen binnen Sandd zijn gemarkeerd en er is per bezorgdag een tijdsbalk aangebracht met de tijdslimieten.
Figuur 2.2 Primair proces Sandd
De ‘trigger’ voor het proces is het afsluiten van een order bij de sales binnendienst. Zoals aangegeven in de tijdsbalk kan dit tot 4 werkdagen voor de bezorgdatum. Klanten leveren vervolgens hun adressenbestand aan bij Sandd. Bij de sales binnendienst wordt dit bestand geladen in SRP, het ERP systeem van Sandd. Met deze data weten de sorteerhal en de depots
precies hoeveel en welke poststukken ze binnen gaan krijgen. Ook wordt bij de sales binnendienst aan elk adres een extra veld met een (sorteer)code toegevoegd en worden de adressen digitaal op de sorteervolgorde van Sandd gesorteerd. Het is mogelijk om adressen zo te sorteren, dat de later gedrukte bundels en pallets met post zoveel mogelijk zijn
samengesteld met post voor slechts één depot. Het verrijkte adressenbestand wordt daarna naar de grafisch afwerker gestuurd. Ondertussen stuurt de klant de post, of een bestand met de inhoud van het poststuk naar de grafisch afwerker. De grafisch afwerker combineert beide bestanden en drukt of print de geadresseerde post op de volgorde zoals bepaald door Sandd. Na het drukken vervoert de grafisch afwerker de post naar Sandd, uiterlijk tot 3 dagen voor de bezorgdatum. In de centrale sorteerhal in Apeldoorn worden de partijen post vanaf de pallets gescheiden en per regionaal bezorgdepot in kratten gelegd. Dit proces verliep tot voor kort handmatig, maar sinds mei 2007 wordt deze taak geleidelijk overgenomen door een bundelsorteermachine. Na het transport naar één van de 79 depots worden daar de
verschillende partijen gesorteerd per wijk. De post voor een bepaalde wijk wordt afgeleverd bij de bezorger thuis, die alle post op de juiste volgorde zet en bezorgt. De bezorger heeft de vrijheid om de post ergens tussen 8:00 en 18:00 te bezorgen en krijgt daarom niet per uur maar per bezorgd adres betaald.
Het volume per bezorgdag varieert, op de meest drukke dagen is er tien maal zoveel post dan op de rustigste dag. Verder wordt er slechts op twee dagen per week bezorgd. Bij de
inrichting van het proces is daarom de nadruk gelegd op variabele kosten. Zo gebruikt Sandd minder sorteermachines dan TNT Post, zijn veel medewerkers in de sorteerhal uitzendkracht en hebben de bezorgers geen arbeidscontract maar een overeenkomst van opdracht. Ook is het transport van en naar de sorteerhal uitbesteed aan een extern bedrijf.
2.4 Organisatie van Sandd
De Sandd organisatie is ingedeeld in 3 operationele afdelingen en een tweetal ondersteunende afdelingen, zoals weergegeven in figuur 2.3. Het management team (het MT) wordt gevormd door de leidinggevenden van deze afdelingen en de algemeen directeur. Sinds kort zijn de 18 managers die rapporteren aan het MT verenigd in het operationeel management overleg (OMO). Medewerkers die direct rapporteren aan OMO leden zijn verzameld in een ‘Buzz’-groep. Deze laag komt enkele keren per jaar bijeen. In deze bijeenkomsten communiceert het MT de strategie van Sandd naar de Buzz-groep en is er de mogelijkheid om te brainstormen. Met deze nieuwe lagen wil Sandd meer structuur aanbrengen in de organisatie en komen tot een betere verdeling van strategische en operationele taken. Tenslotte zijn er nog een tweetal operationele overleggen: het ketenoverleg en het planningsoverleg. Het ketenoverleg bestaat uit de OMO leden van de drie operationele afdelingen en richt zich vooral op het oplossen van korte termijn operationele problemen. Het planningsoverleg wordt gevormd door drie ‘Buzz-leden’ uit de operationeel afdelingen en richt zich op de korte termijn planning.
Figuur 2.3 Organogram van Sandd en hiërarchische lagen
Op het hoofdkantoor, in de centrale sorteerhal en in het bezorgnetwerk werken op dit moment ongeveer 1000 medewerkers. In de sorteerhal wordt, op basis van het te sorteren volume, nog een aantal uitzendkrachten ingezet. Daarnaast zijn er in het netwerk ongeveer 10.500 parttime bezorgers actief die enkele uren per week de post bezorgen. Ter illustratie van de sterke groei zijn er enkele kengetallen weergegeven in tabel 2.2.
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Omzet (in miljoenen euro's) 3 6 14 32 50 70
Volume (in miljoenen stuks) 14 40 68 130 230 320
Aantal klanten 25 100 269 400 1000 1500
Aantal werknemers (excl. bezorgers) 60 120 180 750 900 1000
Aantal distributiepunten 45 80 90 95 95 79
Dekkingspercentage (NL) 45% 80% 95% 100% 100% 100%
Tabel 2.2 Ontwikkeling van Sandd
3. PROBLEEMSTELLING 3.1 Aanleiding onderzoek
Alhoewel Sandd als bedrijf de afgelopen jaren een zeer sterke groei heeft doorgemaakt en daardoor als succesvol kan worden omschreven, zijn er toch een aantal problemen. De ‘probleemhebber’ (in termen van De Leeuw, 2001) is de afdeling K&P, een stafafdeling die binnen Sandd verantwoordelijk is voor ICT, projectmanagement, kwaliteitsmanagement en business intelligence. Een probleem is de bezorgkwaliteit die vereist is voor de realisatie van de groeistrategie. Poststukken dienen op de juiste plaats en op de juiste dag bezorgd te worden. Een belangrijke indicator voor de bezorgkwaliteit is het aantal klachten van geadresseerden. Op deze indicator scoort Sandd soms nog onder de normen die verzenders van weekbladen en transactiepost stellen. Voor de huidige poststromen, reclamedrukwerk en maandbladen, volstaat de bezorgkwaliteit van Sandd. Om verder te groeien wil Sandd ook weekbladen gaan bezorgen en na 2008, als het transactiepost segment wordt geliberaliseerd, ook bankafschriften en facturen.
Daarnaast wordt de groei zelf als probleem ervaren. Doordat het bedrijf steeds groter wordt, zijn binnen de operationele afdelingen verschillende manieren ontstaan om de kwaliteit van de processen te beheersen. In de eigen operational excellence strategie wordt juist centrale sturing benadrukt. Binnen K&P vraagt men zich dan ook af hoe de afdeling
kwaliteitsverbeteringen dient te coördineren. Om de kwaliteit verder te verbeteren en te kunnen anticiperen op de sterke groei die Sandd verwacht door te maken, heeft de afdeling een afstudeeropdracht opgesteld. Geïnspireerd door het kwaliteitsmanagement staan hierin de beheersing en verbetering van de processen centraal. Om tot een gerichte onderzoeksvraag te komen, zijn de begrippen procesbeheersing en procesverbetering door middel van theorie nader gedefinieerd en vervolgens geanalyseerd binnen Sandd. Op basis van deze
probleemverkennende analyse wordt de scope van het onderzoek bepaald en wordt de probleemstelling geformuleerd.
3.2 Procesbeheersing
Procesbeheersing wordt door Slack (2001) gedefinieerd als het inzicht in variabelen waarmee de output beïnvloed kan worden. Sandd ziet productiviteit en de bezorgkwaliteit als
belangrijkste output van het totale proces. Om het primaire proces bij te kunnen sturen op basis van de bezorgkwaliteit, moet men een link kunnen maken met variabelen die gemeten worden bij de individuele processtappen. Het monitoren per processtap wordt wel gebruikt om te corrigeren per processtap, maar de metingen worden niet altijd geregistreerd. Zo worden in de sorteerhal de kratten met post gecontroleerd op sorteerfouten. Kratten met sorteerfouten gaan terug naar de sorteerders, maar er wordt niet bijgehouden hoeveel kratten fouten bevatten. Ook wordt niet systematisch gezocht naar oorzaken die afwijkingen, zoals ongewoon veel foutsorteringen op een dag, kunnen verklaren. Sandd kan de oorzaak van een afwijkende bezorgkwaliteit slechts beperkt lokaliseren. De procesbeheersing, gedefinieerd naar Slack (2001), is op dit moment dus beperkt. Er zijn echter een aantal projecten die invloed hebben op de procesbeheersing:
• Sandd is afgelopen jaar begonnen met het bezorgen van tijdschriften, wat betere gegevens oplevert ten aanzien van de bezorgkwaliteit. Bij tijdschriften verwacht de geadresseerde het poststuk, in tegenstelling tot ontvangers van reclamedrukwerk. Als een tijdschrift niet of niet op tijd wordt ontvangen, dient de geadresseerde dan ook relatief vaak een klacht in. Bij reclamedrukwerk kon de bezorgkwaliteit alleen gemeten worden door middel van een telefonische steekproef onder de ca. 8 miljoen
adressen in Nederland. Met de tijdschriftklachten krijgt men op adresniveau feedback over niet (juist) bezorgde poststukken. Met deze gegevens wordt inzichtelijker wat de oorzaak van bezorgproblemen zijn en bijvoorbeeld ook of deze problemen eenmalig of structureel zijn.
• De invoering van een sorteermachine, die alle bundels scant en daardoor weet welke bundels daadwerkelijk zijn ontvangen. Deze gegevens kunnen worden vergeleken met de geplande bundels uit SRP, waardoor men automatisch afwijkingen kan constateren. • Het opbouwen van een management informatie systeem, waardoor er meer, beter en
sneller informatie beschikbaar komt om op te kunnen sturen. Ook worden in dit project actief gezocht naar indicatoren die invloed hebben op de bezorgkwaliteit. Op dit moment en in de nabije toekomst werkt Sandd actief aan de beschikbaarheid,
verwerking en beheersing van meetgegevens. In gesprekken met managers van K&P over het doel van dit onderzoek waren de vragen van de managers dan ook vooral gericht op het
verbeteren van de processen. Voorbeelden van deze vragen zijn: Hoe kan men waarborgen
dat de organisatie blijft zoeken naar verbetermogelijkheden? Wie worden er verantwoordelijk gesteld voor het zoeken naar en doorvoeren van verbeteringen? Hoe kan men richting geven aan verbeterprojecten en activiteiten op basis van de operational excellence strategie en belangrijke prestatie-indicatoren, zoals productiviteit en de bezorgkwaliteit? Welke rol
kunnen methodieken als six sigma, lean productie en ISO hierin spelen? In dit onderzoek is er dan ook voor gekozen om de nadruk op procesverbetering te leggen en in mindere mate op het beheersingsproces. Bij procesverbetering richt de vraag van Sandd zich niet zozeer op het lokaliseren en invoeren van één verbetering, maar op het proces waarmee verbeteringen worden gevonden en ingevoerd.
3.3 Procesverbetering: doorbraakverbetering en continue verbetering
Voor procesverbeteringen onderscheidt Slack (2001&2002) twee verschillende ‘strategieën’. Doorbraakverbeteringen zijn vaak gebaseerd op een innovatie, met een abrupte, omvangrijke invoering. Continue verbetering gaat uit van veel kleine incrementele verbeteringen. Ook voor veranderingen in het algemeen wordt een soortgelijke splitsing gemaakt, hierbij spreekt men over vernieuwen versus verbeteren (Vinkenburg, 1995; Van der Bij, 2001). Een vergelijking wordt gemaakt in tabel 3.1.
Doorbraakverbetering Continue verbetering
Stappen Object van verandering Betrokkenheid Benadering Stimulus Risico’s Praktische eisen Grote verbeterstappen
Nieuwe processen en vervangen van oude processen
Selecteer een paar ‘champions’ Individuele ideeën en inspanningen Nieuwe innovaties
Geconcentreerd
Grote investering, maar minder inspanningen om te onderhouden
Kleine verbeterstappen
Verbeteren van huidige processen Iedereen
Collectieve inspanningen en systeembenadering
Conventionele know-how Gespreid, veel projecten tegelijk Kleine investering, maar meer inspanningen om te onderhouden
Tabel 3.1 Doorbraak&continue verbetering (gebaseerd op: Slack, 2002; Vinkenburg, 1995; Imai, 1986)
Doorbraakverbeteringen of -vernieuwingen zijn vaak gebaseerd op creatieve ideeën en
nieuwe technologische innovaties. Dit impliceert een radicale breuk met bestaande processen, waarbij nieuwe processen de oude vervangen. Dergelijke veranderingen kenmerken zich dan ook door grotere investeringen en hogere risico’s. De implementatie van deze veranderingen
is vaak projectmatig en wordt uitgevoerd door een beperkt aantal personen. De coördinatie van het proces van doorbraakvernieuwingen is niet complex, doordat dit proces vaak centraal plaatsvindt. Het continue verbeterproces is complexer, omdat het collectief zoeken naar een groot aantal verbetermogelijkheden en het invoeren hiervan goed gecoördineerd dient te worden. Ten opzichte van doorbraakverbeteringen heeft continue verbetering dan ook meer inspanning nodig om gestimuleerd en onderhouden te worden. Een ander onderscheid van continue verbeteringen zijn de relatief kleine investeringen die zij met zich meedragen, ten opzichte van de grote investeringen van doorbraakverbeteringen. De verbeteringen zijn gebaseerd op bestaande processen en conventionele kennis van de werkvloer. Om die kennis op te vangen probeert men in de praktijk vaak iedereen te betrekken bij continue
verbeterprogramma’s (Choi, 1995). De manier waarop doorbraak- en continue verbetering prestaties willen verhogen door de tijd, is weergegeven in figuur 3.1a-b. Alhoewel het resultaat en de aanpak van beide verbeterstrategieën verschillend zijn, zijn beide strategieën niet onderling exclusief. Een organisatie moet juist een balans vinden tussen incrementele verbetering van het bestaande én het zoeken naar geheel nieuwe innovaties (Van der Bij, 2001). Slack (2001) merkt hierover op dat een organisatie vooral tussen de grote
vernieuwingsprojecten moet proberen continu te verbeteren. Hierdoor ontstaat het beeld in figuur 3.1c.
Figuur 3.1: doorbraak vs. continue verbetering (bron: Slack: 2001)
Binnen Sandd lopen ter verbetering van de processen een aantal projecten en activiteiten. Een voorbeeld is de invoering van de sorteermachine. De operationele verbeterprojecten,
weergegeven in bijlage B, zijn met name gericht op automatiseren en het benutten van de schaalvoordelen die door de groei mogelijk zijn geworden. Het zijn vrij grote projecten, centraal gecoördineerd door een stuurgroep die bestaat uit een aantal MT leden. Ook de afdeling K&P speelt vaak een rol in de uitvoering van deze projecten. Deze benadering van procesverbeteringen lijkt overeen te komen met de zojuist beschreven
doorbraak-verbeteringen. Daar waar de afdeling K&P bekend is met de doorbraakverbeteringen, vraagt men zich binnen deze afdeling af in hoeverre er binnen Sandd ook gewerkt wordt aan
incrementele verbetering. Ook vraagt de afdeling K&P zich af of doorbraakprojecten die zijn geïnitieerd door K&P wel worden opgepakt en verder verbeterd door de operationele
afdelingen. Binnen de operationele afdelingen verschilt de organisatiestructuur ten aanzien van procesverbeteringen. Bij de afdeling Sales Binnendienst is de afdelingsmanager verantwoordelijk voor het verbeterproces. De afdeling Netwerk, verantwoordelijk voor de depots en bezorgers, heeft sinds kort een eigen ‘ontwikkel’ subafdeling. Deze afdeling werkt wel mee aan de invoering van de doorbraakprojecten, maar heeft geen expliciete
verantwoordelijkheid voor incrementele verbetering. Binnen de operationele afdelingen is het dan ook onduidelijk wie verantwoordelijk is voor het lokaliseren en invoeren van verdere verbeteringen, naast de grote projecten. K&P vraagt zich af in hoeverre de afdeling binnen Sandd structuren moet opzetten voor het continu verbeteren van de processen.
3.4 Probleemstelling
In lijn met de door de faculteit Bedrijfskunde gehanteerde methodologie, is bij dit onderzoek gebruik gemaakt van de DOV (diagnose, ontwerp, verandering)-methode van De Leeuw (2001). In overleg met Sandd is besloten dat dit onderzoek zich vooral richt op de diagnose en ontwerp-fase. De daadwerkelijke realisatie van ontwerpen in de veranderingsfase valt buiten de scope van dit onderzoek. De doelstelling van dit onderzoek is het adviseren van Sandd over het ondersteunen van verbeteractiviteiten. Binnen de afdeling K&P leeft de verwachting dat het verbeterpotentieel van Sandd nu niet optimaal wordt benut. Naast grote
verbeterprojecten wil men ook door middel van incrementele verbetering de bezorgkwaliteit verder verhogen om zo de groeistrategie van Sandd te ondersteunen. Hierbij is men niet op zoek naar individuele verbeteringen, maar naar manieren waarmee (a) het vinden en (b) het invoeren van incrementele verbeteringen ondersteund kan worden. De onderzoeksvraag luidt:
Hoe kan Sandd het proces van continue verbetering structureel ondersteunen?
Om het abstracte begrip ‘continue verbetering’ verder te kunnen behandelen, is in deze afstudeerscriptie gekozen voor een uitgebreide literatuurstudie. Om het begrip continue verbetering (a) nader toe te lichten en (b) het gebruik van dit concept in een organisatie te kunnen meten, is in de literatuur antwoord gezocht op de volgende vragen:
1. Hoe wordt continue verbetering omschreven in de literatuur?
2. Wat zijn belangrijke condities om continue verbetering te realiseren in een organisatie?
Aan de hand van de antwoorden op de theoretische vragen wordt een kader gecreëerd waarmee een verdere diagnose kan worden gemaakt van de huidige ondersteuning van continue verbetering. De vraag die hierbij beantwoord dient te worden is:
3. In hoeverre zijn de condities voor continue verbetering nu aanwezig binnen de operationele afdelingen van Sandd?
Binnen de ontwerpfase dient de gestelde diagnose verder te worden getypeerd, waarmee oplossingsrichtingen kunnen worden bepaald. De Leeuw (2001) geeft hierbij een drietal hulpmiddelen om te komen tot een ontwerpopdracht. Dit zijn een onderzoek van de
gebruikers, van de context en van het managementprobleem. Later zal beschreven worden dat de context van een bedrijf van belang is voor continue verbetering. De andere twee
hulpmiddelen worden al in enige mate toegepast in het empirisch onderzoek en de probleemstelling. Van deze drie is een ‘onderzoek van de context’ van het te ontwerpen systeem dan ook het meest relevant voor dit onderzoek. Hierbij zal, in lijn met het
contingentiedenken, verder worden geanalyseerd in welke contextuele situatie Sandd zich bevindt.
4. Met welke contingenties dient Sandd rekening te houden als het continue verbetering na wil streven?
De contingenties, of contextuele factoren, zullen tot slot worden gerelateerd aan de
aanwezigheid van condities voor continue verbetering bij Sandd. De laatste stap, het ontwerp van maatregelen, dient antwoord te geven op de laatste deelvraag:
5. Welke verbetermogelijkheden zijn er ten aanzien van de invulling van de condities en de uitvoering van de verbeteractiviteiten?
3.5 Onderzoeksmodel
Uit de deelvragen valt op te merken dat er in dit onderzoek geen sprake is van een test van het concept ‘Continue Verbetering’ (verder CV) of de resultaten ervan. In hoofdstuk 4 zullen nog wel enige resultaten van CV uit wetenschappelijke literatuur worden besproken. In eerder onderzoek wordt echter opgemerkt dat ‘the difficulty comes not in the concept but in its implementation’ (Bessant et al., 1997:10). Bij CV komen problemen meestal niet voort uit een gebrekkige toepasbaarheid van het concept, maar uit de manier en mate van toepassing. Dit afstudeerverslag ageert dan ook op een managementprobleem dat zich richt op de toepassingswijze van CV.
Doordat er geen sprake is van een test van het concept CV, is het lastig om een helder onderscheid te maken tussen onafhankelijke en afhankelijke variabelen. In onderstaande figuur zijn geen direct gerelateerde concepten afgebeeld, maar de onderling samenhangende onderwerpen die in dit afstudeerverslag aan bod zullen komen. Het model is dan ook niet betiteld als conceptueel model maar als onderzoeksmodel.
Ontwerpen (ontwerp van maatregelen) Ontwerpen (typeren en richting bepalen) Diagnose (beschrijven & beoordelen) Condities CV (hfst. 4) Condities CV bij Sandd (hfst. 5 & 6.1-6) CV-niveau Sandd en specifieke gaps (par. 6.7) Contingentie-raamwerk (par. 7.1) Invulling contextuele variabelen (par. 7.2)
Prioriteit van niveaus en specifieke gaps (par. 8.1) Invulling structurele variabelen (par. 7.3) Aanbevelingen voor verande-ring (par. 8.2)
Theorie Empirie Analyse
Figuur 3.2: Onderzoeksmodel
Het theoretisch onderzoek ter beantwoording van de eerste twee vragen zal worden behandeld in hoofdstuk 4. Belangrijkste resultaat hiervan voor het vervolg van het onderzoek zijn de geïdentificeerde condities voor CV in een organisatie. Daarna wordt in hoofdstuk 5 de methodologie voor de meting van condities weergegeven en de resultaten van deze meting in hoofdstuk 6. In de laatste paragraaf van hoofdstuk 6 zal aan de hand van de gemeten condities geconcludeerd worden op welk niveau van CV Sandd zich bevindt. In hoofdstuk 7 zullen vervolgens de concepten worden geïntroduceerd, die kunnen helpen bij de interpretatie van de resultaten door deze in een contingentieperspectief te plaatsen. Hiervoor is gekozen, omdat ook in de condities voor CV naar voren kwam dat een implementatie van CV concepten dient te zijn aangepast aan de organisatie en haar omgeving. In het afsluitende hoofdstuk 8 worden maatregelen die mogelijk zijn in het CV-niveau van Sandd geprioriteerd, dit aan de hand van de structurele variabelen uit paragraaf 7.3. Tot slot zullen met de conclusies en aanbevelingen de geformuleerde onderzoeksvragen worden beantwoord.
4. CONTINUE VERBETERING – EEN LITERATUURONDERZOEK
In dit hoofdstuk zal CV als begrip worden toegelicht op basis van een literatuurstudie. De methode waarmee de literatuurbronnen van dit hoofdstuk zijn gevonden, is weergegeven in bijlage C. Eerst wordt een overzicht gegeven van de beschrijving van CV in de literatuur. Op deze manier wordt duidelijk hoe de ideeën over CV tot stand zijn gekomen. Daarna wordt inhoudelijk nader ingegaan op het concept CV en met name condities voor CV.
4.1 Literatuur over continue verbetering
Alhoewel CV als specifiek concept pas sinds enkele decennia wordt beschreven, zijn de eerste ideeën gerelateerd aan CV al ontstaan in de achttiende eeuw (Van der Bij, 2001).
Voorbeelden hiervan zijn het gebruik van ideeënbus- en opleidingssystemen. Het ‘Scientific Management’ van Taylor wordt gezien als de eerste professionele aanpak van CV (Bhuiyan, 2005; Van der Bij, 2001). Hierin werd de aanwezigheid van normen en standaarden
benadrukt, waarvan de verbetering zou moeten komen van de uitvoerenden zelf. Deze aanpak is verder ontwikkeld als Industrial Engineering en na WO II door Amerikaanse
kwaliteitsgoeroes naar Japan gebracht. In Japan leidde dit tot concepten als total quality control (TQC), just in time (JIT), lean productie en kaizen. Het continue verbeterproces staat centraal in het kaizen-concept van Imai (1986). Met kaizen bedoelt Imai ‘ongoing
improvement involving everyone’, waarbij hij ook duidelijk onderscheid maakte tussen kaizen en doorbraakverbeteringen. De kaizen-aanpak rust op drie principes:
1. Proces-oriëntatie: Kaizen heeft niet het verbeteren van resultaten als doel, maar het verbeteren van de processen om die resultaten te bereiken.
2. Norm-oriëntatie: Om tot verbeteringen te komen wordt ook het belang van normen en standaarden benadrukt.
3. Mens-oriëntatie: Iedereen moet worden betrokken bij CV en iedereen moet geloof hebben in het nut van CV.
In de kaizen-aanpak wordt dus ook de werkvloer betrokken bij verbeteren, bijvoorbeeld door het opzetten van kwaliteitscirkels2. Later is de kaizen-aanpak door o.a. Imai (1997) nog verder toegespitst op de werkvloer. Na Imai wordt Bessant gezien als een volgende belangrijke auteur voor CV (Lange-Ros, 2001). Hij definieert CV als ‘a company-wide process of focused and sustained incremental innovation’ (Bessant et al., 1994). Omdat veel bedrijven moeite hebben met de implementatie van CV, worden in artikelen van Bessant een aantal voorwaarden geïdentificeerd die de CV-capaciteit van organisaties moet helpen vergroten. Deze voorwaarden zijn generiek, maar ook vrij abstract en hebben met name betrekking op de cultuur en structuur van een organisatie. Volgens Bessant heeft CV haar wortels – naast de Industrial Engineering – ook in de sociotechniek. In zijn werk wordt de betrokkenheid van werknemers dan ook sterk benadrukt. In aanvulling op eerdere literatuur worden de condities experimenteren en vrijheid van werknemers aangedragen als complement op het gebruik van standaarden. Tot halverwege de jaren ‘90 is de literatuur over CV echter vrij normatief, er wordt vooral beschreven wat bedrijven zouden moeten doen en niet wat ze in de praktijk doen (Rijnders, 2000). Nadat ook implementaties van CV werden beschreven (o.a. Gieskes et al., 1997; Savolainen, 1999), is het contingentiedenken toegepast op CV. Hierdoor ontstonden een aantal typologieën van CV implementaties (o.a. Berger, 1997; Rijnders, 2000 en Lillrank, 2001). In het CINet3 onderzoeksprogramma is dan ook als
voorwaarde opgenomen dat CV moet zijn aangepast aan de organisatie (Bessant et al., 2001) .
2
Dit zijn groepen van werknemers die bij elkaar komen om ideeën tot procesverbetering te bespreken.
3
CINet is een internationaal samenwerkingsverband van universiteiten voor onderzoek naar CV.
Op basis van de literatuurstudie zullen in paragraaf 4.3 condities worden besproken, die belangrijk zijn voor het ondersteunen van CV in een organisatie. In hoofdstuk 7 worden contingenties behandeld, om ze na het empirisch onderzoek direct toe te kunnen spitsen op de situatie bij Sandd. Eerst zullen, op basis van de literatuur, in de volgende paragraaf nog enkele redenen worden gegeven om CV na te streven.
4.2 Het wat en waarom van continue verbetering
In het literatuuroverzicht werd al duidelijk dat CV door de jaren heen op verschillende manieren is opgevat. CV wordt tegenwoordig vaak gedefinieerd als:
“The planned, organised and systematic process of ongoing, incremental and company-wide change of existing practices aimed at improving company performance” (o.a. Jorgensen et al., 2003&2006 en Rijnders, 2004).
Continue verbetering loopt door, het is een voortdurend proces en geen project. De effecten van CV laten zich niet meteen zien, CV dient te worden gezien als een lange termijn aanpak (Bessant et al., 1994). Verschillende onderzoeken wijzen er op dat CV, mits eenmaal goed ingevoerd, wel leidt tot efficiëntiewinsten die vaak groter zijn dan bij doorbraakverbeteringen (Tidd et al., 2005). Een oorzaak is het grote aantal verbeteringen, welke geïnitieerd wordt vanuit vele suggesties uit het bedrijf. De kennis van de werkvloer wordt hierbij actief gebruikt. In sommige bedrijven in Japan hebben CV programma’s geleid tot miljoenen ideeën van werknemers (Bessant, et al., 1997). De meeste van deze ideeën zijn vaak krachtig door hun eenvoud en zijn met minimale investeringen uit te voeren (Choi, 1995; Jorgensen, 2003). Verschillende literatuurbronnen wijzen er verder op dat CV leidt tot verbeteringen die zijn gebaseerd op de processen en kennis binnen de organisatie. Daarom zijn deze
verbeteringen vaak lastiger te kopiëren door concurrenten, waardoor een belangrijk ‘sustainable’ concurrentievoordeel ontstaat (Bessant et al., 1999&2001).
De mogelijke verbeteringen worden in een empirisch onderzoek door Jorgensen (2006) ingedeeld in een drietal groepen:
1. speed/cost performance: hogere productiviteit, lagere insteltijden en betere leverbetrouwbaarheid;
2. relationship performance: betere klanttevredenheid, betere relaties tussen afdelingen en met leveranciers en een hogere kwaliteitsconformiteit;
3. organisational performance: verbeterde arbeidscondities, betere communicatie, verminderde absentie en minder weerstand van werknemers tegen veranderingen. Volgens Jorgensen (2006) verbeteren alle drie prestatiegebieden significant als de condities voor CV in een organisatie worden verbeterd. Hierbij verbeteren vooral de ‘zachtere’ indicatoren uit de tweede en met name de derde groep (de organisational en relationship performance). Deze uitkomst sluit aan bij een eerder onderzoek, specifiek gericht op Nederlandse bedrijven (Gieskes, 1997). Doordat CV leidt tot minder weerstand tegen veranderingen, worden ook de ‘doorbraakverbeteringen’ beter ondersteund. Deze verminderde weerstand wordt in de literatuur vooral toegeschreven aan de hogere
betrokkenheid van medewerkers bij het verbeteren van de bedrijfsprocessen (Bessant, 1997b). 4.3 Condities voor continue verbetering
In de literatuur worden een aantal voorwaarden, of condities genoemd voor CV. Door zich op deze condities te richten kan een bedrijf CV faciliteren. De artikelen uit het literatuurkader van bijlage C vermelden verschillende condities voor CV. Er zijn een vijftal condities te
onderscheiden die in elk artikel in meer of mindere mate worden genoemd. Hierbij wordt benadrukt dat het invoeren van CV geen simpele introductie van een aantal nieuwe technieken is. CV is met name een verandering in het gedrag van de mensen in de organisatie. Er dient een verandering op te treden in de algemeen geldende ‘manier waarop we de dingen hier doen’ (Bessant, 1997). Het management dient een cultuur en een structuur te creëren, die het verbeteren op de werkvloer faciliteren (Lange-Ros, 1999). De vijf condities zullen in deze paragraaf worden uitgelegd. In hoofdstuk 5 wordt verder ingevuld hoe de – vrij abstracte – condities gemeten kunnen worden binnen Sandd. Een aantal auteurs benadrukt dat de organisatiestructuur voor CV moet worden aangepast aan de organisatie waar het wordt toegepast. Deze aanpassing kan worden gezien als zesde conditie. In dit onderzoek is het echter vooral een randvoorwaarde waarmee rekening dient te worden gehouden bij het interpreteren van het CV-niveau binnen Sandd en bij het geven van adviezen ter verbetering van de CV structuur. Deze randvoorwaarde zal daarom verder worden toegelicht in hoofdstuk 7.
4.3.1 Cultuur voor CV
In de literatuur wordt het creëren van een goede cultuur benadrukt als belangrijke conditie voor CV. Bessant et al. (1994) onderscheiden drie belangrijke elementen van een CV cultuur:
1. De overtuiging van de waarde van kleine verbeteringen.
2. Het geloof dat elk individu kan bijdragen aan verbeteringen. Binnen het bedrijfsleven gaat men er volgens Bessant nog wel eens vanuit dat mensen met smal afgebakende taken geen verbeterideeën hebben. Als meedenken wordt gestimuleerd, blijken juist veel van deze medewerkers creatief potentieel voor verbeteringen te bezitten (Bessant et al., 1997). Tegelijk kan alleen al het meedenken over verbeteringen juist bij deze smal afgebakende taken zorgen voor ‘taakverrijking’ (job enrichement) en daardoor een hogere motivatie.
3. Bij CV wordt geëxperimenteerd. Dit kan alleen wanneer fouten niet meteen worden afgestraft, maar worden gebruikt om van te leren.
Het geven van (iets) meer vrijheid aan de werkvloer kan als gevaarlijk en inefficiënt worden ervaren. Het is echter essentieel om een lange termijn verandering in de bedrijfscultuur mogelijk te maken (Bessant, 1997b).
4.3.2 Betrokkenheid
Bij CV dienen alle werknemers op enige wijze te worden betrokken. CV wordt ook wel omschreven als ‘high involvement innovation’ (Bessant, 1997b). Een vaak gebruikte rol voor werknemers bij CV is het gebruiken van de praktijkkennis door het geven van ideeën.
Traditioneel worden met name ‘grote’ ideeën, met veel besparingen of opbrengsten, beloond. Bij het creëren van betrokkenheid is ook het geven van ideeën an sich belangrijk. Elk
bruikbaar idee dient dan ook te worden erkend. Dit kan met een (financiële) beloning, maar bijvoorbeeld ook door het geven van feedback door de leidinggevenden. Voor het creëren van betrokkenheid moet er een duidelijke reden zijn om CV na te streven (Jorgensen et al., 2003). Duidelijke operationele doelen, nader toegelicht in paragraaf 4.3.3, kunnen bijdragen aan dit gevoel van urgentie. De betrokkenheid kan verder worden vergroot door medewerkers op de hoogte te houden van ontwikkelingen binnen het bedrijf.
4.3.3 Strategische focus
Om de vele kleine verbeteringen een gezamenlijk, cumulatief effect te laten hebben moeten de verbeterdoelen op elkaar te worden afgestemd (Choi, 1995). Zonder doelen komt de noodzaak en dus ook de continuïteit van de verbeteringen in gevaar (Bessant et al., 1999). Voor een bedrijf sluit een gezamenlijke richting voor verbeteren idealiter aan bij de
strategische doelen van het bedrijf. Deze ‘strategische focus’ kan worden gecreëerd door (a) het gebruik van ‘policy deployment’, (b) ketenbewustzijn en (c) metingen (Bessant, 1999). Om medewerkers de strategie te laten begrijpen, dient deze te worden vertaald naar
operationele doelen. Een illustratie van deze vertaling, ook wel ‘policy deployment’ genoemd, is weergegeven in figuur 4.1. Om de strategie verder te begrijpen, dient ook het
ketenbewustzijn te worden vergroot. Doordat werknemers de strategie, operationele doelen en de waardeketen begrijpen, zien ze ook wat hun rol is in ‘het grotere geheel’, dus de rest van de keten. Daarnaast krijgen ze de mogelijkheid om tijdens hun werk problemen te
identificeren, zelf prioriteiten te stellen en zelf de effectiviteit van verbeterideeën te beoordelen. Operationele middelen en processen voorgenomen marktpositie Globale strategie Markt doelen Financiele doelen Productiviteit Klanttevreden-heid Vaardigheden Kwaliteit Leverbetrou -baarheid Snelheid Flexibiliteit Kosten Ged etailleerd e Prestatie do elen
Toename meetfrequentie & meetbetrouwbaarheid Toename aggregatie en strategische relevantie
Figuur 4.1 Policy deployment van strategische naar operationele doelen (bron: Slack, 2002)
Voor strategiegerichte CV wordt als derde het belang van metingen benadrukt. Met metingen kan gericht worden gezocht naar verbeteringen. Het weergeven van meetresultaten creëert ook een vorm van feedback richting werknemers (Bessant, 1994). Bij een pilot-verbetering kan men aan de hand van de meetgegevens makkelijker draagvlak creëren voor een
implementatie van die pilot als ‘best practice’ in de gehele organisatie.
4.3.4 Een heldere structuur van het CV proces
Naast de bestaande organisatiestructuur zijn er ook specifiek voor CV structuren nodig. Voorbeelden zijn het plannen van reguliere bijeenkomsten waarin problemen en
verbeteringen worden besproken, kwaliteitsteams van medewerkers op de werkvloer, aparte stafafdelingen van specialisten of het instellen van een ideeënbussysteem (Kaye, 1999 en Van der Bij et al., 2001). Bij het instellen van structuren dient men CV te zien als proces. Een vaak genoemd CV proces is de plan-do-check-act (PDCA)-cyclus, waarin alle CV activiteiten te herkennen zijn. Het proces begint met het stellen van doelen en plannen van verbeterideeën (plan). De volgende stappen zijn het uitvoeren van ideeën (do) en de beoordeling (check), eventueel na een pilot.
Bijwerken van standaarden Vind problemen Ontwikkel verbeterde methodes Implementeer en beoordeel methodes Standaardiseer procedures Act (Invoeren van succesvolle ideeën) Plan (wat verbeteren?) Do (ideeën oppakken en uitwerken) Check (Meet ideeën en beoordeel ze)
Figuur 4.2a: PDCA cyclus (o.m. Van der Bij, 2001) b: Suzaki CI cyclus (p. 96)
Indien een idee geschikt is wordt het daadwerkelijk ingevoerd (act). Vervolgens worden de doelen aan de hand van de strategie bijgesteld en begint de cyclus opnieuw. Een ongeveer soortgelijke CV-cylus (figuur 4.2b) is beschreven in Suzaki (1993), alleen wordt hier
benadrukt dat de operationele procedures eerst gestandaardiseerd moeten worden. Ook bij het invoeren van verbeteringen staat het bijwerken van de standaarden centraal.
In de CV structuren moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor elke stap in het CV proces. Heldere CV structuren zorgen ervoor dat werknemers weten dat ze en hoe ze ideeën en verbeteringen kunnen melden. Ook wordt gewaarborgd dat ideeën worden uitgevoerd en de werknemers feedback krijgen, wat essentieel is voor de betrokkenheid.
4.3.5 Formalisering van operationele processen
Volgens met name Japanse auteurs is voor CV een relatief hoge mate van formalisering van de activiteiten vereist. Door operationele processen te standaardiseren en vervolgens te formaliseren kan men deze namelijk delen met alle medewerkers (Choi, 1995, Berger, 1997 en Delbridge et al., 2002). Vervolgens kent iedereen de processen, kan ook iedereen ze verder verbeteren en worden reeds bekende fouten vermeden (Imai, 1997). Tot slot kunnen
verbeteringen worden gecommuniceerd door het aanpassen van de standaarden. Kortom, door standaardisatie en formalisering van operationele processen creëert men één waarheid en hoeft men het wiel niet steeds opnieuw uit te vinden. Er zijn verschillende manieren om de standaardprocedures te delen, bijvoorbeeld via handleidingen of doordat ze zichtbaar worden gemaakt op de werkvloer door middel van borden of strepen op de vloer. Verbeteren staat echter wel in het teken van dynamiek, de operationele processen veranderen dan ook steeds. Om ook deze verbeteringen te kunnen delen, moeten de standaard operationele procedures (SOPs) altijd worden bijgewerkt.
4.4 Conclusies over de condities voor CV
Nu de condities beschreven zijn, zullen ze in deze paragraaf worden getypeerd en wordt beschreven hoe ze onderling tot elkaar in relatie staan. Tot slot zal kort worden ingegaan op de relatie tussen de condities en de in 4.2 genoemde resultaten van CV.
4.4.1 Onderlinge relatie tussen de condities
Eerder werd al aangegeven dat CV zich richt op de organisatiecultuur en -structuur. Ook de zojuist beschreven condities zijn in te delen naar de mate waarin zij zich enerzijds richten op de organisatiecultuur of anderzijds op de organisatiestructuur. Zo richt een ‘cultuur voor CV’ zich vooral op de organisatiecultuur. In de conditie ‘strategische focus’ zit een culturele component: het vergroten van betrokkenheid door het communiceren van gezamenlijke doelen. Tegelijk zit in het onderling afstemmen van de doelen (alignment) via policy deployment ook een structurele component. Het gebruik van standaard operationele procedures draagt vooral bij aan een organisatiestructuur om verbeteringen te delen en te implementeren.
Cultuur voor CV
Betrokkenheid Organisatiecultuur Strategische focus
Helder CV proces Organisatiestructuur
Formalisering naar SOPs
Figuur 4.3 Indeling condities naar organisatiecultuur en -structuur
Tussen de culturele en structurele componenten van de condities lijken enige tegenstellingen te bestaan. De conditie ‘cultuur voor CV’ benadrukt een toegenomen vrijheid voor
werknemers om te experimenteren. De condities formalisering en een helder CV proces lijken die vrijheid juist in te willen perken. Lange-Ros (1999) voert aan dat westerse literatuur over incrementele verbetering deze tegenstelling lang heeft benadrukt. Voornaamste oorzaak is het gebrek aan integratie: er waren concepten die incrementele verbetering door managers en
specialisten beschrijven óf concepten die incrementele verbetering door
werknemerparticipatie nastreven. Bij concepten over incrementele verbetering door managers
en specialisten, zoals het ‘Scientific Management’ is er beperkte betrokkenheid van werknemers. Concepten die de werknemerparticipatie behandelen, zoals de sociotechniek, beschrijven volgens Lange-Ros de organisatie van incrementele verbetering in beperkte mate en zijn daardoor in de praktijk vaak maar gedurende een beperkte periode toegepast. Het huidige (vooral Japanse) continue verbeterconcept lijkt zich juist te richten op een structuur voor incrementele verbetering, waarbinnen een cultuur voor CV kan ontstaan. Door een toenemende participatie van werknemers beheersbaar te maken, door formele procedures en heldere verantwoordelijkheden, kan vervolgens ook meer vrijheid aan de werknemers worden gegeven.
De condities zijn dan ook aan elkaar gerelateerd en lijken elkaar vooral te versterken en daardoor positief te beïnvloeden. Zo geven duidelijke operationele doelen, als onderdeel van strategische focus, een gezamenlijke urgentie en dragen op die manier bij aan de conditie betrokkenheid. Strategische focus en de formalisering van processen dragen bij aan een helder CV proces. Duidelijke strategische doelen zorgen er immers voor dat verbeteringen goed beoordeeld kunnen worden. Door de formalisering deelt men dezelfde uitgangspunten en bij het doorvoeren van verbeteringen zorgt het aanpassen van de standaarden ervoor dat de verbeteringen worden gedeeld. Deze nauwe relatie tussen de condities leidt tot een tweetal conclusies. Ten eerste dienen alle vijf condities in meer of mindere mate aanwezig te zijn in een bedrijf om CV te ondersteunen. De balans tussen de vijf condities is afhankelijk van de bedrijfsspecifieke context, hetgeen verder besproken zal worden in hoofdstuk 7. Ten tweede dienen de condities niet te worden gezien als doelen op zichzelf. Zo zijn standaard procedures er niet alleen om processen te formaliseren, maar vooral om verbeteringen te communiceren. Bij het opstellen van standaard procedures dient men zich er dus van bewust te zijn dat ze gedeeld moeten worden met werknemers en dus ook aangepast moeten kunnen worden.
4.4.2 Resultaten van de condities voor CV
Uit de literatuur valt af te leiden dat de condities voor CV gezamenlijk moeten leiden tot de resultaten van CV. Dit gezamenlijke effect komt mede tot stand doordat de condities elkaar onderling versterken. In de gevonden literatuur is geen onderzoek gedaan naar de invloed van individuele condities. De belangrijkste resultaten van CV zijn verbeteringen in de vorm van een groot aantal kleine procesverbeteringen, die lastig te kopiëren zijn door concurrenten. Dit effect van CV wordt pas op de lange termijn zichtbaar. Doordat de condities pas op lange termijn leiden tot procesverbeteringen, en dus meetbare resultaten, wordt deze relatie buiten het empirisch onderzoek gehouden. De weerstand tegen veranderingen zal wel als indicator worden gebruikt, maar het onderzoek binnen Sandd richt zich voornamelijk op de
aanwezigheid van de condities.
4.5 Niveaus van CV voor een organisatie
De beschreven condities voor CV kunnen door bedrijven op verschillende wijzen worden ingevuld, waarbij in meer of mindere mate aan een conditie kan worden voldaan. Zoals eerder geschetst zijn de condities ook aan elkaar gerelateerd. De ontwikkeling van de condities zegt dan ook iets over het niveau, of de fase, van CV binnen een bedrijf. Bessant geeft daarbij aan dat de literatuur nog wel eens de splitsing wil maken tussen het hebben van CV of niet. Hij voert aan dat CV juist moet worden gezien als een gedragspatroon dat zich naar
voortschrijdend inzicht ontwikkelt in de tijd. Om dit proces in kaart te brengen zijn verschillende niveaus van CV te onderscheiden, weergegeven in tabel 4.1.
Niveau van CV Karakteristieken van de organisatie
0. Geen CV activiteit Geen formele CV structuur, problemen worden ad hoc opgelost Korte termijn voordelen, geen strategische impact
Problemen oplossen vooral door specialisten. 1. Uitproberen van CV
ideeën
CV vindt lokaal of tijdelijk plaats, bijvoorbeeld bij de introductie van een nieuw product of proces.
2. Gestructureerde CV Gebruik maken van formeel probleem-oplossingsproces (zoals PDCA), gestructureerd ideeënbus systeem en het meten van CV activiteit. Vaak parallel systeem naast operationele afdelingen.
3. Gerichte CV Gestructureerde CV met daarbij het stellen van prioriteiten en meten van CV in lijn met strategische doelen.
4. Autonome innovatie CV is een integraal onderdeel van de taken en verantwoordelijkheden van de werknemers. Hoge mate van experimenteren.
5. De ‘lerende organisatie’
Automatisch vangen en delen van leermomenten Iedereen actief betrokken in het innovatieproces.
Tabel 4.1 Niveaus in de ontwikkeling van continue verbetering (Bessant 1999, p. 1108)
De opeenvolgende niveaus laten gevoelsmatig een logische ontwikkeling zien. Een
organisatie zonder CV beleid (niveau 0), maakt bij de introductie van een nieuw proces kennis met de CV ideeën (1). Als deze werkwijze wordt gewaardeerd, kan het systematisch worden ingevoerd (2) en na enige ervaring ook direct gerelateerd worden aan strategische doelen (3). In volgende niveaus reageren werknemers proactief op de verkregen mogelijkheden om bij te dragen aan verbetering, waardoor zij ook autonoom aan verbetering blijven werken (4). Met deze pro-activiteit zal uiteindelijk sprake zijn van een ‘lerende organisatie’. In een empirische test (Jorgensen, 2006) is echter gebleken dat organisaties verschillend omgaan met de vijf condities. In paragraaf 4.4 is al genoemd dat de balans tussen de condities afhankelijk is van de bedrijfsspecifieke context. Gevolg hiervan is dat een bedrijf zich niet altijd lineair van niveau 1 naar niveau 2 naar niveau 3 etc. ontwikkelt (Jorgensen, 2006). Zo leggen niet alle bedrijven sterk de nadruk op de structuren beschreven in niveau 2. Verdere stappen lijken afhankelijk van bedrijfsspecifieke variabelen, die in hoofdstuk 7 dan ook aan bod zullen komen.
5. ONDERZOEKSMETHODOLOGIE BIJ SANDD
In de onderzoeksvraag is het ondersteunen van het CV-proces van Sandd centraal gesteld. Er is een empirisch onderzoek binnen het bedrijf gehouden, om te beoordelen in hoeverre Sandd nu voldoet aan de condities voor CV uit paragraaf 4.3. De conceptualisering van de condities heeft reeds plaatsgevonden in hoofdstuk 4. In dit hoofdstuk wordt de meting verder
geoperationaliseerd.
5.1 Afbakening van de onderzoeksomgeving
Het veldonderzoek is een vergelijkende gevalstudie, waarbij de drie operationele afdelingen binnen Sandd met elkaar worden vergeleken. Dit zijn de sales binnendienst, de sorteerhal en het netwerk. De belangrijkste activiteiten van de sales binnendienst zijn het aanmelden van orders in het ERP systeem van Sandd en het elektronisch sorteren van de adressenbestanden. Binnen de sorteerhal worden de poststukken gesorteerd naar bezorgdepot. De netwerkafdeling omvat deze lokale bezorgdepots, waar de post verder naar bezorgwijk wordt gesorteerd en naar de bezorgers wordt gebracht. Omdat de netwerkafdeling ten opzichte van de andere afdelingen een complexe structuur heeft, is deze weergegeven in figuur 5.1. Het operationeel management verloopt via de regio managers, die elk binnen hun gebied een aantal vestigingen aansturen. Daarnaast zijn er twee stafafdelingen. Naast de eerder genoemde ontwikkelafdeling voor verbeterprojecten is er ook een supportafdeling voor de ondersteuning van de dagelijkse werkzaamheden op de depots. MT-lid Netwerk Operationeel manager Regio-managers (7) Vestigingsmanagers (33) Stafafdeling Ontwikkeling Stafafdeling Support Hoofdkantoor Lokale vestigingen
Figuur 5.1 Structuur netwerkafdeling
De bezorging is buiten beschouwing gelaten, omdat de meeste bezorgers geen arbeidscontract maar een overeenkomst van opdracht met Sandd hebben. Ook werken zij vanuit hun eigen huis, waardoor hun werksituatie te afhankelijk is van externe invloeden om daar goede uitspraken over te kunnen doen. Ook de logistiek van en naar de sorteerhal is uitgesloten van dit onderzoek, omdat deze activiteit grotendeels is uitbesteed aan externe partijen.
Sales binnendienst Sorteerhal Netwerk
Hoofdkantoor & sorteerhal Apeldoorn Lijnmanagers 3/3 Medewerkers 2/21 Lijnmanagers 2/2 Staf 1/2 Medewerkers 2/±100 Regiomanagers 2/7 Staf 3/9 (NWO/NWS)
Locale depots Vestigingsmanagers 5/33
Medewerkers 5/±750
Tabel 5.1 Indeling respondenten (getallen = aantal geïnterviewden/totaal aantal met die functie)
Binnen de drie afdelingen zijn in totaal 25 medewerkers geïnterviewd. De geïnterviewde stafmedewerkers hebben het verbeteren van processen als verantwoordelijkheid. Bij sales is
deze verantwoordelijkheid verwerkt in het lijnmanagement. Gezien de omvang van en de onderlinge verschillen tussen de depots in het netwerk, zijn hier in verhouding meer medewerkers geïnterviewd. Bij de selectie van depots is advies gevraagd aan de afdeling Netwerk Ontwikkeling.
5.2 Keuze voor een meetmethode
Voor de meting is sprake geweest van participatie in de operationele werkzaamheden, om de onderzoeker een goed beeld te geven van de werkomgeving. Er is voor gekozen om
vervolgens half gestructureerde interviews (Baarda et al., 2001) te houden om zo, in
tegenstelling tot een rigide vragenlijst, gebruik te kunnen maken van concrete voorbeelden. Zo kon een vraag verduidelijkt worden met ervaringen tijdens de participatie in de
werkzaamheden. Ook was het nu mogelijk om te kunnen vragen naar voorbeelden waaruit het gegeven antwoord blijkt. Zo is bij de conditie strategische focus aan medewerkers gevraagd zelf aan te geven welke indicatoren belangrijk zijn in hun werk, bij de conditie betrokkenheid is gevraagd naar concrete ideeën van werknemers en bij formalisering is gevraagd naar het (deel-) proces dat beschreven wordt in de procedures. Andere voordelen van interviews – naast het kunnen gebruiken van voorbeelden – zijn een hogere bereidheid tot meewerken onder respondenten en de mogelijkheid tot doorvragen (Cooper en Schindler, 2003). Een nadeel is de relatief lange tijd die het bezoeken van de respondenten en het verwerken van de antwoorden kost. Met een schriftelijke enquête zouden meer medewerkers geïnterviewd kunnen worden, maar dit zou ten koste zijn gegaan van de verkennende aard van het onderzoek.
5.3 Operationalisatie van de te meten condities
De vijf geïdentificeerde condities zijn vrij abstract en staan open voor verschillende interpretaties. Om de condities verder te operationaliseren is gebruik gemaakt van
gedragsvoorbeelden uit het CIRCA CV ‘self-assessement tool’ (Bessant et al., 2001) van CINet. Dit is een Europees samenwerkingsverband van verschillende universiteiten, gericht op CV. Ook zijn enkele concrete indicatoren om CV te meten op de werkvloer overgenomen uit Suzaki (1993). Deze gedragsvoorbeelden en indicatoren zijn toegewezen aan de vijf condities en weergegeven in tabel 5.2. Deze indicatoren geven voor de lezers van deze thesis al een duidelijker beeld van de vijf condities. Onder de werknemers en leidinggevenden van Sandd bestaan echter aanzienlijke verschillen qua taakbreedte en opleidingsniveau. Daarom zijn de indicatoren tijdens de interviews per geïnterviewde werknemer verder vertaald naar concrete vragen over de eigen werksituatie. Zo is specifiek aan leidinggevenden gevraagd of zij ook ideeën ontvingen van werknemers. De indicator over het gericht zijn op interne klanten is voor medewerkers in de sorteerhal bijvoorbeeld verwerkt in een vraag om uit te leggen wat er op een depot gebeurt. Hoewel in dit onderzoek geen nadruk ligt op resultaten van CV is het, mede gezien de voorspelde groei en de doorbraakprojecten van K&P, belangrijk om te weten hoe de weerstand tegen veranderingen is in de operationele afdelingen. De weerstand tegen veranderingen is gemeten door te vragen of Sandd moet blijven veranderen in hetzelfde tempo als in de afgelopen 3 jaren.
Om de antwoorden overzichtelijk weer te kunnen geven, zijn per indicator scores uitgedeeld. De scores, op basis van een vijfpunts Likert schaal, zijn toegewezen door de onderzoeker, op basis van de kwalitatieve antwoorden van de geïnterviewden. Bij een vijf is de indicator in hoge mate bevestigd door het antwoorden, bij een één werd de indicator niet bevestigd. Per afdeling zijn gemiddelden en varianties berekend. Gemiddelden zijn gebruikt als
kwantitatieve indicator om afdelingen met elkaar te vergelijken. De variantie is gebruikt als
