In dit hoofdstuk zal worden beschreven hoe de condities zich in de praktijk uiten. De beschrijving is schematisch weergegeven in figuur 6.1. Eerst zal elke conditie per afdeling worden beschreven. Hierbij zullen ook voorbeelden worden gegeven die werden genoemd in de interviews. In de afsluitende paragraaf 6.7 zal ook worden ingegaan op verschillen binnen afdelingen, met name tussen leidinggevenden en medewerkers. Verder zal worden ingegaan op de verschillen tussen de afdelingen. Mogelijk kunnen de afdelingen van elkaar leren, of zijn er juist externe invloeden die de verschillen kunnen verklaren. Tot slot zal ook een
oordeel worden gevormd over CV binnen Sandd als organisatie. Dit oordeel wordt vergeleken met de niveaus van CV, beschreven in hoofdstuk 4.
Condities CV afdeling sales Niveau van CV binnen Sandd Condities CV afdeling sort Condities CV afdeling netwerk
Figuur 6.1 Beschrijving van de resultaten
6.1 Cultuur voor CV
6.1.1 Sales binnendienst
De leidinggevenden en medewerkers van de sales binnendienst (verder benoemd als ‘sales’) noemden in de interviews culturele waarden die aansluiten bij CV. Iedereen benadrukt het belang van ideeën van werknemers en men ziet verbeteren als een proces waarin medewerkers en leidinggevenden moeten samenwerken. Vooral de medewerkers vinden dat initiatief tonen an sich wordt gewaardeerd, ook wanneer een idee achteraf toch niet blijkt te werken.
Alhoewel men wijst op de afhankelijkheid van grote ICT projecten bij het verder verbeteren van de processen, noemt ook iedereen kleine verbeteringen van de huidige processen als belangrijke verbetermethode.
6.1.2 Sorteerhal
In de centrale sorteerhal speelt het Sonic project een erg grote rol in de dagelijkse processen, maar ook in de verbetercultuur. Leidinggevenden zijn vooral gericht op grote
verbeterprojecten en vinden dat met name projectteams verantwoordelijk zijn voor procesverbeteringen. Werknemers zien verbeteren uitsluitend als een taak voor
leidinggevenden en geven aan dat ze tijdens het werk niet nadenken over procesverbeteringen. Als er wel geëxperimenteerd wordt met nieuwe methoden of handigheidjes, dient dit volgens de leidinggevenden juist verder te worden ingeperkt.
6.1.3 Netwerk van depots
Binnen de netwerkafdeling is sprake van een groot aantal depots en binnen deze depots bestaan grote verschillen. Op sommige depots wordt, gelijk aan de CV waarden, benadrukt dat iedereen moet meewerken om kleine verbeteringen te vinden. Op andere depots keurt de
leidinggevende het meedenken van werknemers expliciet af. Sommige depots benadrukken het belang van standaarden in de operational excellence strategie, maar vatten die standaarden soms erg rigide op, alsof ze niet verder ontwikkeld zouden mogen worden. Op het ene depot wacht men dan ook passief op de richtlijnen van het hoofdkantoor, terwijl andere
vestigingsmanagers actief proberen om procesverbeteringen te vinden. Staf en regiomanagers op het hoofdkantoor vinden het jammer dat medewerkers niet meer gestimuleerd worden tot het geven van ideeën. Ze vinden het wel lastig een balans te vinden tussen standaardisatie in operational excellence en de vrijheid van het experimenteren op de vestigingen.
6.1.4 Vergelijking tussen afdelingen
Tussen de drie afdelingen bestaan grote verschillen in de condities voor CV. De gemiddelden van de scores op de indicatoren van de conditie ‘cultuur voor cv’ zijn weergegeven in figuur 6.1. 0 1 2 3 4 5
Medew erkers tonen geloof in CV Managers ondersteunen expirimenteren, f outen mogen
In CV w erken verschillende niveaus samen
Sales Sorteerhal Netw erk
Figuur 6.2 Cultuur voor CV op verschillende afdelingen.
Vooral de relatief hoge scores op de condities bij sales zijn opvallend, er lijkt hier sprake te zijn van een CV cultuur. In de sorteerhal, een grotere en daardoor minder overzichtelijke afdeling, lijkt de cultuur op dit moment minder geschikt voor CV. Leidinggevenden zijn hier vooral gericht op grote verbeterprojecten en zien geen rol voor werknemers in het verbeteren van processen. In de cultuur ten aanzien van CV is in het netwerk sprake van verschillen. Het verbeterproces is erg afhankelijk van de vestigingsmanager, die de spil is tussen hoofdkantoor en de werkvloer. Sommige vestigingen tonen weinig geloof in CV en wachten op grote verbeterprojecten vanuit het hoofdkantoor. Andere vestigingen zijn juist actief op zoek naar kleine verbeteringen.
6.2 Betrokkenheid
6.2.1 Sales binnendienst
Medewerkers bij sales participeren in verbeteractiviteiten, onder meer door het geven van ideeën. Voorbeelden van ideeën zijn het aanpassen van formulieren die gebruikt worden tijdens het bestandsorteren en het plaatsen van een orderformulier op de Sandd-website, zodat klanten bij het melden van een order weten welke gegevens van ze gevraagd worden.
Leidinggevenden stimuleren het geven van ideeën door werknemers en erkennen de bijdrages van werknemers. Zo laten leidinggevenden de werknemers zelf hun ideeën presenteren op het maandelijkse afdelingsoverleg. Medewerkers worden ook betrokken bij het uitvoeren en testen van verbeteringen. Leidinggevenden onderschrijven het belang van het geven van feedback op ideeën, maar erkennen dat dit erg ad hoc gebeurt en daardoor nog wel eens blijft liggen. Er is geen reguliere nieuwsbrief, maar via email wordt veel informatie gedeeld over de
afdeling en het bedrijf. De medewerkers noemen wel een intranet als mogelijke waardevolle aanvulling op de informatievoorziening.
6.2.2 Sorteerhal
De betrokkenheid van medewerkers op de werkvloer van de sorteerhal is beperkt, men participeert niet in verbeterprocessen. Uitzondering is de invoering van de nieuwe sorteermachine, waarbij medewerkers werden betrokken door het projectteam.
Leidinggevenden vertellen dat ze incidenteel wel een idee van de werkvloer krijgen, maar er zijn geen concrete voorbeelden bekend. Bij gebrek aan duidelijke doelen zien de medewerkers geen noodzaak tot het verder verbeteren van de processen. Men geeft dan ook aan vooral in een vaste routine te werken. Als er wel ideeën komen, proberen leidinggevenden feedback te geven, maar ze erkennen ook dat dit er nog wel eens bij in schiet. Er is geen gestructureerde informatievoorziening voor de werknemers via bijvoorbeeld een nieuwsbrief.
6.2.3 Netwerk van depots
Bij de stafafdelingen op het hoofdkantoor vindt men het lastig medewerkers te betrekken bij verbeteren omdat zij op afstand op depots zitten. De depots voelen zich vaak niet betrokken bij ontwikkelingen binnen Sandd die een directe invloed hebben op de depots. Een matige communicatie tussen hoofdkantoor en depots zou volgens vestigingsmanagers het CV proces frustreren. Doordat men niet op de hoogte is van centrale verbeterprojecten, zijn vestigingen bang dat eigen initiatieven worden ‘ingehaald’ en teniet gedaan door die centrale projecten. Op één depot vindt men het erg demotiverend dat men geen feedback meer kreeg over een testproject waarin ze hadden meegedraaid. Medewerkers op het hoofdkantoor vinden dat vooral depots met goede prestatiecijfers zouden moeten meedenken over verbeteringen. In de praktijk zijn de vestigingsmanagers van de depots met slechtere prestatiecijfers vaak actief bezig met verbeteren, terwijl de ‘goede’ depots erkennen geen grote noodzaak hebben tot het verbeteren van het proces. Op de depots zelf is de participatie bij verbeteren overal vrij laag. Vestigingsmanagers denken erg wisselend over deze participatie van medewerkers. De een zegt ‘schoenmaker hou je bij je leest’ en vindt dat uitvoeren en coördineren van de
werkzaamheden gescheiden moeten blijven. Anderen geven aan het jammer te vinden dat ze er niet aan toe te komen medewerkers meer te betrekken bij het zoeken naar verbeteringen. Een vestigingsmanager merkte op dat er in zijn ogen ook vaker sorteerders in de grote, centrale verbeterprojecten zouden moeten worden betrokken. In het algemeen geven vestigingsmanagers aan te weinig tijd te hebben voor het actief ondersteunen van CV op de werkvloer. Ideeën worden soms wel opgepakt, maar men komt nauwelijks aan stimuleren toe, iets wat door managers op verschillende niveaus als gemiste kans wordt beschouwd. Juist de lager opgeleide medewerkers zouden in hun ogen meer ondersteund en gemotiveerd moeten worden tot het geven van ideeën. Concrete voorbeelden van ingevoerde ideeën vanaf de werkvloer zijn een efficiëntere opstelling van de sorteerrekken en het voorbedrukken van kratlabels. Als er ideeën zijn, wordt er niet altijd feedback gegeven. Leidinggevenden geven aan dat dit nog wel eens vergeten wordt. Er worden in het netwerk wel een aantal
nieuwsbrieven verspreid, één voor vestigingsmanagers en één voor de bezorgers. Voor medewerkers op de depots is geen nieuwsbrief, maar op sommige depots krijgen ze wel de nieuwsbrieven voor vestigingsmanagers en bezorgers te lezen.
6.2.4 Vergelijking tussen afdelingen 0 1 2 3 4 5 Medew erkers participeren in verbeterprocessen
Ideeën krijgen f eedback op een gedef inieerde
manier
Managers ondersteunen het CV proces
Managers erkennen bijdrage van medew erkers aan CV
Inf ormatie w ordt gedeeld via nieuw sbrieven
Sales Sorteerhal Netw erk
Figuur 6.3 Betrokkenheid op verschillende afdelingen.
De betrokkenheid van medewerkers ligt bij sales duidelijk hoger dan bij de andere twee afdelingen. Leidinggevenden laten medewerkers participeren in het verbeteren en erkennen – op informele wijze – de bijdrages van medewerkers. In het netwerk verschilt de
betrokkenheid per depot, maar een slechte communicatie met het hoofdkantoor wordt overal genoemd. Dit wordt niet alleen veroorzaakt door de geografische afstand van de depots tot het hoofdkantoor, maar ook door de manier van informatievoorziening voor werknemers. Binnen Sandd wordt veel informatie via email verstuurd. Medewerkers van sales krijgen deze
informatie wel, in tegenstelling tot de medewerkers op de werkvloer van de sorteerhal en de depots. Het doorgeven van informatie is daar afhankelijk van de directe leidinggevenden, maar zij zien het doorgeven van informatie vaak niet als hun taak. Op alle afdelingen probeert men feedback op ideeën te geven, maar door de informele wijze is dit niet gewaarborgd. 6.3 Strategische focus
6.3.1 Sales binnendienst
Een belangrijk onderdeel van de conditie strategische focus is het begrip van de
bedrijfsstrategie onder medewerkers. Sandd heeft expliciet gekozen voor een operational excellence waardestrategie, zoals toegelicht in hoofdstuk 2. De medewerkers van sales noemden echter flexibiliteit als belangrijkste indicator in de waardepropositie van Sandd. Belangrijke prestatieindicatoren voor operational excellence, zoals betrouwbaarheid en
kosten, worden weinig genoemd. Het samenwerken met andere afdelingen beperkt zich vooral tot het hoofdkantoor in Apeldoorn: de sorteerhal wordt af en toe bezocht en ook vindt
terugkoppeling plaats met de sorteerhal over de juistheid van doorgegeven orderinformatie. Met de depots is minder contact. Medewerkers erkennen dan ook dat ze niet precies weten welke invloed hun werk heeft op de depots. Binnen sales zijn voor de eigen werkzaamheden wel duidelijke indicatoren geformuleerd en gedeeld onder werknemers. Voorbeelden zijn een maximaal percentage afwijkingen in de orderinformatie en de tijdsgrenzen voor het opstellen van offertes en sorteren van bestanden. Metingen van deze indicatoren zijn niet te zien op de werkvloer, maar worden wel op papier wekelijks teruggekoppeld naar de werknemers. De metingen worden ook actief gebruikt om procesverbeteringen te evalueren.
6.3.2 Sorteerhal
Het management van de hal is goed op de hoogte van de strategie van Sandd, dit in
tegenstelling tot de werkvloer. Ook het ketenbewustzijn op de werkvloer is beperkt. Er zijn gevallen bekend, waarbij bundels onnodig werden opengeknipt of post per depot door elkaar
werd gegooid, omdat men niet wist dat de post op de depots verder wordt gesorteerd4. Werknemers op de werkvloer hebben voor hun werk geen indicatoren en normen. Er wordt weinig gebruik gemaakt van metingen en in de hal zelf zijn weinig structurele metingen. Het foutsorteringspercentage wordt afgeleid van metingen op de depots, maar men geeft aan dat deze metingen te weinig en te laat informatie opleveren om het proces gericht te kunnen bijsturen. Metingen van foutsorteringen en berekeningen van de productiviteit worden niet gedeeld met de werkvloer, er worden dan ook geen visuele hulpmiddelen gebruikt. Het gebruik van een ‘lichtkrant’ is wel eens als idee langs gekomen, maar nooit uitgevoerd. Ook grafieken of een prikbord met cijfers worden niet gebruikt. Medewerkers op de werkvloer krijgen incidenteel van leidinggevenden te horen hoe de gehele sorteerhal presteert, maar weten niet hoe ze zelf presteren.
6.3.3 Netwerk van depots
Binnen het netwerk zijn leidinggevenden en stafmedewerkers goed op de hoogte van de strategie van Sandd. Ook zijn er operationele indicatoren geformuleerd, waar depots op worden beoordeeld. Medewerkers op de werkvloer zijn echter vaak niet op de hoogte van de indicatoren en doelen voor hun werk. Ook krijgt men weinig te horen over Sandd als bedrijf, waardoor men niet op de hoogte is van de organisatiedoelen. Op de depots worden normen – op basis van de indicatoren – beperkt gebruikt als operationele doelen, omdat deze niet regio specifiek zijn. De regio specifieke factoren, zoals een krappe arbeidsmarkt en hoge huren van bedrijfsruimtes, worden vaak genoemd als reden waarom de normen niet haalbaar zijn. Als gevolg van dit excuus voelen veel depots zich ook niet genoodzaakt zich op de normen te richten. Metingen worden wel veel uitgevoerd, soms in opdracht van andere afdelingen. Er is echter niet altijd feedback van gegevens naar de depots en daar worden ook weinig analyses uitgevoerd met de beschikbare gegevens. Ook hier bestaan uitzonderingen, één van de geïnterviewde depots was bijvoorbeeld zeer actief in het omzetten van meetdata naar gedetailleerde stuurinformatie. Veel vestigingsmanagers ervaren de metingen echter vooral als een (te) hoge administratieve druk. Op de werkvloer zijn prestatiegegevens beperkt beschikbaar. Soms wordt een A4 met kwaliteit- en productiviteitscijfers opgehangen in de kantine en één van de bezochte depots schrijft de actuele productiviteitsscores op een
whiteboard. Op andere depots geven werknemers aan geen enkele informatie te krijgen over hoe het gaat. Er wordt wel aan het ketenbewustzijn gewerkt. Zo zijn er depots waar men via reguliere borrels de bezorgers ervaringen laat delen met de sorteerders. Over eerdere stappen in de Sandd-keten is op de werkvloer echter vrij weinig bekend. Medewerkers van de
netwerkafdeling die op het hoofdkantoor werken vinden dat ze wel genoeg informatie over de keten krijgen, alleen klagen ze over het gebrek aan structuur in deze keteninformatie.
6.3.4 Vergelijking tussen afdelingen
De grootste verschillen ontstaan bij het begrip van de organisatiedoelen en het gebruik van operationele indicatoren. Bij sales hebben leidinggevenden en medewerkers afwijkende opvattingen over de bedrijfsstrategie. Op de afdeling zelf zijn wel heldere doelstellingen geformuleerd, waarover de medewerkers regelmatig terugkoppeling krijgen. Ook worden verbeteringen vaak gemeten en geëvalueerd. In de sorteerhal en het netwerk zijn de
leidinggevenden wel op de hoogte van de strategie en concrete indicatoren. Het gebruik van operationele doelstellingen is hier echter beperkt, met name op de werkvloer. Verder
ontvangen medewerkers in de sorteerhal en depots weinig terugkoppeling over de eigen prestaties. Alleen de stafmedewerkers, regiomanagers en enkele vestigingsmanagers maken
4
Doordat de post in de bundels niet alleen qua depot maar ook qua wijk op de goede volgorde ligt, dient de bundelstructuur zoveel mogelijk behouden te blijven om het de sorteerders op de depots makkelijk te maken.
0 1 2 3 4 5 Medew erkers begrijpen organisatie doelen
Men heef t duidelijke doelen in het w erk
Medew erkers gebruiken metingen
bij verbeteren
Mensen zijn gericht op interne en externe klanten Mensen in verschillende af delingen w erken samen Op de w erkvloer zijn scoreboards en graf ieken Sales Sorteerhal Netw erk
Figuur 6.4 Strategische focus op verschillende afdelingen.
actief gebruik van meetgegevens bij het evalueren van verbeteringen. Het ketenbewustzijn is bij de drie afdelingen vrij beperkt en ook in het gebruik van visuele hulpmiddelen, zoals scoreboards, liggen op alle afdelingen nog verbetermogelijkheden.
6.4 Heldere structuur van het CV proces
6.4.1 Sales binnendienst
Voor het zoeken naar verbeteringen en het delen van kennis zijn binnen sales een aantal structuren aanwezig. Zo zijn er reguliere afdelingsoverleggen en teammeetings over
problemen en verbeteringen. Verder wordt er ad hoc overleg met de hele afdeling gehouden over de invloed van grote projecten op de sales afdeling. Er is echter beperkt sprake van een verbetercyclus. Door het gebruik van metingen en procedures zijn de ‘check’ en ‘act’ stappen redelijk formeel. Verbeteringen worden getest en als ze positief zijn, worden ze via de
procedures en het afdelingsoverleg gedeeld met alle medewerkers. De ‘plan’ en ‘do’ stappen zijn echter vrij ad hoc. Het oplossen van problemen is vooral gebaseerd op ideeën en in mindere mate op analyses van de problemen. Er zijn ook geen aparte verantwoordelijken voor verbeteren, deze taak is verwerkt in het lijnmanagement. Medewerkers bij sales geven aan dat er soms goede ideeën ‘verdwijnen’ doordat er ad hoc op wordt gereageerd.
6.4.2 Sorteerhal
Het zoeken naar verbeteringen in de sorteerhal verloopt weinig gestructureerd. Het delen van kennis verloopt informeel en vindt vaak plaats via ad hoc overleg onder leidinggevenden op de werkvloer. Er zijn wel eens pogingen gedaan om tot structurele overlegmomenten te komen, maar dit werd bij drukte meteen losgelaten en heeft daardoor nooit echt vorm gekregen. Naast het lijnmanagement zijn er twee stafmedewerkers die werken aan
procesverbeteringen, zij zijn echter vooral gericht op het implementeren van grote projecten met projectteams. Het is niet duidelijk aan wie werknemers ideeën kunnen geven, meerdere geïnterviewden noemen een ideeënbussysteem als verbetering. Er is geen sprake van een formele verbetercyclus. Door de gebrekkige metingen is het lastig om verbeteringen te evalueren en door de informele cultuur is het vastleggen van kennis beperkt. Alleen wanneer projectteams verbeteringen invoeren worden deze stapsgewijs en gecontroleerd ingevoerd in de sorteerhal. Wel blijkt het lastig voor projectteams om verbeterprojecten ‘los te laten’ en een moment te kiezen waarop ze worden opgepakt door de leidinggevenden van de sorteerhal.
6.4.3 Netwerk van depots
Binnen het netwerk is sinds een aantal maanden een netwerk ontwikkelingsafdeling aanwezig, die meer vorm moet geven aan veranderprocessen. Zo is deze afdeling betrokken bij projecten
op het hoofdkantoor die invloed hebben op het netwerk van depots. De afdeling wordt door de geïnterviewden als een verbetering gezien, maar krijgt door het lijnmanagement een (te) grote rol toegewezen in het verbeterproces. Volgens geïnterviewde medewerkers zouden ideeën vanuit de depots via de regiomanagers bij de ontwikkelingsafdeling terecht moeten komen. Deze afdeling stelt in overleg met de regiomanagers prioriteiten voor verbeterprojecten. Vervolgens zal de ontwikkelingsafdeling de verbeteringen via een pilot uitproberen, om ze daarna op te leggen aan alle depots. In de praktijk kiest de netwerk ontwikkelingsafdeling wel bewust projecten, maar erkent dat het leggen van prioriteiten vaak is gebaseerd op ‘branden blussen’. Veranderingen worden wel getest, maar het uiteindelijke invoeren gaat tot nu toe vaak snel en ongecontroleerd, zonder evaluatie. De netwerk ontwikkelingsafdeling richt zich daarbij vooral op een aantal specifieke, grotere projecten. De verantwoordelijkheden in het continue verbeterproces zijn daardoor niet altijd helder, met name bij het delen van kennis en ‘best practices’. Pas wanneer een proces gerelateerd is aan een (ict-)project van netwerk ontwikkeling gaat de afdeling wel op zoek naar de optimale methode5. Het kennisdelen over kleine verbeteringen binnen regio’s hangt in de praktijk dan ook sterk af van de
regiomanager. In elke regio wordt door de regiomanager en de vestigingsmanagers wel een regio-overleg gehouden. Daarnaast zoeken de vestigingsmanagers in sommige regio’s contact met elkaar over procesverbeteringen. Een aantal vestigingsmanagers erkent echter niet