7. INTERPRETATIE: CONTEXTUELE EN STRUCTURELE DIMENSIES
7.2 Contextuele dimensies
7.2.1 Strategie
De eerste contextuele dimensie is de strategie van een bedrijf. Met een strategie wil een onderneming zich onderscheiden van andere ondernemingen in de markt, dus heeft dit ook invloed op de inrichting van de organisatie. Bij de formulering van haar strategie heeft Sandd gebruik gemaakt van een raamwerk gebaseerd op Treacy en Wiersema (1993) in figuur 7.2 en daarbinnen gekozen voor een operational excellence strategie. Binnen een operational
excellence strategie wordt standaardisatie en formalisering van procedures benadrukt. Ook adviseert de literatuur bij een dergelijke strategie een sterke centralisatie van
beslissingsbevoegdheden. Werknemers kunnen hierbij wel ideeën aandragen, maar de
beslissing om verbeteringen in te voeren (en daarbij de standaard procedure te wijzigen) dient centraal te worden genomen.
Productleiderschap Productleiderschap Klantintimiteit Klantintimiteit Operational Excellence Operational Excellence • Kop-tot-staart distributie-keten • Efficiëntie • Betrouwbare en gemakkelijke elementaire service • Kop-tot-staart distributie-keten • Efficiëntie • Betrouwbare en gemakkelijke elementaire service
• Produktie van maatwerk-produkten en/of persoonlijke elementaire service voor best passende oplossing • Extra service voor totaaloplossing
• Produktie van maatwerk-produkten en/of persoonlijke elementaire service voor best passende oplossing • Extra service voor totaaloplossing
• Uitvinden en innovatie • Commercialiseren:
vertalen naar produkten • Exploiteren van de markt
• Uitvinden en innovatie • Commercialiseren:
vertalen naar produkten • Exploiteren van de markt
• Centraal gezag, laag niveau van zelf-sturing
• Sterke vaardigheden in het centrum van de organisatie
• Centraal gezag, laag niveau van zelf-sturing
• Sterke vaardigheden in het centrum van de organisatie
• Zelfsturend bij punt van klantcontact
• Sterke vaardigheden aan de rand
• Zelfsturend bij punt van klantcontact
• Sterke vaardigheden aan de rand
• Ad hoc, organisch en cellulair • Gespecialiseerd talent, sterke vaardigheden leiden tot losse structuur
• Ad hoc, organisch en cellulair • Gespecialiseerd talent, sterke vaardigheden leiden tot losse structuur
• Geïntegreerde efficiënte transactieverwerkende systemen • Command and Control, standaard
operationele procedures
• Geïntegreerde efficiënte transactieverwerkende systemen • Command and Control, standaard
operationele procedures
• Geïntegreerd met klanten (in/extern) / klantendatabases • Winstgevendheid per klant • Gekoppeld systeem:
operatie/ verkoop/ service
• Geïntegreerd met klanten (in/extern) / klantendatabases • Winstgevendheid per klant • Gekoppeld systeem:
operatie/ verkoop/ service
• Technologiën maken samenwerking mogelijk • Beloon individuen voor innovatief
vermogen
• Technologiën maken samenwerking mogelijk • Beloon individuen voor innovatief
vermogen • Proces- en produktgedreven • Conformisme, “one-size-fits-all” mentaliteit • Proces- en produktgedreven • Conformisme, “one-size-fits-all” mentaliteit • Klantgedreven • Variëteit en “u-krijgt-het-zoals-u-het hebben-wil” mentaliteit
• Klantgedreven
• Variëteit en “u-krijgt-het-zoals-u-het hebben-wil” mentaliteit
• Creëer de toekomst, toekomstgedreven • Mentaliteit: experimenteren en “out-of-the-box” denken • Creëer de toekomst, toekomstgedreven • Mentaliteit: experimenteren en “out-of-the-box” denken Bedrijfsprocessen Bedrijfsprocessen Management & Organisatie Management & Organisatie IT & systemen IT & systemen
Mensen & cultuur
Mensen & cultuur
Productleiderschap Productleiderschap Klantintimiteit Klantintimiteit Operational Excellence Operational Excellence • Kop-tot-staart distributie-keten • Efficiëntie • Betrouwbare en gemakkelijke elementaire service • Kop-tot-staart distributie-keten • Efficiëntie • Betrouwbare en gemakkelijke elementaire service
• Produktie van maatwerk-produkten en/of persoonlijke elementaire service voor best passende oplossing • Extra service voor totaaloplossing
• Produktie van maatwerk-produkten en/of persoonlijke elementaire service voor best passende oplossing • Extra service voor totaaloplossing
• Uitvinden en innovatie • Commercialiseren:
vertalen naar produkten • Exploiteren van de markt
• Uitvinden en innovatie • Commercialiseren:
vertalen naar produkten • Exploiteren van de markt
• Centraal gezag, laag niveau van zelf-sturing
• Sterke vaardigheden in het centrum van de organisatie
• Centraal gezag, laag niveau van zelf-sturing
• Sterke vaardigheden in het centrum van de organisatie
• Zelfsturend bij punt van klantcontact
• Sterke vaardigheden aan de rand
• Zelfsturend bij punt van klantcontact
• Sterke vaardigheden aan de rand
• Ad hoc, organisch en cellulair • Gespecialiseerd talent, sterke vaardigheden leiden tot losse structuur
• Ad hoc, organisch en cellulair • Gespecialiseerd talent, sterke vaardigheden leiden tot losse structuur
• Geïntegreerde efficiënte transactieverwerkende systemen • Command and Control, standaard
operationele procedures
• Geïntegreerde efficiënte transactieverwerkende systemen • Command and Control, standaard
operationele procedures
• Geïntegreerd met klanten (in/extern) / klantendatabases • Winstgevendheid per klant • Gekoppeld systeem:
operatie/ verkoop/ service
• Geïntegreerd met klanten (in/extern) / klantendatabases • Winstgevendheid per klant • Gekoppeld systeem:
operatie/ verkoop/ service
• Technologiën maken samenwerking mogelijk • Beloon individuen voor innovatief
vermogen
• Technologiën maken samenwerking mogelijk • Beloon individuen voor innovatief
vermogen • Proces- en produktgedreven • Conformisme, “one-size-fits-all” mentaliteit • Proces- en produktgedreven • Conformisme, “one-size-fits-all” mentaliteit • Klantgedreven • Variëteit en “u-krijgt-het-zoals-u-het hebben-wil” mentaliteit
• Klantgedreven
• Variëteit en “u-krijgt-het-zoals-u-het hebben-wil” mentaliteit
• Creëer de toekomst, toekomstgedreven • Mentaliteit: experimenteren en “out-of-the-box” denken • Creëer de toekomst, toekomstgedreven • Mentaliteit: experimenteren en “out-of-the-box” denken Bedrijfsprocessen Bedrijfsprocessen Management & Organisatie Management & Organisatie IT & systemen IT & systemen
Mensen & cultuur
Mensen & cultuur
Figuur 7.2 (bron: Sandd K&P, gebaseerd op Treacy en Wiersema, 1993)
7.2.2 Technologie van het transformatieproces
Met de technologie van het transformatieproces wordt het primaire proces van een bedrijf getypeerd. Deze procestypering is op een tweetal wijzen mogelijk (Daft, 2001; Van der Bij, 2001 en Slack, 2001). Ten eerste kan onderscheid worden gemaakt tussen productie- en dienstverlenende bedrijven en ten tweede kunnen er verschillende procestypes worden onderscheiden op basis van het ‘volume- en variëteiteffect’.
Specifieke eigenschappen van een dienstverleningsproces
De concepten van CV zijn vooral ontwikkeld op basis van de situatie bij productiebedrijven. Sandd is echter een dienstverlener, daarom kunnen specifieke eigenschappen van een
dienstverleningsproces relevant zijn. Tussen productie bedrijven en dienstverlenende
bedrijven kunnen een aantal verschillen ontstaan die invloed hebben op de inrichting van de organisatie. De belangrijkste verschillen zijn de deelname van de klant in het productieproces en de lage mate van tastbaarheid van de output van een dienstverleningsproces (Van der Bij, 2001). In de dienstverlening van Sandd is de deelname van de klant in het productieproces beperkt tot het aanleveren van de post en een adressenbestand. Hiermee lijkt het proces van Sandd dan ook sterk op een productiebedrijf. De output van Sandd niet direct tastbaar, maar doordat een poststuk fysiek van plaats veranderd, is de output wel goed meetbaar. Op basis van deze twee indicatoren wordt aangenomen dat de toepassing van productiegerichte CV concepten niet hoeft worden aangepast voor het dienstverleningsproces van Sandd.
Invloed van volume en variëteit op het transformatieproces
In het operationele management worden productievolume en -variëteit beschouwd als de belangrijkste variabelen in het ontwerp van productieprocessen. In de dienstverlening worden deze variabelen meestal gedefinieerd als ‘customisation’ (Silvestro, 2001), dus de mate waarin de dienstverlening wordt aangepast aan de wensen van de klant. Op basis van deze variabelen kan een productie- of dienstverleningsproces getypeerd worden, zoals
weergegeven in tabel 7.1
Volume Laag Hoog
Variëteit Hoog Laag
Productieproces Project Job-shop Batch Massa Continu
Dienstverleningsproces Professionele service Service shop Massa service
Tabel 7.1 Typeringen van een productie- en dienstverleningsproces (Slack, 2001)
Het dienstverleningsproces van Sandd kent hoge volumes. Per bezorgdag worden een groot aantal orders met enkele miljoenen poststukken verwerkt. Hierbij is de variëteit laag, elk poststuk omvat dezelfde eisen: het moet bezorgd worden op de juiste plek. Het moet uiteraard wel bezorgd worden op verschillende adressen, maar de geografische spreiding van het volume is per bezorgdag grotendeels gelijk. Ook bij de sales binnendienst is de variëteit laag: elke order stelt grotendeels dezelfde eisen aan het order verwerken en het bestandssorteren. Alleen spoedorders, die vlak voor de gewenste bezorgdag binnenkomen, vragen om een aangepaste verwerking. Het dienstverleningsproces van Sandd is dan ook het beste te typeren als een massa service. De theorie (Daft, 2001; Van der Bij, 2001) adviseert bedrijven met dit type dienstverleningsproces op basis van de empirie gebruik te maken van een mechanistische organisatiestructuur, met een hoge mate van centralisatie, veel standaard werkwijzen en
geformaliseerde procedures en communicatie.
7.2.3 Omvang en levenscyclusfase van een organisatie
Een derde contextuele dimensie is de omvang van een bedrijf. Sandd, met ruim 1000 vaste werknemers, is geen typisch klein of groot bedrijf. Ook in de postmarkt vormt Sandd qua omvang de middenmoot, tussen de kleine stadspostbedrijfjes en het grote TNT Post. Wat het bedrijf wel sterk typeert, is de groei die het de afgelopen jaren heeft doorgemaakt. In de praktijk blijken organisaties een vrij voorspelbaar groeipad te volgen door verschillende fases (Daft, 2001). Tijdens de verschillende fases van de levenscyclus zijn telkens andere factoren belangrijk. Vooral voor jonge bedrijven kan het organisatielevenscyclus concept inzicht geven in de met de tijd veranderende criteria van organisatorische effectiviteit (Quinn en Cameron, 1983). Over het algemeen worden vier fases onderscheiden, zoals weergegeven in figuur 7.3.
Uitweidings- fase Collectiviteits- fase Formalisatie fase Entrepreneur fase Overgang: Leiderschap Overgang: Delegatie en controle Overgang: Teveel bureaucratie Overgang: Behoefte revitalisatie G rootte v a n he t be dr ijf Figuur 7.3 Organisatielevenscyclus
Doordat Sandd na een marktanalyse van twee jaren is opgericht door een
investeringsmaatschappij, lijkt het de entrepreneursfase te hebben overgeslagen. Vanaf het begin zijn ervaren managers aangesteld en waren de doelen duidelijk: met een eenvoudig proces 20% van de postmarkt veroveren. Sandd heeft een aantal kenmerken die
overeenkomen met bedrijven in de collectiviteitfase: een sterk, centraal leiderschap en
voornamelijk informele communicatie. Het probleem waar bedrijven in de collectiviteitfase na verloop van tijd mee kampen is het gebrek aan delegatie, waardoor werknemers op lagere niveaus zich geremd voelen door het topmanagement. In de overgangsfase vindt dan ook een gecontroleerde delegatie plaats, waarbij het top management zich gaat richten op de lange termijn strategie en de operationele verantwoordelijkheid bij het middelmanagement legt (Daft, 2001). Zoals beschreven in paragraaf 2.4 vindt dit proces momenteel plaats bij Sandd, met de inrichting van een OMO managementlaag. Organisaties in de overgang tussen de collectiviteitfase en de formalisatiefase dienen in toenemende mate gebruik te maken van
regels en procedures. Ook dient de specialisatie van taken toe te nemen, door het gebruik van
stafmedewerkers.
7.2.4 Externe (bedrijfs-)omgeving
De externe omgeving van een organisatie bestaat uit een groot aantal sectoren, zoals de overheid, leveranciers, technologie en de economie. Voor de inrichting van een organisatie is het met name van belang in hoeverre de omgeving onzekerheid creëert, omdat de organisatie hierop dient te anticiperen (Daft, 2001). Deze onzekerheid is afhankelijk van de mate van complexiteit en verandering van de omgeving. De complexiteit is afhankelijk van de heterogeniteit van externe elementen die relevant zijn voor de operatie van een organisatie. De externe elementen van Sandd zijn de klanten (verzenders), grafisch afwerkers en geadresseerden. De belangen van deze groepen komen echter grotendeels overeen, dus de omgeving van Sandd lijkt niet bijzonder complex. De mate van verandering, of stabiliteit van de omgeving is voor Sandd vooral afhankelijk van ontwikkelingen in de postmarkt. Gezien de lange geschiedenis van de postverzending, is deze markt relatief stabiel. Wel wordt enige onzekerheid gecreëerd door de politiek, die de beslissing om de postmarkt te liberaliseren al jarenlang uitgesteld. Voor Sandd blijft het daardoor onzeker of zij zich ook kan gaan richten op het transactiepost-segment. Deze liberalisatie heeft echter geen betrekking op het
drukwerksegment waarin Sandd op dit moment actief is. Een andere ‘onstabiliteit’ werd gecreëerd door substitutie als gevolg van de opkomst van internet en email, eind jaren ’90 (Kemp, 2005). Deze afname heeft echter nauwelijks invloed gehad op het drukwerksegment. Doordat de omgeving van Sandd getypeerd kan worden als stabiel en met een geringe complexiteit, is vooral het kwadrant linksboven in figuur 7.4 relevant.
Stabiel
Mechanistische structuur, formeel en gecentraliseerd. Weinig divisies.
Mechanistische structuur, formeel en gecentraliseerd. Veel divisies.
Onstabiel
Organische structuur, decentralisatie en participatie via teamwerk. Weinig divisies.
Organische structuur, decentralisatie en participatie via teamwerk. Veel divisies.
Simpel Complex
Figuur 7.4 Contingentieraamwerk voor omgevingsonzekerheid (Daft, 2001)
Een mechanistische structuur, met een hoge formalisering en een sterke centralisatie, lijkt het meest te passen bij bedrijven in dit kwadrant. In een complexe omgeving zou een bedrijf zich volgens de literatuur moeten opsplitsen in veel divisies, om de complexiteit op te vangen. In het kwadrant van Sandd is dit echter niet het geval, waardoor kan worden volstaan met relatief weinig divisies.
7.2.5 Cultuur
In Daft (2001) wordt cultuur behandeld als contextuele dimensie die, in tegenstelling tot een structurele dimensie, niet te beïnvloeden is. In de nadere beschrijving van de dimensie cultuur
komt echter wel naar voren dat leiders binnen een bedrijf de cultuur kunnen vormen, hetgeen volgens Daft op een tweetal wijzen kan. Als eerste noemt hij het ‘values-based leadership’, waarbij de leiders van een organisatie de cultuur beïnvloeden door in woord en daad steeds bepaalde waarden te herhalen. Daarnaast kan het vormen van een cultuur binnen een bedrijf ook ondersteund worden door formele structuren en systemen. Ook in figuur 6.8 bleken de culturele waarden van leidinggevenden en structuren voor CV het beginpunt te zijn voor het ontstaan van een CV cultuur onder werknemers. De cultuur van met name de leidinggevenden binnen Sandd kan dan ook een grote invloed uitoefenen op de totstandkoming van structuren en een cultuur voor CV. Cultuur lijkt echter niet te passen in de eerder beschreven relatie tussen contextuele en structurele dimensies en zal daarom verder niet worden gebruikt in paragraaf 7.3.