In dit laatste hoofdstuk zal het afstudeeronderzoek worden afgesloten met conclusies en aanbevelingen. Allereerst zal worden teruggeblikt op het literatuur en empirisch onderzoek, waarbij enkele conclusies gepresenteerd worden, die de eerste vier deelvragen uit paragraaf 3.4 zullen beantwoorden. In de volgende paragraaf zullen aanbevelingen voor Sandd worden geformuleerd, waarmee antwoord wordt gegeven op de laatste deelvraag. Tot slot wordt nog een reflectie gewijd aan het onderzoeksproces.
8.1 Conclusies uit het literatuur- en het empirische onderzoek
In dit onderzoek is CV gedefinieerd als een georganiseerd, systematisch proces van
voortdurende, incrementele en bedrijfswijde verandering van bestaande werkwijzen, gericht op het verbeteren van de bedrijfsresultaten. CV is niet alleen een alternatief, maar ook een belangrijk complement voor grote, centraal gecoördineerde verbeterprojecten. De
betrokkenheid van medewerkers bij het continu verbeteren helpt de weerstand tegen veranderingen te verkleinen. Als gevolg van de verwachte groei moet Sandd de komende jaren haar bedrijfsprocessen nog veel veranderen en kan CV helpen bij het realiseren van die veranderingen. Een andere reden om goede condities voor het continue verbeterproces na te streven zijn winsten in productiviteit, klanttevredenheid en arbeidsomstandigheden als gevolg van kleine verbeterideeën vanaf de werkvloer. Hierbij dient men geen grote opbrengsten per veranderidee te verwachten. Juist het aantal ideeën en de motivatie van het mogen meedenken over bedrijfsprocessen zorgen voor de zojuist beschreven winsten.
Bij de stafafdeling K&P van het postbedrijf Sandd leefde de verwachting dat het potentieel van CV niet optimaal werd benut. Omdat Sandd voor nieuwe marktsegmenten een hogere bezorgkwaliteit moet halen, wil de afdeling dit potentieel van CV verder ondersteunen. Hiertoe dient binnen Sandd een voor CV geschikte organisatiecultuur en –structuur te ontstaan. Vijf in de literatuur erkende condities hiertoe zijn een cultuur voor CV,
betrokkenheid, strategische focus, een helder CV proces en formalisering van operationele processen. De aanwezigheid van deze condities is onderzocht bij drie operationele afdelingen binnen Sandd. De bezorging en transportactiviteiten zijn hierbij uitgesloten. Uit het empirisch onderzoek kwam naar voren dat CV binnen Sandd vooral lokaal of tijdelijk plaatsvindt. Sandd zou de condities voor CV kunnen verbeteren door CV niet alleen lokaal maar ook centraal te ondersteunen. In lijn met de ontwikkeling van CV in andere organisaties kan Sandd dit doen door meer structuur en richting te geven aan CV. In het empirisch onderzoek bleek verder dat in de invulling van de condities aanzienlijke verschillen bestaan tussen de drie geanalyseerde afdelingen. Bij de sales binnendienst bleken al wel enige structuren ter ondersteuning van CV aanwezig. Ook bleek op deze afdeling dat een positieve houding van het management ten
aanzien van CV cruciaal voor het ondersteunen van CV.
Bij het opzetten van structuren voor CV dient Sandd rekening te houden met de context van het bedrijf. De contextuele dimensies strategie, technologie van het transformatieproces, de fase in de levenscyclus en de externe bedrijfsomgeving zijn belangrijk voor de inrichting van structurele dimensies van een organisatie in het algemeen, en specifiek voor de CV structuur. Empirische en normatieve onderzoeken adviseren in de context van Sandd (1) het gebruik van gestandaardiseerde en geformaliseerde werkprocedures, (2) het gebruik van experts voor het doorvoeren van verbeterideeën en (3) het centraliseren van deze experts en hun
verantwoordelijkheden in centrale stafafdelingen. Op basis van de contextuele dimensies lijkt een relatief mechanistische organisatiestructuur met veel nadruk op standaarden en
gescheiden taken goed te passen bij Sandd. Centraal gezag, procedures en standaarden kunnen de rest van de organisatie echter erg statisch maken en initiatieven tot verbeteren doodslaan. Gezien de nauw afgebakende taken van medewerkers zijn dergelijke mechanistische
structuren juist nodig als hulpmiddel, die houvast bieden in het CV proces. De standaarden moeten echter wel kunnen worden veranderd, ze dienen – in woorden van Choi (1995) – ‘variants, not invariants’ te zijn. Tegelijk kan, andersom geredeneerd, binnen een
mechanistische organisatie de CV filosofie ervoor zorgen dat al het personeel betrokken blijft, door standaarden en procedures te gebruiken, maar anderzijds ook de werkvloer actief
stimuleren om mee te denken over het verbeteren van die standaarden. 8.2 Aanbevelingen voor Sandd
Om de condities voor CV binnen Sandd te verbeteren en beter te laten aansluiten op de eigenschappen van de organisatie, zijn in de volgende paragraaf een aantal aanbevelingen geformuleerd. In de volgorde van de aanbevelingen is rekening gehouden met de mogelijke volgorde van implementatie.
8.2.1 Steun van het management voor CV creëren
Binnen Sandd is bij het doorvoeren van procesverbeteringen altijd de nadruk gelegd op centraal gestuurde verbeterprojecten. Zoals beschreven in dit onderzoek is er echter nog een wijze voor verbeteren: continue verbetering door alle medewerkers, om met vele kleine stapjes de bestaande processen continu verder te optimaliseren. Om condities voor CV te creëren is altijd de steun van het management nodig. Zij moeten expliciet een cultuur voor CV ondersteunen, duidelijke strategische doelen geven en de betrokkenheid van alle medewerkers benadrukken door ook zelf informatie te delen. Daarnaast moeten er ook middelen
vrijgemaakt worden om formele structuren, zoals speciale staffuncties voor CV, op te kunnen zetten. Zonder de steun van het management bleek bijvoorbeeld in de sorteerhal dat CV initiatieven niet van de grond kwamen. Een eerste aanbeveling voor de afdeling K&P is dan ook om binnen het MT en onder de managers in de OMO-laag steun te creëren voor het concept ‘continue verbetering’. Een mogelijkheid om dit te bereiken is het uitleggen van of het geven van training in de CV concepten onder de managers binnen Sandd.
8.2.2 Verantwoordelijkheid voor CV naar stafafdelingen
Binnen de operationele afdelingen dient vervolgens ook duidelijk te zijn wie verantwoordelijk is voor het verbeteren van de condities voor CV. In de interviews bleek dat binnen Sandd niet altijd duidelijk is wie verantwoordelijk is voor de verschillende stappen in de CV-cyclus. Het oppakken en delen van lokale ideeën en het geven van feedback blijft daardoor regelmatig liggen. Ook voor het creëren van betrokkenheid, vertalen van strategische doelen en het delen van ‘best practices’ zijn geen expliciete verantwoordelijkheden toegewezen. In de dagelijkse praktijk blijkt het lijnmanagement, door de werkdruk, vaak geen prioriteit bij CV te (kunnen) leggen. In hoofdstuk 7 is genoemd dat, gezien de bedrijfscontext van Sandd, de nadruk zou moeten liggen op ‘verbeterspecialisten’, die parallel aan het primaire proces werken aan CV. Op dit moment zijn er binnen de sorteerhal en het netwerk al speciale functies voor
procesverbeteringen, maar zij richten zich vooral op grote projecten. Deze staffunctionarissen zouden echter ook verantwoordelijkheden toegewezen kunnen krijgen om zich te richten op de CV condities, het CV proces zelf en specifiek op de hieronder vermelde aanbevelingen. Om de ketensamenwerking te bevorderen lijkt een structureel overleg tussen de
verbeterspecialisten van de drie operationele afdelingen noodzakelijk en wenselijk. Juist doordat de verbeterafdelingen naast de operatie staan, kunnen zij sneller schakelen tussen
hiërarchische lijnen en daardoor sneller door de keten communiceren. Voor dit CV-overleg is K&P de meest geschikte afdeling om een coördinerende rol te vervullen.
8.2.3 Formaliseringsronde van processen in de netwerkafdeling
Standaardisatie en formalisering van de primaire processen is een belangrijke conditie voor CV. Ook in de analyse op basis van de bedrijfscontext van Sandd is de nadruk gelegd op het gebruik van formele procedures. In de sorteerhal en het netwerk zijn wel een aantal
procesbeschrijvingen, maar is er geen overzicht. Daardoor is voor veel activiteiten geen standaard bepaald, zijn veel procedures niet vastgelegd en worden de bestaande procedures niet altijd gevolgd en bijgewerkt. Op sommige punten van het proces op de depots zijn
meerdere werkwijzen ontstaan, waarvan niet duidelijk is welke wanneer het meest effectief is. Verder moeten nu bij veranderingen de processen vaak ad hoc opnieuw worden vastgelegd om de impact van de veranderingen te kunnen overzien. Binnen de sales binnendienst zijn de ervaringen met formele procedures juist erg positief. Er bestaat geen discussie over het proces en tijdens de formaliseringsronde zijn een aantal verbeteringen gevonden. Door alle
medewerkers te betrekken in het formaliseren van de processen, werd tegelijk ook betrokkenheid en draagkracht gecreëerd voor het gebruik van procedures. Binnen de sorteerhal lijkt het management een dergelijke formaliseringsronde echter nog niet te ondersteunen. In de netwerkafdeling lijkt dit wel het geval. Hier zou het gebruik van geformaliseerde standaardprocedures een belangrijk hulpmiddel kunnen zijn om
procesverbeteringen te communiceren naar de verschillende depots. Tegelijk kunnen depots dan hun ‘best practices’ delen met de rest van de organisatie. Een aanbeveling van dit onderzoek is dan ook om een formaliseringsronde uit te voeren binnen de netwerkafdeling. Door alle processen vast te leggen wordt één waarheid gecreëerd en kunnen verbeteringen makkelijker gedeeld worden tussen de geografisch verspreide depots. Daarnaast vormt dit een moment waarop iedereen kritisch het huidige proces en dan met name de eigen handelingen kan beoordelen. De verantwoordelijke stafafdeling voor CV zal zelf vorm moeten geven aan de exacte invulling, maar een mogelijk verloop van dit proces is geschetst in bijlage E. Het wordt in ieder geval aangeraden om leidinggevenden en medewerkers zoveel mogelijk in dit proces te betrekken, zodat de uiteindelijke standaarden ook door iedereen in de organisatie worden ondersteund.
8.2.4 Visualisering proces & prestaties van de eigen afdeling
In de sorteerhal wordt veel gewerkt met uitzendkrachten en ook op sommige depots is het verloop hoog. Elke nieuwe medewerker wordt nu mondeling, door middel van ‘training on the job’ ingewerkt door voormannen en andere medewerkers. Deze manier is erg foutgevoelig: zijn alle zaken wel verteld en zijn de laatste proceswijzigingen wel meegenomen in deze uitleg? Ook is deze methode tijdrovend: uitleg aan een medewerker betekent dat de ervaren medewerker stilstaat. Nieuwe medewerkers in de sorteerhal en het netwerk zullen echter, gezien de aard van hun werkzaamheden, niet snel mappen doorlezen met alle
procesbeschrijvingen. Visualisering van het proces op de werkvloer kan hierin een oplossing bieden, bijvoorbeeld met simpele pictogrammen op de werkvloer. Een eenvoudige test om te zien of zaken goed zijn uitgelegd, is het stellen van de vraag: “Begrijpt een vreemde het proces wanneer hij binnenkomt?” (Suzaki, 1993). Ook actuele prestaties zouden bekend moeten worden gemaakt aan de werkvloer, bijvoorbeeld door het tonen van grafieken van belangrijke prestatie-indicatoren. Werknemers worden zo betrokken bij veranderingen: ze kunnen zelf het effect zien van een verandering in de prestatiecijfers. Door de actuele scores op prestaties te laten zien, wordt het personeel er ook aan herinnerd wat de belangrijke prestatie-indicatoren zijn voor hun werkzaamheden.
8.2.5 Ketenbewustzijn vergroten door processen en indicatoren van andere afdelingen laten zien aan medewerkers
Op de werkvloer is de gehele keten van Sandd vaak niet bekend. Er is vooral een scheiding tussen het hoofdkantoor met de centrale sorteerhal en de depots: men weet van elkaar niet altijd wat er precies op de werkvloer gebeurd. Een redelijk simpele oplossing lijkt het laten zien van het gehele proces aan de medewerkers via een video, ondersteund met
stroomdiagrammen die zijn gevormd tijdens de formaliseringsronde. Tijdens een dergelijke video-sessie kan dan meteen met medewerkers worden besproken wat de belangrijke
prestatie-indicatoren per stap zijn en welke invloed de medewerkers hebben op de indicatoren van andere schakels in de keten. Ook kan deze sessie weer worden gebruikt om te
brainstormen over verbeteringen in de eigen werkzaamheden.
8.2.6 Formele communicatiemechanismen invoeren
Er zijn binnen Sandd een groot aantal informele communicatiemechanismen. Het gevaar van dergelijke mechanismen is dat niet iedereen bereikt wordt. Vooral medewerkers op de werkvloer in de sorteerhal en de depots krijgen vrij weinig informatie. Dit wordt veroorzaakt doordat zij de informatie per email niet ontvangen. Daarnaast bestaat in deze afdelingen een relatief lange hiërarchische lijn, waardoor informatie via vele stappen gaat en daardoor nog wel eens onderweg blijft hangen. Er zijn binnen Sandd wel een aantal gerichte nieuwsbrieven – voor bezorgers en vestigingsmanagers –, maar juist voor de geïnterviewde
personeelsgroepen zijn geen nieuwsbrieven. Een bedrijfswijde nieuwsbrief kan ervoor zorgen dat ieder personeelslid in ieder geval de meest belangrijke informatie ontvangt, zodat iedereen betrokken blijft bij ontwikkelingen binnen het bedrijf.
Binnen Sandd worden een aantal structurele overlegmomenten gehouden. Deze
overlegmomenten vormen een vaste basis voor het delen van kennis. Niet alle medewerkers worden echter betrokken in deze overlegmomenten. Het regelmatig doornemen van de dagelijkse gang van zaken met de werkvloer kan de betrokkenheid van medewerkers
vergroten en kan ook leiden tot het delen van praktische oplossingen voor problemen. Het valt dan ook aan te bevelen om op alle niveaus in het bedrijf structurele overlegmomenten in te voeren.
Een ander mogelijk communicatiemechanisme is een ideeënbussysteem. Innovatieve ideeën ontstaan vaak ad hoc tijdens de werkzaamheden. Geïnterviewden bij Sandd gaven aan dat er mogelijk ideeën verdwijnen. Om alle ideeën systematisch op te vangen, kan een
ideeënbussysteem behulpzaam zijn. Daarnaast krijgt een medewerker door een ideeënbus ook het gevoel dat zijn mening telt. Een volgende aanbeveling van dit onderzoek is dan ook het opzetten van een ideeënbussysteem. Bij het gebruik van een ideeënbus dient men wel te beseffen dat ook hier de CV-cyclus doorlopen moet worden. Bij het gebruik van een
ideeënbus moeten verantwoordelijkheden duidelijk worden toegewezen om zo te waarborgen dat ideeën altijd feedback krijgen.
Een laatste aanbeveling met betrekking tot formele communicatie is het opzetten van een centrale kennisdatabase door middel van een intranet. Deze kennisdatabase kan gebruikt worden om de meest actuele versies van formele procedures te delen, maar bijvoorbeeld ook om een overzicht van de actuele verbeterprojecten weer te geven. Het voordeel van een intranet is, dat medewerkers niet alle informatie ineens krijgen, maar zelf gericht kunnen zoeken naar informatie. Een intranet is daardoor ook een geschikt medium om informatie uit een bepaalde stap van de keten beschikbaar te maken voor de gehele organisatie. Voorbeelden hiervan zijn beschrijvingen van de activiteiten op een bepaalde afdeling en overzichten wie
waar verantwoordelijk voor is. Ook bij het opzetten van een intranet zal eerst goed moeten worden nagedacht over de verantwoordelijkheden van het beheer.
8.2.7 Periodieke beoordeling van de CV condities binnen Sandd
De invoering van CV is geen eenmalig project, maar een stapsgewijze ontwikkeling.
Periodiek zullen de condities binnen Sandd moeten worden beoordeeld. In hoofdstuk 7 bleek dat een periodieke beoordeling, of ‘assessment’, een goede methodiek is ter ondersteuning van CV bij Sandd. Dit afstudeeronderzoek kan gezien worden als een eerste ‘CV assessment’ binnen Sandd. Door periodiek een beoordeling uit te blijven voeren krijgt de organisatie inzicht in de effecten van maatregelen die bedoeld waren om de condities voor CV te verbeteren. Ook metingen van resultaten van CV, zoals het aantal verbetersuggesties van de werkvloer, zou men in deze beoordelingen kunnen gebruiken. Tegelijk kunnen aan de hand van de beoordelingsresultaten nieuwe maatregelen worden geformuleerd, die het CV proces verder ondersteunen. Om de ‘CV stafafdelingen’ niet hun eigen werk te laten beoordelen, lijkt ook hier een rol weggelegd voor de afdeling K&P. Voor het onderzoek kan de afdeling
gebruik maken van de indicatoren die genoemd zijn in dit onderzoek. 8.3 Reflectie
Bij de interpretatie van de conclusies en aanbevelingen van dit afstudeeronderzoek dient rekening te worden gehouden met de sterke en zwakke kanten van het onderzoek. Deze sterke en zwakke kanten zijn ontstaan door keuzes tijdens het onderzoeksproces. Een drietal
relevante keuzes zijn de gebruikte literatuur, de tijdsspanne van het onderzoek en de manier van informatie verzamelen. Tot slot zal nog een korte reflectie worden gewijd aan het onderzoeksproces zelf.
8.3.1 Gebruik van literatuur
In dit onderzoek is een behoorlijk aantal artikelen gebruikt. De gebruikte literatuur
presenteerde zichzelf in veel gevallen als erg generiek, algemeen geldend. Hierbij hanteren de auteurs echter verschillende opvattingen. Zo wijkt de Japanse CV benadering af van de meer op sociotechniek gebaseerde beschrijving van o.a. Bessant. Tot nu toe zijn alle beschikbare concepten echter beperkt in perspectief geplaatst, waarbij onderlinge relaties worden beschreven. In dit afstudeeronderzoek is daartoe wel een poging gedaan, wat vooral theoretisch interessant is. Doordat echter niet expliciet gekozen is voor één theoretische opvatting, is de beschrijving van de verschillende concepten soms ten koste gegaan van aandacht voor de praktische toepassing van de concepten. Terugkijkend had het theoretisch kader mogelijk in een eerder stadium al nauwer afgebakend kunnen worden.
8.3.2 Tijdspanne van het onderzoek
Het onderzoek is in slechts één periode gehouden en Sandd is een dynamische organisatie. Tijdens het uitwerken van de scriptie zijn al een aantal initiatieven ontstaan, zoals een bedrijfswijde nieuwsbrief. Resultaten dienen dan ook gezien te worden als een
momentopname. Door vaker een onderzoek naar CV uit te voeren, zoals voorgesteld in de aanbevelingen, worden nieuwe ontwikkelingen meegenomen. Ook kunnen de scores dan beter gerelativeerd worden door ze te vergelijken met eerdere onderzoeken.
8.3.3 Manier van informatieverzameling
In de manier van informatie verzamelen is veel aandacht geschonken aan de praktijk. Er is gewerkt met half open interviews en de werkvloer is daadwerkelijk opgezocht. Het onderzoek is niet beperkt gebleven tot het hoofdkantoor, maar ook de sorteerhal en meerdere depots zijn
bezocht. Hierdoor kwamen problemen in de praktijk aan het licht, waar men op het
hoofdkantoor niet aan dacht. Een voorbeeld is de informatievoorziening, die in de praktijk niet altijd even goed bleek. Tegelijk zijn door de open interviewwijze de vragen minder objectief geworden. Dit maakt het lastiger om toekomstige resultaten te vergelijken met de huidige. Het valt daarom aan te bevelen om in de toekomst wel gebruik te maken van vragenlijsten met beperkte antwoordmogelijkheden, zoals een Likert schaal.
8.3.4 Het algehele onderzoeksproces
Aan het einde van mijn afstudeerstage kijk ik terug op een onderzoeksproces dat niet altijd makkelijk verliep, maar daardoor wel zeer leerzaam is geweest. Voor een eerdere studie heb ik een theoretische scriptie geschreven, maar het uitvoeren van een afstudeeronderzoek binnen een bedrijf vraagt om een andere aanpak. Tijdens de stage maak je deel uit van een bedrijf, maar toch dien je de gang van zaken met enige afstand te beoordelen. Het formuleren van een goede probleemstelling bleek eens te meer van groot belang. Ook het afbakenen van het onderzoek was een lastige, maar noodzakelijke exercitie, vooral voor een vrij abstract en kwalitatief onderzoek zoals de mijne. Tot slot bleek – deels tijdens het onderzoeksproces – het belang van een analyse van zgn. probleemkluwen: wie is de ‘eigenaar’ van het probleem. Zo is het onderzoek uitgevoerd in opdracht van de afdeling K&P, maar is de bezorgkwaliteit natuurlijk de verantwoordelijkheid van iedereen binnen het bedrijf. De afdeling K&P heeft al laten weten dat het de aanbevelingen van dit onderzoek verder zal uitdragen in het bedrijf.
LITERATUURLIJST
Andersson, R., Eriksson, H. and Torstensson, H. (2006): Similarities and differences between