Continue verbetering bij Sandd - Bijlagen

(1)

Continue verbetering bij Sandd - Bijlagen Pagina 1

Continue verbetering bij Sandd - Bijlagen

BIJLAGE A – Prestatie-indicatoren op de postmarkt BIJLAGE B – Projecten Sandd

(2)

BIJLAGE A – Prestatie-indicatoren op de postmarkt

Kwaliteit

1 Aantal dagen bezorging Het aantal dagen per week waarop bezorgd (kan) worden.

2 Overkomst De mate waarin poststukken daadwerkelijk bezorgd worden en bijvoorbeeld niet ‘kwijt’ raken.

3 Landelijk dekkend netwerk De mate waarin een postbedrijf zelf landelijk kan bezorgen.

4 Klachten geadresseerden Het aantal klachten dat de afzender (= de klant) ontvangt van geadresseerden over een onjuiste of te late bezorging.

5 Inzicht in status van orders Beschikbaarheid van statusinformatie, bijvoorbeeld door ‘track&trace’.

6 Informatie over retouren Beschikbaarheid van informatie over adressen waarop niet bezorgd kon worden.

7 Kwaliteitscijfers Beschikbaarheid van prestatiecijfers van het postbedrijf.

Snelheid

8 Tijd order-aanleveren De tijd tussen order aanmelden en het leveren van de post.

9 Overkomstduur De tijd tussen het aanleveren van de post en de bezorging.

‘Dependability’

10 Bekende bezorgdag De mate waarin de bezorgdag van tevoren vaststaat.

Flexibiliteit

11 Flexibiliteit in aanlevertijden

De mate waarin kan worden afgeweken van de standaard aanlevertijden.

12 Flexibiliteit in aanlevercondities

De mate waarin de klant vrij is om formaten van poststukken en wijze van adressering aan te passen.

13 Capaciteit voor pieken De mate waarin een postbedrijf pieken in het volume kan opvangen.

Kosten

14 Prijs Het tarief, de portokosten, die de klant betaalt voor de postbezorging.

(3)

BIJLAGE B – PROJECTEN SANDD

(Operationele) Project

Toelichting

Digitale retouren Digitalisatie van informatie over retouren, oftwel poststukken die niet bezorgd kunnen worden.

Op Tijd Invoering tijdschriftbezorging, met uitgebreide controlemethodiek.

Bestandsorteer applicatie Nieuwe applicatie geschikt voor ‘bundelsorteermethodiek’ en met ingebouwde automatische controlescripts. Omvat ook verandertraject over de aanlevering van post met de grafisch afwerkers.

Procesoptimaliseren sales binnendienst Verbeteren orderentry en kwaliteitsmodules SRP. Sonic Fysieke introductie sorteermachine en de koppeling van

bundelscancamera met sorteer/orderbestanden.

Logistiek wijkmanagement Optimaliseren wijkindeling, routebepaling en opzetten sorteersysteem voor bezorgers.

Management Informatie Sandd management informatie systeem, met technische infrastructuur, beheer, vaststelling KPI’s, opstellen rapportages.

(4)

BIJLAGE C LITERATUURKADER

Om een literatuurkader te scheppen, is gezocht op basis van de verwijzingen van de verschillende artikelen. Het startpunt werd gevormd door studieboeken van de auteur van dit onderzoek, te weten Slack (2001, nr. 18) en Van der Bij (2001, nr. 16). Vervolgens zijn verwijzingen opgezocht in

universitaire databases (Picarta, Google Wetenschap). Van de artikelen die hiermee werden gevonden, zijn de literatuurverwijzingen en de ‘geciteerd door’-verwijzingen opgezocht. Binnen de artikelen is een selectie gemaakt op basis van beschikbaarheid, aantal referenties en – aan de hand van de

samenvattingen – de bruikbaarheid. Op deze wijze is een tijdskader van artikelen en boeken gecreëerd, waarvan de gebruikte titels zijn weergegeven in figuur C.1. De basis voor CV is gelegd door Imai (1987, nr. 19). Omdat bijna alle bronnen hiernaar verwezen, zijn deze links (voor de

overzichtelijkheid) niet in onderstaande figuur weergegeven. Een volgende centrale bron is het artikel van Bessant en Caffyn uit 1997 (nr. 7), waarin een start is gemaakt met het CINet assessment project. Andere artikelen beschreven CV in het algemeen, gaven condities en contingenties voor CV,

beschreven de mogelijkheden van CV op de werkvloer of onderzochten daadwerkelijke

implementaties van CV. De literatuur is ingedeeld naar deze categorieën in tabel C.1. In een van de laatste artikelen (Bhuiyan, 2006, nr. 22) wordt een overzicht geschetst van de theoretische

ontwikkeling door de jaren heen van continue verbetering.

Figuur C.1 Overzicht verwijzingen van gebruikte literatuur. (verwijzingen naar Imai, 1986 zijn verwijderd)

CV algemeen Condities voor CV CV op werkvloer CV contingenties CV implementaties

1. Imai, 1986 4. Choi, 1995 6. Bessant, 1997 14. Lange-R, 1999 17. Bij, 2001 19. Slack, 2001 23. Bhuiyan, 2005 3. Bessant, 1994 7. Bessant&C, 1997 10. Bessant, 1999 11. Caffyn, 1999 12. Kaye, 1999 2. Suzaki, 1993 9. Imai, 1997 5. Berger, 1997 15. Rijnders, 2000 17. Bij, 2001 18. Lillrank, 2001 20. Delbridge, 2002 22. Rijnders, 2004 8. Gieskes, 1997 10. Bessant, 1999 13. Savolainen, 1999 16. Bessant, 2001 21. Jorgensen, 2003 24. Jorgensen, 2006

(5)

BIJLAGE D – RESULTATEN INTERVIEWS

(6)

BIJLAGE E – FORMALISERINGSRONDE NETWERK

Doelen formalisering

Om formele procedures te kunnen gaan gebruiken voor CV, is in deze bijlage een voorbeeld geschetst van het proces in een formaliseringsronde. De formaliseringsronde heeft als doel om te komen tot standaard werkprocedures. Via deze procedures is het makkelijker om te communiceren over

procesveranderingen en wordt sneller duidelijk wanneer iemand afwijkt van het standaard proces. Pas wanneer afwijkingen zijn gesignaleerd, kunnen ze beoordeeld worden. Mogelijk leidt een positieve beoordeling van de afwijking tot een verbetering van het standaard proces en kan een nieuwe standaard procedure aan iedereen worden meegegeven. Aan de andere kant kan de afwijking lokaal wel goed werken, maar in de keten leiden tot suboptimalisatie. In dat geval kunnen medewerkers met argumenten overtuigd worden om weer terug te gaan naar de ‘oude’ standaard werkwijze.

Coördinatie formalisering

In het gebruik van formele procedures is de nodige coördinatie vereist. De primaire processen moeten op een uniforme wijze worden vastgelegd en gedeeld. Afwijkingen van de procedures moeten worden beoordeeld en wijzigingen moeten worden verwerkt in de procedures. Zoals vermeldt in hoofdstuk 8 lijken speciale stafmedewerkers het meest geschikt voor deze coördinerende rol.

Netwerk van depots

Het netwerk is qua omvang en aantal medewerkers verreweg de grootste afdeling. Deze medewerkers zijn geografisch verspreid over heel Nederland. Dit vergroot het nut van formele standaarden als middel om kennis te delen, maar maakt het ook lastig om iedereen in het formaliseringsproces te betrekken. Wel zijn er, in vergelijking met de sorteerhal, minder uitzendkrachten en meer vaste medewerkers betrokken. Een mogelijk verloop van het formaliseringsproces is hier:

- Laat op de eigen vestigingen iedereen zijn handelingen opschrijven

- De vestigingsmanager brengt de werkwijzen samen in een ‘depotmodel’, waarbij ook afwijkingen worden genoemd waarvan niet kan worden aangetoond dat ze minder effectief zijn. Dit depotmodel wordt vervolgens tijdens een overleg besproken met alle medewerkers. - De 33 uiteindelijke depotmodellen worden opgestuurd naar de stafmedewekers, die één

primair proces in kaart brengt, waarin afwijkende werkwijzes als modules zijn toegevoegd. - Het resulterende primaire proces wordt door de stafmedewerkers gepresenteerd op alle

vestigingen aan alle medewerkers, waarbij iedereen feedback kan geven. Ook kan de

effectiviteit van de afwijkende modules worden besproken, zodat er redenen worden gevonden om af te wijken van de standaard procedures.

- Nu het standaard proces bekend is op de vestigingen, weet men ook wanneer de standaard werkwijze niet (meer) wordt gevolgd. Indien deze afwijking daadwerkelijk een verbetering is, kan deze makkelijker worden gedeeld met andere vestigingen, doordat men beter kan