Procesverbetering en automatisering bij SamenZorg

Procesverbetering en automatisering bij SamenZorg

Door

W.H.P. Slager

Procesverbetering en

automatisering bij SamenZorg

Afstudeerscriptie Student: Wouter Slager Studentnummer: 1152432 Datum: 20 juli 2006 Plaats: Groningen Faculteit: Bedrijfskunde Afstudeerrichting: Business & ICT

Voorwoord

Om mijn studie bedrijfskunde, met als afstudeerrichting Business & ICT, succesvol te kunnen afronden, heb ik een afstudeerstage gelopen bij de hoofdvestiging in Leeuwarden van SamenZorg kraam- en thuiszorg. Het doel van deze stage was het formuleren van een advies op het gebied van procesverbetering en automatisering, vastgelegd in deze scriptie.

Het afstuderen heb ik als een zeer mooie afsluiting van mijn studie ervaren. De opgedane kennis toepassen in de praktijk, in het bedrijfsleven, is waar het uiteindelijk allemaal om draait!

Graag wil ik in dit voorwoord mijn dank uitspreken aan alle mensen die mij bij het doen van deze stage en het maken van deze scriptie hebben ondersteund. Allereerst wil ik mijn eerste begeleider dhr. Schaap en mijn tweede begeleider dhr. Boonstra bedanken voor de hulp en reflectie van hun kant. Ze hebben mij met hun suggesties geholpen om kritisch naar het onderzoek te blijven kijken.

Bij SamenZorg ben ik erg open ontvangen en ik heb het er erg naar mijn zin gehad. In het bijzonder wil ik mijn begeleider Alexander Nammensma bedanken. De vele gesprekken hebben mij erg geholpen bij het doen van het onderzoek en zijn suggesties waren erg behulpzaam. Bedankt ook voor de vrijheid die ik heb gekregen mijn eigen tijd in te delen en voor de persoonlijke gesprekken.

Ten slotte wil ik graag mijn vriendin en familie bedanken voor alle steun tijdens mijn studie en afstuderen. Op jullie kon ik altijd terugvallen.

Ik vind het jammer dat mijn moeder het einde van mijn studie niet meer heeft mogen meemaken.

Managementsamenvatting

Dit onderzoek heeft als doel een advies te geven aan het management van SamenZorg kraam- en thuiszorg over de mogelijkheden van automatisering bij de primaire en ondersteunende processen. Het management van SamenZorg wordt geconfronteerd met veranderende marktomstandigheden, waardoor het noodzakelijk is geworden om kritisch de processen te beoordelen. Ook de huidige stand van de technologie kan aanleiding zijn om de processen te veranderen. Zodoende is de volgende vraagstelling is geformuleerd:

‘Op welke wijze kan SamenZorg haar primaire en ondersteunende werkprocessen zo inrichten door middel van automatisering dat dit de efficiëntie en effectiviteit van deze werkprocessen verbetert?’

De informatie die nodig is bij het beantwoorden van de hoofdvraag is verkregen door het houden van interviews met verschillende werknemers, het bestuderen van interne documentatie en het bestuderen van de literatuur.

De `Business Process Improvement` (BPI) theorie heeft als leidraad gediend voor dit onderzoek. Aan de hand hiervan zijn de werkprocessen beschreven en geanalyseerd. Hierbij is ook gebruik gemaakt van de AAD techniek (Actor Activity Diagram) om de processen in kaart te brengen. Daarnaast is er gebruik gemaakt van sociaal-culturele theorieën, met name in combinatie met informatietechnologie en organisatieverandering.

Van elke vestiging zijn de processen kraamzorg en thuiszorg beschreven en zijn er AAD’s gemaakt. Uit de beschrijving blijkt dat, hoewel de thuiszorgprocessen bij elke vestiging in principe dezelfde activiteiten hebben, deze op verschillende wijzen worden uitgevoerd. De processen kenmerken zich ook door veel handmatige werkzaamheden. De mogelijkheden van ICT worden veelal onbenut gelaten.

Met behulp van de twaalf stappen van Harrington om een proces te stroomlijnen, is het huidige proces geanalyseerd. Hieruit komt naar voren dat op het gebied van planning en urenregistratie er veel verbeterd kan worden. Een informatiesysteem zou een oplossing voor de knelpunten kunnen bieden en de efficiency verbeteren. Door de mogelijkheden van het Internet beter te benutten kan tevens de informatieaanvraag ook worden verbeterd. Uit de analyse blijkt verder dat de effectiviteit, welke bestaat uit de kwaliteit en de klantgerichtheid, goed te noemen is.

De voorgestelde verbeteringen kunnen worden gerealiseerd door de invoering van het Informatiesysteem Kraamzorg (ISK) en de uitbreiding van het huidige Thuiszorg Informatiesysteem (TIS) met een planningsmodule. De informatieaanvraag kan verbeterd worden door de website te vernieuwen en meer informatie digitaal aan te bieden.

De financiële gevolgen van de voorgestelde verbeteringen hebben te maken met de kosten en baten van deze verbeteringen. Voor de thuiszorg vallen deze kosten mee, omdat het systeem TIS al aanwezig is bij SamenZorg. Voor de kraamzorg zijn de kosten hoger, omdat hier geen informatiesysteem aanwezig is en deze dus aangeschaft zal moeten worden. De invoering van een centraal informatiesysteem brengt met zich mee dat er op een aantal plaatsen in het proces arbeid overbodig wordt en dus bespaard kan worden. Ook kunnen enkele activiteiten sneller worden uitgevoerd en hoeven er minder middelen gebruikt te worden.

De bovenstaande verbeteringen kunnen er bij Samenzorg voor zorgen dat de efficiency en effectiviteit worden verbeterd. Tevens is het ook een volgende stap op het gebied van ICT, waarmee SamenZorg ook op dat gebied een koers zal moeten uitzetten.

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1. Algemene omschrijving ... 8

1.1 Inleiding ... 8 1.2 Bedrijfsbeschrijving ... 8 1.3 Certificering ... 8 1.4 Cliëntgericht werken ... 9 Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet ... 10 2.1 Inleiding ... 10

2.2 Aanleiding tot het onderzoek ... 10

2.3 Systeemvisie van de organisatie... 11

2.4 Probleemstelling... 15

2.4.1 Doelstelling ... 15

2.4.2 Vraagstelling ... 15

2.4.3 Randvoorwaarden... 16

2.5 Methodiek en Theoretisch kader ... 16

2.5.1 Conceptueel model... 16

2.5.2 Onderzoeksplan... 17

2.6 Onderzoeksbenadering ... 18

2.7 Onderzoeksopzet ... 21

2.8 Onderzoekstechnieken ... 23

Hoofdstuk 3. Efficiëntie, kwaliteit en klantgerichtheid. ... 24

3.1 Efficiency en effectiviteit. ... 24 3.2 Efficiency ... 24 3.3 Effectiviteit... 25 3.3.1 Kwaliteit ... 25 3.3.2 Klantgerichtheid ... 26 Hoofdstuk 4. Procesbeschrijving... 27 4.1 Kwaliteitshandboek... 27 4.2 Procesmodellering... 27

4.3 In kaart brengen van het proces... 28

4.3.1 Kraamzorg... 29

4.3.2 Thuiszorg... 35

4.4 Overige beschrijving ... 43

4.6 Resultaten beschrijving ... 44

Hoofdstuk 5. Analyse van de huidige situatie... 45

Hoofdstuk 6. Verbeteringen van de huidige situatie ... 54

6.1 Informatieaanvraag... 54

6.2 Informatiesysteem en planning, thuiszorg ... 57

6.3 Informatiesysteem en planning, kraamzorg ... 61

6.4 Samenvattend ... 62

Hoofdstuk 7. Gevolgen van voorgestelde verbeteringen ... 64

7.1 Aanmelding ... 65

7.2 Planning... 65

7.3 Administratie... 68

7.4 Gevolgen ... 68

Hoofdstuk 8. Conclusies en aanbevelingen... 69

8.1 Conclusies ... 69

8.2 Implicaties voor het management en aanbevelingen... 72

Afkortingen ... 73

Literatuurlijst... 74

Bijlagen ... 78

Bijlage 1 – Voorbeeldpagina kwaliteitsdocument SamenZorg... 79

Hoofdstuk 1. Algemene omschrijving

1.1 Inleiding

Dit onderzoek is uitgevoerd bij SamenZorg Thuiszorg en Kraamzorg waarvan het hoofdkantoor in Leeuwarden is gevestigd. Naast dit kantoor in Leeuwarden zijn er nog twee vestigingen, in Groningen en Roden. In dit hoofdstuk zal een algemene indruk van de organisatie worden gegeven. Allereerst zal de organisatie in haar algemeenheid worden beschreven. Hierbij zullen ook de verschillende werkprocessen aan bod komen. Daarna zal worden ingegaan op de kwaliteitscertificering van SamenZorg en zal aandacht worden besteed aan de focus op cliëntgericht werken.

1.2 Bedrijfsbeschrijving

SamenZorg is een erkende thuis- en kraamzorgorganisatie die voornamelijk werkzaam is in de provincies Groningen, Friesland en Drenthe. Het is een immer groeiende organisatie, waarbij regelmatig overnames en fusies worden aangegaan. SamenZorg is zodoende haar werkgebied aan het uitbreiden naar Overijssel, Noord-Holland en Utrecht.

SamenZorg biedt zorg aan verzekerden van regionale en landelijke zorgverzekeraars, mensen met een persoonsgebonden budget, AWBZ-zorg en particulieren. Getracht wordt om de organisatiestructuur van SamenZorg dermate in te richten om een meerwaarde te creëren ten behoeve van cliëntgericht werken. Openheid, informele organisatiestructuur en korte communicatielijnen worden in dit concept nagestreefd.

De werkorganisatie van SamenZorg kent een aantal werkprocessen, welke te onderscheiden zijn naar primaire en ondersteunende processen. De primaire processen zijn vertegenwoordigd binnen de sector Zorg, met een onderscheid tussen Thuiszorg en Kraamzorg. De ondersteunende processen zijn opgenomen binnen de sector Middelen binnen de afdelingen Personeelszaken, Financiën, Uren-, Personele- en Salarisadministratie (U.P.S.) Automatisering en Facilitaire zaken. Hiernaast zijn er nog twee staffuncties, te weten Beleid en Kwaliteit en PR. Een organigram is weergegeven in de bijlage.

1.3 Certificering

SamenZorg is ISO-HKZ gecertificeerd, en derhalve in het bezit van het kwaliteitscertificaat voor de thuiszorg. Ze voldoet aan de ISO 9001 : 2000 normen, waarmee aan de meest moderne kwaliteitsnorm voor zorginstellingen wordt voldaan (HKZ). SamenZorg was één van de eerste zorginstellingen die dit certificaat behaalde in 2002. Het keurmerk betekent dat de zorg doeltreffend, doelmatig en cliëntgericht wordt verleend en afgestemd is op de reële

de eerste vijf van de in totaal ruim 70 bij BTN aangesloten organisaties die het keurmerk kregen. BTN is de brancheorganisatie die de commerciële thuis- en kraamzorgorganisaties in Nederland binnen de gezondheidszorgsector vertegenwoordigt op politiek en strategisch niveau.

1.4 Cliëntgericht werken

Bij SamenZorg ligt de focus op cliëntgericht werken. Als dienstverlenend bedrijf vormen de cliënten het bestaansrecht van de organisatie, immers zonder cliënten is er ook geen werk. SamenZorg plaatst de wensen van cliënten op de eerste plaats. Dit komt ook tot uiting in de missie:

SamenZorg stelt zich ten doel kwalitatief goede zorg te verlenen aan onze cliënten in Noord-Nederland tegen marktconforme prijzen, zodanig dat het vraag- en cliëntgericht werken, de productiviteit, de kostenbewaking en de kwaliteit bijdragen aan een positief ondernemingsresultaat.

Één van de peilers van SamenZorg is de één-op-één zorg. Dit houdt in dat er wordt geprobeerd om bij de klant zoveel mogelijk met dezelfde medewerker te werken. SamenZorg wil de cliënten tegemoet komen in hun eigen wensen. Ze probeert continu maatregelen te nemen om de zorg te verbeteren. Ook de certificering is hier een belangrijk onderdeel van. Hierdoor worden processen voortdurend onder de loep genomen en gescreend op verbeteringen.

Tijdens en na elke zorgverlening vindt er evaluatie plaats. Dankzij het consequent doen van deze evaluaties gedurende de zorg en kort nadat de zorg is verleend, weet SamenZorg een hoog percentage geretourneerde evaluaties te bereiken. Uit de evaluaties blijkt dat de klanten SamenZorg als goed waarderen.

Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet

2.1 Inleiding

Na de algemene beschrijving van SamenZorg in het vorige hoofdstuk, zal er in dit hoofdstuk op de inhoud van het onderzoek worden ingegaan. Eerst zal er vanuit de systeemvisie naar de organisatie worden gekeken, om een beeld te krijgen van hoe deze in elkaar zit en wat de relatie tussen de verschillende actoren zijn. Vervolgens zal de aanleiding voor het onderzoek aan bod komen. De aanleiding voor het onderzoek vormt de basis van de doelstelling en de vraagstelling, welke daarna aan bod komt. Er wordt ingegaan op de methoden en technieken die gebruikt zijn in dit onderzoek, en er zal een koppeling worden gemaakt met de theorie. Tot slot komt de onderzoeksopzet behandeld worden.

2.2 Aanleiding tot het onderzoek

SamenZorg heeft de wens om bij de uitvoering van de primaire- en ondersteunende processen meer gebruik te maken van automatisering. De huidige technische ontwikkelingen zouden daar voldoende mogelijkheden voor moeten hebben. Deze wens is terug te leiden op een vijftal ontwikkelingen.

1 Veel concurrenten van SamenZorg manifesteren zich op technologisch gebied. Er wordt veel geautomatiseerd en gebruik gemaakt van de steeds meer voorhanden zijnde techniek. Zo maakt een directe concurrent, De Friese Wouden, gebruik van PDA (Personal Digital Assistant) bij het verlenen van zorg. Werknemers kunnen zo makkelijker uren registreren en hebben ze een up-to-date planning bij de hand. De Friese Wouden kan zo efficiënter en effectiever werken. (Nursing, 2005) Ook in Rotterdam en in Oost Zuid Limburg worden de mogelijkheden van PDA gebruikt. (Aaccosmos.nl) Dit zorgt voor het idee om ook bij SamenZorg de mogelijkheden van innovatie te onderzoeken.

2 Bij werkoverleggen, interne audits en medewerkerraadplegingen komen opmerkingen van werknemers of het een idee is om bepaalde zaken op het gebied van werkprocessen te automatiseren. De administratieve kant van het werk is niet de belangrijkste taak voor een verzorgende, en vanuit deze hoek bestaat er de wens om dit proces te verbeteren.

3 In de zorg zijn er steeds meer digitale ontwikkelingen, zoals het digitaal factureren bij de verzekeraars. Technologische ontwikkelingen in de brede zin van het woord zijn een reden om kritisch naar het proces te kijken.

4 Marktomstandigheden dwingen SamenZorg steeds efficiënter te werken en SamenZorg ziet ICT als een van de hulpmiddelen om processen te verbeteren en de kosten te verlagen.

SamenZorg heeft de opdracht als volgt omschreven:

Onderzoek de mogelijkheden van automatisering voor de primaire en ondersteunende werkprocessen van SamenZorg. Breng hierbij in beeld welke sociale aspecten van belang zijn voor de implementatie van geautomatiseerde technieken. Beoordeel tevens op hoofdlijnen de financiële consequenties (haalbaarheid) van het automatiseren van werkprocessen. Sluit het onderzoek af met een adviesrapport, waarin uiteindelijk de adviezen zijn vertaald tot een concreet ICT-project.

Koppeling met theorie

Als deze opdrachtomschrijving gekoppeld wordt aan theorie, dan betreft dit een Business Process Improvement – project (BPI-project). De nadruk ligt op het verbeteren van de bedrijfsprocessen, en dan met name op het gebied van automatisering. BPI kan worden omschreven als “een systematische benadering om een organisatie te helpen significante vooruitgang te boeken op de manier waarop haar bedrijfsprocessen werken.” (AIT, 1995). Het doel van BPI is:

Business process improvement (BPI) refers to making businesses efficient, effective, and flexible to meet customer expectations in products and services

(Harrington, 1991: 15-25).

Alle doelen van dit onderzoek zijn dus ook terug te vinden in de doelstelling van de BPI methodologie, wat deze zeer passend maakt voor dit onderzoek. De BPI-theorie zal als leidraad dienen voor dit onderzoek, en er zal dan ook veelvuldig gebruik worden gemaakt van het werk van Harrington: “business process improvement”. (Harrington, 1991) Daarnaast zal gebruik worden gemaakt van de inzichten van Albert Boonstra, uit het boek “ICT, mensen en organisaties”, waarin de relaties tussen organisaties, mensen en ICT worden belicht, met name tijdens organisatieverandering. Deze keuze zal worden toegelicht in paragraaf 2.6.

2.3 Systeemvisie van de organisatie

In deze paragraaf zal SamenZorg worden beschreven vanuit de systeemleer. De systeemleer is een zienswijze, een manier waarop naar een organisatie gekeken kan worden. De organisatie wordt op een abstracte manier beschouwd als een samenhangende objectenverzameling, waarbij er geen geïsoleerde objecten bestaan. De keuze van het aggregatieniveau is hierbij van belang. De term aggregatieniveau slaat op de mate van detaillering, met hoeveel detail een organisatie wordt bekeken. Hoe hoger het aggregatieniveau, hoe minder details. Op een hoog aggregatieniveau wordt de organisatie als “black box” gezien. Een black-box is dat deelsysteem dat niet gedetailleerd wordt bekeken. Men is alleen geïnteresseerd in de input, de output en de relatie tussen de input en de output. Harmon noemt deze manier van kijken het Supersystem diagram, waarin de nadruk ligt op wat er buiten de organisatie gebeurt.

Op deze manier kan de organisatie op verschillende aggregatieniveaus worden bekeken. Het Supersystem diagram geeft de organisatie op een hoog aggregatieniveau weer, waarbij er niet naar gekeken wat er binnen de organisatie gebeurd. In het model zijn alleen de relevante actoren en krachten weergegeven. Zaken als de arbeidsmarkt (voor personeel) en kapitaalmarkt (voor financiering) worden dus buiten beschouwing gelaten (Harmon, 2003:98).

Het Supersystem van SamenZorg is weergegeven in figuur 1. Het bestaat uit de organisatie, waarbinnen al onderscheid is gemaakt naar de afdelingen “Zorg” en “Middelen”, waarbij “zorg” het primairen proces is en “middelen” het ondersteunende proces. Ook is er onderscheid gemaakt tussen de drie vestigingen, in Leeuwarden, Groningen en Roden. Daarnaast zijn 3 externe partijen weergegeven: de klanten, de omgeving en de concurrentie. De klanten komen bij SamenZorg met een order, de zorgaanvraag. SamenZorg levert de zorg, en de klant evalueert deze. De concurrentie probeert deze klanten te bereiken door te concurreren met SamenZorg. De omgeving van SamenZorg bevat onder andere de overheid, met haar regelgeving, het CIZ en zorgkantoren. Wanneer dit model wordt toegepast op SamenZorg, kan voor elk van de partijen uit het model worden aangegeven wat de relatie is met het onderzoek.

De klanten spelen voor SamenZorg een cruciale rol. Als dienstverlenend bedrijf vormen klanten het bestaansrecht van de organisatie. SamenZorg probeert dus ook zo goed mogelijk te scoren bij de klanten, op het punt van klanttevredenheid. Klantgericht werken en één op één zorg zijn dan ook een van de peilers. Voor SamenZorg is dit ook noodzakelijk, omdat op de markt steeds meer spelers komen, en er gevochten moet worden voor de klant. Dit komt door

Zorg Evaluatie Order

Overheid

SamenZorg

Concurrentie

Figuur 1 – Supersystem diagram Roden Leeuwarden Groningen Zorg Middelen

ICT

CIZ

SamenZorg moet dus proberen om de concurrentie voor te zijn, om zo klanten binnen te halen. SamenZorg zal dus ook moeten reageren wanneer de concurrentie maatregelen nemen om hun werkwijze aan te passen. De invoering van PDA’s (Personal Digital Assistant) bij tal van zorginstellingen is hier een voorbeeld van. (Nursing, 2005) (Aaccosmos.nl)

In de aanleiding voor het onderzoek zal dit nog verder worden uitgewerkt.

Wanneer er op een lager aggregatieniveau naar de organisatie wordt gekeken, komen de processen aan bod. Dit wordt weergegeven in figuur 2. Op dit niveau worden de processen in hoofdlijnen weergegeven. Dit niveau maakt het mogelijk om bepaalde relaties gedetailleerder te bekijken. Zo is er nu onderscheid gemaakt tussen de processen kraamzorg en thuiszorg, en zijn deze weer onderverdeeld in een administratieve kant en een zorgkant. De relaties tussen de klant en SamenZorg zijn nu ook duidelijker weergegeven. Deze weergave geeft inzicht in de manier waarop actoren met elkaar interactie hebben. Relaties tussen actoren worden zo zichtbaar gemaakt.

Zorg

Evaluatie Order

SamenZorg

Figuur 2 – Supersystem diagram Roden Leeuwarden Groningen Zorg Middelen Administratie Thuiszorg Thuiszorg Kraamzorg Kraamzorg Thuiszorg

Overheid

ICT

CIZ

Concurrentie

De volgende stap is het weergeven van de waardeketen, of de “value chain”, om zo nog meer inzicht te krijgen in de processen bij SamenZorg, en de relatie met de overige partijen. De processen “kraamzorg” en “thuiszorg” zijn verder onderverdeeld in 5 delen, te weten aanmelding, planning, zorg, evaluatie en administratie. In figuur 3 zijn deze weergegeven van rechts naar links. Nu is te zien dat er vanuit verschillende onderdelen van het proces relaties zijn met de klant. In deze weergave is alleen de waardeketen van de vestiging Leeuwarden weergegeven. Een gecombineerd figuur, met alle vestigingen, zou onduidelijk worden en bovendien is de waardeketen bij de vestigingen in Roden en Groningen hetzelfde als die van Leeuwarden.

In de volgende fase worden de deelprocessen opgedeeld in activiteiten. Dit is gedaan door middel van het maken van een flowchart van de processen thuiszorg, kraamzorg en de

SamenZorg

Figuur 3 – Waardeketen Leeuwarden Leeuwarden Zorg Middelen Administratie Factuur Order Evaluatie Zorg

Overheid

ICT

CIZ

Concurrentie

Aanmelding Planning Zorg Evaluatie Administratie

2.4 Probleemstelling

In de vorige paragraaf is een omschrijving gegeven van de onderzoeksopdracht, zoals deze door SamenZorg is geformuleerd. Vanuit deze omschrijving kan de probleemstelling geformuleerd worden. Als probleemhebber kan het management van SamenZorg worden gezien. Zij wordt geconfronteerd met verschillende factoren, die het noodzakelijk maken de mogelijkheden van procesverbetering te onderzoeken.

Een probleemstelling dient aan een aantal voorwaarden te voldoen. De Leeuw (De Leeuw, 1996:83) omschrijft een probleemstelling als een antwoord op de vraag “Wat Wil je Weten voor Wie en Waarom”, de vijf W’s, en met welke randvoorwaarden. De probleemstelling zorgt voor de sturing van het onderzoek. Het uiteindelijke doel van het onderzoek is het produceren van een kennisproduct, het “Wat”. Om een antwoord te geven op de bovenstaande vraag, wordt er onderscheid gemaakt tussen drie onderdelen:

1 De doelstelling 2 De vraagstelling 3 De randvoorwaarden

In de volgende subparagrafen zullen deze drie onderdelen worden beschreven.

2.4.1 Doelstelling

De doelstelling geeft aan waarom het belangrijk is dat het kennisproduct gemaakt wordt. Het geeft aan wat er uit het onderzoek komt, voor wie het onderzoek wordt gedaan, en waarom de resultaten voor hen van belang zijn.

De doelstelling voor dit onderzoek is:

Formuleer een advies met betrekking tot het automatiseren van primaire en ondersteunende werkprocessen binnen SamenZorg, zodoende dat de efficiëntie, kwaliteit en klantgerichtheid verder kunnen worden verbeterd. Besteed hierbij ook aandacht aan de financiële haalbaarheid en de sociaal-culturele consequenties.

2.4.2 Vraagstelling

De vraagstelling formuleert het kennisproduct dat het onderzoek op zou moeten leveren. Het bestaat uit een hoofdvraag, welke vervolgens is uitgewerkt in een aantal deelvragen. De hoofdvraag zorgt voor de operationalisering van de doelstelling. De vragen zullen de leidraad voor het onderzoek vormen, en zullen worden beantwoord in de conclusie.

De hoofdvraag voor dit onderzoek is:

Op welke wijze kan SamenZorg haar primaire en ondersteunende werkprocessen zo inrichten door middel van automatisering dat dit de efficiëntie en effectiviteit van deze werkprocessen verbetert?

Met primaire en ondersteunende werkprocessen worden de processen “Kraamzorg”, “Thuiszorg” en de administratieve afhandeling van deze twee bedoeld. Voor elk van deze processen kan de hoofdvraag nu op worden gesplitst in een aantal onderzoeksvragen:

1. Wat is efficiëntie, kwaliteit en klantgerichtheid en in welke factoren kunnen ze worden opgedeeld? (hoofdstuk 3)

2. Hoe is de huidige situatie bij de processen kraamzorg, thuiszorg en de administratieve afhandeling van deze? (hoofdstuk 4)

3. Hoe kunnen de processen kraamzorg, thuiszorg en de administratieve afhandeling van deze, op basis van de beschrijving worden verbeterd? (hoofdstuk 5)

4. Welke concrete oplossingen kunnen worden gesignaleerd? (hoofdstuk 6)

5. Welke consequenties hebben de oplossingen op sociaal-cultureel gebied? (hoofdstuk 7)

6. Wat zijn de financiële consequenties van de oplossingen? (hoofdstuk 7)

2.4.3 Randvoorwaarden

De randvoorwaarden beschrijven de beperkingen van het onderzoek, en de voorwaarden waar het onderzoek aan moet voldoen. De Leeuw maakt onderscheid tussen proces- en productrandvoorwaarden (De Leeuw, 1996:213). Procesrandvoorwaarden zijn de voorwaarden waaraan de voortgang van het onderzoek moet voldoen. Dit zijn vooral eisen gesteld vanuit de Rijksuniversiteit Groningen en de Faculteit Bedrijfskunde. Productrandvoorwaarden zijn voorwaarden waaraan het onderzoeksresultaat moet voldoen. Dit zijn vooral eisen van SamenZorg.

De procesrandvoorwaarden zijn voor de hand liggend. Zo moet het onderzoek voldoen aan de eisen die de Rijksuniversiteit Groningen en de faculteit bedrijfskunde stelt aan een afstudeerstage. De stage duurt zes maanden, en het onderzoek moet representatief zijn voor diezelfde zes maanden aan arbeid.

De productrandvoorwaarden zijn minder voor de hand liggend. In dit onderzoek zal de nadruk liggen op drie processen, het kraamzorgproces, het thuiszorgproces, en de administratieve processen behorende bij de vorige twee. Er zal met name worden gekeken naar de mogelijkheden van automatisering en het gebruik van informatie technologie.

2.5 Methodiek en Theoretisch kader

Om het beoogde kennisproduct ook daadwerkelijk te kunnen bereiken is het noodzakelijk om een theoretisch kader op te stellen. Met andere woorden, hoe komen we het een en ander te weten? In deze paragraaf zal een conceptueel model worden opgesteld, en zullen de belangrijkste theoretische concepten worden geïntroduceerd. Tevens zullen de gebruikte

Het conceptueel model (Figuur 4) kan als volgt worden uitgelegd. Centraal in het onderzoek staat het bedrijfsproces. Het doel is om het bedrijfsproces te verbeteren zodat de effectiviteit en de efficiency worden verhoogd. Hierbij ligt vooral de nadruk op het gebruik van ICT om tot deze verbeteringen te komen. Bij de analyse moet rekening worden gehouden met vele factoren die invloed hebben op het bedrijfsproces. De cliënten sturen het proces aan, actoren maken onderdeel uit van het proces welke zelf bestaat uit verschillende activiteiten en communicatiestromen. Ook cultuur en de kennis van de actoren, of medewerkers, speelt een rol.

2.5.2 Onderzoeksplan

Bij het doen van bedrijfskundig onderzoek is pluriform kijken een belangrijk onderdeel van het proces. Pluriform kijken is het vanuit verschillende invalshoeken naar de situatie kijken. Bedrijfskunde is een interdisciplinaire studie, waarbij pluriform kijken genoodzaakt is (De Leeuw, 1996:13). In deze paragraaf zullen de belangrijkste theorieën worden besproken die in dit onderzoek aan de orde komen.

Diagnose Ontwerp Verandering-model

Het Diagnose Ontwerp Verandering-model (DOV-model) is bedoeld als leidraad bij het doen van onderzoek. Dit model zal samen met het BPI-model als basis dienen van dit onderzoek. De twee modellen vertonen veel overeenkomsten, waardoor ze naast elkaar te gebruiken zijn. Het DOV-model zal vooral worden gebruikt bij de inleiding van dit onderzoek

Het DOV-model kent drie stappen (De Leeuw, 1996:181): 1. Diagnose

2. Ontwerp 3. Verandering

In de diagnosefase vindt de probleembepaling plaats. Er wordt op pluriforme wijze naar het probleem gekeken, beoordeeld waar het probleem zich bevindt en het probleem wordt beschreven. Dit zal gebeuren in hoofdstuk 4. Hier wordt de aanleiding van het onderzoek besproken. Bedrijfsproces ICT Actoren Cliënten Activiteiten Communicatie Cultuur Kennis Effectiviteit Efficiency

In de ontwerpfase wordt het probleem uit de diagnosefase geoperationeerd, en verwoord in een probleemstelling. Hierin worden de doelstelling en vraagstelling vastgesteld, waarmee de onderzoeksvragen worden geformuleerd. Tevens wordt er een conceptueel model opgesteld. De ontwerpfase wordt afgesloten met een antwoord op de hoofdvraag.

In de veranderfase worden vervolgens de aanbeveling van de ontwerpfase geïmplementeerd in de organisatie. Deze fase zal door SamenZorg zelf worden uitgevoerd. Wel zullen in dit onderzoek aanbevelingen worden gedaan voor de manier waarop dit proces kan plaatsvinden. De Leeuw onderkent nog een vierde fase, de evaluatiefase. Hierin worden de resultaten geëvalueerd. Deze fase valt ook buiten dit onderzoek, maar zal ook mee worden genomen bij de aanbevelingen.

2.6 Onderzoeksbenadering

In dit onderzoek zullen twee theoretische concepten centraal staan. Het doel van dit onderzoek is om de primaire en ondersteunende werkprocessen te verbeteren. Er is daarom gekozen voor een benadering waarin de bedrijfsprocessen centraal staat. In de bedrijfskundige theorie worden verschillende benaderingen naast of door elkaar heen gebruikt. (UBC, 2005) Zo worden onder andere onderscheden (Vergouw, 1994):

• Business Process Redesign • Business Process Re-engineering • Business Process Innovation • Business Process Improvement

Business Process Redesign (BPR) wordt omschreven als een radicale verandering waarbij de bedrijfsstructuur wordt aangepast en er vaak een nieuw proces wordt gecreëerd. Informatie technologie speelt hierbij een centrale rol.

Business Process Re-engineering heeft als drijfveer de technologische ontwikkeling. De in de organisatie aanwezige systemen worden vervangen.

Bij Business Process Innovation is de verandering van de processen een strategisch doel om de consument tevreden te maken. Er is sprake van continue verandering om de verwachtingen telkens te overtreffen.

Business Process Improvement (BPI) is een geleidelijker proces dan BPR. Kern van de BPI is om eerst de processen op orde te hebben, en vervolgens te gaan automatiseren. Informatietechnologie (IT) is een belangrijk onderdeel van BPI, maar automatiseren is niet een doel op zich.

De BPI-methode kan worden omschreven als “een systematische benadering om een organisatie te helpen significante vooruitgang te boeken op de manier waarop zijn bedrijfsprocessen werken. Het doel van BPI is de kwaliteit, de beschikbaarheid, de doeltreffendheid en de kosten van bedrijfsprocessen binnen de organisatie te verbeteren.” (AIT, 1995) Davenport omschrijft BPI als “the analysis and design of workflows and processes within and between organizations” (Davenport, 1990).

Effectiviteit en efficiency van de bedrijfsprocessen kunnen worden bepaald aan de hand van het maken van een Actor Activity diagram. Actor Activity Diagramming (AAD) is een instrument om bedrijfsprocessen zichtbaar te maken in termen van activiteiten actoren en overdracht tussen deze actoren. Een AAD is vergelijkbaar met een workflow-diagram, zoals deze is gemaakt tijdens de beschrijving, maar is opzettelijk simpel gehouden. Hierdoor is het mogelijk een quick scan van de bedrijfsprocessen te maken. (Schaap, 2000)

Naast de focus op de bedrijfsprocessen zal er ook gekeken worden naar de sociaal culturele aspecten van het ICT-project. De invoering van een ICT-project heeft grote gevolgen voor onder andere de werknemers. De manier van werken kan anders worden, de werknemers moeten de verandering accepteren, etc. Het boek van Albert Boonstra, “ICT, mensen en organisaties” bied veel aanknopingspunten.

Binnen het BPI-proces spelen ook sociaal-culturele aspecten een rol. Het management moet zorgen voor een goede context waarin de verandering plaats kan vinden. Door een combinatie van samenhangende veranderingen te realiseren wordt eerder steun voor verandering gevonden. Het is zaak om te zorgen voor organisatorische validiteit. Dit houdt in dat het in te voeren systeem moet passen binnen de organisatie, op verschillende niveaus. Zo moet er “fit” zijn tussen het systeem en de gebruikers, de organisatiestructuur, de omgeving, de processen, etc. (Boonstra, 2002:48).

Bij organisatieverandering treedt vaak weerstand op, als gevolg van veranderde processen, taken of functies. Het is zaak om niet te smal en technisch te veranderen, en alleen te kijken naar het te veranderen proces, maar ook aandacht te schenken aan andere factoren die met het veranderen samenhangen. Het zorgen voor acceptatie van de verandering kan veel problemen doen voorkomen. Weerstand en acceptatie van ICT-systemen kan worden gezien als een continuüm, weergegeven in figuur 5.

Weerstand Indifferentie Acceptatie

Deze weerstand kan verschillende oorzaken hebben, en kan zijn oorsprong hebben in de mens, het systeem of de interactie (Boonstra, 2002:174). De mate van weerstand hangt in grote mate samen met de manier waarop met het personeel wordt omgegaan bij het project. Zo kunnen ICT-projecten op verschillende manieren benaderd worden:

1 Rationele benadering; Bij deze aanpak wordt een lineair proces gevolgd, waarbij opeenvolgende fasen worden doorlopen, als een recept.

2 Participatieve benadering; Bij deze benadering benadrukt de voordelen van het betrekken van mensen bij het project.

3 Politieke benadering; hierbij wordt de nadruk gelegd op het veranderingsproject en de belangen van mensen.

De manier van benaderen heeft invloed op de mate van succes van het project. Deze benaderingen sluiten elkaar niet uit, maar kunnen elkaar aanvullen (Boonstra, 2002:211). Hoofdthema van dit onderzoek is “organisatieverandering”. Zowel de theorieën van Harrington als Boonstra gaan hier op in. De theorieën vullen elkaar op vele punten aan, en ze zullen hier dan ook naast elkaar worden gebruikt.

2.7 Onderzoeksopzet

Het BPI-proces bestaat uit een aantal opeenvolgende stappen. Er zijn veel verschillende vormen van deze stappen terug te vinden in de literatuur, welke allemaal voor een groot deel overeenkomen. Ze gaan allemaal uit van een diagnose-ontwerp-verandering aanpak, het zogenaamde DOV-schema (De Leeuw,1996:181). Zo spreekt Harrington over de “vijf fasen van BPI”. Davenport and Short onderscheiden 5 stappen van Business Process Re-engineering.

•1 Phase 1. Organising for improvement •2 Phase 2. Understanding the process •3 Phase 3. Streamlining

•4 Phase 4. Measurements and controls •5 Phase 5. Continuous improvement (Harrington, 1991:21)

1. Develop Business Vision and Process Objectives 2. Identify the Processes to be Improved

3. Understand and Measure the Existing Processes 4. Identify Information Technology Levers

5. Design and Build a Prototype of New Process (Davenport, 1990)

Adesola en Baines hebben een methode onderzocht, waarbij verschillende BPI-theorieën zijn gekoppeld. Ze hebben de verschillende theorieën vergeleken op de fasen die ze onderkennen, wat resulteert in een praktische methodologie: MIPI (Model-based and Intergrated Process Improvement). De MIPI methodologie bestaat uit 7 stappen:

1. Understand business needs 2. Understand the process 3. Model & analyse process 4. Redesign process

5. Implement new process

6. Assess new process & methodology 7. Review process

(Adesola en Baines, 2005)

Expertonderzoek wees uit dat de methodologie erg bruikbaar is in de praktijk. Deze methodologie zal dan ook in dit onderzoek worden gebruikt.

Dit onderzoek zal zich vooral richten op de eerste vier van het MIPI-proces. Het doel is om tot een advies voor verbetering te komen, waarna SamenZorg verdere beslissingen neemt. De mogelijkheden van streamlining in fase vier zullen worden onderzocht, en op basis daarvan zal het advies worden gegenereerd. Er wordt dus een schets gemaakt van de situatie “to-be”(Wikipedia). Hieronder zal kort worden uitgelegd wat elke fase inhoud.

Bij fase één is het doel het waarborgen van het succes door te zorgen voor leiderschap, begrip en toewijding.

In deze eerste fase is het van belang om binnen het management de redenen voor verandering te onderkennen en de organisatie voorbereiden op het BPI proces. Binnen het management worden de mogelijkheden en doelen besproken en bepaald, en wordt er een eerste afbakening gemaakt.

Fase twee staat in het teken van het begrijpen van alle facetten van het bedrijfsproces. Centraal in deze fase staat het begrijpen van de relevante bedrijfsprocessen. Om tot het begrip te komen zullen de grenzen van de processen moeten worden bepaald, en zal het proces

beschreven moeten worden. Een goede manier hiervoor is het in kaart brengen van het proces door middel van een flowchart. Verder kan door middel van overleg met werknemers een completer beeld van de processen kunnen ontstaan. In deze fase wordt de situatie “as-is” beschreven (Wikipedia).

Bij fase drie wordt het model geverifieerd en gevalideerd. Aan de hand van het model worden de processen geanalyseerd, en de performance van elk proces bepaald. Het is zaak om verbeterpunten in de processen te onderkennen. Er kan onder andere gezocht worden naar dubbel werk, bureaucratie, etc. Het doel is om het proces te vergemakkelijken, korter te laten duren, en minder te laten kosten. Harmon spreekt hierbij over het “simplification pattern” van proces herontwerp (Harmon, 2003:244).

Bij fase vier gaat het om het verbeteren van de efficiëntie, effectiviteit en aanpasbaarheid van het proces. Nadat het proces in kaart is gebracht kan deze worden verbeterd. Het proces “to-be” wordt in kaart gebracht. In deze fase speelt ook IT een rol. Boonstra spreekt ook over het reduceren van bedrijfsstappen en de overblijvende stappen efficiënter maken (Boonstra, 2002:117). Harrington benoemt in deze fase de stappen “Streamlining”, “Preventing”, “Correcting” en “Excelling”. Met streamlinen worden de eerste stappen genomen in het veranderingsproces. Bij preventing is het doel te voorkomen dat resultaten van fouten de klant bereiken. Bij correcting worden de fouten in het proces verbeterd. Als het proces goed werkt kan er gewerkt worden aan het verder verbeteren en innoveren om de klanten tevreden te stellen (Harrington, 1991:133).

2.8 Onderzoekstechnieken

Tijdens dit onderzoek zal er gebruikt worden gemaakt van verschillende onderzoekstechnieken om het onderzoek structuur en vorm te geven. Bij het beschrijven van de processen is begonnen met het bestuderen verschillende gegevensbronnen. Het kwaliteitshandboek was een belangrijk document in deze beginfase. Vervolgens is door middel van het houden van open interviews met betrokken werknemers het proces verder in kaart gebracht en het onderzoek besproken. De interviews waren in beperkte mate gestructureerd in de zin dat de onderwerpen die minimaal aan de orde moesten komen van te voren op papier stonden.

De organisatie is met een top-down perspectief benaderd. Er is begonnen met het interviewen van de managers, om vervolgens langzaam in te zoomen op de processen. Zo is geprobeerd eerst vanuit het management een beeld te krijgen van het onderzoeksgebied, en vervolgens dat beeld uit te breiden naar de rest van de organisatie. Onderstaand interviewschema, weergegeven in tabel 1, geeft deze werkwijze weer.

Plaats Naam Functie

Leeuwarden Dhr Nammensma Manager Middelen

Dhr Jeuring Manager Beleid en kwaliteit

Mevr. Bakker Hoofd kraamzorg

Mevr. Lunshof Hoofd thuiszorg

Mevr. Van Veen Administratief medewerker kraamzorg Mevr. Koldijk Administratief medewerker kraamzorg Mevr. Boonstra Planner thuiszorg

Mevr. Blume Planner thuiszorg

Mevr. Boomsma Administratief medewerker thuiszorg Mevr. v/d Meulen Planner kraamzorg (Kraamservicebureau) Mevr. Oosterhaven Planner kraamzorg (Kraamservicebureau) Mevr. Willemsen Declaratieverwerking kraamzorg

Mevr. De Vries Urenadministratie thuiszorg

Groningen Mevr. Kleve Hoofd thuiszorg

Mevr. Wolthuis Planner thuiszorg

Mevr. Hollander Administratief medewerker thuiszorg Mevr. Huizinga Hoofd kraamzorg

Roden Mevr. De Wit Hoofd thuiszorg

Mevr. Mollema Planner

Tabel 1 - Interviewschema

In de interviews met het management en de verschillende hoofden zijn vooral onderwerpen met betrekking tot de algemene gang van zaken in de processen, mogelijke problemen, mogelijke oplossingen en verbeteringen ter sprake gekomen. De interviews met de overige werknemers waren vooral gericht op de werkwijze en het proces zelf, waarbij ook aandacht is besteed aan eventuele problemen en oplossingen.

Als laatste is door het hele onderzoek heen, maar vooral in het begin, literatuuronderzoek verricht op het gebied van Business Process Improvement en Business Process Re-engineering, organisatieverandering, ICT en mensen.

Hoofdstuk 3. Efficiëntie, kwaliteit en klantgerichtheid.

In dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op de eerste deelvraag ‘Wat is efficiëntie, kwaliteit en klantgerichtheid en in welke factoren kunnen ze worden opgedeeld?’’. De drie termen zijn onderdeel van de doelstelling van het onderzoek en zullen in dit hoofdstuk worden geoperationaliseerd. Hierdoor kunnen ze in de diagnose goed geanalyseerd worden. Allereerst zullen de drie termen afzonderlijk worden gedefinieerd. Vervolgens zullen ze in relatie tot elkaar worden gezet.

3.1 Efficiency en effectiviteit.

De termen kwaliteit, klantgerichtheid en efficiency zijn nauw met elkaar verbonden. Het onderstaande schema zal dit verduidelijken.

De klant plaatst een order bij SamenZorg en heeft daar bepaalde verwachtingen bij (1). Dit kunnen verwachtingen zijn ten aanzien van het personeel, de factuur, de snelheid van werken, klantvriendelijkheid etc. SamenZorg probeert vervolgens zo goed mogelijk aan de klantvraag te voldoen, door zo klantgericht mogelijk te werken (2). Het is ook zaak dat SamenZorg dit zo efficiënt mogelijk doet. De klant “ontvangt” de dienst die SamenZorg levert (3). Hij vergelijkt dit met het verwachtingspatroon dat hij had bij zijn order. Komt het geleverde overeen met de verwachting, dan is de kwaliteit goed.

3.2 Efficiency

De efficiency van een organisatie of proces kan bepaald worden door te kijken naar het gebruik van middelen. Jägers en Jansen geven de volgende definitie:

‘Het gebruik van een middel is efficiënter naarmate de organisatie er meer in slaagt met gegeven kosten grotere baten (een grotere hoeveelheid van het doel) te bereiken of gegeven baten met lagere kosten te bereiken.’ (Jägers en Jansen, 1995:192)

Efficiency Effectiviteit

Klant

1 2

3

er meer zorgaanbieders komen. De tarieven van SamenZorg staan dus onder druk. Deze moeten zo laag mogelijk worden, om klanten te winnen. Kostenbesparingen zijn dus wenselijk. Efficiënter werken is een goede manier om tot die kostenbesparingen te komen. Het meest gebruikte middel tijdens de processen is arbeid, de uren van de werknemers. Dit blijkt ook uit de financiële gegevens: 90% van de gemaakte kosten zijn arbeidskosten. Hier kan logischerwijs ook de meeste winst op behaald worden. De nadruk bij de beschrijving en analyse van het proces zal qua efficiency dan ook liggen op hoe lang de verschillende handelingen duren, en of dat korter kan. Meer activiteiten in dezelfde tijd, dus een hogere productiviteit. Daarnaast zullen ook de besparingen in de kosten worden meegenomen in de analyse.

3.3 Effectiviteit

Effectiviteit wordt vaak gedefinieerd als de mate van doelbereiking. SamenZorg heeft zich tot doel gesteld om klantgericht te werken, zodat de kwaliteit voor de klant zo hoog mogelijk is. Dit wordt ook wel effectiviteit genoemd, de mate waarin doelen worden behaald. SamenZorg werkt effectief als de klant de kwaliteit krijgt die hij verwacht. De termen kwaliteit en klantgerichtheid kunnen dus gecombineerd worden in de term effectiviteit. Als SamenZorg effectiever werkt, komt dit ten goede aan de kwaliteit en wordt er klantgericht gewerkt.

3.3.1 Kwaliteit

Zoals in de inleiding als is gesteld, vallen kwaliteit en klantgerichtheid onder de noemer effectiviteit. Dit wordt ook duidelijk gemaakt door Slack. Hij definieert de kwaliteit van een proces aan de hand van de verwachte uitkomst voor de klant van het proces. Voldoet de uitkomst van het proces aan de verwachte uitkomst, dan is de kwaliteit van het proces goed. (Slack, 1998:638) Volgens Schaap geld dit ook voor de effectiviteit. Schaap stelt dat de effectiviteit maximaal als het eindproduct precies overeenkomt met de klantverwachting. (Schaap, 2002) De kwaliteit van een bedrijfsproces kan ook worden bepaald door de hoeveelheid uitzonderingssituaties of fouten, die voorkomen in het proces. (Casati, 2001). Hoe meer fouten er voorkomen, des te slechter is de kwaliteit.

Fouten in het proces kunnen gevolgen hebben voor zowel de klant, als ook voor werknemers binnen het bedrijf. Het is dus zaak om te bepalen wie de klant van het proces is. Dit kunnen verschillende actoren zijn:

- De cliënt. Bijvoorbeeld als de klant naar aanleiding van een fout in het proces geen of de verkeerde zorg krijgt

- Actor in het proces; een werknemer of het management

Een gangbare definitie van “klant” is: “De personen of de groep die de directe begunstigden van een project of de dienst zijn”. Dit kunnen zowel externe klanten zijn, of interne klanten. Met externe klanten worden de cliënten bedoeld waaraan zorg wordt verleend. Met internet klanten worden bijvoorbeeld bedoeld de medewerkers van de UPS die van de

urenregistratieformulieren ontvangen van de planners.

De kwaliteit kan dus verbeteren als het aantal fouten dat voorkomt wordt verminderd. Bovendien moet er worden gezorgd dat het zogenaamde “quality-gap” (Slack, 198:638) zo klein mogelijk is. Met het “quality gap” wordt bedoeld de ruimte tussen de verwachtingen van de klant en het uiteindelijke product of dienst.

Voor SamenZorg is het dus van belang om bij de beoordeling van de effectiviteit van het proces zowel naar de klant, als naar de werknemer te kijken. De klant is uiteraard de belangrijkste actor in deze. De klant moet immers tevreden zijn! Harmon rekent de uitkomsten van evaluaties met klanten ook tot de kwaliteit van een proces. Immers, als de klanten niet tevreden zijn, is dit een indicatie dat iets schort met het proces. (Harmon, 2003) De HKZ certificering is een manier van internet kwaliteitscontrole. De certificering brengt met zich mee dat de kwaliteit voortdurend onder de loep wordt genomen, en er gekeken wordt of de processen op de juiste manier worden uitgevoerd.

3.3.2 Klantgerichtheid

Klantgerichtheid is een belangrijk onderwerp binnen de thuiszorgbranche. De overheid probeert door aanpassingen in de AWBZ en de invoering van de WMO de concurrentie te vergroten en meer marktwerking tot stand te brengen (MinVWS). Hierdoor zijn zorginstellingen steeds meer genoodzaakt om beter in te spelen op de wensen en behoeften van cliënten. Klantgericht werken betekend dat een organisatie zo goed mogelijk probeert te voldoen aan de klantvraag. Het is gericht op de verwachte belangstelling en behoefte van mogelijke klanten. Voor SamenZorg betekent het tevens dat ze een één op één beleid probeert te hanteren; één medewerker één cliënt.

Uit de evaluaties van de zorg blijkt dat de cliënten van SamenZorg over het algemeen erg tevreden zijn over de verkregen zorg. Zowel in de thuiszorg, alsook in de kraamzorg worden percentages van ronde de 90% gescoord als het gaat om de kwaliteit van de zorg. 98% van de klanten zou SamenZorg aanbevelen bij anderen. (Kwaliteitsonderzoek, 2004)

Voor SamenZorg is het zaak om deze klanttevredenheid te handhaven. Onderdelen van het proces die direct invloed hebben op het klantcontact zouden zo goed mogelijk moeten worden uitgevoerd. Besamusca-Janssen noemt het verbeteren van de interne efficiency van de organisatie één van de doelstellingen die ten grondslag liggen aan klantgericht werken. Klantgericht werken bevordert dus de efficiency. (Besamusca-Jansen, 1997)

Hoofdstuk 4. Procesbeschrijving

“Understand the process” is de tweede fase in het MIPI-model (Adesola en Baines, 2005). Het doel is om de processen te begrijpen, door ze volledig in kaart te brengen. De beschrijving van de processen zal op de volgende manier gebeuren

1. Het verkrijgen van een “process overview” m.b.v. het kwaliteitshandboek

2. Beschrijven van de processen d.m.v. flowcharts, een vorm van procesmodellering, aan de hand van het kwaliteitshandboek

3. Doen van een “process walkthrough” met medewerkers, om de processen volledig in kaart te brengen, en de flowcharts aan te vullen en te verbeteren.

In dit hoofdstuk zal dus antwoord worden gegeven op de tweede deelvraag: “Hoe is de huidige situatie bij de processen kraamzorg, thuiszorg en de administratieve afhandeling van deze?”.

4.1 Kwaliteitshandboek

Het beschrijven van de bedrijfsprocessen is gestart met het doornemen van het kwaliteitshandboek. Zo is de “proces overview” van de organisatie verkregen. In het kwaliteitshandboek staan alle processen en procedures van SamenZorg beschreven, ten behoeve van de kwaliteitscontrole. Het handboek is een van de eisen voor de HKZ certificering, de kwaliteitsnorm voor zorginstellingen. Het keurmerk betekent dat de zorg doeltreffend, doelmatig en cliëntgericht wordt verleend en afgestemd is op de reële behoefte van de cliënt. Het handboek vormt de basis voor de beschrijving van de processen.

4.2 Procesmodellering

Het beschrijven is begonnen met het maken van flowcharts van de drie belangrijkste processen voor dit onderzoek: Thuiszorg, Kraamzorg en de administratieve afhandeling van deze. Een flowchart is de basis voor het analyseren en verbeteren van het proces met als doel de bedrijfsprocessen beter te begrijpen. Het geeft een overzichtelijke weergave van het proces, waarbij bottlenecks en inefficiënties snel duidelijk kunnen worden. (Chaffey, 2002:425) Een beter begrip van de bedrijfsprocessen leidt tot een beter inzicht voor verbeteringen van het proces. Ook voor de medewerkers zelf is het een goede manier om hun inzicht te geven in de processen die er spelen, en hun bewust te laten worden van verbeterpunten, en hun werk. Bovendien is aan de hand van een flowchart te voorspellen wat de mogelijke effecten van een maatregel zouden kunnen zijn. (Harrington, 1991:87)

Bij de beschrijving wordt gebruik gemaakt van Actor Activity Diagrams (AAD) om de processen te beschrijven. Actor Activity Diagramming is een instrument om bedrijfsprocessen zichtbaar te maken in termen van activiteiten actoren en overdracht tussen deze actoren. Een AAD is vergelijkbaar met een flowchart maar is opzettelijk simpel gehouden. Hierdoor is het mogelijk een quick scan van de bedrijfsprocessen te maken. (Schaap: 2002)

Het kwaliteitshandboek was een nuttig hulpmiddel bij het maken van de AAD’s. Van de drie processen belangrijk voor dit onderzoek, waren procesbeschrijvingen aanwezig. Zie bijlage 1 voor een voorbeeld. Hoewel de processen redelijk gedetailleerd zijn opgeschreven, waren er toch een hoop onduidelijkheden over details van de processen. Overdrachten van documenten

werden bijvoorbeeld vaak niet beschreven. In de meeste gevallen kon de flowchart met logisch nadenken worden voltooid.

Het maken van de flowcharts zorgde enerzijds voor een globaal inzicht in de processen, en anderzijds voor veel vragen over het precieze verloop van de processen. Het antwoord op deze vragen zal gevonden worden door de flowcharts te bespreken met de werknemers.

4.3 In kaart brengen van het proces

It is difficult to know if the conception of a system is correct. A model provides a means for understanding and visualizing a system and validating the system through discussions with users. (AIT, 1995)

Het succes van het BPI-project hangt voor een groot gedeelte af van de mate waarin de werknemers de uitkomsten overnemen. Daarom is het van belang om ook aandacht te besteden aan de sociaal-culturele kant van het project. De beste manier om dit te doen is door de werknemers te betrekken bij het project, en hen een bijdrage te laten leveren aan het project. De achterliggende gedachte is dat mensen meewerkend en meedenkend zijn wanneer ze betrokken worden bij het ontwerp en de implementatie van ICT-systemen. Dit wordt ook wel de participatieve benadering van projectmanagement genoemd. (Boonstra, 2002:170,213) Een van de oorzaken van het falen van een veranderingsproject is dat de communicatie tussen het management en de ‘werkvloer’ niet optimaal is (Wissema, 1993) Ook Boonstra noemt onzekerheid en gebrek aan informatie een reden van een gebrek aan acceptatie. (Boonstra, 2002:170)

Als eerste is het flowchartdiagram besproken met de hoofden kraamzorg en thuiszorg. Doel hiervan is om het flowchartdiagram te verbeteren, en de input van de managers erin te verwerken. Bovendien kon zo een beeld worden gevormd van de perceptie van de managers; hoe kijken zij tegen het onderzoek aan?

Hieruit bleek dat de procesbeschrijvingen uit het kwaliteitshandboek op bepaalde punten niet meer actueel was. Dit had vooral te maken met het niet meer up-to-date zijn van het kwaliteitshandboek. Een uitkomst van deze fase is dus dat het kwaliteitshandboek moet worden verbeterd.

De verdere resultaten van de process-walkthrough zullen hieronder voor elk van de drie hoofdprocessen worden weergegeven. De drie hoofdprocessen zijn vervolgens weer onderverdeeld in een aantal subprocessen. Daarnaast is er onderscheid gemaakt tussen de verschillende locaties, omdat op elke locatie processen op een andere manier gebeuren.

4.3.1 Kraamzorg

- Informatieaanvraag

Informatieaanvragen van potentiële klanten komen binnen via de website, via e-mail en via de telefoon (Zie figuur 8). De aanvragen via e-mail komen binnen bij de PR. Deze stuurt de mail door naar de administratief medewerker. (1) Daar komen ook de informatieaanvragen van de website binnen. De aanvragen worden in het thuiszorginformatiesysteem (TIS) ingevoerd, en het informatiepakket wordt samengesteld, rekening houdend met de manier waarop de potentiële klant is verzekerd. Als de zorgaanvraag niet via de verzekeraar hoeft, wordt er ook meteen een aanmeldingsformulier meegestuurd. Telefonische aanvragen komen bij het kraamservicebureau binnen. Ze worden hier in TIS geregistreerd, en opgeschreven op een lijst. (2) De administratief medewerker haalt deze lijst op, en stelt vervolgens de informatiepakketten samen. Er is een stijgende lijn te zien in het aantal aanvragen dat via de website binnenkomt, dat zijn nu gemiddeld vijf per dag.

Het versturen van informatie gebeurt zo snel mogelijk, vaak nog dezelfde dag. Klanten hebben dus snel informatie in huis. Eigen onderzoek bij concurrenten leert dat deze vaak informatieaanvragen aan het eind van de week versturen. SamenZorg heeft hierbij dus het

voordeel dat de klant, wanneer deze bij meerdere zorgaanbieders “shopt” de informatie van SamenZorg het eerst in huis heeft.

Klanten waarvan geen aanmelding wordt ontvangen, wordt een rappelkaart gestuurd. Zo probeert SamenZorg er achter te komen waarom de klant geen aanmelding heeft verstuurd. Dit kan onder andere zijn omdat de klant bij een concurrent zorg afneemt, maar ook omdat de klant bijvoorbeeld een miskraam heeft gehad. Deze informatie wordt verder niet gebruikt. Knelpunten:

1. De PR-werknemer krijgt veel mails binnen, die niet voor haar bedoeld zijn. Zij stuurt deze mails altijd door, maar het zou makkelijker zijn als de mails direct bij de juiste persoon terechtkomen.

2. Na en telefonische informatieaanvraag wordt er een lijst ingevuld naar welke mensen een informatiepakket moet.

- Aanmelding

Een klant kan op drie manieren bij SamenZorg binnenkomen (Zie figuur 9). Afhankelijk van de verzekeraar van de klant, kan deze zich direct aanmelden of niet. In de eerste plaats kan de klant zichzelf aanmelden via het formulier uit het informatiepakket. In de tweede plaats kan de aanmelding via de verzekeringsmaatschappij gebeuren. De verzekeraar doet de zorgaanvraag dan bij SamenZorg. Dit kan via een tussenpartij als de Algemene Thuiszorg Centrale (ATC) gaan, of direct. Dit verschilt per maatschappij. Deze aanmeldingen komen bij het kraamservicebureau (KSB) binnen, en worden daar opgehaald door de administratief medewerker. In de derde plaats kan de aanmelding via de zorgveiling gebeuren. Bepaalde verzekeraars werken met dit systeem. Ze zetten hun zorg op de zorgveiling en zorgaanbieders bieden erop. De hoogste bieder krijgt de zorg. Mocht de klant een voorkeur hebben aangegeven, dan gaat de zorg altijd naar deze organisatie, mits deze ook heeft geboden. Een van de hoofden kraamzorg biedt op de zorgveiling op zorgen. Van de 3000 biedingen worden er 125 gewonnen, wat neerkomt op 4%. Wanneer een veiling gewonnen is, wordt de zorg naar de administratief medewerker gemaild.

De administratief medewerker vult alle gegevens van de cliënt in TIS in en maakt een cliëntdossier (Zie figuur 10). Dit cliëntdossier gaat vervolgens in een map, gesorteerd op de datum waarop de cliënt is uitgerekend. Hierna wijst de administratief medewerker de cliënten toe aan intakers. Deze doet vervolgens een telefonische intake, of brengt een intakebezoek, afhankelijk van de verzekering. Ze vult het intakeformulier in, dat ze terugstuurt naar SamenZorg. Via de receptie komt deze dan bij het KSB terecht, die het formulier doorleest en zaken belangrijke zaken arceert. (3) Hierna gaat het formulier naar de administratief medewerker, welke eventuele veranderingen in TIS aanpast. Vervolgens gaat het intakeformulier in het cliëntdossier.

- Planning

De planning van de kraamzorg verloopt via een handmatig planningsschema, in tegenstelling tot een digitale variant zoals die in de procesbeschrijving staat.(4) Er is een poging gedaan om de planning te “automatiseren”, door middel van een Excell-bestand. Dit bleek echter niet werkbaar en het “systeem” crashte na een paar uur.

Het hoofd kraamzorg in Leeuwarden vindt het huidige systeem goed werken, de werknemers van het KSB ook. Het hoofd kraamzorg van de locatie in Groningen vindt het ouderwets en vraagt zich af of het niet beter kan. Bovendien blijft de planningsinformatie zo beperkt tot Leeuwarden.

Bij het KSB wordt een planningslijst ingevuld met de beschikbaarheid van alle werknemers. Ook worden hier de vakantie- en verlof- en roosterdagen op aangegeven. Als er een bevalling wordt gemeld, wordt deze lijst gebruikt om de medewerker te roosteren. Hiernaast wordt er elke dag een namenlijst uitgeprint waarop aangekruist wordt wie er op wacht staat en beschikbaar is.

Wanneer er een melding van een bevalling binnenkomt, wordt het zorgdossier uit de map gehaald. Het kraammeldingsformulier wordt ingevuld waarna op basis van ervaring en locatie een geschikte werknemer wordt gezocht. (5) De medewerker wordt gebeld, en de informatie wordt uitgewisseld. Meestal is het de medewerker die op wacht staat, soms moet rekening worden gehouden met het soort contract van de medewerker. De dienstlijst wordt ingevuld. Het kraammeldingsformulier wordt in het cliëntdossier gestopt, en het dossier gaat in de “lopende zorgen”-map. Er wordt in TIS aangepast dat de bevalling heeft plaatsgevonden en de cliënt word aan de bellijst toegevoegd, zodat de hoofden na drie dagen kunnen bellen voor een tussenevaluatie. Ook wordt er een melding aan “Ouder en kindzorg” gedaan voor de PKU-prik. Wanneer de zorg via ATC is binnengekomen, gaat daar een melding van de bevalling heen. Als de zorg in Utrecht of Noord-Holland is dan wordt er een mailtje naar het desbetreffende hoofd gestuurd.

Buiten kantooruren worden de planningstaken overgenomen door de Communicatiecentrale. Hier gaan alle relevante gegevens ook naar toe: beschikbaarheidslijsten van werknemers, cliëntdossiers etc. Zodoende heeft de Communicatiecentrale ook altijd de juiste informatie en kan men de klant goed tot dienst zijn. Het loopt echter nog wel eens mis bij de Communicatiecentrale. Dit komt vaak door verkeerde, of niet volledige informatie. (6)

Knelpunten:

5. Alle planning bij de kraamzorg gebeurt handmatig. Dit zou ondersteund kunnen worden met een ICT-applicatie.

6. Er wordt veel papierwerk gegenereerd, wat allemaal gearchiveerd wordt in het cliëntdossier.

7. Miscommunicatie tussen SamenZorg en de communicatiecentrale. - Zorg

De werknemer doet haar zorgwerkzaamheden bij de cliënt en vult hierbij ook de templijst in (zie figuur 11). Na drie dagen belt het hoofd zorg op, om een tussenevaluatie te houden. Mochten er problemen zijn dan kunnen die nog worden opgelost. Na afloop van de zorg wordt het declaratieformulier ingevuld en ondertekend door de cliënt. De medewerker vult het urenregistratieformulier in, en stuurt alle formulieren naar Leeuwarden. Daar komen ze uiteindelijk bij de urenverantwoording terecht. Alle formulieren die de medewerker nodig heeft, zoals de templijsten, urenregistratieformulieren en enveloppen voor versturing, worden door de administratief medewerker opgestuurd. (7)

Knelpunten:

8. Veel formulieren die ingevuld moeten worden. Veel werk en kans op fouten. Bovendien is het veel werk om al die formulieren te versturen.

- Administratie

Bij de kraamzorg is de administratieve afhandeling van gerealiseerde kraamzorgen een aparte functie. Alle urenregistratieformulieren worden hier gecontroleerd en vergeleken met de declaratieformulieren van de kraamzorg, met het zorgdossier, het dienstrooster en met TIS. (8) Ook wordt er gekeken welke kosten op de verzekeraars verhaalt kan worden, en worden de producten en de kosten toegekend. De declaratieformulieren worden opgestuurd als de zorg is afgelopen, urenregistratieformulieren worden elke twee weken opgestuurd. Formulieren worden nogal eens verkeerd ingevuld en een aantal formulieren komt te laat terug. Dit wordt overigens wel beter. Het controleren van alle formulieren is erg veel werk en zeer tijdrovend.

Voor de facturering en de loonadministratie is het van belang dat met de juiste werktijden en uren wordt gewerkt. Het urenregistratieformulier wordt gebruikt voor de invoer van de uren, tenzij deze verschilt met het declaratieformulier. In dat geval worden die uren gebruikt.

Ook worden de uren, en dan met name het aantal uren dat op wacht is gestaan, vergeleken met de dienstlijst. Als alles gecontroleerd is gaan de formulieren naar de financiële afdeling. Knelpunten:

9. Ervoor zorgen dat alle uren goed in het systeem komen is veel werk, terwijl deze al met het roosteren van de werknemers worden vastgesteld en de uren dus eigenlijk al bekend zijn.

4.3.2 Thuiszorg

- Informatieaanvraag

Potentiële klanten vragen geregeld informatie aan voor thuiszorg. Dit gebeurt zowel telefonisch als via de website, waar door middel van een formulier een aanvraag kan worden gedaan. Ook mailen er mensen met vragen naar het e-mail-adres wat op de website staat. Telefonische aanvragen komen direct bij de afdeling thuiszorg binnen, de aanvragen via de website komen echter bij de PR binnen, die de mails vervolgens doorstuurt naar de administratief medewerker van de thuiszorg (9). Deze verstuurt het informatiepakket naar de potentiële klant, welke vervolgens wel via de verzekering zorg moet aanvragen. De vestigingen in Roden en Groningen krijgen alleen telefonische informatieaanvragen. Deze informatie is op de vestigingen beschikbaar en wordt vanaf daar verstuurd. Telefonische vragen worden uiteraard meteen afgehandeld.

Knelpunten:

10. De PR-werknemer krijgt veel mails binnen, die niet voor haar bedoeld zijn. Zij stuurt deze mails altijd door, maar het zou makkelijker zijn als de mails direct bij de juiste persoon terechtkomen.

4.3.2.1 Leeuwarden

- Aanmelding en planning

In Leeuwarden komen zorgaanvragen op drie manieren binnen. Nachtzorgen komen binnen via de Friese Wouden. Aanvragen voor hulp via de routes komen bij de administratief medewerker binnen. Aanvragen voor huishoudelijke hulp komen binnen via het CIZ. In Leeuwarden gebeurt de planning zonder een ondersteunend ICT-systeem. Wanneer er een (huishoudelijke- of nacht-) zorg ingepland moet worden, worden de beschikbare werknemers gebeld. Mochten ze kunnen werken, dan houden de werknemers dit zelf bij, ze krijgen geen planning of rooster op papier. Bij verplegingszorg die via routes worden gegeven spreekt het hoofd thuiszorg eens in de zoveel tijd met de werknemers af om de planning en de route te maken. Ook bij de thuiszorg neemt de Communicatiecentrale de taken over buiten kantoortijd.

- Nachtzorg

Zorgaanvragen komen van Friese Wouden binnen via de fax bij de planning. Daar worden ze ingevoerd in TIS, en beoordeeld of er werknemers zijn. Zijn er geen werknemers beschikbaar dan kunnen twee organisaties gepolst worden voor inleen. De medewerker wordt gebeld en deze noteert de gegevens. De medewerkers krijgen zelf verder geen rooster, ze kunnen dit noteren aan de telefoon. De planner vult de planningslijst in, Hierop staan alle zorgen tegen de tijd weggezet en worden de medewerkers ingepland. Het overzicht van alle zorgen wordt aangevuld, en het formulier “Inzet intensieve thuiszorg” wordt ingevuld. Dit formulier wordt gefaxt naar de wijkverpleging, die de overdracht doet met de werknemer. (10)

- Huishoudelijke zorg

Zorgaanvragen voor huishoudelijke hulp komen binnen via het CIZ, het Centrum Indicatiestelling Zorg (Zie figuur 12). Wanneer er een aanvraag binnen is gekomen wordt er een mail gestuurd naar de administratief medewerker thuiszorg. Via een beveiligde website kan deze de aanvragen vervolgens downloaden. Met het WLR programma (WachtLijst Registratie programma) worden deze vervolgens geopend en uitgeprint. De aanvragen voor

Groningen en Drenthe worden naar de kantoren in Groningen en Roden verstuurd. Op elke locatie wordt bekeken of de zorg kan worden aangenomen of dat er een wachtlijst is. Dit wordt vervolgens teruggekoppeld naar de administratief medewerker in Leeuwarden. Wordt de zorg aangenomen dan wordt deze in TIS ingevoerd (10). Hierna geeft deze het ZOP-nummer door aan de betreffende locatie (Groningen of Roden), of brengt ze de aanvragen naar de planning

(Leeuwarden). Er wordt een zorgcontract gemaakt, welke in tweevoud naar de klant wordt verstuurd. Deze retourneert één ondertekend exemplaar. Het zorgcontract gaat daarna in het cliëntdossier.

Bij de planning lezen ze de aanvraag door. Eventueel is er contact met het hoofd thuiszorg. De planningsmedewerker zoekt een geschikte medewerker en belt deze. De medewerker noteert de gegevens, er wordt geen rooster naar toe gestuurd. De planner vult de planningslijst in en vult het overzicht zorgen in Access aan. Dan wordt de agenda voor de evaluatie ingevuld.

- Routes verzorging

De zorgvraag voor de routes komt binnen bij de administratief medewerker, ook via het CIZ. Deze neemt de zorg aan en vult deze in TIS in. De planning belt een medewerker op, die de gegevens noteert. De medewerker past zelf de cliënt in haar route. Er is een vast aantal medewerkers, met wie het hoofd thuiszorg eens in de zoveel tijd afspreekt om de routes te verdelen. De planner vult vervolgens de dienstlijst aan, en het overzicht van de zorgen in Access. Het hoofd Thuiszorg in Leeuwarden, vindt dit een goede manier van werken. Het gaat om een kleine hoeveelheid zorgen met een kleine groep werknemers, welke zo gemakkelijk aangestuurd kunnen worden.

Knelpunten:

11. Evenals knelpunt 7, veel gebruik van formulieren en fax.

12. Er is geen koppeling tussen de digitale zorgaanvraag van het CIZ en TIS. Invoeren in TIS moet nu via het WLR-programma gebeuren.

- Administratie

Alle thuiszorg medewerkers vullen urenregistratieformulieren in. Bij de nachtzorg gebeurt dit wekelijks, bij de overige zorgen eens in de maand. Alle urenregistratieformulieren komen bij de receptie binnen, welke ze doorstuurt naar de planning. Hier worden ze op volledigheid gecontroleerd en ondertekend. Voor nachtzorg wordt een formulier voor de Friese Wouden ingevuld en doorgefaxt.

In tegenstelling tot de kraamzorg gebeurt het controleren van de formulieren niet uitgebreid. Er wordt wel achter de werknemers aangebeld, wanneer het formulier nog niet binnen is. De formulieren gaan vervolgens naar de urenadministratie voor verwerking, zodat de lonen kunnen worden betaald en de facturen kunnen worden verstuurd. Wanneer er geen formulier is binnengekomen krijgt de werknemer de minimale uren uitbetaald.

Knelpunten: