De concurrentie nader bekeken
Ontwikkeling en uitvoering van een concurrentie model voor Wolters-Noordhoff in het HBO
Esther Kroon
2
“De concurrentie nader bekeken”
Ontwikkeling en uitvoering van een concurrentie model voor Wolters-Noordhoff in het HBO
Auteur: Esther Kroon
Student Bedrijfskunde Studentnummer 1063723
Instelling Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Begeleiders Dr. M.A. Boorsma Mr. drs. H.A. Ritsema
Opdrachtgever Wolters-Noordhoff bv Businessunit Hoger Onderwijs Begeleider Drs. N. Adamo
Groningen, augustus 2003
3
Voorwoord
Als afsluiting van mijn studietijd heb ik gekozen voor een onderzoek bij Wolters-Noordhoff in Groningen. Na vier jaar lang veelal theoretisch bezig geweest te zijn heb ik met dit onderzoek mijn studie Bedrijfskunde, en vooral mijn specialisatie in de richting Marketing, in de praktijk weten te brengen.
Ondanks de soms moeilijke momenten tijdens mijn afstuderen heb ik toch een leuke tijd gehad bij Wolters-Noordhoff, op de afdeling Hoger Onderwijs. Het onderzoek naar de concurrentie in de markt en het maken van een concurrentie-instrument was daarnaast ook zeer leerzaam. De resultaten van dit onderzoek zijn mede mogelijk gemaakt door een groot aantal docenten en medewerkers van Wolters-Noordhoff, bedankt hiervoor.
Daarnaast wil ik de vele mensen die mij tijdens mijn onderzoek hebben geholpen bedanken. In het bijzonder wil ik Nino Adamo noemen, mijn begeleider bij Wolters-Noordhoff, voor de goede en leuke gesprekken tijdens het schrijfproces en de vele momenten waarop hij tijd vrij gemaakt heeft om mijn stukken kritisch met mij door te nemen. Ook Karin de Vet wil ik nog bedanken voor het vele uitzoekwerk van marktgegevens voor dit onderzoek.
Tenslotte nog een woord van dank aan mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde, mevrouw Boorsma en meneer Ritsema, die met hun deskundige en prettige begeleiding altijd klaar stonden.
Ik hoop dat een ieder die dit leest er zijn voordeel mee kan doen en zal beseffen dat de concurrentie een belangrijk deel van de organisatie beïnvloed.
In deze scriptie zijn enkele namen van concurrenten gefingeerd in overleg met het bedrijf en ook zijn enkele paragraven weggelaten wegens bedrijfsgevoelige informatie. Indien uitleg over deze missende gegevens gewenst is kan contact worden opgenomen met dhr. N. Adamo werkzaam bij Wolters- Noordhoff.
Groningen, augustus 2003
Esther Kroon
4
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 6
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 1.1 Probleembeschrijving... 8
1.2 Probleemstelling ... 9
1.3 Theoretisch kader en conceptueel model ... 11
1.4 Methode van onderzoek... 18
1.4.1 Het type onderzoek ... 18
1.4.2 De onderzoeksmethode ... 19
1.4.3 Primaire en secundaire bronnen... 20
Hoofdstuk 2 Het bedrijf Wolters-Noordhoff 2.1 Wolters Kluwer N.V... 24
2.2 Wolters-Noordhoff Nederland... 25
2.2.1 De geschiedenis van Wolters-Noordhoff b.v ... 25
2.2.2 Organogram van Wolters-Noordhoff b.v... 25
2.2.3 De producten ... 26
2.2.4 Visie en Missie ... 27
2.3 De businessunit Hoger Onderwijs ... 27
2.3.1 De verschillende onderdelen binnen de businessunit... 27
2.3.2 De merken in het Hoger Onderwijs ... 28
2.4 De marktdefinitie... 29
Hoofdstuk 3 De omgevingsontwikkelingen voor het HBO in Nederland 3.1 Omgevingsonzekerheden ... 31
3.2 Omgevingsinvloeden vanuit de macro-omgeving... 31
3.3 Belangrijke ontwikkelingen voor het Heao en het Pabo... 34
3.3.1 De ontwikkelingen binnen het Heao... 34
3.3.2 De ontwikkelingen binnen het Pabo... 35
3.3.3 Verschillen en overeenkomsten tussen Heao en Pabo... 37
Hoofdstuk 4 De belangrijkste afnemers van de leermiddelen 4.1 Het beslissingsgedrag van de afnemers ... 38
4.2 Motivatie van de afnemers ... 40
4.2.1 Verwachtingen bij het gebruik van een boek ... 40
4.2.2 Belangrijke onderdelen van een boek ... 41
4.3 De tevredenheid van de afnemers... 43
4.4 Invloeden op het beslissingsgedrag ... 44
Hoofdstuk 5 De huidige concurrentie in de markt 5.1 Het concurrentiemodel ... 46
5.2 Concurrentie op bedrijfstakniveau ... 48
5.2.1 Het vijfkrachtenmodel... 48
5.3 Concurrenten actief in de sector Heao ... 54
5.3.1 De keuze voor de belangrijkste concurrenten ... 55
5.3.2 Doelstelling en huidige strategie van de concurrenten ... 57
5.3.2.1 Concurrent X ... 57
5.3.2.2 Concurrent Y ... 59
5.3.2.3 Concurrent Z ... 60
5.3.3 Sterkten en zwakten van de concurrenten binnen het Heao... 62
5.3.4 Toekomstige strategieën van de concurrenten binnen het Heao ... 63
5.4 Concurrenten actief in de sector Pabo... 63
5.4.1 De keuze voor de belangrijkste concurrenten ... 64
5.4.2 Doelstelling en huidige strategie van de concurrenten ... 65
5.4.2.1 Concurrent Q... 65
5.4.2.2 Overige concurrenten ... 66
5.4.3 Sterkten en zwakten van de concurrenten binnen het Pabo ... 67
5.4.4 Toekomstige strategieën van de concurrenten binnen het Pabo ... 68
5
Hoofdstuk 6 De vergelijking met de concurrentie en de verdere interne situatie
6.1 De huidige doelstelling en strategie van Wolters-Noordhoff ... 69
6.2 Sterkten en zwakten van Wolters-Noordhoff... 72
6.3 De mate van marktgerichtheid... 75
Hoofdstuk 7 De strategische mogelijkheden voor Wolters-Noordhoff 7.1 SWOT confrontatiematrices ... 82
7.2 Interne randvoorwaarden ... 83
7.3 De mogelijke toekomststrategieën voor Wolters-Noordhoff... 84
7.3.1 De mogelijke strategieën in de markt van het Heao ... 85
7.3.2 Evaluatie en keuze voor het Heao ... 86
7.3.3 De mogelijke strategieën in de markt van het Pabo... 87
7.3.4 Evaluatie en keuze voor het Pabo ... 87
7.3.5 Toekomstige investeringen... 88
Hoofdstuk 8 Het instrument voor toekomstige concurrentieanalyse 8.1 De criteria voor het instrument ... 89
8.2 Het uiteindelijke concurrentie-instrument ... 90
8.3 De verschillende stappen in het concurrentie-instrument ... 91
Hoofdstuk 9: Conclusie en aanbevelingen 9.1 Conclusie... 92
9.2 Aanbeveling... .95
Bibliografie ... .97
Bijlagen Bijlage 1 Checklist interviews docenten Heao en Pabo ... 100
Bijlage 2 Checklist interviews intern ... 103
Bijlage 3 Enquête intern... 105
Bijlage 4 Protocol concurrentiearchief voor service unit... 106
Bijlage 5 Organogram Wolters Kluwer ... 107
Bijlage 6 Organogram businessunit Hoger Onderwijs... 108
Bijlage 7 Afkortingen... 109
Bijlage 8 Studentenaantallen 2003 voor het HBO... 110
Bijlage 9 Vaste interviewvragen voor de afnemers ... 111
Samenvatting 6
Samenvatting
Door vele veranderingen in de markt van het Hoger Onderwijs heeft Wolters-Noordhoff gemerkt meer te moeten weten van deze veranderingen. Vooral op het gebied van de toenemende concurrentie is de behoefte ontstaan om meer gestructureerd concurrentieanalyses uit te voeren. Hierbij moet een concurrentie-instrument de ontwikkelingen in de concurrentiepositie duidelijker maken. Op basis van deze behoeften is een onderzoek gedaan naar de markt van het HBO voor Wolters-Noordhoff. Het doel van dit onderzoek is ‘Het aanbieden van beleidsondersteunende informatie aan Wolters- Noordhoff om inzicht in de concurrentie te krijgen en om in te spelen op de omgeving op korte en lange termijn’.
Om deze doelstelling te behalen is het onderzoek opgesplitst in drie delen, die samen de vraagstelling vormen:
1. Wat is de huidige concurrentiepositie van Wolters-Noordhoff in de educatieve markt, voor het segment Hoger Onderwijs?
2. Welke mogelijkheden heeft Wolters-Noordhoff om de huidige concurrentiepositie te handhaven of te versterken?
3. Hoe kan Wolters-Noordhoff in de toekomst de concurrentie structureel monitoren?
Om de huidige concurrentiepositie van Wolters-Noordhoff te bepalen voor het Hoger Onderwijs zijn verschillende sectoren nodig die geanalyseerd moeten worden. Vanwege de beperkte tijdsduur van dit onderzoek is voor slechts twee sectoren gekozen, het Heao en het Pabo. Het vaststellen van de huidige concurrentiepositie van Wolters-Noordhoff beslaat een groot deel van dit onderzoek. Het gaat verder dan alleen het uitvoeren van een concurrentieanalyse.
Binnen het HBO, en dus ook binnen het Heao en Pabo, ontstaan steeds nieuwe omgevingsontwikkelingen. De ontwikkelingen ontstaan door demografische, economische, sociaal- culturele, technologische en politiek-juridische factoren en hebben invloed op de behoeften van docenten voor het gebruik van leermiddelen. Voor het Heao komen deze veranderingen vooral door de invoering van Bachelor-Master, door het belangrijker worden van Engelstaligheid binnen de opleiding en door het opkomende gebruik van digitale materialen. Hierdoor ontstaan verschillende behoeften zoals goede Engelstalige boeken, meer interactief en digitaal materiaal. Voor het Pabo zijn er ook omgevingsontwikkelingen die invloed hebben op de behoeften van de afnemers. Deze wijken echter deels af van de ontwikkelingen die voor het Heao gelden. Dit komt vooral door het sterke Nederlandse karakter van de opleiding. De belangrijkste ontwikkelingen liggen hier op het gebied van sterker wordende niveauverschillen tussen studenten door de vele soorten zij-instroom, opkomende invloed van het basisonderwijs en ook het opkomend gebruik van digitale materialen. De behoeften die hierdoor bij de afnemers ontstaan zijn vooral de betere aansluiting van de boeken op deze ontwikkelingen en meer digitaal materiaal. Hieruit blijkt dat per sector verschillende ontwikkelingen in de omgeving invloed hebben op de behoeften van de afnemers, waardoor het voor het bepalen van de concurrentiepositie van belang is te weten welke ontwikkelingen er zijn.
Hoewel de behoeften van de afnemers aansluiting vinden bij de omgevingsontwikkelingen speelt het beslissingsproces van de afnemers ook een belangrijke rol in het bepalen van de huidige concurrentiepositie. Het is belangrijk te weten wie in het beslissingsproces door de uitgeverij beïnvloed moet worden, zodat de boeken verkocht worden. Het beslissingsproces is in deze markt namelijk niet de meest gebruikelijke doordat de beslisser en koper van het lesmateriaal niet altijd dezelfde persoon zijn. De docent vervult nu voornamelijk de rol van beslisser van de literatuur op de boekenlijst, terwijl de student de uiteindelijk koper en gebruiker is. Door veranderingen in het onderwijs, zoals vraaggestuurd onderwijs, gaat de student echter steeds meer naar de rol van beslisser. Het is daarom voor Wolters-Noordhoff van belang te weten welke persoon benaderd moet worden voor de communicatie over de boeken. Hiermee moet niet achtergebleven worden op de concurrentie.
Ten slotte moeten de meest belangrijke concurrenten voor het Heao en Pabo ook bekeken worden.
Door het bepalen van hun strategieën en hun belangrijkste sterke en zwakke punten wordt hun
concurrentiepositie duidelijk. Binnen het Heao is de meest bedreigende concurrentie op dit moment
die spelers die uit het buitenland komen. Dit zijn met name X en Z. Door de stijgende vraag naar
Engelstaligheid weten zij een belangrijke positie op de markt in te nemen. Ook zijn beide spelers ver
met de ontwikkelingen van ‘producten op maat’, waardoor de afnemer zelf zijn eigen boek kan
samenstellen. X probeert daarnaast ook marktaandeel te veroveren met een Nederlandstalig aanbod
van boeken. Een andere concurrent die actief is binnen het Heao is Y, die met goedkope boeken een
Samenvatting 7
duidelijke kostenleiderschapspositie inneemt. Voor het Pabo is de concurrentie anders dan bij het Heao. Er zijn voornamelijk concurrenten op vakniveau, terwijl Wolters-Noordhoff binnen het Pabo voor 14 van de 22 vakken boeken aanbiedt. Er is dus geen concurrent die ook Pabo-breed actief is in de markt. Dit geeft Wolters-Noordhoff een sterke positie in deze markt ten opzichte van haar concurrenten.
Door ook voor Wolters-Noordhoff de huidige strategieën en sterke en zwakke punten te bepalen, wordt uiteindelijk de concurrentiepositie van Wolters-Noordhoff duidelijk. Hieruit blijkt dat Wolters- Noordhoff vooral in het Pabo zeer sterk staat, doordat er geen concurrenten Pabo-breed actief zijn.
Voor het Heao is de huidige positie nog sterk, alleen is de bedreiging van concurrenten voor de toekomst zeer hoog. Deze bedreiging komt vooral door de buitenlandse uitgeverijen die hun aanbod en investeringen steeds meer gaan toespitsen op de Nederlandse markt.
De mogelijkheden die Wolters-Noordhoff heeft in deze twee markten sluit aan bij de bedreigingen van de huidige positie. Er bestaan binnen het Heao een aantal mogelijkheden om uit te breiden, door middel van introductie van producten die gerelateerd zijn aan het huidige aanbod. Hierbij kan gedacht worden aan het uitbreiden van het aanbod met Engelstalige uitgaven en het uitbreiden van het digitale aanbod. Het belangrijkste probleem hierbij is dat de concurrentie op deze twee gebieden erg sterk is en mogelijk ervoor kan zorgen dat de uitbreidingen niet tot het gewenste concurrentievoordeel gaan leiden. Toch moet Wolters-Noordhoff niet achterblijven in de markt, omdat anders haar positie helemaal in gevaar komt.
Voor het Pabo bestaan ook de mogelijkheden voor het uitbreiden van het huidige aanbod. Ook hier kunnen digitale bestanden en dunnere serieboeken de vraag in de markt opvangen. Daarnaast zijn er echter in het Pabo mogelijkheden om het aanbod verder uit te breiden door horizontale integratie, het overnemen van kleine uitgeverijen en hun titels in vakken waar Wolters-Noordhoff nu nog niet actief is.
Hoewel de huidige financiële situatie niet direct past bij deze optie, kan Wolters-Noordhoff haar positie ten opzichte van de concurrenten nog sterker maken en hiermee andere slechter lopende markten, zoals het Heao, opvangen.
Om in de toekomst de strategische keuzes beter af te stemmen op de ontwikkelingen in de omgeving, de behoeften van afnemers en de bedreigingen van de concurrentie, is een concurrentie-instrument ontwikkeld. Met dit instrument wordt een soortgelijk onderzoek uitgevoerd als dit onderzoek. Hierbij moet in de toekomst een aantal stappen doorlopen worden om tot goede beslissingen te komen:
1 Allereerst moet het doel van het onderzoek vastgesteld worden;
2 De belangrijkste omgevingsontwikkelingen, die invloed hebben op het gedrag van de afnemers, moeten per sector bepaald worden;
3 Het beslissingsproces van de afnemers moet in kaart gebracht worden;
4 De concurrentieanalyse moet voor de belangrijkste concurrenten gedaan worden;
5 De mogelijke toekomstige strategieën van de concurrenten moeten dan worden vastgesteld;
6 Op basis van het resultaat van bovenstaande stappen moet een keuze gemaakt worden voor de eigen strategische keuzes voor de toekomst.
De precieze invulling van het instrument staat in tabel 8.1. Om een dergelijk instrument goed in te
voeren binnen de organisatie is ook een aantal aanbevelingen gedaan. In de eerste plaats moet er
intern meer betrokkenheid komen bij het onderzoek naar concurrentie. Hierbij is vooral belangrijk dat
informatie intern gedeeld wordt met elkaar en niet alleen naar het eigen fonds gekeken wordt. Ook
moet er iemand verantwoordelijk worden voor de verzameling van informatie voor het instrument en
het analyseren ervan. De manier waarop dit gebeurt moet ook beter dan nu gebeurt. Daarnaast moet
ook het contact met de afnemers beter. Doordat er slechts één accountmanager voor het hele HBO
actief is, is er weinig direct klantencontact. Hierdoor worden vaak belangrijke behoeften gemist, die
toch een kans kunnen opleveren voor Wolters-Noordhoff. Ook de sectoren die nu nog weinig
aandacht krijgen binnen de organisatie moeten niet vergeten worden. Hier kunnen de kansen voor de
toekomst liggen zodra bij goedlopende sectoren de bedreiging van de concurrentie steeds groter
wordt. Er zijn voor de toekomst daarom verschillende punten die verbetering nodig hebben om de
concurrentie structureel te monitoren en op basis van die informatie de juiste toekomstbeslissingen te
nemen.
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 8
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet
“De kennisintensieve samenleving, globalisering en een Europese open hoger onderwijs ruimte zijn onderwerpen die in de (inter)nationale discussie over de ontwikkeling van het hoger onderwijs een belangrijke rol spelen. Vooral voor een klein land met een open economische en sociale structuur is het van groot belang in te (kunnen) spelen op ontwikkelingen dienaangaande. Uit concurrentieoverwegingen zou het fnuikend, zoal niet funest zijn als Nederland ‘achterop’ raakt.
Daarom besteedt de Nederlandse overheid veel aandacht aan het monitoren van de ontwikkelingen in de ons omringende landen. De informatie over de situatie in het buitenland en de positie van Nederland ten opzichte van dat buitenland vormen een steeds belangrijkere input voor het Nederlandse hogeronderwijsbeleid” (Kaiser e.a, april 2001).
Het hoger onderwijs moet steeds verder veranderen om bij te blijven bij de landen om ons heen. De overheid blijft de situatie monitoren om de concurrentie voor te blijven. Deze veranderingen zijn echter niet alleen voor de overheid van belang. Ook de educatieve uitgeverijen in het hoger onderwijs moeten weten welke veranderingen er spelen. Deze veranderingen hebben steeds meer invloed op de vraag van de afnemers, maar ook op het sterker wordende internationale karakter van de markt waardoor meer internationale concurrentie in het hoger onderwijs actief worden.
Een van de grootste Nederlandse educatieve uitgeverijen is Wolters-Noordhoff. Een deel van de markt waar ze actief in zijn is het Hoger Onderwijs. Ook zij merken de laatste jaren de veranderingen in het onderwijs, maar nog meer de opkomende buitenlandse concurrentie. Omdat het beleid van de organisatie niet gericht was op deze veranderingen is gevraagd onderzoek te doen naar de concurrentie in de markt van het hoger onderwijs.
In dit hoofdstuk zal de verdere aanleiding van het onderzoek beschreven worden en de daarbij behorende probleemstelling in paragraaf 1.1 en 1.2. Paragraaf 1.3 beschrijft het conceptueel model en het theoretische kader dat gebruikt is voor dit onderzoek. Ten slotte zal in de laatste paragraaf de methode van onderzoek beschreven worden.
1.1 Probleembeschrijving
Wolters-Noordhoff b.v. is onderdeel van Wolters Kluwer, een beursgenoteerd multinationaal uitgeversconcern. Wolters-Noordhoff is gevestigd in Groningen en Houten en levert leermiddelen en diensten aan leraren en leerlingen in alle vormen van onderwijs. De verschillende markten die bediend worden zijn het basisonderwijs, voortgezet onderwijs, beroeps- en volwasseneneducatie, Hoger Onderwijs en enkele andere uitgaven zoals atlassen. In hoofdstuk 2 zal meer over Wolters-Noordhoff en haar producten beschreven worden.
In het studiejaar 2001/2002 verloor Wolters-Noordhoff, binnen de businessunit Hoger Onderwijs, op alle fronten marktaandeel. Belangrijke oorzaak daarvan was de concurrentie uit het buitenland, zowel in volume als in groei. Het aantal buitenlandse uitgeverijen is groot en omvat in totaal vele titels (BDP HO, 2002). Naast de groter wordende concurrentie zijn er ook veel verschillende omgevingsontwikkelingen die voor veranderingen in de organisatie zorgen. Met de invoering van de Bachelor-Master wordt in het HBO internationalisering steeds belangrijker. Een toenemend aantal studenten uit het buitenland zal aan een Nederlandse instelling een bachelor-opleiding gaan volgen (HBO-Raad, juni 2000). Ook de ontwikkelingen van meer ICT-gebruik speelt een rol. Al deze ontwikkelingen en de veranderende maatschappelijke en onderwijskundige opvattingen over hoe het onderwijs georganiseerd moet worden, bepalen in hoge mate de strategische keuzes die Wolters- Noordhoff de komende jaren zal maken (BDP HO, 2002).
Door bovenstaande ontwikkelingen in de markt zoals de sneller veranderende onderwijsmarkten
(digitaal onderwijs), de toenemende concurrentie nationaal en internationaal en de veranderingen in
koop- en beslissingsgedrag, hebben aanleiding gegeven om een onderzoek te houden naar de
concurrentie. Door dit onderzoek wil Wolters-Noordhoff meer gestructureerd en systematisch inspelen
op de ontwikkelingen en de concurrentie. Het onderzoek moet uiteindelijk uitmonden in een
concurrentie-instrument voor de toekomst, waarvan de uitkomsten als input kunnen dienen voor
businessdevelopmentplannen, uitgeefplannen en promotieplannen binnen de businessunit Hoger
Onderwijs.
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 9
Niet alleen de ontwikkelingen in de markt zijn aanleiding geweest om onderzoek te laten doen naar de concurrentie. Ook intern vanuit de businessunit Hoger Onderwijs kwam er meer vraag naar informatie over de belangrijkste concurrentie. Bij veel uitgevers en marketeers bestaat geen integraal beeld van de concurrentie. Ook het beeld van wat de docent wil is niet altijd duidelijk. Er is in de organisatie niet voldoende tijd om de markt in te gaan en met alle mogelijke docenten te spreken. Bij eerder gedane interne onderzoeken werd voornamelijk gekeken naar docenten die de materialen van Wolters- Noordhoff gebruikten. Belangrijke informatie over niet-gebruikers mist hierdoor.
1.2 Probleemstelling
Naar aanleiding van de gesprekken met de opdrachtgevers en de probleembeschrijving is een probleemstelling naar voren gekomen. Deze probleemstelling zal onderverdeeld worden in een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw,1996).
Doelstelling:
De doelstelling die voor dit onderzoek naar voren komt is:
Het aanbieden van beleidsondersteunende informatie aan Wolters-Noordhoff om inzicht in de concurrentie te krijgen en om in te kunnen spelen op de omgeving op korte en lange termijn.
Om deze doelstelling uit te kunnen voeren wordt aan de ene kant gekeken naar de huidige situatie en aan de andere kant naar de toekomstige situatie. In de huidige situatie wordt aan Wolters-Noordhoff een advies gegeven over de te volgen strategie binnen de huidige concurrentiesituatie, voor het segment Hoger Onderwijs om de concurrentiepositie te handhaven of te versterken. Vanuit deze analyse wordt een instrument ontwikkeld dat het voor Wolters-Noordhoff mogelijk maakt om in de toekomst de concurrentiesituatie te blijven analyseren.
Vraagstelling:
Bovenstaande doelstelling leidt tot de volgende vraagstelling, die is opgebouwd uit drie delen:
a. Wat is de huidige concurrentiepositie van Wolters-Noordhoff in de educatieve markt, voor het segment Hoger Onderwijs?
b. Welke mogelijkheden heeft Wolters-Noordhoff om de huidige concurrentiepositie te handhaven of te versterken?
c. Hoe kan Wolters-Noordhoff in de toekomst de concurrentie structureel monitoren?
Om antwoord te kunnen geven op de verschillende onderdelen van de vraagstelling zullen deze onderverdeeld worden in deelvragen. Na ieder blok van deelvragen, horende bij een deel van de vraagstelling, zal een korte uitleg worden gegeven die ook aansluit bij het uiteindelijke conceptueel model.
Vraagstelling A:
Wat is de huidige concurrentiepositie van Wolters-Noordhoff in de educatieve markt voor het segment Hoger Onderwijs?
Deelvragen:
1) Welke belangrijke ontwikkelingen en trends spelen er in de omgeving van het HBO, die invloed hebben op de educatieve uitgeversmarkt?
2) Wat beïnvloedt het beslissingsgedrag en de tevredenheid van de verantwoordelijke keuzemaker?
3) Wat zijn de sterkten en zwakten van de belangrijkste concurrenten van Wolters- Noordhoff op de huidige educatieve uitgeversmarkt?
4) Wat zijn de sterkten en zwakten van Wolters-Noordhoff op de huidige educatieve uitgeversmarkt?
Voor het uitvoeren van dit onderzoek wordt in de externe analyse verder gekeken dan alleen de concurrentie. De omgeving verandert veel, snel en is erg dynamisch en moet daarom meegenomen worden in de externe analyse. Door de omgevingsontwikkelingen moeten aangeboden producten ook worden aangepast. Deze ontwikkelingen hebben daarom ook invloed op het gedrag van de afnemers.
Door nieuwe ontwikkelingen moeten nieuw aangeboden materialen geanalyseerd en gekozen worden
en kan het beslissingsgedrag steeds opnieuw beïnvloed worden.
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 10
Ook hebben de ontwikkelingen invloed op de concurrentie, doordat de producten van de concurrenten moeten aansluiten bij de veranderingen. Uiteindelijk wordt door middel van de concurrentieanalyse een vergelijking gemaakt tussen de sterke en zwakke punten van de concurrenten en Wolters- Noordhoff.
Vraagstelling B:
Welke mogelijkheden heeft Wolters-Noordhoff om de huidige concurrentiepositie te handhaven of te versterken?
Deelvragen:
5) Hoe marktgericht is Wolters-Noordhoff?
6) Welke interne randvoorwaarden zijn er bij Wolters-Noordhoff met betrekking tot het handhaven of versterken van de concurrentiepositie?
7) Welke strategische opties bestaan er in de toekomst voor Wolters-Noordhoff binnen de educatieve uitgeversmarkt?
Nadat de belangrijkste sterke en zwakke punten naar voren zijn gekomen voor zowel Wolters- Noordhoff als de concurrentie, wordt gekeken naar de mogelijkheden die er voor Wolters-Noordhoff zijn in de toekomst. Vanuit de interne en externe analyse worden strategische opties afgeleid. Bij deze keuze moet rekening worden gehouden met de verschillende interne voorwaarden die er bestaan.
Een belangrijk punt waarop gelet moet worden met de keuze van de opties is hoe marktgericht Wolters-Noordhoff is. Binnen de organisatie zijn klanten erg belangrijk voor het behalen van de omzet.
Omdat een groot deel van het onderzoek ook vanuit het oogpunt van de klant wordt bekeken, is het bij de interne analyse ook wenselijk te kijken naar de mate van klantgerichtheid.
Vraagstelling C:
Hoe kan Wolters-Noordhoff in de toekomst de concurrentie structureel monitoren?
Deelvragen:
8) Welke kenmerken moet het instrument hebben om in de toekomst de concurrenten te kunnen analyseren?
9) Hoe moet het gebruik van het instrument in de organisatie vorm krijgen?
Tenslotte is het belangrijk om in de toekomst ook de concurrenten te kunnen analyseren met behulp van een concurrentie-instrument. Dit instrument is de uitkomst van alle resultaten uit het onderzoek.
Hier worden de belangrijkste kenmerken op een rij gezet die noodzakelijk zijn om het instrument goed te kunnen gebruiken. Om het gebruik ook goed te laten verlopen, zullen ook aanbevelingen gedaan worden om het instrument te gebruiken in de organisatie.
Randvoorwaarden:
• Het onderzoek richt zich alleen op het Hoger Beroeps Onderwijs (HBO) in Nederland;
• Het marktonderzoek beperkt zich tot de sectoren Heao en Pabo;
• Het concurrentie-instrument is gericht op analyse in het HBO.
De keuze voor deze randvoorwaarden staat verder verklaard in hoofdstuk 2, de marktafbakening.
Definiëring van de begrippen
Er zijn een aantal begrippen gebruikt in de vraagstelling en deelvragen en deze zullen ook in het onderzoek aanbod komen. Om onduidelijkheden te voorkomen zullen hier de belangrijkste gedefinieerd worden.
• Educatieve uitgeverij: Een bedrijf die leermiddelen uitgeeft voor gebruik in het onderwijs.
• Uitgever: Een individu binnen een uitgeverij die gericht voor een vakgebied boeken uitgeeft.
• Educatieve uitgeversmarkt: De gehele markt waar educatieve uitgeverijen actief zijn
• HBO / HBO-markt: Alle opleidingen binnen het Hoger Beroeps Onderwijs (HBO)
• Leermiddelen of lesmaterialen: Alle materialen die gebruikt worden door docent en student in het
onderwijs.
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 11
1.3 Theoretisch kader en conceptueel model
In het conceptueel model komen de verschillende deelvragen naar voren. Ieder van de deelvragen vormt één of meer blokjes uit het model. Het laat visueel zien welke verschillende fasen in het onderzoek naar voren komen en welke relatie hiertussen bestaat.
De aanleiding van dit onderzoek was het maken van een toekomstig concurrentiemodel. Hierbij was het idee vanuit de organisatie om met behulp van een concurrentieanalyse een dergelijk model te maken. Echter om als Wolters-Noordhoff een goed beeld van de concurrentie te krijgen moet meer dan alleen een concurrentieanalyse uitgevoerd worden. De aansluiting van de concurrentie bij de belangrijkste omgevingsontwikkelingen en bij de vraag van de afnemers speelt ook een cruciale rol in de keuze voor de strategie van Wolters-Noordhoff. Een gehele, strategische analyse van de situatie is daarom noodzakelijk. Een strategische analyse wordt gedaan om de relatie tussen de verschillende krachten die de organisatie beïnvloeden, en de keuze van de strategieën, te begrijpen (Johnson en Scholes, 1999).
Bij het uitvoeren van een strategische analyse zijn er verschillende soorten stromingen van waaruit de analyse gedaan kan worden. Voor dit onderzoek kan gekozen worden voor twee soorten stromingen.
Dit is aan de ene kant de ‘marketingbenadering’ (Carroll, 2001) Bij de marketingbenadering wordt de omgeving als uitgangspunt voor het strategisch denken gezien, in de vorm van de markt. De andere benadering is de ‘Resourcebenadering’. Bij deze stroming komt het uitgangspunt vanuit de onderneming en haar resources (Carroll, 2001). Voor dit onderzoek is gekozen voor de marketing- benadering, omdat Wolters-Noordhoff haar strategie wil neerzetten op basis van de veranderingen in de omgeving. Er wordt niet of nauwelijks gekeken naar haar eigen resources. Daarom is de omgeving ook een belangrijk onderdeel in het conceptueel model.
Er zijn verschillende auteurs te onderscheiden die passen binnen de marketingbenadering. Johnson en Scholes (1999) zijn hier een voorbeeld van. In hun strategische analyse maken ze een opdeling in drie delen: een omgevingsanalyse, een bedrijfsanalyse en de verwachtingen van de stakeholders.
Tussen deze drie delen zitten sterke connecties tussen de invloeden die ze spelen op de strategie. De relatieve belangrijkheid van de verschillende invloeden zal door de tijd heen veranderen en zal verschillen aangeven van de ene organisatie tegenover de andere.
Naast Johnson en Scholes hebben in het bijzonder Alsem (2001) en Aaker (1998) ook een soortgelijk model opgezet om een strategische analyse uit te voeren. Bij beiden bestaat de strategische analyse uit een externe analyse en een interne analyse, van waaruit een SWOT-analyse volgt. Vanuit de SWOT-analyse worden de verschillende ondernemingsstrategieën geïdentificeerd en uiteindelijk de beste strategie geselecteerd.
De keuze om een van de drie auteurs te kiezen is moeilijk te maken. Er is een grote overlap in de manier waarop de analyse gedaan wordt door alle auteurs. Om de beste analyse te maken worden de verschillende stappen van de verschillende auteurs gemaakt, ingevuld met die methode die het beste aansluit bij de situatie voor Wolters-Noordhoff. In tabel 1.1 staat kort aangegeven welke stappen de verschillende auteurs gebruiken. De precieze invulling van de stappen wordt hieronder per stap verder besproken en zal vaak worden aangevuld met ideeën van andere auteurs die passen bij de situatie van dit onderzoek.
Auteur Externe analyse Interne analyse SWOT Eindkeuze
Aaker (1998)
*Klantanalyse
*Concurrentieanalyse
*Marktanalyse
*Omgevingsanalyse
*Prestatieanalyse
*Determinanten van strategische opties
SWOT-analyse Identificatie van de strategie en selectie
Alsem (2001) *Afnemersanalyse
*Bedrijfstakanalyse
*Concurrentenanalyse
*Distributie- en leveranciersanalyse
*Recapitulatie strategie
*Bepalen eigen sterkten en zwakten
SWOT-analyse Strategiekeuze
Johnson &
Scholes (1999)
* Omgevingsanalyse
* Bepalen van de middelen, competenties en strategische mogelijkheden.
* Verwachtingen stakeholders
* Bedrijfsanalyse
SWOT-analyse Strategische keuze, evaluatie en selectie
Tabel 1.1 Vergelijking theoretische concepten
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 12
In het conceptueel model is een combinatie van de verschillende auteurs gemaakt, die overeenstemt met de gebruikte theoretische concepten in het verdere onderzoek.
Hieronder volgt een verdere uitwerking van het theoretisch kader van dit onderzoek, waarbij per blok uit het conceptueel model gewerkt wordt.
De externe analyse
Om een externe analyse uit te voeren voor de markt van Wolters-Noordhoff zal een aantal analyses uitgevoerd worden. Alle genoemde analyses van de verschillende auteurs zullen aan de orde komen, behalve de distributie- en leveranciersanalyse die Alsem noemt. Er is voor gekozen om deze achterwege te laten. De distributie vindt voor 95% plaats via de boekhandel (bron: Wolters-Noordhoff, 2003) en met deze distributeurs zijn vooraf vastgelegde afspraken gemaakt. Op dit moment geeft dit daarom geen mogelijke kansen of bedreigingen en ook in de toekomst lijkt dit niet het geval te zijn.
Een uitgebreide analyse van deze belangengroep is voor dit onderzoek niet van belang.
De verschillende auteurs hebben de overige analyses in verschillende volgordes, met verschillende namen staan. Voor dit onderzoek is gekozen om te beginnen met een omgevingsanalyse, waarbij de verschillende omgevingsinvloeden, de huidige en toekomstige ontwikkelingen in de markt en de omgevingsonzekerheden aan de orde komen. De ontwikkelingen in de omgeving beïnvloeden de afnemers, doordat hun keuze vaak afgestemd wordt op deze ontwikkelingen. Ook de concurrentie zal daarom op deze ontwikkelingen moeten inspelen om belangrijk in de markt te blijven.
Instrument voor toekomstige concurrentieanalyse
Strategische opties voor de toekomst
ontwikkeling binnenhet
onderwijs
bedrijfstak concurrentie tevredenheid
afnemers macro omgevings-
invloeden
beslisgedrag afnemers
productvorm concurrentie Externe
Analyse
markt- en klantgericht
heid
interne rand- voor- waarden Interne
Analyse
Figuur 1.1 Conceptueel model voor situatie Wolters-Noordhoff
Gedeeltelijk gebaseerd op Alsem (2001)
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 13
Na de omgevingsanalyse is een afnemersanalyse uitgevoerd, waar primair de gegevens van de interviews voor gebruikt zijn. Na deze analyse vindt ten slotte de concurrentieanalyse plaats. In deze analyse zullen gegevens uit de vorige twee analyses gebruikt worden om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van de concurrentie. Het is van belang te kijken in hoeverre de concurrentie weet in te spelen op de omgeving en de afnemers. Hieronder zal per externe analyse kort worden aangegeven op welke manier de analyse is uitgevoerd.
Omgevingsanalyse
Alsem neemt de marktanalyse op in de bedrijfstakanalyse en begint met de analyse van de bedrijfstakconcurrentie om van daaruit naar de macro-omgevingsfactoren te kijken. Aaker begint de omgevingsanalyse door de omgeving in vijf gebieden op te delen en die vervolgens te beschrijven.
Volgens Johnson & Scholes (1999) is een van de grootste problemen van strategisch management echter het omgaan met onzekerheid.
Mijn keuze voor dit onderzoek begint met het kijken naar hoe onzeker de omgeving is en waarom.
Deze keuze is gemaakt omdat in het begin van het onderzoek door de opdrachtgevers aangegeven is dat alleen een concurrentieanalyse uitgevoerd moest worden. Door het kijken naar de mate van onzekerheid in de omgeving kan aangetoond worden in hoeverre de omgeving ook een belangrijk onderdeel van het concurrentie-instrument gaat vormen.
Omgevingsonzekerheid wordt groter naarmate de omgevingscondities meer dynamische of meer complex zijn; en de benadering om dit duidelijk te maken kan verschillen zowel door de mate waarop de omgeving stabiel of dynamisch is, als ook door de mate waarin het eenvoudig of complex is (zie figuur 1.2).
In een eenvoudige/statische conditie is de omgeving relatief ongecompliceerd te begrijpen en het ondergaat geen significante veranderingen. Bij situaties met een lage complexiteit kan het ook mogelijk zijn om voorspellingen van omgevingsinvloeden te identificeren.
Bij dynamische condities moet er gekeken worden naar de omgeving in de toekomst en niet die in het verleden. Hier ligt het accent op het creëren van organisatievoorwaarden die nodig zijn om individuen en groepen aan te moedigen om intuïtief en uitdagend te zijn in hun gedachten over de mogelijke toekomst. Organisaties in een complexe situatie hebben te maken met een omgeving die moeilijk te begrijpen is.
Na het bepalen van de omgevingsonzekerheden is ook voor Johnson en Scholes (1999) het bepalen van de invloeden vanuit de macro-omgeving de volgende stap. Johnson & Scholes hebben voor deze omgevingsinvloeden een PEST-analyse gemaakt. Hierbij wordt gekeken naar de Politieke/wettige invloeden, de Economische invloeden, de Sociologische invloeden en de Technologische invloeden.
Het identificeren van grote omgevingsinvloeden kan ook in een constructie van scenario’s gebouwd worden op een manier waarop de omgevingsinvloeden verwacht worden, maar dat is hier niet van belang.
Eenvoudig Complex
Statisch
Dynamisch Omgevings-
condities
* Historische analyse
* Voorspellen
Decentralisatie van de organisatie
Ervaring en leren Scenario
planning
Figuur 1.2 Omgevingscondities. Bron: Johnson en Scholes, 1999
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 14
Aaker noemt de variabelen Technologie, Politiek, Economie, Cultuur en Demografie als variabelen die invloed hebben op de macro-omgeving. Alsem gebruikt tenslotte de meest uitgebreide set met variabelen. Dit zijn de variabelen: Demografisch, Economisch, Sociaal-Cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek-Juridisch, samen wel de DESTEP-factoren genoemd.
Voor het onderzoek is het bepalen van deze omgevingsontwikkelingen van belang omdat deze variabelen deels gerelateerd zijn aan de veranderende wensen en behoeften van de afnemers. De verschillende wensen worden vaak bepaald door de ontwikkelingen in de omgeving, waardoor het belangrijk is eerst uiteen te zetten welke ontwikkelingen er allemaal een rol spelen. Op basis hiervan kan gekeken worden in hoeverre een ontwikkeling invloed heeft op de beslissing van de afnemer en hoe de concurrentie hierop reageert. Omdat Alsem (2001) de meest uitgebreide set van omgevingsvariabelen gebruikt, die van invloed op de macro-omgeving kunnen zijn, worden deze variabelen als basis genomen. De set variabelen van Johnson & Scholes en van Aaker komen hierin ook terug.
Ten slotte maakt Aaker (1998) de omgevingsanalyse af door een aantal algemene externe analyse- vragen te stellen, die niet apart zijn opgenomen in het onderzoek omdat de antwoorden logisch voortkomen uit de omgevingsanalyse.
- Wat zijn de meest significante trends en toekomstige gebeurtenissen?
- Welke kansen en bedreigingen ontstaan er?
- Wat zijn de kerngebieden van onzekerheid met betrekking tot trends of gebeurtenissen, die het potentieel hebben om de strategie uiteindelijk te beïnvloeden?
Afnemersanalyse
Johnson en Scholes slaan de fase van een duidelijke afnemersanalyse over. De afnemersanalyse wordt door zowel Aaker als Alsem voornamelijk gebruikt om een duidelijke segmentatie in de markt aan te brengen. Voor dit onderzoek geldt een ander soort segmentatie dan Aaker en Alsem uitleggen.
Het gaat in dit onderzoek niet om een segmentatie naar klanten die veel of weinig winstgevend zijn, maar om de verschillende soorten klanten die er bestaan. Er zijn twee belangrijke groepen klanten te onderscheiden. De groep docenten, die (bijna) niets betaalt voor het product maar die wel de beslisser is en de groep studenten, die voor het product betaalt maar er niet over beslist.
Doordat de beslisser en de koper van een boek niet dezelfde persoon zijn in deze markt, is bij de afnemersanalyse eerst het beslissingsproces in kaart gebracht, waardoor voor de uitgeverij duidelijk wordt welke partijen invloed uitoefenen op een aankoopbeslissing. Deze personen worden samen het koopcentrum, of de Decision Making Units (DMU) genoemd (Biemans, 2000). Elk van deze personen heeft een andere rol bij de aankoopbeslissing.
Er zijn in totaal zes rollen te onderscheiden:
1 De initiator: constateert het probleem of de behoefte en zet het koopproces in gang;
2 De koper: is formeel bevoegd om leveranciers te selecteren en de koopprocedure uit te voeren;
3 De gebruiker: zal het nieuwe product gaan gebruiken;
4 De beïnvloeder: beïnvloedt de koopbeslissing (in)direct door informatie te verschaffen over evaluatiecriteria of specificaties;
5 De beslisser: beslist daadwerkelijk over de aankoop op basis van kennis of invloed;
6 De gatekeeper: beheerst de informatiestroom naar de leden van het koopcentrum.
Een persoon kan meerdere rollen tegelijk aannemen, daarom moet een duidelijk onderscheid tussen personen en rollen gemaakt worden. Na het in kaart brengen van de personen, rollen en machtsverhoudingen, moeten de koopmotieven van de betrokken personen geïdentificeerd worden.
Door deze identificatie kan de meest geschikte strategie voor het bewerken van het koopcentrum vastgesteld worden.
Naast de segmentatie van de markt geeft Aaker ook nog twee andere stappen in het analyseren van
de afnemers. Deze zijn de klantmotivatie en het bepalen van de “unmet needs”, de onvervulde
behoeften. Het bepalen van de klantenmotivatie sluit aan bij koopmotieven in het koopproces, daarom
wordt dit gecombineerd in een aparte paragraaf. Ten slotte zullen de onvervulde behoeften nog in
kaart worden gebracht om een volledig geheel te krijgen van de afnemers.
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 15
Om de motivatie van de klanten duidelijk te krijgen wordt onder andere gekeken naar de elementen van het product of de service die de klant het meest belangrijk vindt. De invulling van deze elementen kan dan uiteindelijk vergeleken worden met de invulling van de concurrentie. Hierdoor wordt inzicht verkregen in mogelijke kansen of bedreigingen voor Wolters-Noordhoff. De motivatie van de klant om een product te gebruiken kan daarom helpen met het definiëren van de strategie.
Bij de bepalen van de onvervulde behoeften bij de klanten is gekeken naar de mate van tevredenheid over de producten die momenteel aangeboden worden in de markt. Hierbij wordt uiteengezet of klanten ontevreden zijn en of er behoeften bestaan bij de klanten. Deze behoeften komen vaak voort uit de omgevingsontwikkelingen.
Concurrentieanalyse
Na een analyse van de omgeving en de afnemers zijn voor dit onderzoek de concurrenten ook belangrijk. De drie auteurs voeren deze analyse op verschillende manieren uit. Alsem (2001) maakt een belangrijk onderscheid tussen een concurrentieanalyse en een concurrentenanalyse. Onder de concurrentieanalyse verstaat hij twee onderdelen: de bedrijfstakanalyse en de concurrentenanalyse.
De concurrentieanalyse vindt plaats op een meso-niveau. De concurrentenanalyse is een concurrentieanalyse op micro-niveau.
Omdat de concurrentie in dit onderzoek een belangrijk onderdeel vormt, wordt gekozen voor het samen nemen van beide analyses. De concurrentie op zowel het niveau van bedrijfstak als op niveau van individuele concurrentie wordt daarom uitgevoerd in één analyse. Hiermee wordt alle informatie over de concurrentie gebundeld in een analyse en kunnen de bedreigingen uit de bedrijfstak direct gekoppeld worden met de concurrentie op sectorniveau.
Alsem gebruikt voor zijn concurrentenanalyse een duidelijk stappenschema om tot de uiteindelijke toekomstige strategieën van de belangrijkste concurrentie te komen. Omdat dit schema aansluit bij de te onderzoeken stappen voor dit onderzoek, is er voor gekozen dit schema als basis te gebruiken, met daarbij een extra stap vooraf van de analyse van de concurrenten op bedrijfstakniveau (zie figuur 1.3).
De verdere theoretische invulling van de stappen zal in hoofdstuk 5 verder worden uitgewerkt.
2. Identificatie en keuze concurrenten
5. Eigen relatieve sterktes en zwaktes 3. Doelstellingen
Interne analyse
6. Toekomstig gedrag
4. Huidige strategie
5. Identificatie
succesbepalende factoren en scores concurrentie
Marktdefinitie
= fase uit concurrentieanalyse
= andere fase uit planningsproces
Figuur 1.3 Opbouw van de concurrentenanalyse Basismodel: Alsem, 2001:156
1. Analyse van
concurrenten op
bedrijfstakniveau
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 16
De interne analyse
Ook de interne analyse wordt door elk van de drie auteurs op een verschillende manier ingevuld. Bij het uitvoeren van de interne analyse is voor dit onderzoek gekozen om dezelfde stappen uit te voeren als bij de concurrentenanalyse, zodat een goede vergelijking met de concurrenten mogelijk is. Er is daarom gekeken naar de huidige doelstelling en strategie, de belangrijkste sterkten en zwakten en de toekomstige strategie.
Aaker deelt de interne analyse op in een ‘uitvoeringsanalyse’ en de determinanten voor strategische opties, om zo tot de belangrijkste sterkten en zwakten te komen. Alsem bepaalt het concurrentievoordeel door het model van Day en Wensley (1988) te gebruiken. Ook hier vormt de uitkomst belangrijke sterkten en zwakten. Een combinatie van beide auteurs past daarom het beste bij dit onderzoek. Door een duidelijke opzet van twee analyses met behulp van Aaker wordt er een goede structuur aangebracht in de interne analyse. Het bepalen van het concurrentievoordeel met behulp van Day en Wensley (1988) is ook gedaan in de concurrentieanalyse en kan daarom ook goed toegepast worden in deze interne analyse, zodat een duidelijke vergelijking getrokken kan worden.
Naast deze onderdelen van de interne analyse is voor dit onderzoek ook gekozen om te kijken naar de mate van marktgerichtheid van Wolters-Noordhoff. Dit wordt gedaan met behulp van de componenten van Narver en Slater (1990). De mate van marktgerichtheid heeft invloed op de lange- termijnwinst. Marktgerichtheid bestaat uit de componenten klantgerichtheid, concurrentiegerichtheid en interfunctionele coördinatie. Wolters-Noordhoff denkt marktgericht te zijn. Toch bestaat er de vraag naar een concurrentie-instrument omdat onvoldoende naar de concurrentie gekeken wordt. Dit sluit niet bij elkaar aan. Om een goed beeld te krijgen hoe intern omgegaan wordt met de concurrentie en de afnemers vormen de componenten van Narver en Slater een manier om de huidige situatie te analyseren.
Daarnaast is het ook belangrijk dat de inrichting van de organisatie aansluit bij de situatie in de omgeving. De contingentietheorie laat zien dat technologie, omgevingsonzekerheid en omvang van invloed zijn op de effectiviteit van de organisatie. Hierbij aansluitend hebben Burns en Stalker (1961) een continuüm samengesteld om organisaties te rangschikken, waarbij de typen organisatie moeten samenhangen bij de mate van omgevingsonzekerheid. Hiermee wordt duidelijk gemaakt in hoeverre de huidige mate van marktgerichtheid van Wolters-Noordhoff aansluit bij de omgevingsonzekerheid uit de externe analyse en op welke punten veranderingen moeten plaatsvinden.
De SWOT-matrix
Zowel Aaker als Alsem sluiten de interne en externe analyse af door het maken van een SWOT- matrix. Hierbij worden de resultaten van de verschillende analyses naast elkaar gelegd, waarbij uit de externe analyse de kansen en bedreigingen komen en uit de interne analyse de sterkten en zwakten.
Frambach en Nijsen (2000) hebben de verbanden tussen de interne en externe zaken in een
confrontatiematrix gezet. De belangrijkste kruispunten vormen hierbij een identificatie van de
belangrijkste strategische vraagstukken waarmee de onderneming zich geconfronteerd ziet. Voor dit
onderzoek is een confrontatiematrix uiteengezet.
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 17
Om een uiteindelijke strategische keuze te maken vanuit de confrontatiematrix hebben Frambach en Nijsen (2000) de keuze voor een strategie opgedeeld in drie abstractieniveaus (figuur 1.4).
1. Basis van strategie
Kostenleiderschap Differentiatie
Focus (kostenfocus/differentiatiefocus) Gemengde strategieën
2. Richting van strategie
Groeistrategieën Consolidatiestrategieën Turnaroundstrategieën Uitmelkstrategieën Terugtochtstrategieën
3. Wijze van ontwikkeling van strategie
In eigen beheer
Via acquisitie Middels samenwerking
Bij de uiteindelijke keuze voor een strategie is gezocht naar relevante strategische alternatieven, waarmee de gestelde doelstelling van Wolters-Noordhoff behaald kan worden. Hierbij is de huidige strategie, de nul-optie, als referentiepunt gesteld. Dit overzicht wordt voor dit onderzoek gebruikt omdat het aansluit bij de eerder genoemde positionele voordelen van Wolters-Noordhoff. Deze vormen namelijk de basis van de strategie en worden met dit overzicht ook als eerste punt behandeld.
Voor de tweede stap, de richting van de strategie, kan uit het schema van Frambach en Nijsen (2000) uit een aantal mogelijkheden gekozen worden. Deze keuze wordt echter gemaakt met behulp van het model van Rustenburg (1999). Hierin wordt de richting van de strategie gekozen op basis van twee assen, de mate van concurrentie en de mate van groei op de markt. Omdat er voor twee verschillende sectoren een strategische keuze gemaakt moet worden die het meeste verschillen op concurrentie en groeimogelijkheden, geeft dit model het beste de verschillen weer en daarmee de opties die er bij aansluiten.
Strategische keuze
Uiteindelijk kiezen alle drie de auteurs voor de laatste stap bij het maken van een strategische analyse: de keuze van de beste strategische optie. Om tot een goed doordachte keuze te komen moet per strategische optie gekeken worden naar een aantal criteria waaraan ze wel of niet voldoen.
Johnson en Scholes (1999) onderscheiden drie criteria waarmee de strategische keuze goed kan worden geëvalueerd. Deze drie criteria zijn:
- Suitability: In hoeverre past de voorgestelde strategie in de strategische analyse;
- Feasibility: Hoe werkt de strategie in de praktijk;
- Acceptability: In hoeverre zijn de consequenties van het doorvoeren van de strategie acceptabel.
Met behulp van deze drie criteria kunnen de strategische opties goed worden geëvalueerd en met elkaar worden vergeleken. Omdat dit op een eenvoudige manier, met slechts drie criteria gebeurt, is dit voor dit onderzoek een goede manier.
Het concurrentie-instrument
Het laatste onderdeel van het onderzoek was het maken van een concurrentie-instrument waarmee in de toekomst op een gedegen manier de concurrentie bepaald kan worden. Over een dergelijk instrument bestaan geen voorgeschreven theorieën.
Uit het onderzoek is gebleken dat om een goed beeld van de concurrentie te krijgen er verder gekeken moet worden dan alleen de concurrentie. Ook belangrijke omgevingsontwikkelingen en
Laag Hoog
Abstractie
Figuur 1.4 Overzicht van strategische opties
Bron: Frambach en Nijsen (2000)Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 18 Tabel 1.2 plaatsing van de deelvragen in het onderzoek
wensen en behoeften van afnemers spelen een rol. Daarom bestaat het concurrentie-instrument uit verschillende stappen waar Wolters-Noordhoff de komende jaren informatie over moet gaan verzamelen.
De uitkomst van het instrument levert ook inzicht in een aantal punten van de huidige strategie die goed bewaakt moeten worden om de huidige concurrentiepositie te behouden of te verbeteren. Ook zorgt een goed gebruik ervan voor een betere mate van marktgerichtheid, wat ten goede kan komen aan de winstgevendheid. Er zullen enkele aanbevelingen gedaan worden voor de implementatie van het instrument in de organisatie, zodat het gebruik ervan goed zal gebeuren.
Plaatsing deelvragen in conceptueel model
De verschillende deelvragen die vooraf gesteld zijn komen allemaal terug in het conceptueel model.
Hieronder zullen kort per deelvraag aangegeven worden in welk hoofdstuk ze uitgewerkt worden en in welk blokje van het conceptueel model ze naar voren komen.
Deelvraag Hoofdstuk Conceptueel model, blokken
Deelvraag 1 Hoofdstuk 3 Macro-omgeving + Ontwikkeling onderwijs + Bedrijfstakanalyse Deelvraag 2 Hoofdstuk 4 Beslissingsgedrag afnemers + Tevredenheid afnemers Deelvraag 3 Hoofdstuk 5 Productvorm concurrentie
Deelvraag 4 Hoofdstuk 6 Productvorm concurrentie Deelvraag 5 Hoofdstuk 6 Markt- en klantgerichtheid Deelvraag 6 Hoofdstuk 7 Interne randvoorwaarden Deelvraag 7 Hoofdstuk 7 Strategische opties
Deelvraag 8 Hoofdstuk 8 Instrument voor toekomstige concurrentieanalyse Deelvraag 9 Hoofdstuk 8 Instrument voor toekomstige concurrentieanalyse
1.4 Methode van onderzoek
Om antwoord te krijgen op bovenstaande doel- en vraagstelling wordt hieronder het type onderzoek behandeld en ook de gebruikte onderzoeksmethode.
1.4.1 Het type onderzoek
De Leeuw (1996) maakt onderscheid tussen twee verschillende typen onderzoek, waarbij de aard van de verlangde kennis centraal staat. Dit zijn praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Onder praktijkonderzoek verstaat hij onderzoek dat bijdraagt aan de praktijk van de bedrijfsvoering.
Wetenschappelijk onderzoek is onderzoek dat een bijdrage levert aan het algemene kennisbestand van de bedrijfskunde. Een ander belangrijk verschil is dat er bij praktijkonderzoek een concreet aanwijsbare klant is die behoefte heeft aan kennis; bij wetenschappelijk onderzoek is dit niet het geval.
Praktijkonderzoek kan worden onderscheiden in beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Producten hiervan zijn beweringen, ontwerpen, aanpakken en instrumenten. Probleemoplossend onderzoek heeft niet alleen als beleidsondersteunend onderzoek een concrete klant, maar neemt het totale probleem van die klant in beschouwing. Producten zijn beweringen en ontwerpen (De Leeuw, 1996: 75-76).
Dit onderzoek is in termen van De Leeuw te typeren als een beleidsondersteunend praktijkonderzoek.
Er is in de eerste plaats sprake van een aanwijsbare klant, in de vorm van Wolters-Noordhoff.
Daarnaast wordt bij een praktijkonderzoek naar de werkelijkheid gekeken waar een probleem
waargenomen wordt, het missen van inzicht in de concurrentie bij Wolters-Noordhoff, waarna in het
wetenschappelijk kennisbestand naar hulp gezocht wordt. Met dit kennisbestand en andere
hulpmiddelen wordt een oplossing bedacht, een instrument voor de concurrentieanalyse, die terug
gevoerd wordt naar de werkelijke situatie waar het probleem werd geconstateerd. Deze regulatieve
cyclus is ook bij dit onderzoek goed zichtbaar, waardoor van een praktijkonderzoek sprake is. Doordat
het onderzoek specifiek voor het onderdeel HBO gedaan gaat worden, is het geheel slechts bruikbaar
in een specifieke situatie. Het resultaat van het onderzoek, een concurrentie-instrument, kan ook als
kenmerk voor een beleidsondersteunend onderzoek gezien worden.
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 19
1.4.2 De onderzoeksmethode
Volgens Saunders e.a. (2000) is het kiezen van de geschikte manier om data te verzamelen als het schillen van een ui. Er zijn verschillende lagen in het onderzoeksproces die uiteindelijk leiden tot de juiste dataverzamelingsmethode. De verschillende lagen van de ‘onderzoeksproces-ui’ (figuur 1.5) zullen hieronder kort uitgewerkt worden. In het figuur is aangegeven wat voor het onderzoek gebruikt is.
1. De onderzoeksfilosofie
De onderzoeksfilosofie gaat over de wijze waarop tegen de kennisontwikkeling aan gekeken wordt.
Deze filosofie heeft twee kijkwijzes: het positivism en het phenomenology. Bij het positivism wordt het onderzoek vanuit de natuurlijke wetenschap bekeken. De assumptie hierbij is dat de onderzoeker onafhankelijk is en hij het onderzoeksonderwerp niet beïnvloedt. De nadruk ligt hierbij op een zeer gestructureerde methodologie die eenvoudig te herhalen is. Bij phenomenology gaat men er meer van uit dat de sociale wereld van bedrijven en management te complex is om het door middel van vastgelegde wetten te theoretiseren. Het benadrukt dat de bedrijfssituaties niet alleen complex zijn, maar ook uniek en een gevolg zijn van een bepaalde functie van omstandigheden en individuen (Saunders, 2000:85-86).
Dit onderzoek past meer bij de phenomenology omdat voor de analyse naar Wolters-Noordhoff wordt gekeken en deze situatie een unieke situatie zal zijn. Er is geen bedrijf te vinden dat precies hetzelfde doet en is als Wolters-Noordhoff. De uitkomst van de analyse zal dan ook niet de ideale uitkomst zijn, die precies past binnen een theoretisch kader.
2. De onderzoeksbenadering
De benadering van het onderzoek kan op twee manieren: via de deductieve methode en via de inductieve methode. Bij de deductieve methode worden eerst een theorie en een hypothese ontwikkeld, waarna een onderzoeksstrategie deze hypothese test. Deze methode sluit het meest aan bij het positivism. De inductieve methode daarentegen begint met het verzamelen van data, op basis waarvan een theorie ontwikkeld wordt. De inductieve methode past beter bij het phenomenology.
In dit onderzoek zal een combinatie van beide plaatsvinden. Aan de ene kant zal begonnen worden met het zoeken naar een theoretisch kader waarmee een analyse kan plaatsvinden. Er is een verschuiving van de theorie naar de data. Hierbij wordt gebruikgemaakt van kwantitatieve data. Aan de andere kant zal met de gezochte data een instrument ontwikkeld worden die voor de toekomst een concurrentieanalyse eenvoudiger moet maken.
3. De onderzoeksstrategie
De onderzoeksstrategie bevat een plan over hoe de gestelde onderzoeksvragen beantwoord kunnen worden. Zoals uit figuur 1.2 blijkt, zijn er acht verschillende soorten strategieën. Binnen een onderzoek zijn verschillende strategieën mogelijk. Dat is ook het geval bij dit onderzoek. Het onderzoek valt
Tijdshorizon Experiment
Sampling
Questionnaires Secondary data Observation
Interviews
Cross-sectional
Longitudinal
Case study Survey
Ethnography Grounded theory
Action research Deductive
Inductive
Phenomenology
Positivism Onderzoeksfilosofie
Onderzoeksbenadering
Dataverzamelingsmethode Onderzoeksstrategie
Figuur 1.5 De ui van het onderzoeksproces Bron: Saunders e.a., 2000:85
Exploratory
Longitudinal
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 20
vooral aan te duiden als een “exploratory study”. Deze onderzoeksstrategie is gericht op het verkrijgen van nieuwe inzichten en het verklaren van een probleem. Dit past bij dit onderzoek omdat onderzocht is wat de situatie van Wolters-Noordhoff in de markt is, in vergelijking met de belangrijkste concurrenten. Daarnaast is in dit onderzoek ook gebruikgemaakt van de ‘grounded theory’. Belangrijk hierbij op te merken is dat het hier gaat om het gebruiken van de theorie en niet het toetsen ervan. De dataverzameling voor het onderzoek is begonnen met een theoretisch raamwerk, dat als basis heeft gediend voor het verdere onderzoek.
4. De tijdshorizon
De tijdshorizon voor dit onderzoek kan aan de ene kant gezien worden als cross-sectional, maar aan de andere kant ook als longitudinal. Doordat het onderzoek plaatsvindt in slechts zes maanden en de meting gedaan wordt op dit moment, is de tijdshorizon als cross-sectional te beschouwen. De uitkomst van het onderzoek is echter gericht op de toekomst en geldt voor de lange termijn. Dit geeft een longitudinaal karakter aan het onderzoek.
5. De methode van dataverzameling
Er zijn verschillende manieren waarop data verzameld kunnen worden voor het onderzoek. Deze zijn op twee manieren te onderscheiden: de primaire en de secundaire dataverzameling. Bij primaire dataverzameling gaat het om nieuw te verzamelen informatie. De secundaire informatieverzameling richt zich op het vinden van relevante informatie, die op een eerder moment en voor een ander doel verzameld is. Voor dit onderzoek is van beide methoden op verschillende manieren gebruikgemaakt.
In de volgende subparagraaf zullen deze allemaal uitgebreid besproken worden.
1.4.3 Primaire en secundaire bronnen
Voor het onderzoek zijn in zowel de externe als de interne analyse primaire en secundaire bronnen gebruikt. In deze paragraaf is een onderscheid gemaakt tussen de bronnen gebruikt voor de interne en externe analyses.
Externe analyse
De belangrijkste primaire bron die voor de externe analyse gebruikt wordt, zijn de interviews.
Hieronder zullen de verschillende geïnterviewden besproken worden. De resultaten van deze externe analyse komen naar voren in hoofdstuk 3, 4 en 5. Hierin wordt een analyse van de omgeving, de afnemers en de concurrenten gemaakt. De interviews met de docenten zijn in de eerste plaats de basis voor de afnemersanalyse, maar deze gesprekken zijn ook input geworden voor de omgevings- en concurrentieanalyse.
Interviews docenten
Om een goed beeld te krijgen van de afnemers is voor dit onderzoek gekozen om mondelinge, persoonlijke interviews te houden met docenten. Omdat het onderzoek in eerste instantie zich richt op het Heao en Pabo is ervoor gekozen om docenten te interviewen die hier werkzaam zijn. Het voordeel van de persoonlijke interviews is dat er veel vragen beantwoord kunnen worden en dat er ook een controle op juistheid van informatie mogelijk is. Nadeel is echter de lange tijdsduur die de interviews in beslag nemen en het geringe aantal mensen dat geïnterviewd kan worden (Baarda en de Goede, 1995). Omdat dit onderzoek gaat om gevoelige informatie over concurrenten en er veel vragen voor de docenten zijn, is een persoonlijk interview hier de beste manier.
Voorafgaand aan de interviews is een pilot van vier interviews gehouden samen met de
accountmanager van Wolters-Noordhoff. Ondanks dit kleine aantal zijn tijdens deze pilot de
verschillende vragen van de checklist getest en later verbeterd zodat de docenten in de werkelijke
interviews de vragen goed konden beantwoorden. Daarnaast hebben nog enkele bezoeken met de
educatief adviseur op zowel Pabo als Heao voor input van de resultaten gediend. Deze gegevens van
de pilot zijn meegenomen in de interpretatie van de gegevens, alleen niet in de werkelijke resultaten
van de checklist. Dit komt doordat de checklist getest is en vaak niet volledig is meegenomen tijdens
de interviews. Uit de gegevens van de pilot zijn geen tegenstrijdigheden naar voren gekomen met de
gegevens van de werkelijke interviews.
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 21
Populatie
De populatie van de gekozen sectoren is onderverdeeld in de opleidingen die binnen het Heao en Pabo in Nederland worden aangeboden en daarnaast het aantal scholen dat deze opleiding aanbiedt.
De verdeling ziet er als volgt uit:
Sector Opleiding Aantal aanbiedende scholen Aantal geïnterviewde
docenten per opleiding
