Toekomstperspectieven
De positie van Wolters-Noordhoff op het HSAO en HTO
Dit is een aangepaste versie.
Vertrouwelijke gegevens zijn vervangen door het woord ‘vertrouwelijk’ of een *.
Auteur:
P. Kramer Groningen, 2004 In opdracht van:
Wolters-Noordhoff B.V.
Afdeling Hoger Onderwijs Rijksuniversiteit Groningen Faculteit bedrijfskunde
Afstudeerpad Business Development Onder begeleiding van:
Dr. drs. D.J. van der Wal Dr. J. Kratzer
(Rijksuniversiteit Groningen) Drs. N. Adamo
A. Jansen
(Wolters-Noordhoff)
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
Toekomstperspectieven. Volgens het woordenboek Van Dale heeft het woord perspectief twee betekenissen: toekomstbeeld/ vooruitzicht en gezichtspunt/ oogpunt.
Voor dit verslag spelen beide betekenissen van perspectief een rol. Ten eerste wil ik een toekomstbeeld aandragen voor de markten HSAO en HTO voor Wolters-Noordhoff.
Het is echter niet makkelijk te voorspellen hoe de omgeving zich ontwikkelt, maar ook of en in welke mate een bedrijf deze omgeving kan sturen. Één van de eerste dingen die ik heb geleerd tijdens mijn studie is dan ook de contingentiebenadering, die stelt dat er niet één beste manier van organiseren is, maar dat de effectiviteit en de inrichting van een organisatie afhankelijk zijn van de omstandigheden, ofwel contingentiefactoren (Paul, 1996:106). Dit is naar mijn mening dan ook wat de bedrijfskundige wetenschap interessant maakt.
Deze contingentiebenadering leidt tot de tweede betekenis van perspectief. Het oogpunt vanwaar uit dit onderzoek gedaan is, is namelijk het outside-in perspectief. Dit houdt kort in dat wordt gekeken hoe Wolters-Noordhoff zich aan de omgevingsomstandigheden kan aanpassen, om een goed toekomstperspectief te bewerkstelligen.
Dit aanpassen aan de omstandigheden heeft ook zijn invloed gehad op het ontwikkelingsproces van deze scriptie. Onderweg naar het resultaat zijn er veel invloeden van buitenaf geweest die de oorspronkelijke planning beïnvloed en soms bemoeilijkt hebben, maar die het gehele proces wel tot een leerzame ervaring hebben gemaakt.
Deze scriptie moet bewijzen dat ik tijdens dit proces en in de afgelopen vijf jaren de nodige kennis en vaardigheden heb opgedaan om te mogen afstuderen in de bedrijfskunde. Dit schept ook voor mij nieuwe toekomstperspectieven.
Naast dit resultaat voor mij, is het de bedoeling Wolters-Noordhoff hiermee een bruikbaar document te verschaffen, waarmee een bijdrage geleverd kan worden aan de strategievorming voor de sectoren HSAO en HTO.
Dit eindresultaat heb ik voor een belangrijk deel te danken aan Wolters-Noordhoff, en dan met name de afdeling Hoger Onderwijs, waar ik bijna zeven maanden alle mogelijkheden heb gekregen om dit onderzoek tot een goed einde te brengen. Wolters-Noordhoff bleek een prettige en leerzame omgeving om zowel mijn opgedane kennis toe te passen, als de praktijk van het bedrijfsleven mee te maken. Ik heb niet alleen veel meegekregen van de interne gang van zaken, ook het contact met de klant heb ik zeer interessant en leerzaam gevonden.
Ik heb veel hulp en begeleiding gekregen van een aantal mensen. Daarom wil ik alle mensen van HO bedanken voor de prettige samenwerking. In het bijzonder wil ik Nino Adamo noemen, die mij in het volledige onderzoek op een leuke manier heeft begeleid en waarvan ik een aantal belangrijke dingen heb geleerd, en verder Angela Jansen, Wil Boven, Johan Vermeij en Bert Deen, voor de vele nuttige informatie en adviezen.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders vanuit de universiteit, de heren Douwe van der Wal en Jan Kratzer, voor een aantal wijze lessen en adviezen. Ook mijn familie en vrienden ben ik zeer dankbaar voor alle steun, in het bijzonder Wouter de Jong, die zowel inhoudelijk als op het gebied van vormgeving een heel belangrijke bijdrage heeft geleverd.
Petra Kramer
Augustus 2004
Deel 1: Het probleem
De afdeling Hoger Onderwijs van Wolters-Noordhoff heeft het idee dat de huidige onderwijsmarkt een aantal belangrijke ontwikkelingen doormaakt, die invloed hebben op zijn uitgeefmogelijkheden. Vooral toenemende concurrentie speelt hierbij een rol. Dit idee is onder anderen gebaseerd op een onderzoek dat vorig jaar is gedaan naar de ontwikkelingen en concurrentie in het Hoger Economisch Onderwijs en het Hoger Pedagogisch Onderwijs. Tijdens dat onderzoek is een model ontwikkeld waarmee in de toekomst ook andere sectoren onderzocht kunnen worden.
Vanwege het feit dat tot nu toe aan de sectoren Hoger Sociaal Agogisch Onderwijs en Hoger Technisch Onderwijs minder aandacht is besteed dan aan de hiervoor genoemde sectoren, in combinatie met de geconstateerde ontwikkelingen, wil WN in dit onderzoek een analyse laten maken van de markten HSAO en HTO, aan de hand van het model dat vorig jaar ontwikkeld is.
Deel 2: Opzet van het onderzoek
De doelstelling voor het onderzoek die uit deze opdracht voortvloeit is:
Onderzoek doen naar de interne en externe factoren die de positie van WN op de sectoren HSAO en HTO beïnvloeden, teneinde WN-HO een advies te kunnen geven over de te volgen concurrentiestrategie waarmee deze positie versterkt kan worden.
Dit wordt gedaan met behulp van het onderzoeksinstrument dat vorig jaar voor WN-HO ontwikkeld is.
Om dit doel te bereiken is geprobeerd een antwoord op de volgende vraagstelling te vinden:
Hoe kan WN zijn concurrentiestrategie vormgeven, zodat zijn marktaandeel op de sectoren HTO en HSAO vergroot wordt?
Er wordt van uitgegaan dat WN hiervoor rekening zal moeten houden met kansen en bedreigingen die de omgeving met zich meebrengt, en hier met zijn interne sterkten en zwakten op zal moeten inspelen. Er worden daarom een omgevingsanalyse, een afnemersanalyse, een concurrentieanalyse en een interne analyse uitgevoerd, waarna een SWOT-analyse kan worden gemaakt en suggesties worden aangedragen voor een te volgen groeistrategie.
Om een beeld te krijgen van de markt, ontwikkelingen en afnemersbehoeften, zijn interviews gehouden met 12 HTO- en 14 HSAO-docenten. Deze kleine steekproef levert geen volledig representatieve resultaten op, maar wel veel indicaties. Het is dan ook de bedoeling van WN om veel informatie te verkrijgen, die aanknopingspunten biedt voor verder onderzoek. Om betrouwbaarder uitspraken te kunnen doen, is ook gebruik gemaakt van veel secundaire bronnen, die de interviews kunnen ondersteunen en aanvullen.
Deel 3: resultaten van het onderzoek
Als eerste wordt een omgevingsanalyse uitgevoerd, waarbij gekeken wordt naar demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politiek-juridische factoren, die invloed kunnen hebben op de vraag naar producten van WN. Na gekeken te hebben welke ontwikkelingen er in het HBO spelen, is bekeken in hoeverre deze en andere ontwikkelingen betrekking hebben op de onderzochte sectoren. Dit is grotendeels gebaseerd op de interviews.
Deze resultaten zijn door de kleine steekproef echter niet geheel representatief.
Er zijn een aantal ontwikkelingen die op beide sectoren betrekking hebben. De opkomst van
competentiegericht onderwijs, die in het hele HBO speelt, werd in 9 HSAO- en 8 HTO-
interviews bevestigd. Dit houdt in dat er minder hoorcolleges worden gegeven en studenten
meer zelfstandig aan projecten moeten werken waarmee ze de competenties verkrijgen die
uiteindelijk van ze verwacht worden. Hiermee hangt ook extensivering samen: het zelfstandiger
werken en vermindering van de contacturen met de docent (7 HSAO-, 8 HTO-interviews). Deze
ontwikkelingen lijken ongunstig voor de vraag naar boeken. De nieuwe onderwijsvormen maken
het minder noodzakelijk om boeken in het geheel te lezen, ze kunnen meer als naslagwerk
zal worden, omdat studenten vaker zelf bronnen moeten zoeken. Ook hebben een aantal docenten aangegeven dat studenten tegenwoordig minder geneigd zijn tot aankoop van boeken en meer gebruik maken van geleende of gekopieerde boeken of internet als informatiebron. De cijfers laten echter nog geen daling in de verkoop van boeken op deze sectoren zien. Bovendien wordt verwacht dat deze ontwikkeling vooral in de hogere opleidingsjaren invloed heeft, wat de invloed op WN beperkt.
Verder wordt op beide sectoren, die in de afgelopen jaren niet of nauwelijks gegroeid zijn, voor de toekomst een lichte stijging in het studentenaantal verwacht door de HBO-raad.
Specifiek op het HSAO speelt daarnaast nog de groei van de relatief nieuwe opleiding pedagogiek, de invoering van de school of Social Work op een aantal scholen en de nieuwe opleiding HBO-psychologie.
Specifiek op het HTO is de afname van voorkennis, met name op het gebied van wiskunde, een belangrijke ontwikkeling die door de onderwijsinspectie is genoemd. Ook zullen er door een overheidsbesluit minder bètavakken worden gegeven in het voortgezet onderwijs, waardoor de voorkennis sterker daalt en het HTO minder aantrekkelijk wordt voor nieuwe instromers. Wel stimuleert de overheid het HTO. Exacte vakken worden in het HTO minder gegeven, waardoor de omzet op deze vakken daalt (X). Er zijn wel een aantal nieuwe opleidingen, die mogelijk nieuwe kansen bieden. Deze vakken zijn vaak gerelateerd aan informatica.
Omdat groei van het marktaandeel bereikt zal moeten worden door meer af te zetten aan de afnemers, zijn in de tweede analyse de wensen en onvervulde behoeften van de belangrijkste afnemers bekeken. Deze worden voor een groot deel beïnvloed door de beschreven omgevingsontwikkelingen. De belangrijkste afnemers zijn docenten, aangezien deze de meeste boeken verplicht voorschrijven aan studenten en daarmee een groot deel van de afzet van WN bepalen. Er moet rekening mee worden gehouden dat deze analyse hoofdzakelijk op de interviews is gebaseerd.
De wensen die door de geïnterviewde docenten zijn genoemd hebben in beide markten vooral te maken met de zelfstandige bestudeerbaarheid van de producten. Didactiek, opdrachten en voorbeelden worden belangrijk gevonden, evenals Nederlandstaligheid en praktijkgerichtheid.
Specifiek in het HSAO wordt daarnaast ook actualiteit belangrijk gevonden.
Behoeften die volgens deze docenten nog niet voldoende vervuld worden, zijn op beide markten digitaal oefenmateriaal en informatie in kortere stukken. In het HSAO lijkt daarnaast een behoefte te ontstaan aan boeken met een bredere insteek, in verband met schoolvorming. De geïnterviewde HTO-docenten geven aan behoefte te hebben aan ondersteunende docentenmaterialen.
Het laatste onderdeel van de externe analyse is de concurrentieanalyse. Deze valt uiteen in een bedrijfstakanalyse, waarmee de intensiteit van de concurrentie in de markt wordt bekeken, en een concurrentenanalyse waarmee afzonderlijke concurrenten worden geanalyseerd op de kansen en bedreigingen die zij vormen.
De bedrijfstakanalyse is uitgevoerd aan de hand van het model van Porter, waarbij voor elk van de vijf krachten is bepaald in hoeverre deze de concurrentie-intensiteit beïnvloeden en dus een bedreiging of kans kunnen vormen.
De onderhandelingspositie van toeleveranciers, in dit geval de auteurs, is over het algemeen niet sterk. De onderhandelingsmacht van afnemers, oftewel studenten, docenten en boekhandels, en de dreiging van potentiële toetreders, is gemiddeld tot hoog. De macht van afnemers wordt beperkt doordat zij afhankelijk zijn van de kwaliteit van de boeken die ze gebruiken. Potentiële toetreders zijn nieuwe uitgeverijen, bestaande uitgeverijen die zich tot nu toe op een andere markt richtten en nieuwe ICT-projecten. Er zijn geen duidelijke aanwijzingen om aan te nemen dat deze een sterke bedreiging voor de toekomst zullen vormen. Wel is het verstandig vooral buitenlandse uitgeverijen en ICT-projecten te blijven monitoren.
De voornaamste dreiging komt van substituten en de concurrentie onder bestaande uitgevers.
Substituten die in verband met omgevingsontwikkelingen naar verwachting belangrijker zullen
worden, zijn kopieën of geleende boeken. Ook internet is een goedkoop alternatief dat steeds
verder uitgebreid wordt, maar het heeft het nadeel van een lagere betrouwbaarheid.
Verder zal er rekening gehouden moeten worden met een opkomst van Printing on Demand.
Digitale substituten lijken volgens de interviews de komende jaren nog niet te worden gevraagd door de afnemers. Deze beide subsitituten sluiten wel goed aan bij omgevingsontwikkelingen.
De onderlinge rivaliteit is vooral op het HTO vrij hoog. Er is in het HSAO weinig en in het HTO geen marktgroei. Bovendien zijn er op het HTO een aantal grote uitgeverijen actief, die groeien.
Op het HSAO zit er weinig groei in de marktaandelen en is er naast WN slechts één grote uitgeverij.
Deel twee van de concurrentieanalyse is de analyse van de belangrijkste concurrenten op productvormniveau. Voor het HSAO zijn de belangrijkste concurrenten A, B en C. Voor het HTO zijn dit D en E.
VERTROUWELIJK
Naast de analyse van externe factoren wordt gekeken met welke sterke en zwakke punten van WN zelf op de kansen en bedreigingen in de omgeving kan worden ingespeeld.
VERTROUWELIJK
Deel 4: Conclusies en aanbevelingen VERTROUWELIJK
Met deze keuze voor strategische opties wordt een antwoord gegeven op de vraag hoe WN zijn concurrentiestrategie kan vormgeven teneinde een hoger marktaandeel op deze markten te behalen.
Om de bruikbaarheid en betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten te vergroten is een belangrijke aanbeveling om hier in verder onderzoek dieper in te gaan.
Ook is het verstandig om de toekomstverwachtingen te blijven monitoren, omdat op dit moment
niet met zekerheid gezegd kan worden of en hoe deze zich zullen ontwikkelen.
Deel 1: Het probleem
Hoofdstuk 1 Introductie in Wolters-Noordhoff 9
1.1 Wolters Kluwer NV 9
1.2 Wolters-Noordhoff BV 10
1.3 Missie, visie, doelen 10
1.4 Business unit Hoger Onderwijs 10
Hoofdstuk 2 Introductie in de opdracht 12
2.1 De opdracht 12
2.2 Opbouw van het verslag 13
Deel 2: Opzet van het onderzoek
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet 15
3.1 Type onderzoek 15
3.2 Aanpak van het onderzoek 15
3.2.1 Probleemstelling 15
3.2.2 Te gebruiken concepten 16
3.2.3 Meet- en waarnemingsmethoden en gegevensbronnen 21
3.2.4 Analysemethoden 23
3.3 Kwaliteit van het onderzoek 23
Deel 3: Resultaten van het onderzoek
Hoofdstuk 4 Omgevingsanalyse 26
4.1 DESTEP-analyse, HBO 26
4.1.1 Demografisch 26
4.1.2 Economisch 27
4.1.3 Sociaal-cultureel 27
4.1.4 Technologisch 28
4.1.5 Politiek-juridisch 28
4.1.6 Samenvatting 29
4.2 Ontwikkelingen per sector, HSAO 29
4.2.1 Demografisch 29
4.2.2 Economisch 29
4.2.3 Sociaal-cultureel 29
4.2.4 Technologisch 30
4.2.5 Politiek-juridisch 31
4.2.6 Samenvatting 31
4.3 Ontwikkelingen per sector, HTO 31
4.3.1 Demografisch 31
4.3.2 Economisch 31
4.3.3 Sociaal-cultureel 31
4.3.4 Technologisch 32
4.3.5 Politiek-juridisch 33
4.3.6 Samenvatting 33
Hoofdstuk 5 Afnemersanalyse 34
5.1 Motivatie van de afnemers 34
5.2 Verwachtingen bij het gebruik van een boek 36
5.3 Onvervulde behoeften 36
5.4 Samenvatting afnemersanalyse 36
Hoofdstuk 6 Concurrentieanalyse 37
6.1 Bedrijfstakanalyse 37
6.2 Samenvatting concurrentieanalyse 47
Hoofdstuk 7 Concurrentenanalyse 49
7.1 Identificatie concurrenten 49
7.2 Succesbepalende factoren 50
7.3 Concurrenten HSAO 52
7.3.1 A 52
7.3.2 B 53
7.3.3 C 54
7.4 Concurrenten HTO 55
7.4.1 D 55
7.4.2 E 56
7.5 Samenvatting concurrentenanalyse 57
Hoofdstuk 8 Interne analyse 58
8.1 Doelstelling 58
8.2 Sterkten en zwakten 58
8.3 Toekomstige strategie 61
8.4 Klantwaarde-oriëntatie 61
8.5 Kerncompetenties 61
Deel 4: Conclusies en aanbevelingen
Hoofdstuk 9 Strategievorming 64
9.1 SWOT-analyse 64
9.2 Strategievorming 66
9.3 Strategische opties 67
9.3.1 Opties voor het HSAO 67
9.3.2 Opties voor het HTO 68
Hoofdstuk 10 Conclusie 70
Bibliografie 72
Appendices 75
“De kunst is, om de toekomst te zien voor ze er is”. Dit is een belangrijk uitgangspunt van Prahalad en Hamel in hun boek Competing for the future (1994). Deze boodschap heeft ook op dit onderzoek een belangrijke invloed gehad. Om je goede positie in een markt in de toekomst vast te kunnen houden, is het belangrijk inzicht te hebben in de vele factoren die de toekomst zullen bepalen. Wanneer een bedrijf te laat inziet wat de toekomst brengt, zal de concurrentie hem voor zijn.
Het bedrijf waarvoor dit onderzoek is uitgevoerd is Wolters-Noordhoff. Wolters-Noordhoff (in het vervolg: WN) is op dit moment marktleider als uitgever in het Nederlandse HBO. Door de afdeling Hoger Onderwijs van WN is echter aangegeven dat deze markt constant in beweging is, door de invloed van beheersbare en onbeheersbare factoren.
Omdat men zijn goede positie ten opzichte van de concurrentie in de toekomst wil handhaven, is vorig jaar besloten hier meer gestructureerd onderzoek naar te gaan doen. Toen is begonnen met een onderzoek naar de belangrijkste deelmarkten, Hoger Economisch Onderwijs en Pabo, waarbij tegelijkertijd een instrument is ontwikkeld aan de hand waarvan soortgelijk onderzoek in de toekomst kan worden uitgevoerd (appendix 1).
In dit onderzoek is gekeken naar twee andere deelmarkten, te weten Hoger Sociaal Agogisch Onderwijs (HSAO) en Hoger Technisch Onderwijs (HTO). Deze zijn met behulp van het bestaande onderzoeksinstrument geanalyseerd. Hiermee wordt getracht de uitgeverij een beter inzicht in deze markt en zijn toekomst te geven.
Om een duidelijk beeld te scheppen van het bedrijf waarvoor het onderzoek is uitgevoerd, wordt in dit hoofdstuk een korte beschrijving gegeven van het bedrijf Wolters-Noordhoff, en in het bijzonder de opdrachtgever, de afdeling Hoger Onderwijs.
1.1 Wolters Kluwer NV
Wolters-Noordhoff maakt onderdeel uit van Wolters Kluwer, een beursgenoteerde, multinationale uitgeverij en aanbieder van informatiediensten, met 19.500 werknemers en opbrengsten van 3,4 miljard euro in 2003.
Wolters Kluwer (WK) staat bekend als uitgeefconcern, maar is daarnaast all-round aanbieder van informatie, software en diensten, in elke vorm die de klant wil. WK is genoteerd aan Euronext Amsterdam en opgenomen in de AEX en Euronext 100 index (jaarverslag WK 2003).
WK is in 1987 ontstaan uit een fusie tussen WN en Wolters Samsom. Sinds het eind van de jaren 80 heeft WK meer dan 300 bedrijven overgenomen. Naast het hoofdkantoor in Amsterdam, heeft WK inmiddels vestigingen in 25 landen in Europa, Noord-Amerika, Azië, Australië (www.wolters-kluwer.nl)
De activiteiten zijn georganiseerd rondom vijf ‘core market groups’. Deze zijn te zien in appendix 2. WN valt als werkmaatschappij onder de ‘Education’ tak van WK, samen met uitgeverijen in Zweden, Hongarije, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en België.
Zoals uit deze opsomming van educatieve uitgeverijen blijkt, opereert deze tak alleen binnen Europa. Hier behoort WK met zijn merken tot de marktleiders en toonaangevende educatieve uitgeverijen. In 2003 zijn met de educatieve tak opbrengsten van 302 miljoen euro gegenereerd, wat slechts 9% van de totale omzet van WK is (jaarverslag Wolters Kluwer 2003). Hiermee is Education een van de kleinere clusters van WK.
Wolters Kluwer Education is actief in zes kernmarkten: basis- en middelbaar onderwijs, hoger onderwijs, beroepsonderwijs en diensten voor scholen en docenten (jaarverslag WK 2003).
Er worden diensten geleverd in alle vormen, via het medium dat het best past bij de klant, zoals internetgerelateerde producten, intranetoplossingen, boeken, losbladige publicaties en overige elektronische producten zoals cd-rom’s.
Hoewel boeken volgens WK zeker in het onderwijs nooit zullen verdwijnen, verschuift de
aandacht van WK naar nieuwe technische mogelijkheden zoals distance learning en online
Ook ziet men de mogelijkheid om met e-learning nieuwe terreinen te betreden, zoals de bedrijvenmarkt (www.wolters-kluwer.com).
1.2 Wolters-Noordhoff BV
Wolters-Noordhoff is in 1968 ontstaan uit een fusie tussen de Groningse uitgeverijen Wolters en Noordhoff. Tegenwoordig is WN, zoals hierboven reeds is genoemd, een werkmaatschappij van Wolters Kluwer NV.
WN is een educatieve uitgeverij, die zich naast het Hoger Onderwijs ook richt op het basisonderwijs (BaO), voortgezet onderwijs (VO), beroeps- en volwassenenonderwijs (BVE) en de atlassen-/ thuismarkt.
Ook na de fusie in 1968 heeft WN zich uit weten te breiden door fusies en overnames, zoals met de Britse uitgeverij Longman in 1969 en uitgeverij H.D. Tjeenk Willink en Zoon in 1970.
Het meest recent is de samenvoeging op 1 januari 2000 tussen Wolters-Noordhoff en Educatieve Partners Nederland (EPN) tot Wolters-Noordhoff BV. Het bedrijf heeft twee vestigingen waarvan de historische in Groningen gevestigd is en sinds 1998 de nieuwe in Houten zit. In dit onderzoek wordt alleen gekeken naar de vestiging in Groningen, aangezien hier de afdeling Hoger Onderwijs gevestigd is. Een overzicht van de gehele geschiedenis van samenvoegingen is te vinden in appendix 3.
1.3 Missie, visie, doelen
Volgens het mission statement wijdt WN zich aan het leveren van leermiddelen en diensten aan leraren en leerlingen, gebaseerd op kennis van de behoeften in elke vorm van onderwijs en op principes van integriteit, kwaliteit en kostenbewustzijn (introductiegids WN 2004)
Missie:
Wolters-Noordhoff maakt leren en laten leren plezierig en doeltreffend met leermiddelen en diensten waar behoefte aan is en die bijdragen aan de waardering en het succes van degenen die ze gebruiken.
Visie:
De kijk van Wolters-Noordhoff op de markt is als volgt: Leren en laten leren is een leven lang van maatschappelijk en levensbelang. Wolters-Noordhoff wil dit mogelijk maken.
Doelen:
Wolters-Noordhoff moet zijn en gezien worden als een maatschappelijk verantwoordelijke marktleider in het leveren van middelen die op een plezierige en doeltreffende wijze het leerproces ondersteunen en leiden tot succes.
(introductiegids WN 2004)
1.4 Business unit Hoger Onderwijs
In het organogram in appendix 2 zijn de verschillende afdelingen van WN te zien, zoals deze tot nu toe gegroepeerd waren. In verband met de huidige reorganisatie is nog niet bekend hoe de structuur van het bedrijf er in de toekomst uit zal zien. Voor dit onderzoek is alleen de afdeling Hoger Onderwijs van belang.
De afdeling Hoger Onderwijs (WN-HO) geeft leermiddelen uit voor met name het HBO en in
mindere mate voor het Wetenschappelijk Onderwijs. Er wordt uitgegeven voor alle sectoren in
het Hoger Onderwijs. Op dit moment is de business unit HO onderverdeeld in drie clusters,
waaronder uitgeeffondsen vallen.
Deze zijn als volgt verdeeld:
• Economische vakken: - Commerciële Economie en Logistiek - Algemene Economie en Bedrijfseconomie
- Bedrijfsadministratie, Accountancy en Administratieve Organisatie
• Sociale vakken: - Cases en Itembank
- Personeel & Arbeid en Sociale Wetenschappen - Pabo en Management en Organisatie
• Ondersteunende vakken: - Wiskunde, Statistiek, Informatica en Techniek
- Communicatie en Moderne vreemde talen
- Rechtswetenschappen
De clusters zijn ingedeeld naar vakgebied, maar richten zich daarnaast allemaal op één of meerdere sectoren in het bijzonder. Het cluster economische vakken richt zich op het Hoger Economisch Onderwijs (HEO). Het cluster Sociale vakken richt zich op de sectoren Hoger Sociaal Agogisch Onderwijs (HSAO), Hoger Gezondheidszorg Onderwijs (HGZO) en Hoger Pedagogische Onderwijs (HPO). Het cluster Ondersteunende vakken is voornamelijk gericht op de sectoren Hoger Technisch Onderwijs (HTO) en HEO.
Per fonds is een uitgever omzetverantwoordelijk. In nauwe samenwerking met projectleiders, marketeers, productbegeleiders, redacteuren en extern adviseurs wordt deze omzet behaald (Groot, 2004:4).
Hoger Onderwijs opereert met de imprints (merken) Wolters-Noordhoff, Stenfert Kroese en Martinus Nijhoff. Deze merken staan voor verschillende productlijnen:
• Wolters-Noordhoff. Onder dit merk worden complete studiemethoden uitgegeven, gericht op een goede aansluiting bij het onderwijsproces. De boeken kunnen in het gehele hoger onderwijs ingezet worden. Didactiek is erg belangrijk in de boeken van Wolters-Noordhoff.
• Stenfert Kroese. Deze boeken worden vooral gebruikt in de vakgebieden economie, management en organisatie en zijn met name gericht op de hoofdfase van het hoger onderwijs. Er is een duidelijke link tussen onderbouwde vakinhoudelijke kennis en de praktijk.
• Martinus Nijhoff. De boeken van Martinus Nijhoff worden uitgegeven voor de vakgebieden Letteren, Sociale Wetenschappen en Recht. Ook deze uitgaven zijn bedoeld voor de hoofdfase van het hoger onderwijs.
• Vespucci. Dit is het merk voor gedigitaliseerd studiemateriaal. Belangrijke
eigenschappen van Vespucci zijn dat de producten zeer actueel kunnen worden
gehouden en de docent veel eigen inbreng heeft. Vespucci bestaat uit studie-
eenheden, die bestaan uit theorie met vragen, opdrachten gericht op het verwerven
van vaardigheden en multidisciplinaire projecten gericht op het opdoen van
competenties voor de beroepspraktijk. Hieruit kunnen docenten naar eigen inzicht
selecteren en eigen lesmateriaal kan eventueel toegevoegd worden. Het materiaal is
verkrijgbaar in verschillende vormen: voor gebruik in elektronische leeromgevingen
zoals N@tschool en Blackboard, op cd-rom of in gedrukte vorm (www.wolters.nl).
2.1 De opdracht
De afdeling Hoger Onderwijs van Wolters-Noordhoff is de opdrachtgever voor dit onderzoek.
WN is al jaren marktleider op het HBO.
Tot een aantal jaren geleden zag men door zijn duidelijke marktleiderspositie de noodzaak niet in van het regelmatig uitvoeren van onderzoek naar zijn concurrentiepositie. Daar is verandering in gekomen.
Nu ziet men over het algemeen de volgende belangrijke ontwikkelingen in de HBO-markt:
• Snel veranderende onderwijsmarkten (o.a. ontwikkeling van digitaal onderwijs).
• Toenemende concurrentie (nationaal en internationaal).
• Verandering in koop- en beslisgedrag.
Er zijn de afgelopen jaren een aantal keren afstudeerders aangenomen die onderzoek hebben uitgevoerd naar dit soort ontwikkelingen. In de toekomst wil men echter meer structureel onderzoek doen naar de concurrentiepositie van WN. Hiermee wordt bedoeld dat wordt onderzocht in hoeverre WN zijn huidige marktpositie ten opzichte van de concurrentie kan behouden. Dit is afhankelijk van verschillende factoren.
Om de hiervoor benodigde gegevens te verzamelen en analyseren achtte WN het nodig een geschikte methode te hebben. Een eerste stap hiervoor is vorig jaar gezet in het onderzoek van Esther Kroon (2003). Zij heeft een instrument ontwikkeld waarmee de kansen en bedreigingen in de omgeving op een gestructureerde manier onderzocht kunnen worden en aan de hand hiervan strategische opties geformuleerd kunnen worden. Dit instrument bestaat uit een model en een stappenplan voor de uitvoering ervan (appendix 1).
Nadat het instrument ontwikkeld is, is er nog geen gebruik van gemaakt. Om te testen of het model daadwerkelijk geschikt is om verschillende markten te onderzoeken, zal er in dit onderzoek gebruik van moeten worden gemaakt. Mogelijk komen er tijdens het onderzoek verbeterpunten voor dit instrument aan het licht.
Het onderzoeksinstrument zal in dit onderzoek toegepast worden op de sectoren HTO en HSAO.
WN geeft leermiddelen uit voor alle sectoren binnen het HBO, maar sommige sectoren genereren meer omzet dan andere. De meeste omzet wordt behaald in de sectoren Hoger Economisch Onderwijs en Hoger Pedagogisch Onderwijs. Dit zijn de grootste sectoren (HBO- raad, 2004) en deze hebben tot nu toe dan ook de meeste aandacht gekregen binnen WN.
Nu wil Wolters-Noordhoff (WN) meer aandacht besteden aan de sectoren HTO en HSAO, die in de ranglijst van grootste sectoren op plaats 3 en 4 staan, en WN wil proberen zijn marktaandeel op deze markten te vergroten. WN biedt voor deze sectoren wel leermiddelen aan, maar dit is tot voor kort minder gestructureerd gedaan dan voor bijvoorbeeld het HEO. Daardoor is een deel van de boeken verouderd, is er niet veel contact geweest met de markt en als gevolg hiervan is er minder kennis over marktontwikkelingen en concurrentie in deze sectoren. Om in de toekomst het marktaandeel op deze sectoren te kunnen uitbreiden, wil men deze informatie achterhalen.
De opdracht voor dit onderzoek is daarom als volgt:
• Onderzoek de mogelijkheden voor WN om zijn marktaandeel op de sectoren HTO en HSAO te vergroten.
• Dit moet worden gedaan aan de hand van het concurrentie-instrument dat opgesteld is
door Esther Kroon. De strategische opties die hieruit voortkomen dienen als input voor
de business development plannen, uitgeefplannen en marketing- en promotieplannen.
2.2 Opbouw van het verslag
Dit verslag is ingedeeld in vier delen. Het eerste deel, Het Probleem, omvat een introductie in het bedrijf en de opdracht, om zo de context van het te onderzoeken probleem te schetsen.
Deel twee, Opzet van het Onderzoek, bestaat uit één hoofdstuk, waarin uitgelegd wordt hoe het probleem wordt aangepakt om tot de gewenste resultaten te komen. Hierbij wordt duidelijk met welke bronnen en op welke manier de benodigde gegevens worden verzameld. Er wordt een theoretisch kader beschreven, dat dient als raamwerk voor het analyseren van deze gegevens.
Het derde deel, Uitkomsten van het Onderzoek, geeft vervolgens de resultaten van het onderzoek weer. Deze resultaten hebben betrekking op externe en interne factoren die kansen en bedreigingen, sterkten en zwakten vormen voor Wolters-Noordhoff op de sectoren HSAO en HTO. Deze factoren komen voort uit een omgevingsanalyse, een afnemersanalyse, een concurrentieanalyse en een interne analyse.
Ten slotte wordt in deel vier, Conclusies en Aanbevelingen, een antwoord gegeven op de
vraagstelling van het onderzoek. Met behulp van de resultaten en conclusies van de voorgaande
hoofdstukken wordt een algehele conclusie gegeven over de groeimogelijkheden van WN op de
onderzochte sectoren.
Om aan te geven hoe de opdracht omgezet zal worden in een gedegen onderzoek met bruikbare resultaten, wordt in dit hoofdstuk de opzet van het onderzoek uitgelegd. Allereerst wordt het type onderzoek dat gedaan moet worden verduidelijkt, waarna de aanpak uitgewerkt kan worden.
3.1 Type onderzoek
Dit onderzoek kan gezien worden als beleidsondersteunend onderzoek. Er wordt namelijk praktijkonderzoek gedaan om een gedeelte van de kennisbehoefte van een concreet aanwijsbare klant te bevredigen (De Leeuw, 1996:74).
Er wordt een bijdrage geleverd aan de behoefte van de afdeling HO van WN aan kennis over omgevingsontwikkelingen, afnemersbehoeften en concurrentie en er worden factoren genoemd waarmee rekening moet worden gehouden in de concurrentiestrategie. Deze kennis kan gebruikt worden bij het versterken van de positie van WN in de sectoren HSAO en HTO.
Hoewel het hier gaat om een praktijkonderzoek, wordt het wel wetenschappelijk uitgevoerd.
Met wetenschappelijk wordt hier bedoeld het methodologisch verantwoord werken. Dit is ook bij praktijkonderzoek essentieel. Bovendien wordt gebruik gemaakt van een theoretisch kader om vast te stellen op welke manier gegevens gezocht en geanalyseerd moeten worden.
Omdat er nog niet genoeg kennis van de markten is om een goede hypothese te stellen, heeft het onderzoek een exploratief karakter. De onderzoeksuitkomsten zullen daarom vooral hypothesen opleveren, die in vervolgonderzoeken getoetst kunnen worden.
3.2 Aanpak van het onderzoek
Bij de aanpak van het onderzoek wordt de ballentent van onderzoek van De Leeuw (1996) als uitgangspunt genomen, waarbij de probleemstelling het uitgangspunt vormt voor de vormgeving van het onderzoeksproces. De verschillende beslissingen zijn van elkaar afhankelijk.
3.2.1 Probleemstelling
Met de probleemstelling wordt duidelijk gemaakt welke vragen door middel van dit onderzoek gepoogd worden te beantwoorden (vraagstelling), de redenen waarom het antwoord van belang is (doelstelling) en de gestelde randvoorwaarden. Na het vaststellen van deze probleemstelling zal worden aangegeven hoe het beoogde resultaat verkregen zal worden.
Doelstelling
Het onderzoek wordt uitgevoerd voor de afdeling Hoger Onderwijs van Wolters-Noordhoff. De resultaten hebben specifiek betrekking op de markten HSAO en HTO en zullen daarom de meeste invloed hebben op het fonds Personeel & Arbeid en Sociale Wetenschappen en het fonds Wiskunde, Statistiek, Informatica en Techniek.
Met het onderzoek wordt vooral beoogd informatie aan te dragen over verschillende factoren die de concurrentiepositie van WN beïnvloeden. Deze informatie kan gebruikt worden als input voor plannen waarmee groei bereikt kan worden. Met behulp van de gevonden informatie worden hiervoor aanbevelingen gedaan in de vorm van strategische opties.
Deze informatie is voor de probleemhebbers van belang, aangezien de winstgevendheid en daarmee het voortbestaan van deze afdeling en fondsen afhangt van de mate waarin groei bereikt kan worden in de toekomst.
Een nevendoel is het testen van het onderzoeksinstrument. Dit is geen onderdeel van het
onderzoek, maar door de toepassing wordt voor WN duidelijk of het instrument in de praktijk
werkt.
Doelstelling van dit onderzoek is daarom:
Onderzoek doen naar de interne en externe factoren die de positie van WN op de sectoren HSAO en HTO beïnvloeden, teneinde WN-HO een advies te kunnen geven over de te volgen concurrentiestrategie waarmee deze positie versterkt kan worden.
Dit wordt gedaan met behulp van het onderzoeksinstrument dat vorig jaar voor WN-HO ontwikkeld is.
Hierbij wordt concurrentiestrategie gedefinieerd als: Een strategie die het bedrijf sterk positioneert tegenover de concurrent en het bedrijf het grootst mogelijke strategische voordeel geeft (Kotler, 2003:432).
Randvoorwaarden
Er gelden een aantal beperkingen die invloed hebben op de onderzoeksresultaten en –methoden.
Deze komen zowel vanuit de opdrachtgever als de universiteit.
Productrandvoorwaarde is:
• Het onderzoek moet strategische opties opleveren, die een bijdrage kunnen leveren aan de groei van het marktaandeel op het HSAO en HTO.
Procesrandvoorwaarden zijn:
• Het onderzoek wordt uitgevoerd aan de hand van het bestaande onderzoeksinstrument.
• Het onderzoek wordt binnen zes maanden uitgevoerd.
• Er wordt alleen gekeken naar de sectoren HSAO en HTO, met de nadruk op de eerste twee opleidingsjaren. Zo’n 85 % van de omzet van WN-HO wordt namelijk gemaakt met boeken voor de eerste twee jaren.
• Er wordt op sectorniveau gekeken, niet op het niveau van individuele opleidingen.
• Er wordt alleen gekeken naar het HBO in Nederland.
• Er wordt gekeken naar ontwikkelingen die binnen een termijn van ongeveer 5 jaar invloed hebben.
Vraagstelling
Om deze doelstelling te kunnen bereiken wordt geprobeerd een antwoord te geven op de volgende hoofdvraag:
Hoe kan WN zijn concurrentiestrategie vormgeven, zodat zijn marktaandeel op de sectoren HTO en HSAO vergroot wordt?
De vraagstelling is open, aangezien het hier om exploratief onderzoek gaat. Om een antwoord te kunnen geven op deze hoofdvraag, moeten er veel verschillende gegevens worden achterhaald.
Daarom wordt de hoofdvraag opgedeeld in deelvragen. Om vast te kunnen stellen welke deelvragen er beantwoord moeten worden, wordt eerst een conceptueel model gemaakt.
3.2.2 Te gebruiken concepten
Het uitgangspunt van dit onderzoek wordt gevormd door de relatie tussen de omgeving en de marktpositie van WN. Dit vormt de basis van de formulering van strategische opties voor de toekomst. Voor strategievorming kan uitgegaan worden van een inside-out of een outside-in perspectief (De Wit, 2001:330). Het uitgangspunt voor dit onderzoek is het outside-in perspectief. In tegenstelling tot het inside-out perspectief, wordt hierbij niet de organisatie zelf als uitgangspunt van de strategievorming gezien, maar de omgeving.
Er wordt namelijk gebruik gemaakt van het bestaande onderzoeksinstrument, dat grotendeels gebaseerd is op theorieën van Johnson en Scholes, Alsem en Aaker over strategievorming.
Hierbij wordt eerst gekeken naar de omgeving en de kansen en bedreigingen die deze met zich
meebrengt. Daarna wordt gekeken hoe de organisatie hier op in kan spelen. Er wordt van uitgegaan dat als een organisatie eenmaal een marktpositie heeft, hij deze zal moeten verdedigen en versterken door zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving.
Het uitgangspunt van het onderzoek is niet zuiver outside in. Bij de formulering van de strategische opties wordt niet alleen uitgegaan van externe ontwikkelingen. Ook de sterke en zwakke punten, kerncompetenties, organisatiedoelen en klantwaarde-oriëntatie van WN spelen hierbij een rol. Hiervan kan gebruik gemaakt worden bij het inspelen op omgevingsontwikkelingen en deze vormen de basis van de strategie.
Het belangrijkste theoretische raamwerk dat wordt gebruikt, is zoals genoemd het onderzoeksinstrument dat door Esther Kroon ontwikkeld is (appendix 1). Per stap is gebruik gemaakt van verschillende theoretische concepten. Deze zullen hier uiteen worden gezet.
Stap 6 is uitgebreid met een aantal elementen, omdat deze naar mijn mening niet volledig was.
Hier wordt in de beschrijving van stap 6 verder op in gegaan.
Stap 1: Vaststellen doel. Dit is gebaseerd op de opdracht die door WN-HO is gegeven.
Stap 2: Identificatie van belangrijkste ontwikkelingen in de omgeving. Hiervoor is een DESTEP-analyse uitgevoerd, zoals deze door Rustenburg (2003) wordt gedefinieerd. Hierbij wordt gekeken naar ontwikkelingen in Demografische, Economische, Sociaal-Culturele, Technologische, Ecologische en Ethische, en Politieke en Juridische factoren, die invloed hebben op de vraag naar leermiddelen. Om een beeld te krijgen van de ontwikkelingen in het onderwijs, en omdat de meeste bronnen over omgevingsontwikkelingen kijken naar het hele HBO, is eerst een algemene omgevingsanalyse gemaakt. Hieruit wordt duidelijk wat de belangrijkste ontwikkelingen zijn en waarop moet worden gelet bij een analyse van de sectoren HSAO en HTO. Uiteindelijk wordt duidelijk welke ontwikkelingen er op de onderzochte sectoren spelen, die kansen of bedreigingen kunnen vormen voor de positie van WN.
Deze analyse draagt bij aan het onderzoek, omdat de omgevingsontwikkelingen invloed hebben op de toekomstige vraag naar leermiddelen en dus kansen en bedreigingen voor WN vormen.
Stap 3: Vaststellen van invloeden op het beslissingsproces van afnemers. Voor deze stap is het belangrijk te weten wie de belangrijkste afnemers zijn. Uit gesprekken met medewerkers van WN kwam naar voren dat dit de docenten zijn, aangezien zij leermiddelen voorschrijven aan hun studenten. Daarom is besloten hun beslissingsproces te onderzoeken, door middel van interviews. In stap 3 wordt een analyse van het DMU, ofwel Decision Making Unit gemaakt, waarmee duidelijk wordt of docenten daadwerkelijk de belangrijkste beslissers zijn en welke rollen andere personen in het aankoopproces van boeken spelen. Dit is gedaan met behulp van de theorie van Biemans (2000) over dit onderwerp. Verder moeten in deze stap volgens het onderzoeksinstrument een motivatieanalyse en een identificatie van onvervulde behoeften plaatsvinden. Dit geeft namelijk aan op welke wensen van de afnemers de uitgeverij zal moeten inspelen. Ook dit biedt kansen en bedreigingen voor WN.
Stap 4: Uitwerken van de concurrentieanalyse. Het model geeft aan dat de concurrentieanalyse bestaat uit twee delen, namelijk een bedrijfstakanalyse en een concurrentenanalyse. Dit onderscheid is gemaakt omdat concurrentie op twee manieren te definiëren valt (Alsem, 2003) namelijk:
1. De mate van mededinging: hoe hard wordt in een markt gestreden om de gunst van de afnemers, met andere woorden, hoe intens is de concurrentie?
2. De concurrenten: de verzamelnaam voor alle concurrenten van de onderneming.
De bedrijfstakanalyse, die aansluiting geeft bij de eerste betekenis, is gebaseerd op de
vijfkrachtentheorie van Porter (1998). Deze maakt de intensiteit van de concurrentie op de
markten HTO en HSAO duidelijk aan de hand van een analyse van de dreiging van potentiële
toetreders, onderhandelingspositie van leveranciers, onderhandelingspositie van afnemers,
bedreiging van substituten en de rivaliteit tussen bestaande concurrenten.
Bij de concurrentenanalyse wordt gekeken naar de concurrenten van WN op productvormniveau, oftewel de concurrentie tussen merken, gericht op hetzelfde marktsegment (Alsem, 2001:78). Het onderzoeksinstrument geeft aan de concurrentie-analyse uit te voeren volgens de theorie van Alsem, waarbij eerst de belangrijkste concurrenten geïdentificeerd worden, deze vervolgens worden geanalyseerd op doelstelling, huidige marketingstrategie, verwachte toekomstige strategie en de scores op succesbepalende factoren. Hierbij wordt ook de relatie met de onderwijsomgeving en de afnemerswensen uit de vorige stappen duidelijk.
Met de concurrentieanalyse worden de laatste kansen en bedreigingen voor WN geïdentificeerd.
Stap 5: Bepalen toekomstige strategieën van concurrenten. Dit is een onderdeel van de concurrentieanalyse, en al genoemd bij de vorige stap. Dit wordt niet gebaseerd op theorie, maar vastgesteld met behulp van gegevens uit de rest van de concurrentieanalyse en logische redenering tijdens plenaire sessies met uitgevers, marketingmedewerkers, een uitgeefmanager en een accountmanager.
Stap 6: Resultaten en conclusies voor eigen toekomst. Dit moet volgens het model gedaan worden door het bepalen van de sterkten en zwakten van WN zelf, het vaststellen van interne randvoorwaarden en het kiezen voor de best mogelijke strategie.
Het vaststellen van de sterkten en zwakten is voor dit onderzoek gedaan aan de hand van de succesbepalende factoren, zoals ook bij de concurrenten is gedaan.
Voor dit onderzoek is in overleg besloten geen interne randvoorwaarden te noemen. Het is niet de bedoeling hier al een keuze te maken voor een strategie. Dit kan later worden gedaan en daarbij kunnen dan de nodige randvoorwaarden in acht worden genomen. Bij de evaluatie van de opties wordt wel rekening gehouden met criteria zoals de kosten, organisatorische mogelijkheden en de aansluiting bij de doelstelling van WN.
Zoals gezegd is deze stap enigszins uitgebreid. Na het vaststellen van sterkten en zwakten kan namelijk wel een SWOT-confrontatiematrix gemaakt worden, waaruit veel uiteenlopende strategische opties naar voren komen. Ik ben echter van mening dat ook een aantal andere interne factoren niet mogen ontbreken in de strategievorming.
WN, dat al jaren een marktleiderspositie heeft, heeft namelijk een bepaalde basis opgebouwd die aan zijn keuze voor een strategie ten grondslag ligt. WN heeft een bepaald imago onder zijn afnemers en een aantal kenmerkende kwaliteiten waarvan gebuik gemaakt kan worden. Johnson en Scholes sluiten hierbij aan door te stellen dat voor strategievorming allereerst een basis gelegd moet worden, vervolgens moet de richting van groei worden bepaald en tenslotte de wijze van strategieontwikkeling (Frambach, 2003:135). Dit wordt daarom toegevoegd aan het stappenplan. In het model in figuur 3.1 wordt duidelijk hoe de basis voor strategievorming en competitief voordeel in dit onderzoek gezien worden.
Strategisch niveau
Business niveau
Strategie
Doelen Visie
Missie
Klantwaarde- oriëntatie
Customer loyalty
Kern-competenties
Kernwaarden Genereren van
klantwaarde
Figuur 3.1: Samenhang strategievorming Bron: Kuijpers, Collegesheets TPO
Dit model geeft aan dat de strategie het middel is om de missie en visie van een bedrijf om te zetten in de doelen die men wil bereiken. Het belangrijkste doel dat volgens het model op businessniveau wordt nagestreefd is customer loyalty. Loyale klanten genereren namelijk de meeste winst (Kuijpers, 2002).
Zoals ook in het model te zien is, moet op business niveau bij een strategie gericht op customer loyalty iets geleverd worden dat de klant als waardevol beschouwt. Deze gedachtegang is grotendeels gebaseerd op de theorie van Treacy en Wiersma (1996) over klantwaarde. Als klantwaarde wordt geleverd is volgens hen customer loyalty te verwachten. Hiervoor moet de organisatie een focus op één van de volgende drie klantwaardeoriëntaties kiezen: customer intimacy, productleadership of operational excellence.
Een middel om de gekozen klantwaarde te bereiken, is het gebruik maken van de kerncompetenties van de organisatie: die vaardigheden waarin het bedrijf goed is (Treacy, 1996). Daarom worden bij de bepaling van de basis voor strategievorming voor WN ook de kerncompetenties in beschouwing genomen. Hierbij wordt uitgegaan van de definitie van Prahalad en Hamel (1994) als een pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen. Een kerncompetentie bestaat uit de som van alle kennis die aanwezig is in de relevante vaardigheden en organisatie-eenheden en vormt het hart van het bedrijf.
In lijn met dit model wordt in de interne analyse gekeken wat de doelen, de klantwaarde- oriëntatie en kerncompetenties van WN zijn, die de basis voor zijn strategie vormen.
Vervolgens wordt de richting van groei bepaald. Aangezien de vraagstelling expliciet naar groeimogelijkheden vraagt, is de keuze voor strategische opties die groei meebrengen eigenlijk al gemaakt.
Ansoff heeft aangegeven dat er een viertal mogelijke groeistrategieën voor een onderneming zijn. Deze zijn te vinden in zijn groeimatrix, die bij de strategievorming zal worden gebruikt.
Bij de wijze van strategieontwikkeling, het derde element waarmee volgens Johnson en Scholes rekening moet worden gehouden bij strategievorming, gaat het om groei in eigen beheer, via acquisitie of middels samenwerking (Frambach, 2003). Dit wordt bij de formulering van strategische opties opgenomen.
Om de uiteindelijke strategische opties te kunnen formuleren, worden de gevonden kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten in een SWOT-confrontatiematrix tegenover elkaar gezet, zoals het onderzoeksinstrument voorschrijft. Op basis van de opties die hieruit voortkomen, gecombineerd met de zojuist genoemde basis, richting en wijze van ontwikkeling, worden een aantal strategische opties opgesteld die volgens dit onderzoek relevant zijn.
Om te kunnen beoordelen welke van deze opties voor elke sector de beste is, is ervoor gekozen ze te evalueren aan de hand van de in de literatuur veel gebruikte categorieën feasiblity (haalbaarheid), suitability (geschiktheid) en acceptability (acceptatie) (Frambach, 2003:147).
Conceptueel model
Nu duidelijk is welke concepten er gebruikt worden, kan dit in een conceptueel model verwerkt worden. Het model (figuur 3.2) geeft de visie weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Het laat met andere woorden zien hoe de verschillende concepten in het onderzoek met elkaar en het einddoel samenhangen (De Leeuw 1996:56).
Het wordt duidelijk dat het formuleren van strategische opties zowel afhangt van interne als externe factoren, die bovendien elkaar beïnvloeden. De omgeving heeft veel invloed op WN, maar tegelijkertijd kan WN ook invloed uitoefenen op de omgeving. Binnen de omgeving worden de verschillende analyses ook door elkaar beïnvloed.
De externe factoren brengen kansen en bedreigingen voor WN met zich mee, waar WN met zijn
strategie op in kan spelen. Hiervoor is het belangrijk dat WN beschikt over de sterke punten die
hiervoor nodig zijn, en kan omgaan met de zwakke punten die een mogelijke belemmering
vormen.
Deelvragen
Nu duidelijk is op welke manier er naar het onderzoek gekeken wordt en uit welke onderdelen het onderzoek bestaat, kunnen ook de deelvragen opgesteld worden. Deze worden per onderdeel van het conceptueel model geformuleerd.
Externe analyse: Omgevingsanalyse
1a. Welke ontwikkelingen die de vraag naar leermiddelen kunnen beïnvloeden vinden plaats op de HBO-instellingen in Nederland?
1b. Welke ontwikkelingen die de vraag naar leermiddelen kunnen beïnvloeden vinden plaats in de sectoren HSAO en HTO?
Externe analyse: Afnemersanalyse
2a. Welke wensen hebben HSAO- en HTO-docenten ten aanzien van de leermiddelen voor hun vakgebied?
2b. Wat missen de HSAO- en HTO-docenten in het huidige aanbod van leermiddelen voor hun vakgebied?
Externe analyse: Bedrijfstakanalyse
3. Hoe groot is de concurrentie-intensiteit in de sectoren?
Met concurrentie-intensiteit wordt bedoeld: de gezamenlijke concurrentiekracht van nieuwe toetreders, substituten, afnemers, toeleveranciers en bestaande concurrenten.
Deze kracht is bepalend voor het winstpotentieel in de bedrijfstak (Porter, 1998:3).
Externe analyse: Concurrentenanalyse
4. Wie zijn de belangrijkste concurrenten in de sectoren?
Hierbij gaat het om concurrenten op productvormniveau.
5. Wat zijn de sterkten en zwakten van de belangrijkste concurrenten in deze sectoren?
Interne analyse
6. Op welke punten is WN sterker of zwakker dan de concurrenten?
7. Wat is de basis voor strategievorming van WN?
Strategische opties
8. Wat zijn de beste strategische opties voor WN om zijn marktpositie op de sectoren HSAO en HTO te verbeteren?
externe analyse:
O, T
Omgevingsanalyse
• Algemene macro- omgeving
• Sectorspecifieke onderwijsontwikkelingen
Concurrentieanalyse
Afnemersanalyse
• beslissingsproces
• verwachtingen
• onvervulde behoeften
Interne analyse S,W
• Strategie
• Succesbepalende factoren
• klantwaarde- oriëntatie
• kerncompetenties
Strategische opties voor de toekomst Bedrijfstak-
analyse
Concurrenten- analyse
• Doelen
• Strategie
• Succes- bepalende factoren
Figuur 3.2: Conceptueel model
