Vitaal werken in de zorg
De beste manier voor Zorgstroom om vitaliteit van
medewerkers te optimaliseren en stimuleren
Onderzoeksrapport Aantal pagina’s: 26 Aantal woorden: 10.727
Miranda Ligtendag Vitaliteitsmanagement & Toerisme ligt0003@hz.nl
Zorgstroom Breestraat 15 4331 TS Middelburg
Bedrijfsbegeleider: Jeltina Stevels Arbocoördinator JStevels@Zorgstroom.nl
HZ University of applied sciences Edisonweg 4 4382 NW Vlissingen
Docentbegeleider: Judith van Poppel judith.van.poppel@hz.nl
Beoordelaars: J. van Poppel en J. Bijl
Vlissingen, 5 juni 2015
Vitaal werken in de zorg
De beste manier voor Zorgstroom om vitaliteit van
medewerkers te optimaliseren en stimuleren
Voorwoord
Al sinds mijn puberjaren ben ik geïnteresseerd in psychologie. Ik denk er graag over na waarom iemand bepaald gedrag vertoond, om vervolgens mijn eigen theorie daarop los te laten. Gedrag heeft uiteindelijk invloed op je vitaliteit, in positieve of negatieve zin. Vitaliteit is een veelomvattend begrip, waarvan verschillende perspectieven bestaan. Het heeft in ieder geval alles te maken met ‘levensenergie’. Door welke factoren wordt vitaliteit bepaald en hoe is dat te beïnvloeden? Welk effect hebben bewegen, voeding en leefgewoontes op je vitaliteit? Tijdens mijn opleiding Vitaliteitsmanagement & Toerisme heb ik verdieping gevonden in dit onderwerp.
Voor u ligt het onderzoeksrapport dat ik heb geschreven tijdens mijn afstudeerperiode bij Zorgstroom. Toen ik de kans kreeg om een onderzoek naar vitaliteit op de werkvloer te mogen uitvoeren, heb ik die met beide handen aangenomen. Door verschillende vakantiebaantjes in de zorg had een organisatie die ouderenzorg verleent sowieso mijn interesse. Hoe kijkt iemand die in de zorg werkt aan tegen zijn eigen vitaliteit?
Het uitvoeren van het onderzoek en het meewerken tijdens de stage heb ik ervaren als een heel leerzame periode. Ik wil Zorgstroom, in het bijzonder mijn altijd meedenkende begeleider Jeltina Stevels, hier dan ook hartelijk voor danken. Ook Judith van Poppel, mijn docentbegeleider, ben ik dankbaar voor haar feedback en motiverende gesprekken. De samenwerking met beide begeleiders heb ik als heel aangenaam ervaren.
Ik wens u veel leesplezier!
Miranda Ligtendag
Abstract
Zorgstroom is the largest corporation to offer health care in Walcheren, Zeeland. The organization offers elder care in rehabilitation centers and nursing homes as well as home care. They also offer services like hospices, diet advice, dinner service and social assistance. To meet with the duty of offering the Periodic Medical Check-over according to the labour legislation, article 18, research was done for a monitor ‘sustainable employability’. A pilot was done in autumn 2013 and a positive advice is given. However, the management team decided for now to reject the monitor because of unclearness about ensuring vitality within the organization.
Because of reorganization and savings, Zorgstroom is experiencing a chaotic period at the moment. This could be one of the reasons for the high absenteeism rate, which is even increasing. The Supervisory Board therefore asked for a plan to reduce absenteeism. Vitality will be part of this plan as intervention for the prevention of absenteeism. The high absenteeism rate and the legal
obligation to the Periodic Medical Check-over are the most important triggers for a research on vitality.
Research has been done on how Zorgstroom can optimize and stimulate the vitality of employees. The intramural division (rehabilitation centers and nursing homes) has been researched. The sub questions were:
1. What understanding gives the management of the intramural division of Zorgstroom to vital employees?
2. How vital is the Zorgstroom employee in the current situation?
3. In what way(s) do the intramural employees want to optimize their vitality? 4. In what way(s) is Zorgstroom able to stimulate the vitality of employees?
Different research methods were used for this research; a Socratic conversation, lifestyle diary and depth-interviews. The transcripts of the Socratic conversation and the interviews were coded and taken account in the results. During and after the Socratic conversation has the definition of a vital employee been determined. The lifestyle diaries and depth-interviews has shown that there is a need for interventions that stimulate employees to work and live healthy. In the research of Expertise Platform About Sustainable Employability (2015) HR-professionals say that they want to offer this as employer. Suggestions given in the interviews were a measurement or examination for health, a group of colleagues to sport together and listening to specific wishes. Also the team coaches were said to play an important role in stimulation of vitality. The team coach can have individual and team contact with the employees.
In order to increase the vitality awareness of employees, is recommended to offer the Monitor Sustainable Employability (or a comparable instrument). In that way they are known with their well-being and can choose to do something with the results or not. Another recommendation is to make a work team Vitality, where the team coaches will be part of or are involved. This team could collect ideas to ask attention for vitality. The employer is forced to think about himself and will probably appreciate its employer more.
Samenvatting
Zorgstroom is de grootste zorgaanbieder van Walcheren in Zeeland. De organisatie biedt
ouderenzorg aan in zowel verzorg- en verpleeghuizen als in de vorm van thuiszorg. Daarnaast bieden zij diensten aan zoals hospices, dieetadvies, maaltijdservice en maatschappelijke hulpverlening. Omdat het Periodiek Medisch Onderzoek (PMO) verplicht is volgens de arbeidsomstandighedenwet (artikel 18), werd er gekeken naar de mogelijkheid om dit te doen door middel van de Monitor Duurzame Inzetbaarheid (MoDI). In het najaar van 2013 heeft daarvoor een pilot gedraaid, waaruit een positief advies voortkwam. Door het managementteam is echter besloten om de monitor voorlopig af te wijzen, omdat er niet genoeg duidelijkheid is over de borging van vitaliteit in de organisatie.
Door reorganisatie en bezuinigingen beleeft Zorgstroom momenteel een roerige periode. Dit lijkt ertoe te leiden dat het verzuim stijgt, terwijl dat al hoog was. De Raad van Toezicht heeft daarom opdracht gegeven om een verzuimplan te schrijven. Vitaliteit zal hierin terugkomen als interventie voor de preventie van verzuim. Het hoge verzuim en de wettelijke verplichting van het PMO zijn de belangrijkste aanleidingen voor een onderzoek naar vitaliteit.
Er is onderzoek gedaan naar hoe Zorgstroom de vitaliteit van medewerkers kan optimaliseren en stimuleren binnen het budget. De intramurale divisie (verpleeg- en verzorghuizen) is als
onderzoeksgebied genomen. Daarbij waren de deelvragen:
1. Wat verstaat het management van de intramurale divisie van Zorgstroom onder vitale medewerkers?
2. Hoe vitaal is de Zorgstroom medewerker in de huidige situatie?
3. Op welke manier(en) willen intramurale Zorgstroom medewerkers hun vitaliteit optimaliseren?
4. Op welke manier(en) kan Zorgstroom vitaliteit van medewerkers stimuleren?
Voor dit onderzoek zijn verschillende onderzoeksmethodes gebruikt; een socratisch gesprek, leefstijldagboek en diepte-interviews. De transcripten van het socratisch gesprek en de interviews zijn gecodeerd en verwerkt in de resultaten. Tijdens en na het socratisch gesprek is de definitie van een vitale medewerker vastgesteld. Uit de leefstijldagboeken en diepte-interviews bleek dat er behoefte is aan interventies die gezond werken en leven stimuleren. Uit het onderzoek van
Kennisplatform Over Duurzame Inzetbaarheid (2015) blijkt dat HR-professionals ook aangeven dit als werkgever te willen aanbieden. Suggesties die in de interviews werden genoemd waren een
gezondheidsmeting/keuring, een sportgroep van collega’s onderling en het luisteren naar specifieke wensen. Daarnaast werd aangegeven dat de teamcoaches een belangrijke rol spelen in het
stimuleren van vitaliteit. De teamcoach kan zowel individueel als in teamverband contact hebben met de medewerkers.
Om het bewustzijn van vitaliteit van medewerkers te vergroten, wordt aanbevolen om de Monitor Duurzame Inzetbaarheid (of een soortgelijk meetinstrument) in te zetten. Zij zijn op die manier op de hoogte van hun welzijn en kunnen vervolgens ervoor kiezen om wel of niet iets met de resultaten te doen. Daarnaast wordt aanbevolen om een werkteam Vitaliteit op te richten, waar de teamcoaches deel van uit maken of betrokken bij zijn. Dit werkteam kan ideeën verzamelen om aandacht te vragen voor vitaliteit. De medewerker wordt zo wel gedwongen om over zichzelf na te denken en zal zijn werkgever mogelijk meer gaan waarderen.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 4 Abstract ... 5 Samenvatting ... 6 1. Inleiding ... 7 2. Bedrijfsprofiel ... 10 2.1 Contactgegevens ... 10 2.2 Medewerkers... 10 2.3 Klanten ... 10 2.4 Missie ... 11 2.5 Visie ... 11 2.6 Organogram ... 12 2.7 Reorganisatie en bezuinigingen ... 12 2.8 Ondernemingsraad ... 13 3. Theoretisch kader ... 14 3.1 Duurzame inzetbaarheid ... 14 3.2 Vitaliteit ... 14 3.3 Gedrag ... 15 3.4 Rol werkgever ... 16 3.5 Conclusie ... 17 3.6 Conceptueel model ... 17 4. Methodiek ... 19 4.1 Socratisch gesprek ... 19 4.2 Leefstijldagboek ... 19 4.3 Diepte-interviews ... 20 4.5 Operationalisatie ... 21 5. Resultaten... 225.1 Definitie van een vitale medewerker ... 22
5.2 Leefstijl en arbeidstevredenheid ... 23
5.3 Verantwoordelijkheid voor vitaliteit ... 24
5.4 Faciliteiten Zorgstroom ... 24
5.5 Conclusie ... 25
6. Discussie ... 26
6.2 Leefstijl ... 26
6.3 Optimaliseren van vitaliteit ... 26
7. Conclusie en aanbevelingen ... 29
7.1 Conclusie ... 29
7.2 Aanbevelingen voor vitaliteit in de organisatie ... 30
7.3 Aanbevelingen voor het meten van vitaliteit ... 30
7.4 Aanbevelingen om het bewustzijn te vergroten ... 31
Referenties ... 33
Bijlage 1 Organogram divisie Intramuraal ... 35
Bijlage 2 Actieplan socratisch gesprek ... 36
Bijlage 3 Transcript socratisch gesprek met foto flip-over ... 39
Foto flip-over ... 60
Bijlage 4 Codering socratisch gesprek ... 61
Bijlage 5 Notulen Arbo-overleg 2 februari 2015 ... 67
Bijlage 6 Opzet leefstijldagboek ... 69
Bijlage 7 Begeleidende brief bij het leefstijldagboek ... 70
Bijlage 8 Oproep voor deelname aan het leefstijldagboek ... 72
Bijlage 9 Gegevens leefstijldagboeken ... 73
Totaal gemiddelde ... 78
Bijlage 10 Topiclijst interview ... 79
Bijlage 11 Transcripten interviews ... 80
Bijlage 12 Offerte Bewegen Werkt ... 136
Bijlage 13 Codering interviews ... 137
Bijlage 14 Memo vitaliteit van de teamcoaches ... 155
Bijlage 15 Implementatieplan ... 159
Inleiding ... 161
Het onderzoek ... 161
Meewerktaken ... 162
Workshop ‘Vitaal aan het werk’ ... 162
Risico’s van deze oplossing ... 165
Interventies om de workshop te ondersteunen ... 165
1. Inleiding
Door ontwikkelingen in de samenleving zoals ontgroening en vergrijzing, wordt duurzame
inzetbaarheid van medewerkers van steeds groter belang voor bedrijven (Vuuren, Caniëls, & Semeijn, 2011). Het Centraal Bureau voor de Statistiek geeft weer dat de bevolking in Nederland sinds januari 2014 groeide met 0,34%. In de provincie Zeeland was dit slechts 0,02%. Alleen Drenthe en Limburg hebben een nog lager percentage. Daarnaast was het aandeel van 50-plussers in de volwassen bevolking van Zeeland per 1 januari 2014 meer dan 50% (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2014). Een organisatie met veel Zeeuwse medewerkers heeft er dus baat bij als medewerkers met plezier en een goede gezondheid zo lang mogelijk willen en kunnen blijven werken. Dit is een van de redenen dat Zorgstroom, een zorgorganisatie te Middelburg, graag wil werken aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Duurzame inzetbaarheid is de mate waarin een medewerker kan en wil blijven werken en bestaat uit drie elementen; vitaliteit, werkvermogen en employability. Verderop in dit rapport worden deze begrippen nader omschreven.
In het najaar van 2013 voerde Zorgstroom een pilot van de Werkvermogensmonitor uit onder ongeveer 170 medewerkers. Er werden door de pilot enkele conclusies getrokken met betrekking tot (het meten van) de vitaliteit van medewerkers. Het bedrijf wil een vitaliteitsbeleid opstellen,
gebaseerd op de uitkomsten en feedback van de medewerkers. Er is echter nog niet onderzocht welke voorwaarden er zijn voor een passend vitaliteitsbeleid en wat er door de diverse medewerkers onder vitaliteit wordt verstaan. Daarom is er eerst specifiek onderzoek nodig ten einde
aanbevelingen te geven voor een passend vitaliteitsbeleid. In opdracht van Zorgstroom wordt een vergelijkend onderzoek naar de vitaliteit van medewerkers gedaan, zodat de organisatie op de hoogte is van de huidige situatie en weet wat hier aan gedaan zou moeten worden in de toekomst. Het beoogde doel van het onderzoek is een concreet advies aan het managementteam.
In de cijfers van het Centraal Bureau voor Statistiek zien we dat verzuimcijfers in de sector
gezondheids- en welzijnszorg geleidelijk dalen. In 1996 was het percentage 6,7, terwijl het in 2013 nog maar 4,8 was (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2014). Petra Henderickx, verzuim- en re-integratieadviseur van Zorgstroom, geeft aan tijdens een oriënterend interview dat de verzuimcijfers van de organisatie al een aantal jaren te hoog zijn. Binnen de sector was het landelijk
ziekteverzuimpercentage in het eerste kwartaal van 2014 5,1, en in het tweede kwartaal 4,7 (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2014). Bij Zorgstroom is het percentage in het jaar 2014, tot en met augustus 6,8. Dit is een aanzienlijk verschil. Het verzuim van Zorgstroom is dus een tweede aanleiding om aan vitaliteit van medewerkers te werken.
Er is nog een derde aanleiding; een juridisch-gerelateerde. In artikel 18 van de
Arbeidsomstandighedenwet is aangegeven dat het verplicht is om als werkgever periodiek een Preventief Medisch Onderzoek (PMO) aan te bieden (Overheid.nl, 1999). Een PMO is bedoeld om de gezondheid van de werknemer te toetsen. Zorgstroom heeft er voor gekozen een pilot te draaien van de Werkvermogensmonitor (later aangepast naar Monitor Duurzame Inzetbaarheid, hierna genoemd MoDI), om aan de wet te voldoen. De inhoud van het PMO hangt af van de wensen van de
werkgever. Basis onderdelen zijn een medische vragenlijst, biometrie (het meten van de bloeddruk, gewicht etc.), urineonderzoek, longfunctietest en een oogtest. Elke werknemer krijgt een persoonlijk medisch rapport met persoonlijk gezondheidsadvies. Zij zijn niet verplicht om deel te nemen aan het PMO (Preventief Medisch Onderzoek, 2014). De door de medewerkers ingevulde lijsten worden
berekend aan de hand van een systeem en vervolgens verwerkt in een rapport. Dit rapport bevat tevens concrete aanbevelingen voor de organisatie om gezondheid, productiviteit en inzetbaarheid van medewerkers te verbeteren of te borgen (PreventNed).
Er wordt verondersteld dat vitale medewerkers de organisatie veel opleveren. Zij zouden namelijk minder verzuimen, het imago van de organisatie goeddoen en kosten besparen. Door de betere prestaties van de medewerkers kan de kwaliteit van dienstverlening zelfs beter ervaren worden door de klanten. Familie en andere bezoekers van de klanten nemen dit ook waar en creëren een positief beeld van Zorgstroom. Op die manier kan mondelinge reclame ervoor zorgen dat Zorgstroom een aantrekkelijke werkgever wordt met een uitgebreide klantenkring.
In de jaren 2013 tot en met 2015 vindt een reorganisatie plaats bij Zorgstroom. De reden hiervan is de overgang naar zelfsturende teams in de thuiszorg en bezuinigingen die werden aangekondigd door de overheid in het najaar van 2014. Ook in de verpleeg- en verzorghuizen vindt een gefaseerde overgang naar zelfstandige teams plaats. Voor de organisatie betekent dit een roerige periode waarin er veel onrust is bij medewerkers. Er waren in 2015 al veel gedwongen ontslagen in de zorg, en op bijna elke afdeling moet er in de loop van het jaar beknibbeld worden. De kans van slagen van deze verandering hangt onder andere af van het in acht nemen van culturele aspecten. Een
praktische definitie van bedrijfscultuur is ‘het geheel van ongeschreven waarden en normen in een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag’ (Hammelburg & Lubbers, 2014, p. 46). Een
reorganisatie moet dus op zo’n manier worden aangepakt, dat het past binnen de cultuur. Daarom is het goed om onderzoek te doen naar de cultuur van Zorgstroom. Dit wordt in opdracht van het managementteam inmiddels uitgevoerd. Er hebben al twee meetmomenten plaatsgevonden in het najaar van 2013 en medio 2014, de derde vindt plaats in juni 2015. Helaas kwam er minder respons dan beoogd (respectievelijk 34% en 29%) op de enquêtes. De belangrijkste conclusie van de eerste meting die relevant is voor dit rapport is echter dat het vermogen tot zelfreflectie laag blijkt te zijn bij zorgmedewerkers. Dat blijkt uit het feit dat veel respondenten de situatie tijdens de start van de transitie al waardeerden als de gewenste eindsituatie. Uit het tweede meetmoment bleek dat daar al een verschuiving in zit. Medewerkers lijken zich in toenemende mate bewust te worden van het feit dat er een wezenlijk verschil is in het werken binnen de oude structuren of volgens het principe van zelfsturing. Opvallend is dat de cultuur als gesloten wordt bestempeld. Positief is dat er eerder verantwoordelijkheid wordt genomen in plaats van te wijzen naar elkaar (Cultuuronderzoek, 2013-2014).
De hoofdvraag van het onderzoek is:
Hoe kan de intramurale divisie van Zorgstroom de vitaliteit van de medewerkers
optimaliseren en stimuleren, zodat duurzame inzetbaarheid van de medewerkers
wordt verhoogd?
Intramuraal wil zeggen verpleeg- en verzorgingstehuizen. Medewerkers die in de thuiszorg werken, behoren tot de extramurale divisie.
Daarbij zijn de deelvragen:
1. Wat verstaat het management van de intramurale divisie van Zorgstroom onder vitale medewerkers?
2. Hoe vitaal is de Zorgstroom medewerker in de huidige situatie?
3. Op welke manier(en) willen intramurale Zorgstroom medewerkers hun vitaliteit optimaliseren?
4. Op welke manier(en) kan Zorgstroom vitaliteit van medewerkers stimuleren?
In dit rapport vindt u na een uitgebreid bedrijfsprofiel een theoretisch kader, de methodiek van het onderzoek, resultaten, de discussie en een conclusie met aanbevelingen. In de tekst wordt verwezen naar bijlagen die achterin zijn toegevoegd.
2. Bedrijfsprofiel
In dit hoofdstuk wordt het bedrijfsprofiel toegelicht. Hierin wordt uitgelegd wat de organisatie doet, en hoe het is gestructureerd.
Zorgstroom is een zorgorganisatie met als werkgebied het eiland Walcheren, Zeeland. Het
zorgaanbod omvat thuiszorg, zorg in verpleeg- en verzorgcentra, in hospices, en tevens in de vorm van dieetadvies en voedingsvoorlichtingen door diëtisten. Deze voorlichtingen vinden bijvoorbeeld plaats op scholen, bedrijven en verenigingen. Daarnaast organiseert de organisatie cursussen op verschillende gebieden voor medewerkers, hebben zij een maaltijdservice voor klanten die niet meer zelf kunnen koken en verlenen zij maatschappelijke en juridische hulp en advies (Zorgstroom). De producten en diensten worden verleend vanuit een klantgerichte dynamische organisatie.
2.1 Contactgegevens
Bezoekadres: Breestraat 15 4331 TS Middelburg Tel: 0118- 684000 Postadres: Postbus 323 4330 AH Middelburg Fax: 0118-684202.2 Medewerkers
Naast de algemene afdelingen in het bedrijf zoals Financiën en control, HRM en
Informatievoorziening en automatisering, die behoren tot de divisie Ondersteunende diensten, heeft Zorgstroom de afdelingen Maatschappelijk werk, Intramuraal, Extramuraal, Tafel Thuis en Wet Maatschappelijke Ondersteuning. De gemiddelde leeftijd van de 213 medewerkers in de divisie Controlerende en ondersteunende diensten is 39,6 jaar. Het overgrote deel in deze divisie is vrouw. De divisie (Ondersteunend) Maatschappelijk Werk bestaat uit 43 medewerkers en geeft een
gemiddelde leeftijd van 51,4 jaar aan. In deze divisie werkt slechts één man. In de divisie Tafel Thuis ligt dit anders, hier is het geslacht ongeveer gelijk verdeeld. De gemiddelde leeftijd is 41 jaar. De divisie Intramuraal is de op één na grootste met 529 medewerkers. Hier is de gemiddelde leeftijd 43,2 jaar. 96% van de divisie is vrouw en 76,4% is gehuwd. Extramuraal telt 731 medewerkers in 2014. Bij deze divisie hoort zowel de thuiszorg als de hospices. De gemiddelde leeftijd is 44,7 jaar. Ook in deze divisie is 97% vrouw en 68,6% is gehuwd. Deze informatie is in oktober 2014 uit het medewerkerssysteem gelezen.
2.3 Klanten
De klanten die thuiszorg krijgen, kunnen huishoudelijke hulp, verpleging of verzorging krijgen. Soms zijn meerdere vormen van hulp van toepassing. Vaak zijn er in dat geval meerdere zorgmomenten per dag. Ook ’s avonds en in het weekend wordt zorg verleend. Tevens is er Zorg op afroep, dit kan worden ingeschakeld met behulp van een alarmsysteem voor onverwachte hulpmomenten. Bij sociale en/of psychische problemen kan gebruik worden gemaakt van thuisbegeleiding.
Daarnaast beschikt Zorgstroom over een aantal wooncomplexen. Hier wonen ouderen zelfstandig, maar hulp is wel in de nabije omgeving. Locatie Binnenhaven in Nieuw- en Sint Joosland is een kleinschalig wonen voorziening. Hof Klarenbeek in Middelburg biedt een speciale vorm van zelfstandig wonen, Volledig Pakket Thuis genoemd. Hier wordt in 26 appartementen zorg geleverd zoals in het zorgcentrum.
Zorgstroom heeft twee zorgcentra in Middelburg: Hof ‘t Seijs en Rustenburg. Hier wordt waar nodig ondersteuning geboden of zorg overgenomen. Er wordt getracht om de bewoners zo lang mogelijk een leven te laten leiden zoals ze dat gewend zijn.
Ook heeft Zorgstroom een verpleegcentrum in Middelburg (Buitenrust) en één in Veere (Nieuw-Sandenburgh). Overdag wordt hier in de huiskamer een activiteitenpakket aangeboden. De zorg wordt afgestemd op de lichamelijke, psychische en persoonlijke situatie van de bewoners.
In Middelburg en Goes bevinden zich twee hospices; genaamd Het Sint Jans hospice en Het
Clarahofje. Hier worden mensen verzorgd die terminaal zijn. Een hospice heeft tot doel de kwaliteit van het leven zo optimaal mogelijk te houden in een bijna-thuissituatie.
De organisatie heeft ook klanten die dagverzorging, maaltijdvoorziening of dieetadvies en voedingsvoorlichting krijgen. Daarnaast is het mogelijk voor klanten om tijdelijk opgenomen te worden in één van de locaties.
2.4 Missie
In één zin is de missie van Zorgstroom "Zorgstroom, dichtbij mensen".
Op de website wordt de volgende omschrijving van de missie gegeven: ‘De omgeving ziet Zorgstroom als een organisatie waar mensen graag klant zijn, graag werken, graag wonen, graag komen en graag mee samenwerken.
Als mensgerichte organisatie biedt Zorgstroom meerwaarde in de ervaren kwaliteit van leven van klanten en medewerkers. Zorgstroom vervult haar maatschappelijke verantwoordelijkheid door balans aan te brengen tussen de belangen van haar stakeholders en het rendement van de
organisatie waarbij er ook aandacht is voor het milieu. Hierbij wordt efficiënt en effectief gewerkt en innovatie continu gestimuleerd. Bij het invullen van de missie gaat Zorgstroom uit van de volgende kernwaarden: hartelijkheid, vertrouwen, verbinding, toewijding, toegankelijkheid en respect.’ (Zorgstroom, 2009-2014).
In de missie komt terug dat Zorgstroom ervoor wil zorgen dat medewerkers graag bij de organisatie werken en dat zij een meerwaarde willen zijn in de kwaliteit van hun leven. Een vitaliteitsbeleid is hierbij van toegevoegde waarde.
2.5 Visie
‘Zorgstroom levert zorg en diensten aan mensen die met een vraag voor ondersteuning bij de
organisatie komen. De diensten geven ondersteuning bij de ervaren kwaliteit van leven en leveren een positieve bijdrage aan welzijn, participatie, wonen en gezondheid van klanten.
Voor klanten is Zorgstroom een organisatie met een gezicht, waar men gemakkelijk naar toe stapt voor vragen of ondersteuning. Hierbij voelt de klant zich gehoord, begrepen, veilig, vertrouwd en boven verwachting geholpen.
Medewerkers werken met passie en plezier bij Zorgstroom. Zij ondersteunen en waarderen elkaar en ervaren ruimte en vertrouwen voor ideeën, ontwikkeling en verantwoordelijkheid. De overige stakeholders ervaart Zorgstroom als een betrouwbare, prettige en innovatieve partner die bereid is tot samenwerking.’ (Zorgstroom, 2009-2014).
Ook in de visie komen de medewerkers terug, in het laatste gedeelte. De woorden passie en plezier worden genoemd.
2.6 Organogram
In onderstaand organogram zijn de structuur en afdelingen van het bedrijf te vinden. In bijlage 1 is een ander organogram te vinden, die de divisie Intramuraal verduidelijkt.
Figuur 1. Organogram 2014 (Zorgstroom)
De divisie Intramuraal, die het onderzoeksgebied vormt, bevat onder andere de functie van coach. In elk verzorg- of verpleeghuis is een coach werkzaam, die het aanspreekpunt is voor de medewerkers en hen begeleidt bij het samenwerken en communiceren onderling, maar ook bij zelfontwikkeling. Zo werken zij bijvoorbeeld met het DISC profiel, wat schematisch laat zien hoe je persoonlijkheid in elkaar zit. DISC staat voor de vier persoonlijkheidsstijlen Dominant, Invloedrijk, Stabiel en
Consciëntieus. De analyse geeft je inzicht in je eigen persoonlijkheid en leert je beter te begrijpen waarom jijzelf en anderen bepaald gedrag, bijvoorbeeld in conflictsituaties, vertonen. De coaches kunnen ook workshops verzorgen (en ontwikkelen) en houden regelmatig teamsessies. Een coach heeft veel contact met de zonemanager.
2.7 Reorganisatie en bezuinigingen
Op dit moment speelt er veel in het bedrijf, door alle veranderingen in de zorg. De overheid wil stimuleren dat mensen zo lang mogelijk thuis blijven wonen, en wil dat de zorg betaalbaar blijft. In 2015 gaan de gemeenten de verantwoordelijkheid voor de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) overnemen. Er komen sociale wijkteams, die bij een aanvraag van zorg samen met de klant gaan kijken welke zorg de omgeving kan geven en welke professionele zorg nodig is. In de praktijk leidt deze verschuiving tot ontslagen van zorgverleners en een grotere financiële bijdrage van klanten (Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 2014).
In de extramurale divisie ondergaan alle teams een transitie. Zij zijn zelfsturend ter vervanging van de leidinggevende. Taken zoals het rooster maken, zorgindicaties regelen en contact houden met ondersteunende diensten worden nu verdeeld onder de teamleden. In deze divisie is dat erg abrupt gedaan. De intramurale divisie doet dit meer stapsgewijs.
2.8 Ondernemingsraad
Door middel van de Ondernemingsraad (OR) kunnen werknemers invloed uitoefenen op de besluitvorming. Zij hebben daarvoor verschillende rechten.
De Ondernemingsraad komt voort uit de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) en bestaat bij Zorgstroom uit 15 leden, die uitsluitend worden gekozen door en uit werknemers. Communicatie is een belangrijk middel om informatie te geven of te vragen van de medewerkers binnen Zorgstroom. Daarnaast heeft de ondernemingsraad de mogelijkheid bijeenkomsten te organiseren voor die groepen medewerkers waarvoor een bepaald onderwerp op dat moment van belang is.
De ondernemingsraad heeft vier mogelijkheden om invloed uit te oefenen op de besluitvorming van de Raad van Bestuur:
Adviesrecht
Instemmingsrecht
Initiatiefrecht
3. Theoretisch kader
Een theoretisch kader is bedoeld om de al bestaande theorie over het onderwerp te verkennen. Het verduidelijkt de theoretische concepten achter het probleem, en zet deze tegen elkaar weg zodat samenhang ontstaat. De discussie die zich daaruit vormt, leidt tot een scherpe hoofdvraag van het onderzoek.
3.1 Duurzame inzetbaarheid
Duurzame inzetbaarheid is de mate waarin een werknemer zijn of haar werk nu en in de toekomst kan en wil blijven uitvoeren. Iemand is duurzaam inzetbaar als hij daadwerkelijk beschikt over realiseerbare mogelijkheden om te blijven functioneren, met behoud van gezondheid en welzijn (Vuuren, Caniëls, & Semeijn, 2011). Een bedrijf wil niet alleen duurzaam inzetbare medewerkers voor kostenbesparing of een lager verzuim, maar ook om de intrinsieke motivatie dat er goed voor
personeel gezorgd moet worden. Arbeidsdeelname en de gezondheid van medewerkers lijken omgekeerd met elkaar in verband te staan. Het werk kan (positieve of negatieve) effecten hebben op de fysieke en/of psychische gezondheid. De Sociale Economische Raad kent drie elementen waaruit duurzame inzetbaarheid bestaat: vitaliteit, werkvermogen en employability. Hierbij wordt vitaliteit omschreven als energie en motivatie, werkvermogen als het fysieke, sociale en psychische
arbeidsvermogen en employability als het vermogen om productief en belonend werk te vinden (Sociaal Economische Raad, 2009). Om deel te nemen aan de arbeid is het niet voldoende om gezond te zijn. Men is pas productief als ook de employability in orde is. Daarnaast zijn er ook gevallen waarbij het werkvermogen en de employability voldoende is, maar er sprake is van te lage vitaliteit. Om duurzaam inzetbaar te zijn, moet men dus beschikken over een goed werkvermogen, een grote employability en een hoge vitaliteit (Vuuren, 2011).
3.2 Vitaliteit
Volgens Bakker (2009) verwijst vitaliteit naar het bruisen van energie, zich fit en sterk voelen, en lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan. Ryan en Frederik (1997) omschrijven subjectieve vitaliteit als het bewust ervaren dat men leeft: levendigheid en positieve energie. Vitale
medewerkers presteren beter, sparen kosten uit en genereren objectieve omzet zoals een bijdrage aan een goede reputatie, volgens Diehl & Stoffelsen (2007). Zij ogen opgewekt, krijgen dingen schijnbaar moeiteloos voor elkaar, hebben nagenoeg geen klachten, herstellen snel en hebben ’s avonds nog energie voor tien.
Ryan en Frederik (1997) waren een van de eerste onderzoekers die de zogenoemde bouwstenen van vitaliteit onderzochten. Zij stelden dat fysiek functioneren positief samenhangt met vitaliteit, terwijl pijn en een hoge Body Mass Index (BMI) een negatieve uitwerking hebben op vitaliteit. De mentale bouwstenen van vitaliteit zijn zelfverwezenlijking, zelfvertrouwen en tevredenheid met het leven die bevorderend zijn en psychopathologie, depressie, negatief affect en angst die afbouwend zijn voor de vitaliteit. Daarnaast stelden zij dat intrinsiek gemotiveerde mensen vitaler zijn. Doordat intrinsiek gemotiveerde personen nieuwe uitdagingen zoeken, hun eigen capaciteiten gebruiken en uit willen breiden en leergierig zijn wordt hun beleving van vitaliteit vergroot (Vuuren, 2011).
Werk is voor veel mensen bepalend voor hun identiteit en geeft zin aan hun bestaan, volgens Baruch, Grimland & Vigoda-Gadot (2013). Werk speelt een rol in hun subjectieve welzijn, wat refereert naar de manier waarop iemand in het leven staat. Een van de indicatoren van subjectief welzijn is subjectieve vitaliteit, wat positieve gevoelens zoals levendigheid, energie en kracht representeert.
Professionele vitaliteit wordt gedefinieerd als ‘een kenmerk van individuen die hun werk consequent uitvoeren met passie, kracht, faciliteit en tevredenheid’ (Baruch, Grimland, & Vigoda-Gadot, 2013).
Er zijn verschillende manieren om het werkvermogen van medewerkers te verbeteren. Doordat de gezondheid en de lichamelijke conditie van mensen voor een belangrijk deel wordt bepaald door hun leefstijl (Sanders, Ybema, Jans, & Hildebrandt, 2006), wordt hier bij Zorgstroom naar gekeken aan de hand van de BRAVO factoren. BRAVO staat voor Beweging, Roken, Alcohol, Voeding en Ontspanning. In de afgelopen decennia is er veel onderzoek gedaan naar de effectiviteit van maatregelen met betrekking tot bovengenoemde factoren, zo blijkt uit overzichtsstudies van Proper & Hildebrandt (2004), Proper et al. (2006) en Van Overbeek (2006a en b) (zoals geciteerd in Sanders et al., 2006). Het onderzoek richtte zich vooral op effecten van maatregelen op verzuim, verzuimkosten en gezondheid gerelateerde uitkomstmaten zoals bloeddruk, cholesterolwaarden of iemands risico op burn-out of depressie. Volgens deze auteurs lijkt het erop dat een gezonde leefstijl een hoge inschatting van de eigen lichamelijke conditie positief bijdragen aan de arbeidstevredenheid van werknemers. Arbeidstevredenheid is een belangrijke voorspeller voor de productiviteit en het verzuim van werknemers. Tevens blijkt dat leefstijlmaatregelen effectiever lijken als ze worden geïntegreerd in een programma, dan wanneer ze op zichzelf worden genomen (Sanders, Ybema, Jans, & Hildebrandt, 2006). Een voorbeeld is een antirookmaatregel, waar regels voor roken na een antirookcursus worden aangescherpt. Er zijn echter meer factoren dan BRAVO die de leefstijl, en daarmee wellicht ook de arbeid, beïnvloeden. Een verslaving zoals overmatig gokken of
internetgebruik, kan ook een risico zijn voor iemands gezondheid (Rijksinstituut voor
Volksgezondheid en Milieu, 2008). Zorgstroom heeft echter toegespitst op de BRAVO factoren.
Een goede balans tussen werk en gezin vinden wordt beïnvloed door een aantal factoren. Overuren draaien resulteren in veel gevallen in een mindere mate van tevredenheid over de balans.
Daarentegen worden meer uren die gespendeerd worden met kinderen geassocieerd met een positieve balans. Factoren die een rol spelen bij de balans zijn arbeidstevredenheid, de gezinssituatie, het functioneren van het gezin, voldoening in het leven en organisatorische regelingen. Om de balans te optimaliseren, is volgens Allen & Kiburz (2012) mindfulness een geschikte methode. Dit zou zorgen voor een betere concentratie en meer controle. Mindfulness wordt gedefinieerd als ‘een heldere, niet-oordelende, proactieve en kwetsbare vorm van bewustzijn’ (Allen & Kiburz, 2012). Door bewust in het moment te leven, worden individuen in staat gesteld om breder hun vaardigheden te
gebruiken. Mindfulness kan ervoor zorgen dat men dagelijks meer energie heeft (Allen & Kiburz, 2012).
3.3 Gedrag
Levensstijl factoren beïnvloeden en verbeteren kost tijd. Gedragsverandering vindt dan ook vaak plaats op lange termijn. Een persoon kan alleen zichzelf veranderen, waarbij een organisatie het proces hoogstens kan stimuleren en begeleiden, volgens Green en Kreuter (2005). Zij stelden dat gezondheidsbevordering een combinatie is van voorlichting en omgevingsveranderingen die (samen) gezond gedrag en levenscondities stimuleren.
Al sinds de jaren ’50 wordt het Health Belief Model wereldwijd gebruikt voor onderzoek naar gedrag op het gebied van gezondheid, zowel voor het verklaren van veranderingen en het volhouden daarvan, als ook als kader voor gedragsinterventies. Het model bevat concepten die weergeven waarom men de stap zet om ziektes te voorkomen, om alert te zijn en om controle te houden over
ziekte verschijnselen. Waargenomen vatbaarheid geeft aan in hoeverre men bewust is van risico’s of ziekte. Waargenomen ernst refereert naar de ernst waarmee gekeken wordt naar de gevolgen van een eventuele ziekte, bijvoorbeeld door medische of sociale consequenties. Samen vormen deze percepties de bedreiging. Er zal geen verandering plaatsvinden als men alleen de bedreiging waarneemt. Daarom moet men ook de waargenomen voordelen van een verandering inzien. Voorbeelden zijn het vooruitgaan van de financiële situatie door te stoppen met roken of de partner een plezier te doen door af te vallen. De waargenomen barrières zijn zaken die iemand tegenhouden om te veranderen. Als laatste is het zelfvertrouwen van iemand ook zeker een belangrijke factor. Een combinatie van deze vijf percepties leidt tot bepaald gedrag. Daarbij kan men een ‘duwtje in de rug’ nodig hebben, die in het model staan weergegeven als ‘cues to action’.
Figuur 2. Health Belief Model (Glanz, Rimer, & Viswanath, 2008)
3.4 Rol werkgever
Uit een Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid, uitgevoerd in 2015 door het onafhankelijk Platform Duurzame Inzetbaarheid, blijkt dat de meerderheid van de ruim 4800
ondervraagde HR-professionals vindt dat de verantwoordelijkheid van de eigen inzetbaarheid vooral bij de werknemer ligt. Ondanks dat mogen werkgevers werknemers er gerust op aanspreken als zij gedrag vertonen dat niet bevorderlijk is voor hun inzetbaarheid, vinden zij ook. Ruim de helft van de professionals heeft er geen probleem mee als de baas zich met de leefstijl van zijn medewerkers bemoeit. Hij heeft er immers financieel baat bij als zijn werknemers langer gezond willen en kunnen blijven werken en minder verzuimen, dus mag hen ook op hun blokkades aanspreken, is hun mening. De andere helft stelt hier grenzen aan en zegt dat het alleen mag gaan om advies en het stimuleren van gezonder leven, door bijvoorbeeld een gezondere lunch aan te bieden in de kantine. Om daadwerkelijke bemoeienis met het privéleven mag het niet gaan, vinden zij.
Meer zelfregie is de interventie die het hoogst scoort (68,2%) bij de vraag wat organisaties zouden inzetten om langer, gezonder en anders werken te vergroten. Daarop volgt een persoonlijk ontwikkelbudget dat gericht is op langer en gezond werken (met 58,2%). Ook het gedeeld
werken, wat bij Zorgstroom is ingezet in de thuiszorg, is hier een sprekend voorbeeld van. Bewustzijn van het belang van duurzame inzetbaarheid bij de medewerker is de eerste stap in een organisatie en een voorwaarde voor het succes van andere interventies, zeggen de professionals. Volgens hen moet de bewustwording van de eigen verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid groter worden. Overigens lijken die eigen verantwoordelijkheid en zelfregie alleen maar mogelijk als de werkgever daarvoor de faciliteiten biedt. Faciliteiten zijn bijvoorbeeld een goed personeelsbeleid, de juiste scholing en gezonde werkplekken. Als voornaamste ‘key factor’ om duurzame inzetbaarheid te vergroten wordt de veranderbereidheid van de werknemer genoemd, omdat de moeite die een leidinggevende doet niets zal uithalen als de bereidheid om te veranderen er niet is (Kennisplatform Over Duurzame Inzetbaarheid, 2015).
De rol van de manager in het vitaliteitsbeleid wordt in het Manifest Duurzame inzetbaarheid
besproken. Op p. 17 is te lezen ‘Geef als manager zelf het goede voorbeeld’, en ‘Ga met werknemers in gesprek over het gezamenlijk belang van investeren in je gezondheid’ (Manifest 'Duurzame inzetbaarheid', 2012). Werknemers blijken behoefte te hebben aan autonomie; zelfsturend werken lijkt dan ook een methode die duurzame inzetbaarheid stimuleert. De werkgever moet ruimte kunnen geven zodat zij verantwoordelijkheid kunnen nemen (Manifest 'Duurzame inzetbaarheid', 2012).
3.5 Conclusie
Uit de literatuurstudie blijkt dat er verschillende leefstijl factoren zijn die de vitaliteit kunnen beïnvloeden. Werknemers met een hoge vitaliteit lijken een grotere kans te hebben om duurzaam inzetbaar te zijn en zijn dus waardevoller voor het bedrijf. Zij zullen waarschijnlijk minder verzuimen en zijn tevredener met hun baan. Dit past bij de missie en visie van Zorgstroom. Om de leefstijl te verbeteren aan de hand van de BRAVO factoren moet gedragsverandering worden gestimuleerd. Vitaliteit is ieders eigen verantwoordelijkheid volgens de meeste HR-professionals, maar de
werkgever moet hier wel in faciliteren. In onderstaand conceptueel model is te zien welke variabelen elkaar beïnvloeden.
3.6 Conceptueel model
Het conceptueel model geeft schematisch (doch niet volledig) weer hoe duurzame inzetbaarheid ontstaat. Het gekleurde gedeelte geeft aan waar de nadruk op ligt tijdens het onderzoek voor Zorgstroom.
- Leefstijl Vitaliteit op de werkvloer Duurzame inzetbaarheid Werkvermogen Employability - Fysieke belasting - Opleiding - Arbeidstevredenheid - Lichamelijk en geestelijk welzijn - Sociale vaardigheden - Werkervaring - Competenties - Arbeidsethos
4. Methodiek
De methodes die zijn gebruikt om het onderzoek uit te voeren, worden hier beschreven. Er is empirisch veldonderzoek gedaan om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden. De resultaten bestaan uit kwalitatieve gegevens. Hieronder zijn de gebruikte methoden per deelvraag beschreven. Randvoorwaarden voor het onderzoek zijn de tijd en het budget. Het antwoord op de
onderzoeksvragen moest gevonden worden binnen de periode die de stage duurt, dus voor week 21 (uiterlijk 15 mei). Het budget wordt elk jaar opnieuw begroot per januari. In 2015 is een bedrag van €10.000 vastgesteld voor vitaliteitsdoeleinden. In het advies werd rekening gehouden met dit bedrag.
4.1 Socratisch gesprek
Om de eerste deelvraag ‘Wat verstaat het management van de intramurale divisie van Zorgstroom onder vitale medewerkers?’ te kunnen beantwoorden, is er een dialoog in de vorm van een socratisch gesprek georganiseerd. Hiervoor werden de divisiemanager intramuraal,
personeelsadviseur, zonemanagers, teamcoaches en de arbocoördinator uitgenodigd. Deze onderzoeksmethode nodigt uit tot nadenken over je gedachten en gevoelens over een bepaald thema en stelt je in staat om de ander te begrijpen. Voor de gespreksleider gaat het vooral om het luisteren naar wat iemand letterlijk zegt en daarop doorvragen als deelnemers elkaar niet begrijpen. Het doel was om door middel van collectieve kenniscreatie te komen tot een consensus als antwoord op de vraag. Het socratisch gesprek duurde twee uren, waarbij bijna alle genodigden aanwezig waren. Slechts één teamcoach was afwezig door ziekte. In bijlage 2 is in het actieplan te vinden hoe het gesprek is voorbereid. Na het socratisch gesprek ontving de onderzoeker beoordelingen van verschillende deelnemers via de e-mail. Tijdens een divisieoverleg dat twee weken later plaatsvond, is nog eens gevraagd of de divisiemanager en zonemanagers het eens waren met de consensus. Dit was het geval. Tijdens een Arbo-overleg is dit nogmaals besproken, ditmaal met de divisiemanager extramuraal aan tafel. Aan de hand van feedback is de definitie vervolgens aangepast. Deze feedback is waargenomen vanuit medewerker perspectief, want het overleg was geen onderdeel van het onderzoek. Toch is besloten om deze feedback als onderzoeker niet te negeren. De notulen van dit overleg zijn te vinden in bijlage 5. Het transcript van het socratisch gesprek is gecodeerd met behulp van het programma QDA Miner. Deze codering is te vinden in bijlage 4, na het transcript in bijlage 3.
4.2 Leefstijldagboek
Een belangrijk aspect van vitaliteit is leefstijl. Wil je je immers fit, sterk en vol energie voelen (Bakker, 2009), dan moet je goed voor jezelf zorgen. Volgens Proper, Hildebrandt en Van Overbeek (Pro06) lijkt het erop dat een gezonde leefstijl en een hoge inschatting van de eigen lichamelijke conditie positief bijdragen aan de arbeidstevredenheid van werknemers. Ook Ryan en Frederik (1997) geven aan dat fysiek functioneren positief samenhangt met vitaliteit, terwijl pijn en een hoge Body Mass Index (BMI) een negatieve uitwerking hebben op vitaliteit. Sanders, Ybema, Jans & Hildebrandt (2006) stellen dat gezondheid en de lichamelijke conditie van mensen voor een belangrijk deel wordt bepaald door hun leefstijl. Zorgstroom meet vitaliteit regelmatig tijdens het PMO aan de hand van BRAVO-factoren in de Monitor Duurzame Inzetbaarheid. BRAVO staat voor Bewegen, Roken, Alcohol, Voeding en Ontspanning. Bij de deelvraag ‘Hoe vitaal is de intramurale medewerker van
Zorgstroom?’ wordt vitaliteit daarom gemeten aan de hand van leefstijl. Dit dagboek werd door zestien intramurale medewerkers, werkzaam bij zes verschillende locaties, tien achtereenvolgende dagen bijgehouden. De opzet van het dagboek is te vinden in bijlage 6. Deelnemers ontvingen naast
het dagboek een begeleidende brief, met een aantal algemene vragen. Deze brief is tevens bijgevoegd in bijlage 7. Medewerkers zijn benaderd via de nieuwsbrief van de locaties. Het stukje geschreven voor de nieuwsbrieven is te vinden in bijlage 8. Twee maanden later is een herinnering gestuurd, waarna nog een aantal aanmeldingen volgden.
In de operationalisatie staan meer indicatoren van fysieke en mentale vitaliteit dan alleen leefstijl. Er is echter voor gekozen om leefstijl te meten aan de hand van het dagboek, en de andere zaken nader te bespreken tijdens een diepte-interview dat volgde voor een aantal van de respondenten. Voor het diepte-interview is een topiclijst met standaard vragen toegevoegd in bijlage 10. In het dagboek gaven deelnemers per factor aan wat ze doen en de hoeveelheid hiervan (in tijd of aantallen). Er werd gevraagd naar de vorm van bewegen en de tijd die er aan werd besteed, zodat nagegaan kan worden of er wordt voldaan aan de beweegnorm. De beweegnorm bestaat uit een of meerdere matig intensieve activiteiten, die minimaal vijf dagen in de week 30 minuten lang gedaan worden. Deze 30 minuten mag tussenpozen bevatten (Nederlands Instituut voor Sport & Bewegen, 2005). Bij het roken wordt gekeken naar of men rookt en hoeveel. Roken is een factor die ervoor zorgt dat iemand minder vitaal is, door de gezondheidsrisico’s die er aan kleven (Nederlands Huisartsen Gemeenschap, 2015). De factor alcohol wordt gemeten aan de hand van de alcoholnorm. De Gezondheidsraad adviseert gezonde volwassen mannen om niet meer dan twee glazen alcohol per dag te drinken, en gezonde volwassen vrouwen niet meer dan een. Daarbij wordt gezegd dat het goed is om twee dagen in de week alcoholvrij te houden (Parnassia Groep). Bij de factor voeding wordt gevraagd naar groente, fruit en tussendoortjes. Dit is om te vragen naar de balans tussen gezonde en ongezonde voeding. Voor groente en fruit is een norm opgesteld door het
Voedingscentrum. Aanbevolen wordt om van beiden 200 gram per dag te eten als volwassene. Bewust eten is een van de onderwerpen die verder aan bod zullen komen tijdens het
diepte-interview. Ontspanning wordt gemeten aan de hoeveelheid. Om in balans te blijven is het van belang dat iemand regelmatig ontspant, minstens elke dag. De zestien deelnemers ontvingen een attentie voor hun medewerking, in de vorm van een tas gevuld met gadgets met het Zorgstroomlogo.
Er is bewust gekozen voor een leefstijldagboek in plaats van een enquête, omdat er anders een redelijke kans was op een te lage respons. Deze kans was er door de cultuur in de verzorg- en verpleeghuizen. Uit eerdere onderzoeken en metingen is gebleken dat de respons vaak laag is. Ook de reorganisatie binnen de organisatie en bezuinigingen van de overheid speelden op dat moment daarin mee. Zorgstroom wilde daarnaast niet dat het onderzoek er hetzelfde uit zou zien als de Werkvermogensmonitor die in het najaar van 2013 is uitgevoerd tijdens de pilot. Die was namelijk wel in de vorm van een digitale vragenlijst.
4.3 Diepte-interviews
De bijlage in het leefstijldagboek bevat twee vragen voor de deelnemer; of de onderzoeker rekening moet houden met bijzonderheden in het dagboek of tijdens het interview, en of zij een interview mag afnemen. De interviews werden kort na het inleveren van de leefstijldagboeken gepland. In totaal zijn er acht interviews afgenomen. Al na een aantal diepte-interviews werd namelijk geen nieuwe informatie meer verkregen. De deelnemers waren zeven vrouwen en een man. Het personeelsbestand van Zorgstroom bestaat voor meer dan 90% uit vrouw, dus dit is geheel naar verwachting. De jongste deelnemer is 32 jaar en de oudste 61 jaar.
Tijdens de diepte interviews werd doorgevraagd naar hun leefstijl, hoe zij die willen verbeteren en wat Zorgstroom hieraan kan doen. De opzet voor deze semigestructureerde interviews is te vinden in bijlage 10. De ervaring was dat de respondenten steeds heel open waren over hun privé- en
werksituatie. De vraag die beantwoord wordt door middel van de diepte interviews is: Op welke manier(en) willen intramurale Zorgstroom medewerkers hun vitaliteit optimaliseren? De deelnemers kregen ter attentie een sportshirt dat is ontworpen door de Zorgstroom sportcommissie.
De transcripten zijn gecodeerd met behulp van het programma QDA Miner. De codering is te vinden in bijlage 12. Het is mogelijk dat de resultaten van het onderzoek gekleurd zijn en niet per se gelden voor de hele organisatie. Dit is te verklaren door het feit dat voornamelijk personen die een goed gevoel hebben over hun vitaliteit zichzelf aanmelden voor deelname aan het onderzoek. Iemand die zich niet zo vitaal voelt en daar misschien schuldgevoelens (tegenover zichzelf en/of zijn omgeving) aan koppelt, zal zich waarschijnlijk minder snel bloot willen geven. Hiermee moet rekening worden gehouden bij het bekijken van de resultaten en het trekken van conclusies.
4.5 Operationalisatie
In de operationalisatie worden er dimensies aan de variabelen gekoppeld. Het onderzoek wordt vervolgens gemeten aan de hand van de indicatoren die bij de (sub)dimensies horen.
Hoofdvraag: Hoe kan de intramurale divisie van Zorgstroom de vitaliteit van de medewerkers
optimaliseren en stimuleren binnen het beschikbare budget, zodat duurzame inzetbaarheid wordt verhoogd?
Variabelen Dimensies Subdimensies Indicatoren Duurzame inzetbaarheid Vitaliteit Werkvermogen Employability Energie en motivatie Fysieke, sociale en psychische arbeidsvermogen Productief en belonend werk Vitaliteit Fysiek Geestelijk Energie Fysieke belasting Leefstijl Balans werk-gezin Arbeidstevredenheid Leefstijl BRAVO-factoren Bewegen
Roken Alcoholgebruik Voeding Ontspanning Beweegnorm Ja/nee Alcoholnorm Bewust eten Manier en hoeveelheid Tabel 1. Operationalisatie
5. Resultaten
De resultaten van het onderzoek worden in dit hoofdstuk gepresenteerd. De bevindingen worden beschreven per deelvraag. De woorden tussen vierkante haakjes zijn ter verduidelijking toegevoegd door de onderzoeker.
5.1 Definitie van een vitale medewerker
Tijdens het socratisch gesprek, dat werd geleid door de onderzoeker en twee uren in beslag nam, is de definitie van een vitale medewerker vastgesteld. Het thema van het socratisch gesprek was vitaliteit. Deelnemers mochten tijdens het gesprek zelf bepalen wat de vraag zou worden die ze zichzelf wilden stellen als organisatie. Dit werd de vraag ‘wat is een vitale medewerker?’. Die vraag is bepaald na het bespreken van een daadwerkelijk gebeurde voorbeeldsituatie die een van de
deelnemers gaf. De uitkomst van de vraag is ‘Een vitale medewerker is iemand die zich bewust is van zijn fysieke en mentale welzijn, en zich verantwoordelijk voelt voor de keuzes die hij/zij maakt om in balans te blijven, zodat hij/zij het werk naar behoren kan uitvoeren’.
Deze definitie bevat drie kernwoorden; bewust, verantwoordelijk en balans. Balans kwam tijdens het stellen van de inleidende vragen naar voren. Zoals te lezen is in het actieplan (bijlage 2), begon het gesprek met het vragen aan de deelnemers hoe zij vitaal blijven en wat zij verstaan onder vitaliteit. De arbocoördinator verwoordde het als volgt: “In het werk kunnen dingen veel van je vragen, en privé kunnen er ook dingen zijn die veel van je vragen, maar dat moet wel in balans blijven” (J. Stevels). Een andere deelnemer doet daar nog een schepje bovenop: “Ik zie het als balans houden in alle opzichten, maar daar bovenop ook wel dat je investeert in dat je je energierekening omlaag brengt, dus eigenlijk in staat bent om te investeren in waar je energie van krijgt. Dus als een keer je balans verstoord word, dat je dat sneller weer goed hebt” (K. Systermans). Deelnemers geven aan dat je dit zou kunnen verwoorden als het creëren van weerbaarheid of het verhogen van je belastbaarheid. Het woord veerkracht is een andere omschrijving die ook verschillende keren voorbijkwam. Bewustzijn was iets waarover de deelnemers het met elkaar eens zijn; dat is de
sleutelfactor van vitaliteit. Een teamcoach bevestigt dat: “Ze [medewerkers] moeten zich ook bewust zijn van hoe ze er uit zien en zich voelen als ze in balans zijn. En daarnaast ook hoe ze zich voelen als ze niet in balans zijn. Want als je je daar bewust van bent, wat daar dan aan te doen is een tweede…” (M. Barten). De signalen die een medewerker afgeeft op het moment dat zijn balans wordt verstoord moet hij dus van zichzelf kunnen herkennen. Daarom zijn zelfreflectie en zelfkennis vaardigheden die een vitale medewerker moet hebben, vinden de deelnemers. En zoals een zonemanager verwoord wat de organisatie wil bereiken: “Je wilt gewoon dat de medewerker zelf ervaart dat hij vitaal is” (K. Systermans). Over verantwoordelijkheid zegt K. Systermans het volgende: “Als je je er bewust van bent, kun je bewust kiezen. Al dan niet of je dat een leuke keuze vindt, je kunt het moeilijk vinden om de keuze te maken, maar je kunt er dan ook de consequenties van dragen”. De meningen waren verdeeld bij de vraag of de eigen vitaliteit volledig je eigen verantwoordelijkheid is of toch ook een deel van de organisatie. “Als wij iets vinden van de vitaliteit van een medewerker, dan moeten we daar wel iets tegenover stellen, vind ik”, zegt een teamcoach (W. Slabbekoorn). “Ik vind dat iedereen voor zijn eigen vitaliteit verantwoordelijk is” zet een zonemanager (K. Systermans) daartegenover. Ze zegt daar wel bij dat ze vind dat je als organisatie alert moet zijn op de mogelijkheden voor
medewerkers om gezond te kunnen werken. Arbocoördinator J. Stevels is het daar mee eens: “Je legt dan het initiatief bij de medewerker, die moet aangeven dat er wat [mis] is”. Daarnaast geeft ze aan
en dat medewerkers hiervan gebruik kunnen maken als zij verdieping zoeken of een verstoorde balans ervaren. In de divisie intramuraal spelen de teamcoaches een rol in vitaliteit van
medewerkers, in de vorm van het zijn van een aanspreekpunt en het bieden van algehele
ondersteuning. Zij geven dat zelf allen aan. Zie het gehele transcript van het socratisch gesprek in bijlage 3.
Het laatste gedeelte van de zin, … zodat hij/zij het werk naar behoren kan uitvoeren, is later
toegevoegd toen de definitie werd besproken in een overleg. De divisiemanager Extramuraal, dhr. R. Leijnse, miste dat stuk en de overige deelnemers van het overleg en het socratisch gesprek waren het erover eens dat het erbij hoorde.
5.2 Leefstijl en arbeidstevredenheid
In de tabel hieronder is te zien wat de afgeronde gemiddeldes, voortgekomen uit het
leefstijldagboek, zijn. In bijlage 9 zijn de gemiddeldes per deelnemer te vinden. Het lage aantal deelnemers zorgt ervoor dat de gegevens niet als kwantitatief mogen worden verwerkt. In het hoofdstuk Discussie wordt verdere uitleg en interpretatie gegeven aan de hand van deze cijfers.
Leefstijlgewoontes, over 10 dagen, gemiddeld per dag Afgerond
Bewegen (aantal minuten) 141
Roken (aantal sigaretten) 0,75
Alcohol (aantal standaardglazen) 0,4
Voeding (aantal stuks fruit) 2,7
Voeding (aantal gram groente) 189
Voeding (aantal ongezonde tussendoortjes) 2
Ontspannen (aantal minuten) 144
Tabel 2. Gemiddeldes leefstijlfactoren, N=16
Aan acht van de deelnemers is verder ingegaan op de vraag hoe vitaal zij zijn tijdens het diepte-interview. Verschillende geïnterviewden gaven aan dat er door het bijhouden van het
leefstijldagboek een stukje bewustzijn bij hen was gecreëerd. Dit blijkt uit de volgende uitspraak: “Net zoals fruit, ik geef iedereen altijd fruit, en nu denk ik: ik moet ook zelf fruit gaan eten. Nu neem ik fruit mee naar mijn werk, dat deed ik anders nooit.” (R1102). Twee van hen zeiden de vormgeving van het leefstijldagboek een beetje druk te vinden door de afbeeldingen en soms was het voor hen wat onduidelijk waar zij wat moesten opschrijven.
Tijdens de interviews gaven de respondenten aan tevreden te zijn over hun werk. De laagste
waardering voor het werk op een schaal van 1 tot 10 was een 7, de hoogste een 10. In onderstaande tabel is te zien hoe vaak een bepaald cijfer is genoemd.
Cijfer Frequentie
7 1x
8 3x
9 2x
10 1x
Tabel 3. Arbeidstevredenheid in cijfers, N=7
Werk heeft invloed op je vitaliteit, vinden de deelnemers. “Als je leuk werk hebt, dan zit je lekkerder in je vel dan dat je ergens zit waar je het niet naar je zin hebt”, zegt een respondent (A1002). Iemand
anders (R1102) zegt daarover: “Ik ben altijd blij als ik weer naar mijn werk kan. Het is gewoon een stukje van je leven en als je dat met plezier doet krijg je daar ook energie en zo van. Het geeft je ook een doel in je leven.” Dit wordt nogmaals bevestigd door respondent J2303: “Ik zou niet graag niet werken. Ik ben een beter en aardiger mens als ik wel werk.” De fysieke belasting is niet te zwaar als men op de manier zoals aangeleerd door de ergo coaches werkt, blijkt uit de volgende uitspraak: “Je moet echt gewoon bewust duwen, tillen en trekken. Als je het op de goede manier doet, heb je geen klachten, dat ervaar ik wel” (B1202).
De balans werk-gezin wordt door alle geïnterviewden als goed of zeer goed ervaren. Eén van hen zegt: “Ja, dat zou nog wel iets beter kunnen. Ik ga nu 32 uur werken per volgende maand en dat helpt al weer wat” (B0902), maar volgens anderen is het al in verhouding: “Ik werk 28 uur, dat is prima. Ik zou dat niet meer of niet minder willen, het is gewoon goed zo” (B1202).
5.3 Verantwoordelijkheid voor vitaliteit
Tijdens het socratisch gesprek waren het management, de teamcoaches, personeelsadviseur en arbocoördinator er met elkaar over uit dat vitaliteit ieders eigen verantwoordelijkheid is. Daarom vroeg de onderzoeker de medewerkers wat de rol van Zorgstroom zou kunnen zijn in het
optimaliseren van hun vitaliteit. Wat vinden de medewerkers zelf? “Ik denk eigenlijk dat dat meer bij jezelf ligt”, geeft een respondent (R1102) als antwoord op de vraag ‘Wat kan Zorgstroom doen om jouw vitaliteit te verbeteren?’. “Ik weet niet of ze nog wel iets kunnen doen hoor”, is ook de eerste reactie van respondent J2303. Later geeft zij aan dat ze de trainingen die Zorgstroom regelmatig organiseert voor verdieping in je werk een heel goed initiatief vind. Als het aan haar ligt mag daarin geïnvesteerd worden, als de reorganisatie periode achter de rug is in ieder geval. Zes van de acht respondenten zegt echter zelden of nooit gebruik gemaakt te hebben van een vitaliteit-gerelateerde training of workshop, georganiseerd door Zorgstroom. De verklaring daarvoor is simpel, volgens hen: “Ik zie ze wel langs komen, maar dan denk ik, ik ben er best in geïnteresseerd, maar als je jezelf in balans voelt, wat moet ik er dan gaan doen. Dan laat ik liever die plek over voor een ander” (F1202). Ook de X-tra Voordeel pas, die korting biedt bij meer dan 600 winkels, wordt vaker vergeten dan gebruikt. Toch wordt het feit dat je korting krijgt met de pas wel aantrekkelijk gevonden. “Sauna en zo, vind ik heerlijk om te doen, dus daar zou ik wel eens naar kunnen kijken dan. Dat levert je nog wat op. Vooral wat de sauna en zo betreft, dat zijn toch wel prijzige dingen.”, zegt respondent J2303.
5.4 Faciliteiten Zorgstroom
In de interviews is gevraagd naar faciliteiten die Zorgstroom zou kunnen bieden om vitaliteit te stimuleren. Suggesties die genoemd zijn in de interviews zijn een sportgroep voor collega’s onderling, het uitvoeren van een vitaliteitsmeting of gezondheidskeuring, staand werken achter de computer, een langere (middag)pauze zodat men kan hardlopen of wandelen, en een luisterend oor hebben voor de specifieke wensen van de medewerker.
Alle geïnterviewden antwoorden bevestigend op de vraag of zij een goede relatie hebben met hun manager. Ze hebben het gevoel dat zij hem of haar kunnen bereiken en dingen kwijt kunnen als dat nodig is. Ook de teamcoach wordt gewaardeerd door de medewerkers, omdat die vaak het eerste aanspreekpunt is als er dingen plaatsvinden op de werkvloer. “De teamcoach kijkt gelijk naar wat zijn er nog meer voor mogelijkheden, die denkt met je mee zeg maar”, zegt respondent M2503.
5.5 Conclusie
De resultaten geven weer dat door middel van dit onderzoek de definitie van een vitale medewerker binnen Zorgstroom is gecreëerd. Vervolgens is gevraagd wat de medewerker zelf vindt van zijn vitaliteit en de rol daarin van Zorgstroom. Vanuit die gegevens kunnen aandachtspunten worden geformuleerd, waardoor de vitaliteit van de medewerker wordt geoptimaliseerd en gestimuleerd. Het belangrijkste aandachtpunt is een opdracht voor de manager en teamcoach: een luisterend oor bieden voor de medewerker, zodat vitaliteit een onderwerp van gesprek is en de individuele mogelijkheden kunnen worden bekeken.
6. Discussie
In de discussie worden de resultaten geïnterpreteerd per deelvraag. De literatuur uit het theoretisch kader wordt vergeleken met de uitkomsten van het onderzoek.
6.1 Definitie vitale medewerker
Hier volgt nogmaals de definitie van een vitale medewerker volgens de deelnemers van het socratisch gesprek: ‘Een vitale medewerker is iemand die zich bewust is van zijn fysieke en mentale welzijn, en zich verantwoordelijk voelt voor de keuzes die hij/zij maakt om in balans te blijven, zodat hij/zij het werk naar behoren kan uitvoeren’. In het theoretisch kader kunnen we lezen dat prof. T. van Vuuren (2011) stelt dat vitaliteit als element van duurzame inzetbaarheid bestaat uit energie en motivatie. Deze woorden komen hier niet expliciet terug, maar motivatie heeft wel te maken met keuzes maken, terwijl energie gezien kan worden als onderdeel van je balans. Professionele vitaliteit wordt gedefinieerd als ‘een kenmerk van individuen die hun werk consequent uitvoeren met passie, kracht, faciliteit en tevredenheid’ door Baruch, Grimland en Vigoda-Gadot (2013). Vanuit de
literatuur is het daarom opvallend dat er niet gesproken wordt over het plezier of de passie waarmee iemand zijn werk doet in de definitie, ook al werd dat wel besproken tijdens het socratisch gesprek. ‘Het werk naar behoren kunnen uitvoeren’ geeft de indruk dat het ‘slechts’ gaat om het voldoen van de taken zoals beschreven in de functieomschrijving. Het management van de intramurale divisie heeft er echter voor gekozen om de medewerker verantwoordelijkheid voor zijn eigen balans te laten nemen, zodat het werk wel of niet met plezier en passie uitvoeren daar ook bij hoort.
6.2 Leefstijl
Het schema met gemiddeldes uit het leefstijldagboek laat een overwegend gezonde leefstijl van de deelnemers zien. De norm voor bewegen (Nederlands Instituut voor Sport & Bewegen), fruit (Voedingscentrum) en alcohol (Parnassia Groep) wordt namelijk gemiddeld behaald en er wordt (bijna) genoeg groente gegeten. 141 minuten per dag bewegen lijkt veel, maar is te verklaren door de verschillende manieren waarop deelnemers kijken naar bewegen; sommigen vonden alleen sporten zoals hardlopen of zwemmen bewegen, terwijl anderen ook bijvoorbeeld werken of het huishouden doen zien als beweging. Werk in de zorg is in veel gevallen immers geen zittend beroep. De meest voorkomende manieren van bewegen in de vorm van sporten zijn overigens wandelen en hardlopen. Van de zestien respondenten was er één roker. Zij rookt gemiddeld twaalf sigaretten per dag. Alcoholgebruik is bij de meesten beperkt tot het weekend en er werden nooit meer dan vier glazen per dag genuttigd. Gemiddeld wordt er voldoende fruit gegeten, volgens het
Voedingscentrum, die aanraad om twee stuks fruit en 200 gram groente per dag te eten. De groentenorm wordt gemiddeld dus net niet gehaald. Het aantal ongezonde tussendoortjes staat gemiddeld goed in verhouding met de consumptie van fruit en groente. Er wordt gemiddeld vaak ontspannen, op allerlei verschillende manieren. Veel voorkomende manieren zijn sociale contacten onderhouden, handwerken en familiebezigheden.
De verwachting vanuit de theorie was dat werk een grote invloed heeft op vitaliteit. Baruch, Grimland & Vigoda-Gadot (2013) stelden al dat werk voor veel mensen bepalend is voor hun identiteit en zin geeft aan hun bestaan. Dat resultaat is dus geheel naar verwachting.
6.3 Optimaliseren van vitaliteit
Volgens Bakker (2009) verwijst vitaliteit naar het bruisen van energie, zich fit en sterk voelen, en lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan. Alle medewerkers geven aan zichzelf fit te voelen,
(meestal) genoeg energie te hebben en zij geven allen een voldoende aan hun baan. Toch kan vitaliteit nog geoptimaliseerd worden. Enkele medewerkers geven tijdens het interview aan in hun leefstijl iets te willen veranderen, zoals meer bewegen of meer ontspannen. Tijd en geld zijn
genoemde blokkades. De voordelen die zich voordoen bij verandering kunnen wel benoemd worden, maar blijkbaar zijn de blokkades (nog) te groot om daadwerkelijk te veranderen. Stimulatie (oftewel een ‘duwtje in de rug’), waarin de werkgever een rol kan spelen, zou kunnen zorgen voor een nieuwe stap. In het Health Belief model (Glanz, Rimer, & Viswanath, 2008), figuur 2, wordt dit benoemd als ‘cues to action’. Dat zij hun vitaliteit hun eigen verantwoordelijkheid vinden, vormt een match met de mening van een groot deel van HR-professionals volgens het onderzoek van het Platform Duurzame Inzetbaarheid (2015).
6.4 Stimuleren van vitaliteit
In de literatuur lezen we dat Green & Keuter (2005) stellen dat gezondheidsbevordering een combinatie is van voorlichting en omgevingsveranderingen die (samen) gezond gedrag en levenscondities stimuleren. Zorgstroom heeft al bepaalde interventies met betrekking tot de omgeving ingevoerd, zoals de teamcoach. De suggesties genoemd in de interviews worden hier nader belicht.
Een sportgroep is er al bij Zorgstroom, in de vorm van een sportcommissie. Deze commissie is in 2013 in het leven geroepen en wil een eenheid creëren voor sportende medewerkers, zodat zij samen kunnen meedoen aan (Zeeuwse) evenementen zoals de kustmarathon. Zij verkopen ook sportkleding met het Zorgstroom logo en organiseren regelmatig wandel- en hardlooptrainingen. De sportcommissie is te vinden op het intranet van Zorgstroom en een van de leden schrijft regelmatig een stukje voor de nieuwsbrief. Zo krijgen zij steeds meer bekendheid.
Voor de uitvoering van een vitaliteitsmeting wordt nagedacht over het uitvoeren van de Monitor Duurzame Inzetbaarheid van het bedrijf Bewegen Werkt. Het huidige budget is te klein voor deze meting, maar uitvoering wordt zeker overwogen. Het voordeel van dit meetinstrument is dat het ook kan worden ingezet als Periodiek Medisch Onderzoek (PMO), wat verplicht is voor een werkgever volgens de Arbowet. Na een pilot in het najaar van 2013 is er al een positief advies gegeven door de arbocoördinator van Zorgstroom. In het kader van bezuinigingen en reorganisatie is echter door het MT besloten om nog te wachten met het definitieve besluit om deze monitor uit te voeren. Er kan bij uitvoering van deze vorm van PMO tevens worden gekozen om health checks bij in te sluiten. Een health check is een gezondheidskeuring, waarbij een gezondheidsmeting wordt gedaan. De lengte, het gewicht, de bloeddruk en het glucose- en cholesterolgehalte worden dan gemeten. Aanvullend kan een fitheidstest worden gedaan.
Het voorstel om staand te mogen werken achter de computer komt van de enige geïnterviewde die veel op kantoor werkt. De meeste zorgmedewerkers zijn meer werkzaam in het verzorg- of
verpleegtehuis met de bewoners. Daarom kan worden geconcludeerd dat deze wens specifiek is, mogelijk evenals de wens om een langere middagpauze te krijgen om te kunnen hardlopen. Medewerkers zullen het waarschijnlijk niet unaniem eens zijn met de oplegging van een langere pauze, omdat het automatisch betekent dat men eerder moet beginnen of later moet eindigen. Uit deze genoemde suggestie blijkt dat een luisterend oor hebben voor de medewerker als organisatie essentieel is om medewerkers een gevoel van waardering en erkenning te geven. Medewerkers moeten zich echter bewust zijn van de mogelijkheid om specifieke wensen aan te geven bij de
teamcoach of manager. Meer zelfregie is de interventie die het hoogst scoort (68,2%) bij de vraag wat organisaties zouden inzetten om langer, gezonder en anders werken te vergroten
(Kennisplatform Over Duurzame Inzetbaarheid, 2015). Als meer zelfregie wordt gestimuleerd, is er een kans dat meer van dit soort wensen naar voren komen.
7. Conclusie en aanbevelingen
In de conclusie wordt het antwoord op de hoofdvraag gegeven, door eerst een conclusie per deelvraag te trekken en deze vervolgens met elkaar te bundelen. Daarnaast worden aanbevelingen gedaan aan de organisatie.
De onderzoeksvraag van dit rapport is: Hoe kan de intramurale divisie van Zorgstroom de vitaliteit van de medewerkers optimaliseren en stimuleren, zodat duurzame inzetbaarheid van de
medewerkers wordt verhoogd? Door middel van kwalitatief onderzoek is het antwoord op deze vraag gevonden.
Alvorens deze vraag te kunnen beantwoorden, moet gekeken worden naar de randvoorwaarden van het onderzoek; het budget en de tijd. De mogelijkheden qua budget binnen Zorgstroom zijn namelijk niet oneindig. Door het huidige, hoge verzuimcijfer is door de Raad van Toezicht opdracht gegeven om intern een verzuimplan te schrijven. Dit biedt mogelijkheden voor vitaliteitsregelingen, omdat die in dit plan een plaats kunnen krijgen als interventie voor de preventie van verzuim. Voor
verzuimregelingen is extra budget beschikbaar gesteld. Op de Arbo begroting is ook ruimte voor vitaliteit; deze wordt elk jaar opnieuw vastgesteld. In 2015 is het bedrag voor vitaliteit €10.000. Afhankelijk van het aantal medewerkers is het inzetten van de Monitor Duurzame Inzetbaarheid (MoDI) een redelijk grote uitgave. In bijlage 12 is de offerte te lezen van het bedrijf Bewegen Werkt, die de monitor uit zou voeren. In deze offerte is ook een training over duurzame inzetbaarheid voor managers en coaches opgenomen, hier genoemd ‘Opleiding coaches en leidinggevenden’. Het is echter mogelijk dat er meer budget beschikbaar is voor vitaliteit door het verzuimplan. Het onderzoek is binnen de stageperiode afgerond, dus aan de randvoorwaarde ‘tijd’ is voldaan.
7.1 Conclusie
Door middel van het socratisch gesprek is het antwoord gevonden op de vraag ‘wat is een vitale medewerker?’. De definitie die is gevormd kan als uitgangspunt worden genomen voor de
organisatie bij vraagstukken over vitaliteit, bijvoorbeeld welke acties ondernomen moeten worden.
Het aantal respondenten van het leefstijldagboek was ondanks herhaalde oproepen te laag om een valide uitspraak voor de hele divisie over de huidige vitaliteit te doen. Uit de gegevens van het leefstijldagboek en de diepte-interviews kan echter wel geconcludeerd worden dat de medewerkers die deelnamen, zichzelf als vitaal zouden betitelen. Aan de gemiddeldes is dan ook te zien dat zij regelmatig bewegen, voldoende groente en fruit eten en dat ongezonde gewoontes, zoals roken en alcohol drinken, beperkt blijven. Van de geïnterviewden geven allen een voldoende voor hun arbeidstevredenheid. Zij hebben een goede relatie met hun leidinggevende en geven aan een (redelijk) goede werk-gezin balans te ervaren.
Tijdens de diepte-interviews gaven sommige respondenten aan iets te willen veranderen aan hun leefstijl, bijvoorbeeld duurzamer leven of een sport kiezen om daar de vaardigheden van te leren. Ook afvallen werd een aantal keer genoemd. Dit zijn voorbeelden waarin Zorgstroom ogenschijnlijk geen grote rol kan spelen, een medewerker zou dit vooral buitenom het werk kunnen realiseren. Er werd echter ook gesuggereerd om een langere lunchpauze te krijgen, zodat er een mogelijkheid is om te gaan hardlopen in de lunchpauze. Wellicht gaat het om een specifieke wens van deze medewerker, maar het is mogelijk dat meerdere medewerkers dit zouden willen.
