UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT POLITIEKE EN SOCIALE WETENSCHAPPEN
Beleidsrapport
CHRISTIAN REMON
MASTERPROEF COMMUNICATIEWETENSCHAPPEN afstudeerrichting COMMUNICATIEMANAGEMENT
PROMOTOR: PROF. DR. V. Cauberghe COMMISSARIS: PROF. DR. D. Voorhoof COMMISSARIS: PROF. DR. H. Verstraeten
ACADEMIEJAAR 2008 - 2009
Beleidsrapport: Een procesonderzoek over de interne communicatie van de kmo Bent Shoes
aantal woorden: 22768
2
Voorwoord
Alvorens dit eindwerk te presenteren, sta ik er op een woord van dank te uiten.
Vooreerst wens ik mijn ouders te bedanken. Sinds mijn geboorte staan ze mij met raad en daad bij.
Hun opvoeding heeft me als mens vormgegeven. De waarden en normen die ik heb meegekregen zal ik voor altijd meedragen. Ze hebben mij immer vrijgelaten mijn eigen keuzes te maken. Fouten maken behoort tot het parcours des levens. Ik wens hen tevens te bedanken mij de mogelijkheid te geven me zowel geestelijk als lichamelijk te ontwikkelen. Studies zullen een aanzienlijk deel van mijn toekomst richting gegeven.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn jongere broer, Michel. Hij is niet alleen mijn klein broertje, hij is ook mijn beste vriend op wie ik altijd kan rekenen. Bovendien is zijn gedrevenheid sinds jaar en dag een belangrijkste inspiratiebron voor mij.
Naast mijn naast familie hebben ook mijn vrienden een voorname rol gespeeld in mijn ontwikkeling.
Ze hebben een significante bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van mijn persoonlijkheid. Hun diversiteit heeft mij een bredere kijk op het leven en de maatschappij gegeven.
Deze personen hebben, samen met de medewerkers van de universiteit, een positieve invloed op mij gehad tijdens het schrijven van dit beleidsrapport. Hun voortdurende aansporingen, raad en aanmoedigingen hebben mij er van overtuigd van dit eindwerk een parel en een levenswerk te maken.
Last but not least, wens ik Jan Driegelink van het bedrijf Bent te bedanken. Dankzij de samenwerking met hem ben ik er toch nog in geslaagd een eindwerk te schrijven. Op het moment dat alle andere pistes dood waren gelopen, bood hij me een uitweg. Ik hoop dat de aanbevelingen hem, zijn bedrijf en zijn medewerkers van dienst kunnen zijn.
Dit werk is enerzijds een reflectie van de levenslessen uit het verleden en anderzijds een belangrijke aanzet voor de toekomst. Ik hoop dat de mensen aan wie ik mijn dankwoorden heb gericht – en daarnaast vele anderen - deel mogen uitmaken van mijn toekomst. De Franse filosoof Denis Diderot schreef ooit volgende zinsnede neer: “Le présent est gros de l‟avenir.” Ik sta er op dat wie dit werk leest deze woorden in gedachten houdt. Ze geeft perfect weer waar het in het leven en in dit werk om draait. De toekomst!
3
“Le présent est gros de l’avenir.”
Diderot, Frans filosoof (1713-1784)
4
Inhoudstabel
Voorwoord ... 2
1. Executive Summary ... 8
2. Inleiding... 12
1. Situatieschets ... 12
2. Doelstelling en vraagstelling ... 13
3. Methoden ... 14
4. Opbouw beleidsrapport ... 14
3. Objectieven ... 15
4. Theoretische achtergrond ... 18
1. Inleiding... 18
2. Visies op en definities van interne communicatie ... 19
1. Uitgangspunt: een positief mensbeeld ... 19
2. Vijf benaderingen van communicatiemanagement ... 19
3. Definitie van interne communicatie ... 22
4. Een geïntegreerde communicatieaanpak ... 23
3. Het communicatieproces ontleed ... 23
1. Definitie communicatie ... 23
2. Communicatiemodel Michels ... 24
3. Het ABx-model ... 25
4. Het diagnose-instrument van Reesink ... 27
1. Communicatieproblemen lokaliseren en benoemen ... 28
2. Communicatieproblemen wegen ... 29
3. Communicatieproblemen verklaren ... 29
4. Conclusies ... 30
5. Kritiek en beperkingen van het model ... 31
5. Functies & Belang ... 31
1. Functies van interne communicatie ... 31
2. Belang van interne communicatie ... 33
5
6. Communicatieprocessen inventariseren ... 35
1. Soorten informatie ... 35
2. Richtingen ... 37
3. Kanalen en middelen ... 38
4. Informele communicatie ... 41
7. De organisatie als basisstructuur ... 44
1. Beschrijving van een organisatie ... 44
2. Kanteling van de organisatie: van pyramide naar frontlijnvisie ... 46
3. Organisatiestructuur ... 47
4. Organisatiecultuur ... 48
8. Conclusie ... 50
5. Methodologie ... 51
1. Onderzoeksmethode ... 51
1. Diepte-interview ... 51
2. Deskresearch ... 53
2. Dataverzameling ... 53
3. Opzet en ontwerp van de topiclijst ... 53
4. Verwerking van de gegevens... 54
5. Kwaliteit, betrouwbaarheid en validiteit ... 54
6. Resultaten ... 56
1. Resultaten deskresearch: een nieuwe structuur voor Bent ... 56
2. Beschrijving geïnterviewden ... 57
3. De communicatieprocessen ... 59
1. De gebruikte middelen ... 59
2. In welke richtingen verloopt de communicatie?... 61
3. Waarover wordt gecommuniceerd? ... 61
4. Efficiëntie ... 63
5. Analyse van de communicatiestructuur ... 63
6. Communicatieklimaat ... 63
6
7. De invloed van de organisatiestructuur en -cultuur volgens medewerkers ... 64
1. Organisatiestructuur ... 64
2. Geografische spreiding ... 65
3. Organisatiecultuur ... 65
8. Wensen en behoeften ... 67
1. Op structureel gebied ... 67
2. Inhoudelijk... 67
3. Middelen ... 67
7. Conclusies ... 70
1. De belangrijkste knelpunten in het huidig communicatiebeleid... 70
2. SWOT-analyse ... 72
3. Evaluatie onderzoek ... 73
8. Aanbevelingen ... 74
1. Algemene richtlijnen ... 74
2. Een nieuwe structuur: implicaties voor de communicatie ... 75
3. Concrete aanbevelingen... 75
1. De medewerker haalt opgelucht adem: introductie van beleids- en sociale informatie ... 75
2. Onthaal en introductie van nieuwe medewerkers: onthaalmap en inloopperiode ... 76
3. Evaluatie- en functioneringsgesprekken ... 78
4. INTRANET ... 78
5. BENT-dag ... 79
4. De volledige beleidcyclus doorlopen ... 80
9. Referenties ... 82
1. Wetenschappelijke boeken ... 82
2. Wetenschappelijke artikelen ... 86
3. Niet-wetenschappelijke bronnen ... 90
10. Appendix ... 92
1. Presentatie SD Worx ... 92
2. Vragenlijst procesonderzoek MANAGEMENT ... 112
7
3. Vragenlijst procesonderzoek ADMINISTRATIE ... 120
4. Vragenlijst procesonderzoek FILIAALVERANTWOORDELIJKE ... 127
5. Vragenlijst procesonderzoek VERKOOPSTER ... 134
6. Interview Algemeen Directeur ... 141
7. Interview administratief medewerkster ... 149
8. Interview boekhouder ... 158
9. Interview magazijnier ... 165
10. Interview filiaalverantwoordelijke ieper ... 173
11. Interview filiaalverantwoordelijke Waregem ... 181
12. Interview verkoopster Roeselare ... 187
13. Interview filiaalverantwoordelijke Beveren ... 196
14. Interview filiaalverantwoordelijke Sint-Pieters-Leeuw ... 205
15. Interview filiaalverantwoordelijk Sint-Truiden ... 214
16. Interview verkoopster Genk ... 223
17. Interview verkoopster Genk II... 233
18. Interview verkoopster Aalst ... 243
19. Interview verkoopster Aalst II ... 251
8
1. Executive Summary
Er zijn grote veranderingen op til bij Bent. Het bedrijf wil in de nabije toekomst een expansiepolitiek voeren. De doelstelling is de komende maanden en jaren zes nieuwe winkels te openen, wat het totaal op 20 zou brengen. Dit vergt echter goede voorbereidingen, zowel structureel, financieel als relationeel. Bovendien zijn een aantal knelpunten steeds nadrukkelijker. Daarom is besloten samen met SD Worx Kortrijk een integraal personeelsbeleid uit te werken. Er worden structurele en inhoudelijke veranderingen vooropgesteld. In een eerste fase zijn de visie, de waarden, de strategie en het mission statement uitgewerkt. Vervolgens is een prototype van een nieuw organigram opgesteld met expliciete functieomschrijvingen. Dit rapport is een onderdeel van de derde fase: het ontwikkelen van een intern communicatiebeleid. Uit een SWOT-analyse is immers gebleken dat de communicatie een zwak punt is. We formuleren een aantal aanbevelingen waarbij we oog hebben voor mogelijke valkuilen, de investeringen en de kansen op slagen.
De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt: “In hoeverre zijn de huidige manieren van interne communicatie adequaat en wat zijn de wensen en behoeften van het management en de medewerkers omtrent het nieuwe beleid?”. Dit betekent dat het onderzoek een tweeluik is. Enerzijds wordt nagegaan waar de knelpunten en de sterke punten van de huidige communicatie liggen, anderzijds gaan we na wat noodzakelijk is voor of geapprecieerd wordt door de verschillende doelgroepen in de organisatie. We trachten hier op in te spelen bij het opstellen van de aanbevelingen.
We bestuderen vier aspecten van het huidige communicatiesysteem: de structuur en de inhoud van de communicatie, het klimaat waarbinnen dit tot stand komt en de middelen die daarvoor gebruikt worden. Onderzoek naar de structuur, de inhoud en het klimaat wordt een procesonderzoek genoemd.
Hoewel het initieel niet de bedoeling was ook de middelen te onderzoeken, is dit om praktische redenen toch opgenomen in het onderzoek.
We hebben daartoe 14 diepte-interviews afgenomen. Kwalitatief onderzoek sluit het beste aan bij de doelstelling. Het is diepgaander dan kwantitatief onderzoek en laat toe de oorzaken voor knelpunten te achterhalen. De bedrijfsleider, het hele middenkader, 5 winkelverantwoordelijken en 5 verkoopsters zijn geïnterviewd. Deze laatste twee doelgroepen zijn at random gekozen. Ze zijn actief op verschillende locaties, verspreid over heel Vlaanderen.
De belangrijkste conclusies luiden als volgt:
De problemen situeren zich in de eerste plaats op inhoudelijk en structureel vlak. Er is quasi geen beleids- of sociale informatie. Dit tot grote frustratie van de meeste medewerkers. Het management is reeds op de hoogte van deze problematiek en heeft de eerste stappen ondernomen om hier verandering in te brengen. Ook qua taakinformatie kan er veel verbeterd worden. Zo hebben de winkels nood aan meer informatie over nieuwe collecties,
9 klachtenbehandeling, stock, leveringen en communicatie met klanten. De structuur is achterhaald door de expansie van het bedrijf. De administratief medewerkster wordt overspoeld met informatie waardoor veel problemen ontstaan. Ook hier zijn de eerste stappen reeds ondernomen door het management. Toch zijn meer maatregelen nodig. Iedereen geeft aan nood te hebben aan duidelijke richtlijnen en regels.
In mindere mate situeren de problemen zich op cultureel vlak of met betrekking tot de middelen. Er zijn onvoldoende feedback- en interactiemogelijkheden. Sommige medewerkers hebben hier, net als het management, nood aan. Over het algemeen heerst er echter een positieve cultuur en een open communicatieklimaat. Over de werking van de middelen kunnen we behoorlijk tevreden zijn. Problemen ontstaan vooral door het verkeerdelijk gebruik van de middelen. Er liggen behoorlijk wat mogelijkheden op het vlak van nieuwe media. Persoonlijk contact blijft echter het belangrijkste communicatiekanaal, wat niet ongewoon is voor een kmo.
De aanbevelingen zijn van verschillende aard. Ten eerste worden een aantal aanbevelingen gegeven die voor elk bedrijf geldig zijn. Bent zondigt soms tegen deze basisvoorwaarden voor efficiënte interne communicatie. Deze luiden als volgt:
Een duidelijke organisatiestrategie legt de basis voor een succesvol intern communicatiebeleid;
Bent moet een luisterende organisatie worden, met oog voor feedback en interactiemogelijkheden;
Medewerkers zijn de primaire doelgroep;
Boodschappen dienen duidelijk geformuleerd en helder gecommuniceerd;
Er moet snel gecommuniceerd worden;
Men mag er niet van uit dat omdat het aanwezig is in de organisatie dat het bij iedereen gekend is. Communicatie in se is noodzakelijk;
Standaardisering van bepaalde informatiestromen dringt zich op.
Ten tweede heeft de nieuwe structuur van Bent implicaties voor de communicatie. Bij het opstellen van de functie- en taakomschrijving dient daartoe rekening gehouden te worden met de verantwoordelijkheden op het vlak van communicatie. De mobiele winkelverantwoordelijke moet een communicatieknooppunt worden. Ze is zowel het aanspreekpunt voor het management als voor de medewerkers. De interactie dient verhoogd te worden door vergaderingen tussen het management, de mobiele winkelverantwoordelijke en de verschillende winkelverantwoordelijken te organiseren.
Binnen de winkel is het de taak van de winkelverantwoordelijke voor haar team te zorgen.
10 Ten derde dienen een aantal concrete vernieuwingen doorgevoerd.
Het tijdperk dat de medewerker in het ongewisse gelaten wordt over de toekomst of het personeelsbeleid is voorbij. De medewerker dient perfect op de hoogte te zijn van de visie, de waarden en de strategie van Bent. Hij moet van de bedrijfsdoelstelling een persoonlijke doelstelling maken zodat hij deze kan overdragen op de klanten. Daarnaast moet het uitgewerkte personeelsbeleid herhaaldelijk gecommuniceerd via verschillende kanalen.
Belangrijk daarbij is dat het management bereikbaar is indien er vragen zouden zijn.
Investering: grootste investeringen zijn reeds doorgevoerd.
Kans op slagen: zeer groot.
Valkuilen: information-overload en concurrentiegevoelige informatie.
Nieuwe medewerkers dienen zich onmiddellijk thuis te voelen bij Bent. Een onthaalmap kan hen wegwijs maken in het strategisch beleid, het personeelsbeleid en de dagdagelijkse taken. Daarnaast dienen ze voldoende tijd te krijgen om zich in te werken: een inloopperiode. Deze loopt over een periode van zes maanden. Daarna volgt een evaluatie door het management.
Investering: miniem.
Kans op slagen: zeer groot.
Valkuilen: /
Invoeren van evaluatie- en functioneringsgesprekken. Een evaluatiegesprek is een formeel gesprek tussen management en een medewerker. Er wordt een evaluatie gemaakt van het voorbije jaar en de doelstellingen voor volgend jaar worden besproken. Een functioneringsgesprek is een informeel tussentijds gesprek. Deze kunnen eventueel afgenomen worden door de mobiele winkelverantwoordelijke.
Investering: aanzienlijk en constant. Time is money!
Kansen op slagen: indien beide partijen weten wat van hen verwacht wordt, zal dit zeker slagen.
Valkuilen: een slechte evaluatie kan een medewerker demotiveren. Opvolging gewenst!
De introductie van Intranet. Dit systeem – internet binnen de organisatie – laat informatiestromen in alle richtingen toe: top down, bottom-up en horizontaal. Informatie kan snel en eenvoudig verspreid worden. Het is het middel om een aantal zaken te standaardiseren en de interactie te verhogen.
Investering: aanzienlijke investering die zichzelf terugbetaalt.
Kansen op slagen: moeilijk in te schatten, hangt van veel factoren af.
Valkuilen: het blijven gebruiken van oude media, de beperkte computerskills van het management.
11 BENT-dag: Een dag waar enerzijds ruimte is voor het management om beleids- en sociale informatie aan iedereen mee te geven en anderzijds teambuilding centraal staat. Deze dient ongeveer elke negen maanden georganiseerd te worden. Teambuilding dient aandacht te hebben voor kleine teams, middelgrote teams en Bent als organisatie. Dit hoeft niet noodzakelijk altijd veel geld te kosten.
Investering: relatief groot, maar noodzakelijk voor de motivatie van de medewerker.
Kansen op slagen: indien goed voorbereid, garantie op succes!
Valkuilen: persoonlijke wrijvingen die naar boven komen; onduidelijke communicatie.
Tenslotte dient opgemerkt dat een volledige beleidscyclus vier stadia omvat: plan, do, check en adapt.
Dit beleidsrapport is maar een eerste stap. Het management dient nu keuzes te maken omtrent welke aanbevelingen geïmplementeerd kunnen worden. Cruciaal voor het slagen is na verloop van tijd een evaluatie te maken van de vernieuwingen. We hebben als onderzoekers immers niet de waarheid in pacht. Wat niet goed blijkt te functioneren, dient aangepast.
12
2. Inleiding
1. Situatieschets
Zowel het management als de medewerkers van Bent Shoes hebben het gevoel dat de interne communicatie momenteel niet efficiënt verloopt. Er is geen formele communicatiestructuur noch een – plan. Problemen worden ad hoc aangepakt. Deze informele werkwijze is in de nabije toekomst niet langer een optie. Het bedrijf wil de komende maanden een expansiepolitiek voeren. Daarnaast leggen Europa en België regels en voorschriften op over het recht op informatie van medewerkers. Als ondernemer is het belangrijk zelf het voortouw te nemen. Dit beleidsrapport is een eerste stap bij het installeren van een intern communicatiebeleid.
Bent Shoes is een schoenwinkelketen die in Vlaanderen over de jaren heen heel wat bekendheid heeft verworven. Het familiebedrijf is opgericht als schoenenfabrikant maar heeft zich in de loop der jaren geheroriënteerd. Het richt zich tegenwoordig louter op verkoop. De keten gaat anno 2009 de concurrentie aan met andere grote ketens zoals Torfs, Brantano en Estilogie en de betere particuliere schoenenwinkel. Ondanks de economische crisis is Bent Shoes een bloeiende organisatie die momenteel meer dan 50 medewerkers tewerkstelt in 14 filialen. Het bedrijf staat bovendien op een belangrijk kruispunt in zijn bestaan. Het management is vastberaden de komende maanden en jaren minstens zes nieuwe winkels te openen. Hun nieuwe slogan - ―More‖ - laat geen ruimte voor twijfel:
uitbreiding is in de nabije toekomst het kernwoord.
Er zijn de komende maanden heel wat veranderingen op til. Het familiebedrijf beseft dat dergelijke uitbreidingen goede voorbereidingen vragen, zowel structureel, financieel als relationeel. Het heeft daarom besloten de handen in elkaar te slaan met SD Worx. Deze internationale organisatie biedt een compleet pakket van services en producten aan in verband met personeelsbeleid voor starters, boekhouders, kmo‘s, grote ondernemingen en de publieke sector. Momenteel werken Bent Shoes en SD Worx Antwerpen een volledige human resourcestrategie uit. Bent Shoes moet een aantrekkelijkere (potentiële) werkgever worden en het eerste en enige alternatief voor (potentiële) klanten.
In een eerste fase werd samen een visie ontwikkeld. Bent Shoes wil een vooraanstaande positie innemen binnen haar sector. Het bedrijf moet daartoe in al haar geledingen ambitie uitstralen. Wie wenst mee te werken aan dit project moet gezond ambitieus zijn, zichzelf een duidelijk doel voor ogen stellen en zich afvragen hoe hij met deze mentaliteit kan bijdragen tot het ―Bent concept‖. Bovendien wil men deze vooraanstaande positie op lange termijn verstevigen door voortdurend te vernieuwen.
Het zien en aanvoelen van trends en veranderingen in de omgeving en het aanwenden van creativiteit om hier op in te spelen zijn hierbij twee cruciale elementen. Bent Shoes heeft zich voor haar visie geïnspireerd op twee onderliggende waarden: creativiteit en ambitie.
13 Deze visie is het vertrekpunt voor een nieuw mission statement. Dit is noodzakelijk om aan alle stakeholders aan te tonen wat de vernieuwde doelstellingen van het bedrijf zijn en hoe men deze wil verwezenlijken. Jan Driegelinck, CEO van Bent Shoes, formuleert het als volgt: “Bent verkoopt modebewuste schoenen aan zelfzekere, goedverdienende en snelkiezende dames, kinderen en heren, door in een vlot bereikbaar mooi kader, in een zelfbedieningsformule, kwaliteit in product en service aan te bieden binnen een eerlijke prijsrange, zodat klanten zich herkennen en gelukkig voelen in het Bent-concept om er met plezier te blijven terugkomen.”. We herkennen drie bijkomende waarden die het bedrijf hoog in het vaandel draagt: eerlijkheid, enthousiasme en professionaliteit.
Een derde onderdeel van de HR-strategie is het interne communicatiebeleid. De toekomstplannen nopen de kmo tot het introduceren van een formele communicatiestructuur en een concreet –plan. Ook vanuit politieke hoek wordt de druk op kleine organisaties verhoogd om communicatie met medewerkers vorm te geven. De Europese Richtlijn 2002/14/EG gebiedt alle lidstaten van de Europese Unie het recht op informatie en raadpleging voor medewerkers te voorzien. Ze wil hierdoor bedrijven waar geen syndicaten bestaan tot een open en transparant beleid verplichten. In België is deze richtlijn verplicht voor bedrijven die vijftig of meer mensen tewerkstellen.
Interne communicatie is niet altijd een prioriteit geweest. Het duurt tot halverwege de jaren negentig alvorens ze wereldwijd waardering krijgt . Tot enkele jaren voorheen was noch de academische noch de bedrijfswereld overtuigd van de nood aan een goed interne communicatiebeleid (Salancik en Pfeffer 1977; Miller & Monge, 1986). Sindsdien is het belang exponentieel toegenomen.
Maatschappelijke en technologische trends zijn de voornaamste katalysatoren. Individualisering en informatisering hebben de consument veeleisender gemaakt. Dit vereist een steeds efficiënter wordende organisatie. Bovendien hechten veel medewerkers belang aan een goede werksfeer. Door de globalisering en de digitale revolutie zijn bedrijven continu in ontwikkeling. Deze veranderingen kunnen pas succesvol zijn als de mensen binnen de organisatie mee willen evolueren. Interne communicatie levert voor al deze aspecten een toegevoegde waarde. In menig onderzoek onder managers staat dit item anno 2009 in de top drie van kritische succesfactoren.
2. Doelstelling en vraagstelling
De doelstelling van dit beleidsrapport is eenzijdig. Er dienen een aantal aanbevelingen geformuleerd die de basis vormen voor een vernieuwd intern communicatiebeleid. Het onderzoek wordt opgesplitst in twee delen. In het eerste deel gaan we de kwaliteit van het huidige beleid na. We lokaliseren, benoemen en wegen de belangrijkste knelpunten en gaan op zoek naar de oorzaken. In het tweede deel gaan we de wensen en behoeften na van het management en de medewerkers omtrent het beleid van interne communicatie in de nabije toekomst. Deze twee delen geven ons inzicht in hoeverre de huidige werkwijzen adequaat en efficiënt zijn en welke richting Bent Shoes moet uit gaan. De vraagstelling die aansluit bij bovenstaande doelstelling luidt als volgt:
14 In hoeverre zijn de huidige manieren van interne communicatie adequaat en wat zijn de wensen en behoeften van het management en de medewerkers omtrent het nieuwe beleid?
3. Methoden
Een procesonderzoek is de meest aangewezen manier om de kwaliteit van interne communicatie na te gaan. Dit type onderzoek schetst een compleet beeld van alle communicatieprocessen binnen een organisatie. Drie onderdelen worden geanalyseerd: de structuur en de inhoud van de interne communicatie en het klimaat waarbinnen deze plaatsvindt. Het theoretisch kader waarbinnen dit procesonderzoek dient gesitueerd is het diagnose-instrument van Reesink. We hebben dit model gekozen omdat het niet enkel knelpunten tracht bloot te leggen (beschrijvend model) maar tevens op zoek gaat naar de achterliggende oorzaken (causaal model).
Gezien het type onderzoek en de concrete bedrijfssituatie hebben we gekozen voor een kwalitatieve methode: het diepte-interview. Diepte-interviews sluiten aan bij het model van Reesink: ze laten toe op zoek te gaan naar de oorzaken van bepaalde knelpunten. In grote bedrijven wordt vaak eerst een enquête uitgevoerd om deze knelpunten bloot te leggen. Dit is in een kmo echter niet mogelijk. De populatie is onvoldoende groot om significante uitspraken over te doen.
Deskresearch ondersteunt het kwalitatieve luik. Het formuleren van een intern communicatiebeleid maakt immers deel uit van een compleet human resourcebeleid. Dit is reeds volop in ontwikkeling.
Beiden dienen op elkaar afgestemd.
4. Opbouw beleidsrapport
In hoofdstuk drie worden de doelstelling en de vraagstelling uitvoerig besproken. Deze worden opgesplitst in een aantal concrete onderzoeksvragen die we in het empirisch gedeelte trachten te beantwoorden.
In hoofdstuk vier wordt het theoretisch kader aangereikt waarbinnen dit rapport tot stand is gekomen.
Bepaalde visies, definities en modellen worden naar voor gebracht en verantwoord. De theorie dient louter ter ondersteuning. De lezer is hierdoor in staat het rapport binnen een framework te beoordelen.
In het empirisch gedeelte worden eerst de methodes van het onderzoek verantwoord. De voor- en nadelen van kwalitatief onderzoek, diepte-interviews en deskresearch worden op een rijtje gezet.
Vervolgens worden het ontwerp en de concrete verwerking van de diepte-interviews besproken. De bespreking van de resultaten sluit dit luik af.
Door de resultaten terug te koppelen aan onze literatuurstudie kunnen we enkele conclusies formuleren. We staan er ook op enkele beperkingen van het onderzoek mee te geven. Ten slotte wordt een antwoord gegeven op de vooropgestelde doelstelling. We formuleren enkele aanbevelingen omtrent het vernieuwde communicatiebeleid. We hebben daarbij oog voor de vereiste investeringen en mogelijke valkuilen. Hierdoor zijn we in staat de kansen op slagen in te schatten.
15
3. Objectieven
Het doel van dit rapport is een aantal aanbevelingen formuleren omtrent een vernieuwd intern communicatiebeleid. Het management heeft het gevoel dat de huidige manier van communiceren niet langer efficiënt verloopt. Dit is bevestigd door een onderzoek van SD Worx. Zij bestempelen de communicatie, zowel intern als extern, in hun SWOT-analyse als een zwakte (Bijlage 1, p. 16). Bent Shoes heeft tot nu toe geen communicatiebeleid uitgewerkt, wat niet ongewoon is voor een kmo. De toekomstige uitbreidingen vereisen echter een nieuwe aanpak. Daartoe wordt momenteel een volledig human resourcesbeleid uitgestippeld waarbij communicatie, zowel intern als extern, een voorname rol speelt. Dit rapport focust zich op interne communicatie. Doch, het is duidelijk dat een geïntegreerde aanpak waarbij interne en externe communicatie op elkaar afgestemd zijn, noodzakelijk is.
Het rapport gaat in de eerste plaats de kwaliteit van het huidige communicatiesysteem na. We lokaliseren, benoemen, wegen en verklaren de belangrijkste knelpunten. Ten tweede wordt gepolst naar de behoeften en wensen van zowel management als medewerkers bij een vernieuwd intern communicatiebeleid. Thatcher (2007, p. 28) stelt immers dat het tegemoetkomen aan de verwachtingen van de interne stakeholders een significante bijdrage levert aan het succes van interne communicatie. De vraagstelling luidt als volgt:
In hoeverre zijn de huidige manieren van interne communicatie adequaat en wat zijn de wensen en behoeften van het management en de medewerkers omtrent het nieuwe beleid?
De kwaliteit van de huidige manier werken wordt beoordeeld aan de hand van het diagnose-instrument van Reesink (2000). We hebben dit model gekozen omdat het zoekt naar de achterliggende oorzaken van de knelpunten. Het vermijdt ‗symptoombestrijding‘. We bespreken dit model uitvoerig in hoofdstuk 4. Kwaliteit is bovendien een vaag begrip. Wij beschouwen een aspect als kwaliteitsvol wanneer er ten eerste een goede balans is tussen de tevredenheid van management en medewerkers en ten tweede de alternatieven minder goed zouden functioneren of niet haalbaar zouden zijn. Kwaliteit is aldus geen absoluut maar een relatief begrip. Dit wordt ook duidelijk in de conclusies en de aanbevelingen, waar we veel oog hebben voor valkuilen, investeringen en slaagkansen.
We bestuderen drie aspecten van het huidige communicatiesysteem: de structuur en de inhoud van de communicatie en het klimaat waarbinnen deze tot stand komt. Dit wordt door van Delden en de Wit (1996, p 392) een procesonderzoek genoemd. Het procesonderzoek en het diagnose-instrument van Reesink sluiten goed op elkaar aan. Beiden willen de communicatieprocessen binnen een organisatie in kaart brengen en knelpunten blootleggen en verklaren. Hoewel initieel niet in de doelstelling opgenomen, worden ook de communicatiemiddelen onder de loep genomen. De vraagstelling kan opgedeeld in een aantal deelvragen. Deze zijn erg talrijk maar worden allen beantwoord. Sommige zijn erg eenvoudig, anderen zijn veel complexer. De vele deelvragen maken het voor het management
16 van Bent en de medewerkers van SD Worx echter gemakkelijker het werk te beoordelen. Ze luiden als volgt:
Wat zijn de meeste dominante communicatieprocessen binnen Bent Shoes?
Welke actoren zijn betrokken bij de communicatie?
In welke richtingen verloopt de communicatie?
Waarover wordt gecommuniceerd?
Welke kanalen en middelen worden hiervoor ingezet?
In welke mate bereikt de communicatie haar doelen? Verloopt de interne communicatie efficiënt?
Welke eisen worden aan de interne communicatie gesteld?
Wat zijn de individuele doelen?
Wat zijn de doelen van de afdelingen?
Wat zijn de organisatorische doelen?
Worden de communicatieprocessen voldoende ondersteund?
Volstaat de huidige communicatiestructuur?
Zijn de beschikbare kanalen en middelen adequaat?
Worden deze op een geschikte wijze aangewend door de betrokkenen?
Heerst er een positief of een negatief communicatieklimaat?
Hebben medewerkers vertrouwen in elkaar?
Heeft men begrip voor de waarden en behoeften van anderen?
Is tweerichtingscommunicatie voldoende aanwezig?
Welke invloed hebben de organisatiestructuur en –cultuur?
Hoe worden taken horizontaal en vertikaal verdeeld?
Hoe groot is de operationele afstand tussen mensen en teams?
Hoe is het bedrijf geografisch georganiseerd?
Welke waarden worden hoog in het vaandel gedragen?
Wat zijn de wensen en behoeften van de mensen actief bij Bent?
Op structureel gebied?
Op inhoudelijk gebied?
Op cultureel gebied?
Wat betreft de middelen?
Is er een verschil tussen het management, het middenkader en de frontlijnmedewerkers?
17 Dit rapport is belangrijke stap in het ontwikkelen van een nieuw beleid. De analyse van de kwaliteit van de huidige interne communicatie laat toe die elementen te behouden die efficiënt zijn en gewaardeerd worden door de medewerkers. Polsen naar de wensen en behoeften is richtingaangevend voor de toekomst. De aanbevelingen dienen als basis voor het uitwerken van een intern communicatiebeleid. Ze zijn dan ook zo geformuleerd dat ze door de directie kunnen omgezet worden in concrete handelingen.
18
4. Theoretische achtergrond
1. Inleiding
Het onderzoek, de conclusies en de aanbevelingen dienen gesitueerd binnen een theoretisch kader. Het vakgebied herbergt een veelheid aan auteurs met een verschillende visie, gebaseerd op uiteenlopende uitgangspunten. Er bestaan ontelbare definities, inventarissen van functies, soorten informatie, communicatiekanalen en modellen om interne communicatie in al haar aspecten te beoordelen. Wij hebben als onderzoekers bepaalde keuzes gemaakt. Deze vormen een harmonieus geheel en vertolken de unieke visie die Bent Shoes hanteert bij het opstellen van haar interne communicatiebeleid.
Dit hoofdstuk is er op gericht deze keuzes toe te lichten en te verantwoorden. Vooreerst worden een aantal visies, definities en uitgangspunten naar voor gebracht. Ze zijn het vertrekpunt voor het gehanteerde diagnose-instrument van Raymond Reesink (2000). Dit model biedt een passend kader om een antwoord te geven op onze onderzoeksvragen. Het accentueert verschillende aspecten van interne communicatie waar ook onze opdrachtgever, Bent Shoes, het accent op wenst te leggen. Na een kritische bespreking worden de verschillende concepten die gebruikt worden door Reesink verder uitgediept. Hij gebruikt een aantal geladen begrippen waar uiteenlopende visies over bestaan. Het vakgebied heeft sinds de ontwikkeling van zijn diagnose-instrument veel vooruitgang geboekt. Waar mogelijk integreren we deze vernieuwingen. De auteur was zich bewust van de beperkingen van zijn diagnose-instrument en heeft hier voldoende ruimte voor gelaten.
Naast een aantal basisvoorwaarden is goede interne communicatie afhankelijk van een duidelijke visie van het management. Uitgangspunten voor het ontwikkelen van een visie zijn het creëren van het wij- gevoel, een segmentatie van doelgroepen en informatie, de mate van openheid, het gebruik van persoonlijke of massamediale kanalen en middelen, formele of informele communicatie, de richting en de onafhankelijkheid van medewerkers.
Enige voorzichtigheid en een kritisch oog is bij de literatuurstudie gewenst. Er zijn immers heel weinig referenties beschikbaar die specifiek handelen over de (interne) communicatie van kleine en middelgrote organisaties. De weinige vermeldingen over communicatie in kmo‘s zijn een onderdeel van een boek of een artikel over personeelsbeleid. Opmerkelijk is dat ook hier relatief weinig oog is voor de communicatie. Dit kan te maken hebben met het informele karakter van de communicatie en de vaak familiaire aard van het bedrijf. We hebben voornamelijk extrapolaties moeten maken op basis van algemene inzichten in communicatiemanagement. Iets wat volgens Skinner, Pownall en Cross (2003, p. 475) sowieso vaak gebeurd in de literatuur over personeelsbeleid en communicatie in kleine ondernemingen. Weinige auteurs vermelden expliciet over welk soort organisatie hun boek handelt.
Van Delden (1999) is een van de weinigen die durft toegeven dat zijn boek enkel geschikt is voor
19 logge bureaucratische organisaties. Mits een kritische houding en gezond verstand menen we toch behoorlijk in onze opzet geslaagd te zijn.
2. Visies op en definities van interne communicatie
Een duidelijke visie is cruciaal voor elk beleid. Dit geldt zowel op organisatorisch als op communicatief vlak. Ze vormt de basis waarop interne communicatie geregeld en beoordeeld wordt.
Ze dient afgeleid uit de concrete bedrijfssituatie. In het andere geval kunnen beiden botsen en ontstaan problemen. Interne communicatie moet gemanaged worden omdat enkel effectieve en efficiënt communicatie een significante bijdrage levert aan de prestaties van het bedrijf (De Rooij & de Grefte, 1993, p. 115). Dit ontstaat niet uit zichzelf.
1. Uitgangspunt: een positief mensbeeld
Een organisatie staat of valt met haar medewerkers. Een visie omtrent het communicatiebeleid is daarom in sterke mate gestoeld op het beeld dat men van hen heeft. Dit rapport gaat uit van een positief mensbeeld. McGregor (1960) schetst twee tegengestelde mensbeelden: ‗theorie X‘ en ‗theorie Y‘. X is overwegend negatief, Y overwegend positief. Daartussen liggen heel wat situationele nuances. Theorie X gaat er van uit dat mensen tegen hun zin werken. Ze moeten zoveel mogelijk gecontroleerd en gemotiveerd worden door het management. Interne communicatie is een motivatiemiddel. Het management spreekt volgens deze visie over werknemers. Theorie Y gaat uit van een intrinsieke motivatie. Mensen gaan zelf op zoek naar verantwoordelijkheid en zelfontplooiing. De organisatie is slechts een kader; de interne communicatie slechts een voorwaarde. Het management spreekt over medewerkers. Ze zijn een waardevolle bron van informatie en kennis. Theorie Y maakt de laatste decennia veel furore en wordt door de meeste bedrijven gehanteerd als uitgangspunt voor het communicatiebeleid. Men dient wel in het achterhoofd te houden dat de grenzen tussen beide visies niet haarscherp te trekken zijn.
2. Vijf benaderingen van communicatiemanagement
Van Ruler (Van Ruler, Elving & Van Hooff, 2005, p. 27) geeft een overzicht van de vijf benaderingen van communicatiemanagement. Meerdere benaderingen kunnen binnen het communicatiebeleid van een organisatie voorkomen. Ze worden immers allemaal geassocieerd met een dominant specialisme.
Onderstaande tabel geeft een kort overzicht van de belangrijkste kenmerken. Binnen het vakgebied interne communicatie zijn de informationele en de interpretatieve benadering dominant. Deze worden door Reijnders (2006a, p. 121) respectievelijk de actie- en de interactievisie genoemd. Ze lopen als een rode draad doorheen het beleidrapport. Ze vormen de basis voor wat Hetebrij (2000, p. 22) het samenspel tussen macht en communicatie noemt. Beiden zijn cruciale middelen voor het nemen van besluiten.
20
Informationele benadering
Persuasieve benadering
Relationele benadering
Interpretatieve benadering
Kritische benadering Kernbegrip Informatie Cognities Relaties Betekenissen Macht Functie van
communicatie
Overdracht Beïnvloeding Relationeel Betekenis- construerend
Cultureel
Analyseniveau Overdrachts- proces
Doelgroepen Subsystemen Sociale actoren
Samenleving
Dominant specialisme
Voorlichting (en ook interne communicatie)
Reclame Public Relations
Interne communicatie
Onderstroom in alle vormen
Kernvraag Hoe bereik ik mijn doelgroep?
Onder welke condities bereik ik beoogd effect bij mijn
doelgroep?
Hoe ontwikkel
ik een
communicatie- systeem om langdurige relaties te onderhouden met
stakeholders?
Hoe construeren personen in en
om de
organisatie met elkaar betekenis over
de hen
omringende werkelijkheid?
Wat zijn de gevolgen voor de
samenleving van
communicatie management
Tabel 4.1. Benaderingen van communicatiemanagement. Bron: Van Ruler, et al., 2005, p. 27.
Actievisie
De actievisie legt de nadruk op het proces van overdracht (Vollenhoven & Jaspers, 1992, p. 44; van Ruler, et al., 2005, p. 28; Reijnders, 2006a, p.142). Het eenzijdig overbrengen van de boodschap is het enige wat telt. Men gaat niet na of de beoogde effecten bereikt worden. Informeren leidt immers sowieso tot overtuiging, kennis of een veranderde attitude bij de ontvanger. De boodschap moet duidelijk zijn en helder geformuleerd worden. De keuze voor een medium is hierbij een cruciale factor: het moet aansluiten bij wat de zender wil overbrengen aan de ontvanger. Shannon en Weaver hebben in 1949 met hun lineair model de basis gelegd voor deze informationele visie.
Een louter actiegerichte visie is binnen een moderne organisatie niet meer mogelijk. Toch is het voorbarig deze visie af te schrijven. Ze vestigt de aandacht op het primaire aspect van het communicatieproces: de overdracht van de boodschap, vormt de randvoorwaarde waarbinnen andere
21 theorieën kunnen ontstaan en levert bruikbare resultaten voor het opstellen van het communicatieplan.
Deze visie heeft het meeste gelijkenissen met het concept ‗macht‘ (Hetebrij, 2000, p. 22).
Interactievisie
De interactievisie is een vrij jonge benadering (van Ruler, et al., 2005, p. 30; Michels, 2006, p. 16;
Reijnders, 2006a, p.182). Ze verlegt de aandacht van informatieoverdracht, zender en middel naar interpretatie en ontvanger. Zender en ontvanger construeren samen een waarheid. De waarheid niet bestaat. Beiden bezitten bepaalde beelden die door interactie en communicatie samensmelten tot een gedeelde sociale werkelijkheid. De nadruk ligt minder op boodschap zelf maar op de betekenis die mensen aan deze boodschap toekennen. De vraag hoe mensen tijdens het communicatieproces, binnen een organisatorische context, omgaan met machtsverschillen blijft echter onbeantwoord.
Reijnders (2006a, p. 185) geeft in zijn boek schematisch de verschillen tussen deze twee benaderingen weer. We hebben de belangrijkste overgenomen.
Activisie op communicatie Interactievisie op communicatie
Transmissie Interpretatie, betekenisgeving
Communicatie gericht op mensen Communicatie tussen mensen Communicatie als product Communicatie als proces
Directie is bron Iedereen is zender en ontvanger
Werknemers zijn doelgroep (wij/zij-denken) die onvoldoende geïnformeerd is
Medewerkers zijn actoren en vormen de organisatie; Ze zijn een waardevolle bron van kennis en informatie
Centraal staat zenden boodschap (eenrichtingsverkeer) op een planmatige manier.
Vooral informatieoverdracht (actie)
Centraal staat ontmoeting met anderen en nieuwsgierigheid naar diens beeld van de realiteit
Essentie: communicatie kan je toevoegen of weglaten. Met hulp van middelen een boodschap overbrengen, mensen informeren/beïnvloeden
Essentie: communicatie is altijd en overal waar mensen samen werken. Wederzijdse beïnvloeding (symmetrische communicatie) Vaak informeren leidt tot overtuigen, wat weer
leidt tot meer kennis / anders denken / voelen / handelen
De (on)gestructureerde interactie met elkaar levert een gedeeld handelsperspectief, betrokkenheid en rijkere uitkomsten op die bijdragen aan het dagelijks werk, het beleid of verandering
Tabel 4.2. Actievisie versus Interactievisie. Bron: Reijnders, 2006, p. 185.
22 3. Definitie van interne communicatie
Uit een analyse van de literatuur blijkt dat auteurs geneigd zijn een keuze te maken tussen de actie- en de interactievisie. Wij hanteren de definitie van Reijnders (2006a, p. 122). Hij is een aanhanger van de interactievisie, maar is niet blind voor de verdiensten van de actievisie. Een brede definitie laat toe dat we zowel oog hebben voor de belangen van de klant ( focus op de primaire processen) als voor die van de individuele medewerker (Elfferich, 2006, p. 10). Dit lijkt ons cruciaal voor het ontwikkelen van een intern communicatiebeleid als onderdeel van een vernieuwd personeelsbeleid bij een kmo.
“Interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie.”.
‗En de betekenisgeving daarvan‘ is het interactionele aspect. Het vult de leemte in die de actievisie laat (‗de continue uitwisseling van boodschappen‘). De zender kent een betekenis toe aan zijn boodschap, de ontvanger interpreteert deze. ‗Die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie‘ is een vernauwing ten opzichte van Koeleman (cfr. infra). Dit heeft zich door maatschappelijke en technologische ontwikkelingen opgedrongen.
Het uitgangspunt van de interactievisie is dat communicatie inherent is aan de mens. Communicatie en interactie maken een organisatie mogelijk. Dit is een belangrijke vernieuwing. Binnen de recentste modellen speelt de organisatorische context immers een voorname rol. Wat men moet verstaan onder een organisatie wordt in paragraaf 7 besproken.
We vermelden graag ook de doelgerichte definitie van Bos en Mastenbroek (1998, p. 18). Ze geven een uiterst nauwkeurige definitie die nauw aansluit bij de het diagnose-instrument van Reesink. Toch hebben we gekozen voor de definitie van Reijnders omdat de auteurs enkel rekening houden met formele communicatie en eenrichtingscommunicatie. Informele communicatie speelt binnen kleine organisaties een cruciale rol; de interactievisie benadrukt de dialoog.
“Interne communicatie is de planmatige, formele communicatie op alle niveaus (strategisch, tactisch, operationeel ofwel op macro-, meso-, microniveau) en tussen alle onderdelen van de organisatie die gericht is op het verzekeren van betrokkenheid, motivatie en taak- en functiegericht gedrag van alle leden van de werkgemeenschap, met het oogmerk de organisatiedoelstellingen te effectueren en evenwicht te scheppen en te onderhouden tussen identiteit en imago. Zij volstrekt zich door middel van een welomschreven structuur en een professioneel onderhouden proces van uitwisseling van informatie.”
Auteurs die uitgaan van de actievisie beschrijven het proces van interne communicatie als het transporteren van een boodschap van de zender naar een ontvanger, waarbij beiden actief zijn binnen een organisatie. Sommigen leggen hierbij de nadruk op interne communicatie als managementinstrument (Koeleman, 2008, p. 3):
23
“Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie, met het oogmerk organisatorische doelen en/of individuele doelen te verwezenlijken.”
Interne communicatie mag niet gelijkgesteld worden met interne marketing. Marketing is gericht op het verkopen van producten, communicatie dient veel ruimer gezien (Koeleman, 2008, p. 4). Interne communicatie levert echter wel een significante bijdrage tot PR-campagnes (Vass, 2007, p. 20).
4. Een geïntegreerde communicatieaanpak
Interne communicatie is, naast concern- en marketingcommunicatie, een deelgebied van organisatiecommunicatie (Vos & Schoemaker, 2004, p. 20; Gillis, 2006, p. 6). Het communicatiebeleid van een organisatie omvat gemeenschappelijke uitgangspunten die afgeleid zijn uit de organisatiestrategie. Ze vormen de basis voor het communicatiebeleid en de -plannen voor de drie deelgebieden. Een holistische aanpak vermijdt het ontstaan van een kloof tussen de identiteit en het imago van de organisatie. Interne en externe communicatie dienen op elkaar afgestemd (Cornelissen, 2008, p. 22). Enerzijds kan externe communicatie de interne communicatie versterken en de betrokkenheid van de medewerkers verhogen (Hol, 1993, p.70). Anderzijds dienen boodschappen, bedoeld voor externe doelgroepen, vooraf intern voorbereid.
3. Het communicatieproces ontleed
Van Putte (1998, p.11) verwijt vele auteurs die actief zijn binnen communicatiemanagement het begrip communicatie niet te conceptualiseren. Een definitie verraadt de visie op communicatie. Die stelt de lezer in staat het werk binnen een ruimer theoretisch kader te plaatsen. Wij hanteren in dit beleidsrapport twee modellen om het communicatieproces te beschrijven: het uitgebreide communicatiemodel van Michels (2006) en het ABx-model (van Doorn, 2002). Het model van Michels is een basismodel maar heeft toch enkele beperkingen. Daarom stellen we ook het ABx- model voor. Deze twee zijn compatibel en vullen de leemtes op die door het andere model gelaten wordt.
1. Definitie communicatie
Reijnders (2006a, p. 106) definieert communicatie als: “de productie, uitwisseling en betekenisgeving van boodschappen tussen mensen, die plaatsvinden binnen een context van informationele, relationele en situationele factoren, met als doel elkaar te beïnvloeden.”
Hij integreert hiermee de twee visies die door ons naar voor zijn gebracht: de actie- en de interactievisie. De Moor (1997) beschouwt communicatie als een medaille met twee kanten. Het woord is zowel afgeleid van het Latijnse ‗communicatio‘ als van ‗communicare‘. Respectievelijk verwijzen ze naar het transporteren van informatie (actie) en het transformeren van de sociale orde (interactie).
24 2. Communicatiemodel Michels
Het ZBMO-model van Michels (2006, p. 13) is een van de recentste transmissiemodellen. Dit lineaire transmissieproces, door Mc Quail (2000, p. 52) het transportmodel genoemd, wordt voor het eerst beschreven door Shannon en Weaver in 1949. De letters staan voor de begrippen ‗zender‘,
‗boodschap‘, ‗middel‘ en ‗ontvanger‘ (van Osch & van Doorn, 2006, p. 44). Het uitgebreide model wordt in figuur … gevisualiseerd. Dit is een eigen bewerking, gebaseerd op de inzichten van Michels, aangevuld met oplossingen voor de beperkingen van het model.
De basisidee is dat de zender een boodschap codeert en overbrengt naar de ontvanger, die de boodschap decodeert (Shannon & Weaver, 1949). Hij kiest daartoe een geschikt kanaal (medium). Dit reflecteert het ‗communicatio‘aspect van communicatie. Maar het communicatieproces is meestal nog niet afgelopen. De zender verwacht feedback van de ontvanger (Michels, 2006, p. 14). Het coderen en decoderen betekent dat een boodschap meerdere betekenissen kan hebben. Dit impliceert dat de ontvanger niet noodzakelijk dezelfde betekenis toekent aan de boodschap als de zender.
Een voorbeeld: een verkoper (zender) vraagt via fax (medium) een verlofdag (boodschap) aan de algemeen directeur (ontvanger). Deze laat via de telefoon weten dat het in orde is (feedback).
Ruis betekent dat het communicatieproces verstoord wordt (aangeduid door de rode stippellijnen) (Michels, 2006, p. 14; Hall, 2007, p. 26). Dit kan veroorzaakt worden door interne of externe factoren, bewust of onbewust (Hall, 2007, p. 26). Redundantie is overbodige informatie. De boodschap bevat geen nieuwe informatie. Hoewel redundantie functioneel kan zijn, is het samen met ruis vaak een oorzaak voor frustraties van medewerkers over de interne communicatie.
Het communicatieproces komt tot stand binnen een context (Michels, 2006, p. 14). De concrete situatie (persoonlijke kenmerken, plaats, tijdstip, …) heeft net als de maatschappelijke context (land, organisatietype, …) een significante invloed. De keuze van het medium bepaalt mede de connotatie van de boodschap. Michels laat echter de relationele en sociaal-culturele context buiten beschouwing.
Communicatie is onderdeel van een reeks interacties tussen mensen. Hoe deze zich tot elkaar verhouden heeft een significante impact. De sociaal-culturele context bepaalt in grote mate de interpretatie van de boodschap. De reactie van een persoon wordt immers niet alleen bepaald door de boodschap zelf maar tevens door persoonlijke ervaringen, interpersoonlijke communicatie en massamediale communicatie uit het verleden (Vyncke, 2008, p. 240).
25
Figuur 4-1 Uitgebreid ZMBO-model. Een bewerking van Michels, 2006, p. 15.
Wij menen dat het uitgebreide ZBMO-model van Michels geschikt is om het communicatieproces in kleine en middelgrote organisaties te beschrijven. Het model slaat een brug tussen modellen van interpersoonlijke communicatie (Hartley, 1999, p. 28; Salwen & Stacks, 2008, p. 261) en algemene communicatiemodellen. Tot nu toe bestaat er nog geen model dat het communicatieproces in kleine organisaties beschrijft.
De voornaamste kritiek is het lineaire aspect van het model. Dit impliceert een passieve ontvanger. Dit is eigen aan een actievisie. We zijn ons bewust van deze kritiek en formuleren daarom een tweede, meer theoretisch model: het ABxmodel. Beiden vullen elkaar aan. Daarnaast heeft het model te weinig oog voor de vernieuwde relatie tussen zender en ontvanger door de nieuwe informatie- en communicatietechnologieën. Waardenburg en Schuiten (2007, p. 32) hebben deze tekortkoming trachten weg te werken, doch slagen er volgens ons onvoldoende in hun conceptueel model met empirische bewijzen te ondersteunen.
3. Het ABx-model
Het ABx-model bestaat uit drie elementen A, B en x die samen een driehoek vormen (figuur 4.2.) (Van Osch & Van Doorn, 2006, p. 45). Het is een instrument om de vier communicatieprocessen in kaart te brengen. De basis voor deze communicatiedriehoek is in 2002 gelegd door Van Doorn.
Figuur 4-2. De communicatiedriehoek. Bron: Van Osch & Van Doorn, 2006, p. 45.
26
‗A‘ en ‗B‘ zijn twee personen, groepen, afdelingen of organisaties die met elkaar communiceren. In tegenstelling tot lineaire modellen komt noch A noch B overeen met zender of ontvanger. Ze vervullen beiden afwisselend deze rollen. ‗X‘ staat voor het onderwerp. Het ABx-model lijkt een plattegrond om communicatiemodellen, die doorheen de zestigjarige geschiedenis van de communicatiewetenschap ontwikkeld zijn, in kaart te brengen.
Transmissie
Het transmissiedenken bekijkt communicatie als de overdracht van een communicatiemiddel met daarin de boodschap. De belangen van de zender staan centraal. Het ABx-model verschilt hier echter met traditionele transmissiemodellen op 1 vlak: transmissie wordt niet gedefinieerd als een proces van zender naar ontvanger maar als een tweezijdig proces tussen A en B. Deze vorm leunt het dichtst aan bij het ZBMO-model van Michels.
Transactie
Bij een transactie staat de actieve ontvanger open voor communicatie. Hij is bereid een inspanning te leveren om de boodschap te accepteren. Een analyse van de doelgroep is daarom een cruciale vereiste voor geslaagde communicatie. Ook media dragen bij tot de acceptatie van de boodschap. Hoe aantrekkelijker het medium, des te meer kans dat de boodschap begrepen wordt.
Convergentie
Deze benadering legt de nadruk op de onderlinge relatie tussen zender en ontvanger. Bij geslaagde communicatie zullen A en B naar elkaar toe groeien (convergentie), bij slechte communicatie groeien ze uit elkaar (divergentie). Bij convergentie smelten de standpunten samen. Dit impliceert een gedragsverandering van beide partijen. In het achterhoofd willen beide partijen echter nog steeds hun doelstellingen verwezenlijken.
Co-oriëntatie
Co-oriëntatie legt de nadruk op de wederzijdse afstemming over het onderwerp (‗x‘). Communicatie is geslaagd als wederzijds begrip ontstaat. Dit impliceert dat beide partijen elkaars standpunten over het onderwerp correct kunnen weergeven. Van Osch en van Doorn spreken over een dubbele oriëntatie: op het onderwerp en op de mening van de andere. Enerzijds houd je rekening met de mening van de andere, anderzijds pas je tijdens de communicatie je eigen mening aan.
Ook dit model lijkt geschikt om communicatieprocessen in kmo‘s te onderzoeken. De auteurs bestempelen de meest eenvoudige vorm van de driehoek immers simpelweg als ‗praten met elkaar‘. Ze leggen daarnaast ook de nadruk op het belang van face-to-face communicatie, de meeste effectieve en efficiëntste vorm van communicatie.
27 4. Het diagnose-instrument van Reesink
Het model is een diagnose-instrument om de kwaliteit van de interne communicatie na te gaan (Reesink, 2000). Communicatieproblemen worden achtereenvolgens benoemd, verklaard en gewogen.
Deze drie kerntaken vormen het geraamte van het model. De auteur is de eerste die er in slaagt deze taken samen te brengen in één model. Voorgaande modellen schieten immers hun doel voorbij door problemen louter te beschrijven en niet dieper te graven naar de oorzaken. Het model is weergegeven in figuur 4.3. We beschrijven in deze paragraaf hoe het model gehanteerd dient en wat de verdiensten en beperkingen zijn. Bovendien bevat het in grote lijnen de keuzes die gemaakt zijn om het model in de praktijk te brengen. Deze keuzes worden in de volgende paragrafen uitvoerig besproken.
Figuur 4-3 Het diagnose-instrument van Reesink. Bron: Reesink, 2000, p. 48.
28 1. Communicatieproblemen lokaliseren en benoemen
Lokaliseren
Om de kwaliteit van communicatieprocessen na te gaan, moeten de belangrijkste communicatieprocessen eerst zorgvuldig gecatalogiseerd worden. Het is niet nodig alle processen te inventariseren. De voornaamste dienen vooraf met de opdrachtgever bepaald, zo niet verliest het instrument haar doelgerichtheid. Dit gebeurt aan de hand van vier onderzoeksvragen.
Welke actoren zijn betrokken bij de communicatie?
In welke richting verloopt de communicatie?
Waarover wordt gecommuniceerd?
Welke kanalen en middelen worden hiervoor ingezet?
De catalogus van communicatieprocessen bestaat niet. Er zijn verschillende indelingen van betrokken actoren, richtingen, onderwerpen en kanalen en middelen voor handen. De auteur heeft een keuze gemaakt, maar laat ruimte voor vernieuwing. Waar mogelijk hebben we nieuwe inzichten geïntegreerd. Onze keuze wordt toegelicht in de paragraaf 6.
Een indeling van de betrokken actoren op basis van hun positie en functie is nuttig omdat men op die manier niet alleen de communicatie tussen groepen maar ook binnen groepen kan nagaan. Een organisatie is immers opgebouwd uit verschillende afdelingen. We onderscheiden het management, het middenkader en de medewerkers.
De richting van de communicatie bepaalt in hoofdzaak wie zender en ontvanger is. Op basis van het organigram onderscheiden we verticale (bottom-up en top-down), horizontale en diagonale communicatie.
We onderscheiden drie soorten informatie: taakinformatie, beleidsinformatie en sociale informatie.
Taakinformatie kan op haar beurt onderverdeeld worden in werkinstructies, procesinformatie, commerciële informatie en beheersinformatie.
Kanalen en middelen worden ingedeeld op basis van technische criteria. We onderscheiden mondelinge en telefonische communicatie en schriftelijke, audiovisuele en digitale communicatiemiddelen. Bij het opstellen van een overzicht van de verschillende kanalen en middelen moeten twee onderzoeksvragen beantwoord worden. Ten eerste, betreft het formele of informele communicatie? Met andere woorden, verloopt het via de officiële structuren of via een spontaan ontstane structuur? Ten tweede, welke communicatievorm men gekozen heeft? Is er direct contact of heeft men de hulp van een medium nodig? De indeling van kanalen en middelen is pas relevant bij de tweede vraag.
29 Benoemen
Door communicatieproblemen te benoemen, gaat men na in welke mate communicatie haar doel(en) bereikt. De primaire communicatiefuncties worden gekoppeld aan bovenstaande catalogus.
Knelpunten worden op deze manier in zeer specifieke termen omschreven. Dit schept zowel voor de onderzoekers als voor de opdrachtgevers duidelijkheid. Over het indelen van functies bestaat binnen de literatuur geen consensus. Wij onderscheiden vier functies: smeerfunctie, bindfunctie, kennisfunctie en interpretatiefunctie. De keuze wordt toegelicht in paragraaf 5.
Een voorbeeld: Taakinformatie (onderwerp) van de CEO naar de winkelverantwoordelijken (richting en betrokken actoren) via de telefoon (kanaal) is onvoldoende duidelijk (interpretatiefunctie).
2. Communicatieproblemen wegen
De tweede kerntaak in het model is een ‗gewicht‘ toekennen aan de knelpunten die in het eerste blok naar boven zijn gekomen. Prioriteiten moeten vooraf door de opdrachtgevers vastgelegd worden:
welke communicatieprocessen zijn vitaal voor de organisatie? Bovendien kan men geen oordeel vellen over de kwaliteit van de interne communicatie zonder een objectief referentiekader.
Communicatieproblemen moeten beoordeeld worden in functie van de organisatieopdracht. In het model wordt dit gevisualiseerd door een wisselwerking tussen individuele, beleidsdoelen en doelen van de groepen in de organisatie enerzijds en de kwaliteit van het communicatieprocessen anderzijds.
Het wegen van problemen geeft het model een toegevoegde waarde. Doelgerichtheid is binnen de bedrijfswereld een troef.
3. Communicatieproblemen verklaren
De derde kerntaak is het verklaren van communicatieproblemen. Hierdoor wordt het oppervlakkige
‗symptoombestrijden‘ vermeden. Door op zoek te gaan naar achterliggende oorzaken, komen onderzoekers echter op andere terreinen dan de organisatiecommunicatie terecht. Vaak worden de voorgestelde oplossingen dan ook niet gepercipieerd als oplossingen voor communicatieproblemen maar als globale structurele en sociaalgerichte oplossingen (Schonfelder, 1998, p. 54; Seisfeld &
Scholten, 1994, p. 133). Het opsplitsen van deze taak in drie interagerende niveaus maakt een systematische en stapsgewijze analyse mogelijk. Op het eerste niveau gaat men de kwaliteit van de communicatieactiviteit zelf na. Op niveau twee en drie worden respectievelijk de communicatieve en de organisatorische context onderzocht.
Een voorbeeld: Dat de taakinformatie onvoldoende duidelijk is (niveau 1) kan veroorzaakt worden door een verkeerde kanaalkeuze (telefoon) (niveau 2) maar ook door de organisatiestructuur (niveau 3).
30 NIVEAU 1
Op niveau 1 gaat men na in hoeverre de communicatieproblemen veroorzaakt worden door de inhoud of de vorm van boodschappen en de eigenschappen van het proces van uitwisseling.
Boodschapkenmerken worden beoordeeld vanuit het standpunt van de ontvanger (interactievisie) en worden teruggekoppeld aan de functies van interne communicatie. Proceskenmerken omvatten alle andere aspecten van het communicatieproces. Ze moeten, afhankelijk van hun doel, bestudeerd worden vanuit het ZBMO-model van Michels of het ABx-model (cfr. trap van Quirke).
NIVEAU 2
Op het tweede niveau wordt de technische en relationele ondersteuning onderzocht. Het technische aspect refereert naar de communicatiestructuur. Is deze overwegend formeel of informeel? Is deze voor iedereen voldoende duidelijk? Zijn de beschikbare kanalen en middelen adequaat? Maar ook, worden deze op een geschikte wijze aangewend door de betrokkenen? De relationele context is nauw verbonden met het communicatieklimaat. Intermenselijke problemen wegen vaak zwaarder door dan technische. Hebben medewerkers vertrouwen in elkaar? Heeft men begrip voor de waarden en behoeften van anderen?
NIVEAU 3
Op niveau drie worden de organisatiestructuur en –cultuur onder de loep genomen. Deze modelleren het verloop van interne communicatie en stellen specifieke eisen aan interne communicatieprocessen.
Kernvragen zijn: Hoe worden taken horizontaal en verticaal verdeeld? Hoe groot is de operationele afstand tussen mensen en teams? Zijn taken en verantwoordelijkheden duidelijk afgebakend? Hoe is het bedrijf geografisch georganiseerd? Welke waarden worden hoog in het vaandel gedragen?
4. Conclusies
Het is duidelijk dat Reesink impliciet dezelfde visie als wij hanteert. Deze kunnen in 6 items gegroepeerd worden.
1. Interne communicatie moet zowel vanuit het perspectief van het management als van de medewerkers bekeken worden. Dit sluit aan bij de interactievisie en de frontlijnvisie (cfr. infra), doch impliceert niet noodzakelijk een tweezijdig;
2. De context speelt een cruciale rol: achtergrondinformatie plaatst het onderzoek binnen een ruimer kader. Communicatie komt immers tot stand binnen een organisatie (organisatiegebonden factoren) die interageert met de maatschappij (situatiegebonden factoren);
3. Communicatie is meer dan informatieoverdracht;
4. Onderzoek is de basis voor een gefundeerd en onderbouwd communicatiebeleid;
5. Knelpunten beschrijven is niet voldoende. Onderzoek moet verklaren waarom bepaalde problemen ontstaan;
31 6. Onderzoek moet functioneel en doelgericht zijn. Het bedrijf moet in staat zijn concrete verbeteringen door te voeren. Het management moet daartoe vooraf prioriteiten vastleggen. Zo kunnen onderzoekers het gewicht van bepaalde knelpunten bepalen.
5. Kritiek en beperkingen van het model
Reesink geeft de indruk dat het zowel om een prescriptief als een descriptief model gaat. Hoewel een combinatie van beiden mogelijk is, is het toch algemeen aanvaard een methodologische keuze te maken (Billiet & Waege, 2005, p. 74).
De vraag kan gesteld worden of het überhaupt mogelijk is één model op te stellen om interne communicatie te onderzoeken (Bekker, 2000, p. 65; de Hoog, 2000, p. 53; Reijnders, 2000, p. 58;
Scholten, 2000, p. 80). Tussen organisaties zijn grote verschillen waar te nemen: grote, groeistadium, sector, … Deze hebben allemaal invloed op hoe de interne communicatie georganiseerd wordt. Dit geldt echter voor elk model. Bovendien bestaat er geen enkel diagnosemodel voor de interne communicatie van klein ondernemingen.
Het model biedt te weinig mogelijkheden voor mogelijke problemen in verband met het gebruik van nieuwe media (Waardenburg & Schuiten, 2007, p. 32). Dit is echter een probleem waar de meeste diagnose-instrumenten mee kampen. Deze instrumenten zijn net als nieuwe informatie- en communicatietechnologieën (vb. intranet) een vrij recent fenomeen. Tot nog toe is geen enkel model ontwikkeld dat expliciet rekening houdt met dit aspect van interne communicatie. Wij menen dat de interactievisie nog nadrukkelijker naar voor moet komen.
5. Functies & Belang
1. Functies van interne communicatie
Op basis van een lezing van Koeleman (2008), Reijnders (2006a), Michels (2005), Van Betsbrugge (2006) en Vos & Schoemaker (2004) onderscheiden we vier functies. We hechten veel belang aan motivatie en dialoog (interactievisie).
Smeerfunctie: ervoor zorgen dat werkzaamheden efficiënt worden uitgevoerd;
Bindfunctie: motiveren en binden van medewerkers;
Kennisfunctie: optimaal gebruik maken van de aanwezig kennis;
Interpretatiefunctie: begrip opwekken voor verschillende standpunten en betekenisconstructies (vooral bij veranderingsprocessen).
32
Figuur 4-4. Functies van interne communicatie. Bron: eigen bewerking.
Reijnders (2006a, p. 124) onderscheidt drie functies: een smeerfunctie, een bindfunctie en een interpretatiefunctie. Interne communicatie zorgt er in de eerste plaats voor dat medewerkers hun taken efficiënt en correct uitvoeren. Het is een coördinatiemechanisme dat de individuele doelen van de medewerker koppelt aan de kernopdracht van de organisatie (smeerfunctie). Ten tweede zorgt communicatie ervoor dat medewerkers zich psychologisch verbonden voelen met de organisatie (bindfunctie). Tenslotte brengt communicatie mensen dichter bij elkaar. Door met elkaar in dialoog te treden krijgt men zicht op de betekenis die anderen aan bepaalde zaken toekennen. Dit wederzijds begrip doet alle andere processen soepeler verlopen (interpretatiefunctie). Deze functies worden bevestigd door Van Betsbrugge (2006, p. 112). Zij noemt de interpretatiefunctie de procesfunctie.
Koeleman (2008, p. 14) onderscheidt vier hoofdfuncties: het faciliteren van werkprocessen (taakinformatie), het vernieuwen van kennis (kennismanagement), het motiveren en (ver)binden van medewerkers en het richten van de organisatie, gekoppeld aan het versterken van de identificatie (beleidsinformatie).
Vos & Schoemaker (2004, p. 78) beperken zich tot drie functies: het ondersteunen van het primaire proces, het bevorderen van betrokkenheid en het begeleiden van veranderingsprocessen.
Michels (2006, p. 123) legt minder de nadruk op het faciliteren van de primaire werkprocessen.
Interne communicatie vervult in hoofdzaak een psychologische functie. Het bevorderen van de motivatie van medewerkers, het bespreken van het beleid en het versterken van de identificatie met de organisatie zijn volgens hem de voornaamste functies. Deze zijn geïntegreerd in de bind- en interpretatiefunctie.
Smeerfunctie
Kennisfunctie
Interpretatiefunctie Bindfunctie
