Reijnders (2006a, p. 106) definieert communicatie als: “de productie, uitwisseling en betekenisgeving van boodschappen tussen mensen, die plaatsvinden binnen een context van informationele, relationele en situationele factoren, met als doel elkaar te beïnvloeden.”
Hij integreert hiermee de twee visies die door ons naar voor zijn gebracht: de actie- en de interactievisie. De Moor (1997) beschouwt communicatie als een medaille met twee kanten. Het woord is zowel afgeleid van het Latijnse ‗communicatio‘ als van ‗communicare‘. Respectievelijk verwijzen ze naar het transporteren van informatie (actie) en het transformeren van de sociale orde (interactie).
24 2. Communicatiemodel Michels
Het ZBMO-model van Michels (2006, p. 13) is een van de recentste transmissiemodellen. Dit lineaire transmissieproces, door Mc Quail (2000, p. 52) het transportmodel genoemd, wordt voor het eerst beschreven door Shannon en Weaver in 1949. De letters staan voor de begrippen ‗zender‘,
‗boodschap‘, ‗middel‘ en ‗ontvanger‘ (van Osch & van Doorn, 2006, p. 44). Het uitgebreide model wordt in figuur … gevisualiseerd. Dit is een eigen bewerking, gebaseerd op de inzichten van Michels, aangevuld met oplossingen voor de beperkingen van het model.
De basisidee is dat de zender een boodschap codeert en overbrengt naar de ontvanger, die de boodschap decodeert (Shannon & Weaver, 1949). Hij kiest daartoe een geschikt kanaal (medium). Dit reflecteert het ‗communicatio‘aspect van communicatie. Maar het communicatieproces is meestal nog niet afgelopen. De zender verwacht feedback van de ontvanger (Michels, 2006, p. 14). Het coderen en decoderen betekent dat een boodschap meerdere betekenissen kan hebben. Dit impliceert dat de ontvanger niet noodzakelijk dezelfde betekenis toekent aan de boodschap als de zender.
Een voorbeeld: een verkoper (zender) vraagt via fax (medium) een verlofdag (boodschap) aan de algemeen directeur (ontvanger). Deze laat via de telefoon weten dat het in orde is (feedback).
Ruis betekent dat het communicatieproces verstoord wordt (aangeduid door de rode stippellijnen) (Michels, 2006, p. 14; Hall, 2007, p. 26). Dit kan veroorzaakt worden door interne of externe factoren, bewust of onbewust (Hall, 2007, p. 26). Redundantie is overbodige informatie. De boodschap bevat geen nieuwe informatie. Hoewel redundantie functioneel kan zijn, is het samen met ruis vaak een oorzaak voor frustraties van medewerkers over de interne communicatie.
Het communicatieproces komt tot stand binnen een context (Michels, 2006, p. 14). De concrete situatie (persoonlijke kenmerken, plaats, tijdstip, …) heeft net als de maatschappelijke context (land, organisatietype, …) een significante invloed. De keuze van het medium bepaalt mede de connotatie van de boodschap. Michels laat echter de relationele en sociaal-culturele context buiten beschouwing.
Communicatie is onderdeel van een reeks interacties tussen mensen. Hoe deze zich tot elkaar verhouden heeft een significante impact. De sociaal-culturele context bepaalt in grote mate de interpretatie van de boodschap. De reactie van een persoon wordt immers niet alleen bepaald door de boodschap zelf maar tevens door persoonlijke ervaringen, interpersoonlijke communicatie en massamediale communicatie uit het verleden (Vyncke, 2008, p. 240).
25
Figuur 4-1 Uitgebreid ZMBO-model. Een bewerking van Michels, 2006, p. 15.
Wij menen dat het uitgebreide ZBMO-model van Michels geschikt is om het communicatieproces in kleine en middelgrote organisaties te beschrijven. Het model slaat een brug tussen modellen van interpersoonlijke communicatie (Hartley, 1999, p. 28; Salwen & Stacks, 2008, p. 261) en algemene communicatiemodellen. Tot nu toe bestaat er nog geen model dat het communicatieproces in kleine organisaties beschrijft.
De voornaamste kritiek is het lineaire aspect van het model. Dit impliceert een passieve ontvanger. Dit is eigen aan een actievisie. We zijn ons bewust van deze kritiek en formuleren daarom een tweede, meer theoretisch model: het ABxmodel. Beiden vullen elkaar aan. Daarnaast heeft het model te weinig oog voor de vernieuwde relatie tussen zender en ontvanger door de nieuwe informatie- en communicatietechnologieën. Waardenburg en Schuiten (2007, p. 32) hebben deze tekortkoming trachten weg te werken, doch slagen er volgens ons onvoldoende in hun conceptueel model met empirische bewijzen te ondersteunen.
3. Het ABx-model
Het ABx-model bestaat uit drie elementen A, B en x die samen een driehoek vormen (figuur 4.2.) (Van Osch & Van Doorn, 2006, p. 45). Het is een instrument om de vier communicatieprocessen in kaart te brengen. De basis voor deze communicatiedriehoek is in 2002 gelegd door Van Doorn.
Figuur 4-2. De communicatiedriehoek. Bron: Van Osch & Van Doorn, 2006, p. 45.
26
‗A‘ en ‗B‘ zijn twee personen, groepen, afdelingen of organisaties die met elkaar communiceren. In tegenstelling tot lineaire modellen komt noch A noch B overeen met zender of ontvanger. Ze vervullen beiden afwisselend deze rollen. ‗X‘ staat voor het onderwerp. Het ABx-model lijkt een plattegrond om communicatiemodellen, die doorheen de zestigjarige geschiedenis van de communicatiewetenschap ontwikkeld zijn, in kaart te brengen.
Transmissie
Het transmissiedenken bekijkt communicatie als de overdracht van een communicatiemiddel met daarin de boodschap. De belangen van de zender staan centraal. Het ABx-model verschilt hier echter met traditionele transmissiemodellen op 1 vlak: transmissie wordt niet gedefinieerd als een proces van zender naar ontvanger maar als een tweezijdig proces tussen A en B. Deze vorm leunt het dichtst aan bij het ZBMO-model van Michels.
Transactie
Bij een transactie staat de actieve ontvanger open voor communicatie. Hij is bereid een inspanning te leveren om de boodschap te accepteren. Een analyse van de doelgroep is daarom een cruciale vereiste voor geslaagde communicatie. Ook media dragen bij tot de acceptatie van de boodschap. Hoe aantrekkelijker het medium, des te meer kans dat de boodschap begrepen wordt.
Convergentie
Deze benadering legt de nadruk op de onderlinge relatie tussen zender en ontvanger. Bij geslaagde communicatie zullen A en B naar elkaar toe groeien (convergentie), bij slechte communicatie groeien ze uit elkaar (divergentie). Bij convergentie smelten de standpunten samen. Dit impliceert een gedragsverandering van beide partijen. In het achterhoofd willen beide partijen echter nog steeds hun doelstellingen verwezenlijken.
Co-oriëntatie
Co-oriëntatie legt de nadruk op de wederzijdse afstemming over het onderwerp (‗x‘). Communicatie is geslaagd als wederzijds begrip ontstaat. Dit impliceert dat beide partijen elkaars standpunten over het onderwerp correct kunnen weergeven. Van Osch en van Doorn spreken over een dubbele oriëntatie: op het onderwerp en op de mening van de andere. Enerzijds houd je rekening met de mening van de andere, anderzijds pas je tijdens de communicatie je eigen mening aan.
Ook dit model lijkt geschikt om communicatieprocessen in kmo‘s te onderzoeken. De auteurs bestempelen de meest eenvoudige vorm van de driehoek immers simpelweg als ‗praten met elkaar‘. Ze leggen daarnaast ook de nadruk op het belang van face-to-face communicatie, de meeste effectieve en efficiëntste vorm van communicatie.
27 4. Het diagnose-instrument van Reesink
Het model is een diagnose-instrument om de kwaliteit van de interne communicatie na te gaan (Reesink, 2000). Communicatieproblemen worden achtereenvolgens benoemd, verklaard en gewogen.
Deze drie kerntaken vormen het geraamte van het model. De auteur is de eerste die er in slaagt deze taken samen te brengen in één model. Voorgaande modellen schieten immers hun doel voorbij door problemen louter te beschrijven en niet dieper te graven naar de oorzaken. Het model is weergegeven in figuur 4.3. We beschrijven in deze paragraaf hoe het model gehanteerd dient en wat de verdiensten en beperkingen zijn. Bovendien bevat het in grote lijnen de keuzes die gemaakt zijn om het model in de praktijk te brengen. Deze keuzes worden in de volgende paragrafen uitvoerig besproken.
Figuur 4-3 Het diagnose-instrument van Reesink. Bron: Reesink, 2000, p. 48.
28 1. Communicatieproblemen lokaliseren en benoemen
Lokaliseren
Om de kwaliteit van communicatieprocessen na te gaan, moeten de belangrijkste communicatieprocessen eerst zorgvuldig gecatalogiseerd worden. Het is niet nodig alle processen te inventariseren. De voornaamste dienen vooraf met de opdrachtgever bepaald, zo niet verliest het instrument haar doelgerichtheid. Dit gebeurt aan de hand van vier onderzoeksvragen.
Welke actoren zijn betrokken bij de communicatie?
In welke richting verloopt de communicatie?
Waarover wordt gecommuniceerd?
Welke kanalen en middelen worden hiervoor ingezet?
De catalogus van communicatieprocessen bestaat niet. Er zijn verschillende indelingen van betrokken actoren, richtingen, onderwerpen en kanalen en middelen voor handen. De auteur heeft een keuze gemaakt, maar laat ruimte voor vernieuwing. Waar mogelijk hebben we nieuwe inzichten geïntegreerd. Onze keuze wordt toegelicht in de paragraaf 6.
Een indeling van de betrokken actoren op basis van hun positie en functie is nuttig omdat men op die manier niet alleen de communicatie tussen groepen maar ook binnen groepen kan nagaan. Een organisatie is immers opgebouwd uit verschillende afdelingen. We onderscheiden het management, het middenkader en de medewerkers.
De richting van de communicatie bepaalt in hoofdzaak wie zender en ontvanger is. Op basis van het organigram onderscheiden we verticale (bottom-up en top-down), horizontale en diagonale communicatie.
We onderscheiden drie soorten informatie: taakinformatie, beleidsinformatie en sociale informatie.
Taakinformatie kan op haar beurt onderverdeeld worden in werkinstructies, procesinformatie, commerciële informatie en beheersinformatie.
Kanalen en middelen worden ingedeeld op basis van technische criteria. We onderscheiden mondelinge en telefonische communicatie en schriftelijke, audiovisuele en digitale communicatiemiddelen. Bij het opstellen van een overzicht van de verschillende kanalen en middelen moeten twee onderzoeksvragen beantwoord worden. Ten eerste, betreft het formele of informele communicatie? Met andere woorden, verloopt het via de officiële structuren of via een spontaan ontstane structuur? Ten tweede, welke communicatievorm men gekozen heeft? Is er direct contact of heeft men de hulp van een medium nodig? De indeling van kanalen en middelen is pas relevant bij de tweede vraag.
29 Benoemen
Door communicatieproblemen te benoemen, gaat men na in welke mate communicatie haar doel(en) bereikt. De primaire communicatiefuncties worden gekoppeld aan bovenstaande catalogus.
Knelpunten worden op deze manier in zeer specifieke termen omschreven. Dit schept zowel voor de onderzoekers als voor de opdrachtgevers duidelijkheid. Over het indelen van functies bestaat binnen de literatuur geen consensus. Wij onderscheiden vier functies: smeerfunctie, bindfunctie, kennisfunctie en interpretatiefunctie. De keuze wordt toegelicht in paragraaf 5.
Een voorbeeld: Taakinformatie (onderwerp) van de CEO naar de winkelverantwoordelijken (richting en betrokken actoren) via de telefoon (kanaal) is onvoldoende duidelijk (interpretatiefunctie).
2. Communicatieproblemen wegen
De tweede kerntaak in het model is een ‗gewicht‘ toekennen aan de knelpunten die in het eerste blok naar boven zijn gekomen. Prioriteiten moeten vooraf door de opdrachtgevers vastgelegd worden:
welke communicatieprocessen zijn vitaal voor de organisatie? Bovendien kan men geen oordeel vellen over de kwaliteit van de interne communicatie zonder een objectief referentiekader.
Communicatieproblemen moeten beoordeeld worden in functie van de organisatieopdracht. In het model wordt dit gevisualiseerd door een wisselwerking tussen individuele, beleidsdoelen en doelen van de groepen in de organisatie enerzijds en de kwaliteit van het communicatieprocessen anderzijds.
Het wegen van problemen geeft het model een toegevoegde waarde. Doelgerichtheid is binnen de bedrijfswereld een troef.
3. Communicatieproblemen verklaren
De derde kerntaak is het verklaren van communicatieproblemen. Hierdoor wordt het oppervlakkige
‗symptoombestrijden‘ vermeden. Door op zoek te gaan naar achterliggende oorzaken, komen onderzoekers echter op andere terreinen dan de organisatiecommunicatie terecht. Vaak worden de voorgestelde oplossingen dan ook niet gepercipieerd als oplossingen voor communicatieproblemen maar als globale structurele en sociaalgerichte oplossingen (Schonfelder, 1998, p. 54; Seisfeld &
Scholten, 1994, p. 133). Het opsplitsen van deze taak in drie interagerende niveaus maakt een systematische en stapsgewijze analyse mogelijk. Op het eerste niveau gaat men de kwaliteit van de communicatieactiviteit zelf na. Op niveau twee en drie worden respectievelijk de communicatieve en de organisatorische context onderzocht.
Een voorbeeld: Dat de taakinformatie onvoldoende duidelijk is (niveau 1) kan veroorzaakt worden door een verkeerde kanaalkeuze (telefoon) (niveau 2) maar ook door de organisatiestructuur (niveau 3).
30 NIVEAU 1
Op niveau 1 gaat men na in hoeverre de communicatieproblemen veroorzaakt worden door de inhoud of de vorm van boodschappen en de eigenschappen van het proces van uitwisseling.
Boodschapkenmerken worden beoordeeld vanuit het standpunt van de ontvanger (interactievisie) en worden teruggekoppeld aan de functies van interne communicatie. Proceskenmerken omvatten alle andere aspecten van het communicatieproces. Ze moeten, afhankelijk van hun doel, bestudeerd worden vanuit het ZBMO-model van Michels of het ABx-model (cfr. trap van Quirke).
NIVEAU 2
Op het tweede niveau wordt de technische en relationele ondersteuning onderzocht. Het technische aspect refereert naar de communicatiestructuur. Is deze overwegend formeel of informeel? Is deze voor iedereen voldoende duidelijk? Zijn de beschikbare kanalen en middelen adequaat? Maar ook, worden deze op een geschikte wijze aangewend door de betrokkenen? De relationele context is nauw verbonden met het communicatieklimaat. Intermenselijke problemen wegen vaak zwaarder door dan technische. Hebben medewerkers vertrouwen in elkaar? Heeft men begrip voor de waarden en behoeften van anderen?
NIVEAU 3
Op niveau drie worden de organisatiestructuur en –cultuur onder de loep genomen. Deze modelleren het verloop van interne communicatie en stellen specifieke eisen aan interne communicatieprocessen.
Kernvragen zijn: Hoe worden taken horizontaal en verticaal verdeeld? Hoe groot is de operationele afstand tussen mensen en teams? Zijn taken en verantwoordelijkheden duidelijk afgebakend? Hoe is het bedrijf geografisch georganiseerd? Welke waarden worden hoog in het vaandel gedragen?
4. Conclusies
Het is duidelijk dat Reesink impliciet dezelfde visie als wij hanteert. Deze kunnen in 6 items gegroepeerd worden.
1. Interne communicatie moet zowel vanuit het perspectief van het management als van de medewerkers bekeken worden. Dit sluit aan bij de interactievisie en de frontlijnvisie (cfr. infra), doch impliceert niet noodzakelijk een tweezijdig;
2. De context speelt een cruciale rol: achtergrondinformatie plaatst het onderzoek binnen een ruimer kader. Communicatie komt immers tot stand binnen een organisatie (organisatiegebonden factoren) die interageert met de maatschappij (situatiegebonden factoren);
3. Communicatie is meer dan informatieoverdracht;
4. Onderzoek is de basis voor een gefundeerd en onderbouwd communicatiebeleid;
5. Knelpunten beschrijven is niet voldoende. Onderzoek moet verklaren waarom bepaalde problemen ontstaan;
31 6. Onderzoek moet functioneel en doelgericht zijn. Het bedrijf moet in staat zijn concrete verbeteringen door te voeren. Het management moet daartoe vooraf prioriteiten vastleggen. Zo kunnen onderzoekers het gewicht van bepaalde knelpunten bepalen.
5. Kritiek en beperkingen van het model
Reesink geeft de indruk dat het zowel om een prescriptief als een descriptief model gaat. Hoewel een combinatie van beiden mogelijk is, is het toch algemeen aanvaard een methodologische keuze te maken (Billiet & Waege, 2005, p. 74).
De vraag kan gesteld worden of het überhaupt mogelijk is één model op te stellen om interne communicatie te onderzoeken (Bekker, 2000, p. 65; de Hoog, 2000, p. 53; Reijnders, 2000, p. 58;
Scholten, 2000, p. 80). Tussen organisaties zijn grote verschillen waar te nemen: grote, groeistadium, sector, … Deze hebben allemaal invloed op hoe de interne communicatie georganiseerd wordt. Dit geldt echter voor elk model. Bovendien bestaat er geen enkel diagnosemodel voor de interne communicatie van klein ondernemingen.
Het model biedt te weinig mogelijkheden voor mogelijke problemen in verband met het gebruik van nieuwe media (Waardenburg & Schuiten, 2007, p. 32). Dit is echter een probleem waar de meeste diagnose-instrumenten mee kampen. Deze instrumenten zijn net als nieuwe informatie- en communicatietechnologieën (vb. intranet) een vrij recent fenomeen. Tot nog toe is geen enkel model ontwikkeld dat expliciet rekening houdt met dit aspect van interne communicatie. Wij menen dat de interactievisie nog nadrukkelijker naar voor moet komen.
5. Functies & Belang
1. Functies van interne communicatie
Op basis van een lezing van Koeleman (2008), Reijnders (2006a), Michels (2005), Van Betsbrugge (2006) en Vos & Schoemaker (2004) onderscheiden we vier functies. We hechten veel belang aan motivatie en dialoog (interactievisie).
Smeerfunctie: ervoor zorgen dat werkzaamheden efficiënt worden uitgevoerd;
Bindfunctie: motiveren en binden van medewerkers;
Kennisfunctie: optimaal gebruik maken van de aanwezig kennis;
Interpretatiefunctie: begrip opwekken voor verschillende standpunten en betekenisconstructies (vooral bij veranderingsprocessen).
32
Figuur 4-4. Functies van interne communicatie. Bron: eigen bewerking.
Reijnders (2006a, p. 124) onderscheidt drie functies: een smeerfunctie, een bindfunctie en een interpretatiefunctie. Interne communicatie zorgt er in de eerste plaats voor dat medewerkers hun taken efficiënt en correct uitvoeren. Het is een coördinatiemechanisme dat de individuele doelen van de medewerker koppelt aan de kernopdracht van de organisatie (smeerfunctie). Ten tweede zorgt communicatie ervoor dat medewerkers zich psychologisch verbonden voelen met de organisatie (bindfunctie). Tenslotte brengt communicatie mensen dichter bij elkaar. Door met elkaar in dialoog te treden krijgt men zicht op de betekenis die anderen aan bepaalde zaken toekennen. Dit wederzijds begrip doet alle andere processen soepeler verlopen (interpretatiefunctie). Deze functies worden bevestigd door Van Betsbrugge (2006, p. 112). Zij noemt de interpretatiefunctie de procesfunctie.
Koeleman (2008, p. 14) onderscheidt vier hoofdfuncties: het faciliteren van werkprocessen (taakinformatie), het vernieuwen van kennis (kennismanagement), het motiveren en (ver)binden van medewerkers en het richten van de organisatie, gekoppeld aan het versterken van de identificatie (beleidsinformatie).
Vos & Schoemaker (2004, p. 78) beperken zich tot drie functies: het ondersteunen van het primaire proces, het bevorderen van betrokkenheid en het begeleiden van veranderingsprocessen.
Michels (2006, p. 123) legt minder de nadruk op het faciliteren van de primaire werkprocessen.
Interne communicatie vervult in hoofdzaak een psychologische functie. Het bevorderen van de motivatie van medewerkers, het bespreken van het beleid en het versterken van de identificatie met de organisatie zijn volgens hem de voornaamste functies. Deze zijn geïntegreerd in de bind- en interpretatiefunctie.
Smeerfunctie
Kennisfunctie
Interpretatiefunctie Bindfunctie
33 Door de abstracte aanpak van Reijnders te koppelen aan de praktijkgerichtheid van Koeleman worden de gebreken van beide auteurs gecompenseerd. De actievisie van Vos & Schoemaker vult Reijnders‘
interactievisie aan.
2. Belang van interne communicatie
De belangen van interne communicatie zijn uiteenlopend. Ze situeren zich op individueel, afdelings- en organisatorisch niveau; zowel voor management als voor de medewerker op de werkvloer; zowel op menselijk als op economisch vlak. De verdiensten van interne communicatie zijn hieronder weergegeven:
Het verhoogt de betrokkenheid van het personeel in de realisatie van de strategie van de onderneming en het functioneren van de organisatie ( Arnold, 2000, p. 70; Varona, 1996, p.
111; Meyer & Herscovitch, 2001, p. 325; Briggs, 2007, p.13);
Het creëert een draagvlak voor beslissingen (Geddie, 1995, p. 33; Harshman & Harshman, 1999, p. 16);
Het versterkt wederzijds begrip, geloofwaardigheid, openheid en vertrouwen (Harshman &
Harshman, 1999, p. 16; Van Osch & Van Doorn, 2006, p. 234);
Het verhoogt de identificatie van de medewerkers met de organisatie (Cornelissen, 2008, p.
194);
Het is een uitlaatklep om vragen, onrust en knelpunten bespreekbaar te maken en op te lossen (MacManus, 2001, p. 19);
Het kan bestaande processen, producten en activiteiten optimaliseren (Cornelissen, 2008, p.194) ;
Het verhoogt de motivatie (Skopec, 1999, p. 10; Andriesse & Weiss, 1997, p. 17; Bridgeford, 2008, p. 18; Cornelissen, 2008, p.194; Roovers, 2003, p. 16);
Het verbetert de financiële resultaten en verhoogt de marktwaarde (Marshall & Heffes, 2006, p. 11; Bridgeford, 2008, p. 18; Moynihan & Pandey, 2006, p. 130);
Het heeft een positieve impact op de attitude van de medewerkers (Harshman & Harshman, 1999, p. 16)
Het heeft een substantiële invloed op jobtevredenheid (Muchinsky, 1977, p. 592)
Het is van belang in elk stadium van het aanwerven van nieuwe medewerkers: rekrutering, onthaal en introductie (Oliver, 1997, p. 84).
Identiteit, imago en identificatie
We willen daarnaast specifiek de aandacht vestigen op de rol van interne communicatie bij het creëren van identiteit en identificatie.
34 Volgens Tench en Yeomans (2008, p. 216) bestaat identiteit “uit het geheel aan proactieve, reactieve en onbedoelde activiteiten en boodschappen van organisatie.”. Het is de persoonlijkheid van de organisatie die tot uitdrukking komt in de identity-mix. Het gedrag, de communicatie en het design van de organisatie geven deze vorm (Van Riel & Fombrun, p. 65-67; Van Osch & Van Doorn, p. 151). Er bestaan vier types identiteit: de gepercipieerde, de geprojecteerde, de gewenste en de toegepaste identiteit (Van Riel & Fombrun, 2007, p. 70). De gepercipieerde is het geheel aan kenmerken van de organisatie volgens de leden van de organisatie. De geprojecteerde is de zelfpresentatie van de organisatorische kenmerken. Deze worden zowel impliciet als expliciet gecommuniceerd aan zowel interne als externe doelgroepen. De gewenste identiteit is de vooropgestelde ideale identiteit volgens het management. De toegepaste identiteit bestaat uit de signalen die een organisatie, bewust of onbewust, zendt door hun acties. Wanneer de kloof tussen deze vier te groot wordt, ontstaan conflicterende imago‘s van het bedrijf.
Interne communicatie linkt de identiteit van het bedrijf aan de identificatie van de medewerkers (Van Riel & Fombrun, 2007, p. 75-76). Identificatie is de mate waarin medewerkers zich één voelen met het bedrijf. Hoe hoger deze is, hoe waarschijnlijker dat medewerkers een positieve attitude opbouwen tegenover de bedrijfsdoelstellingen en de strategie. Dit zal zich ook uiten in hun gedrag. Interne communicatie verhoogt de mate van identificatie als de medewerkers het gevoel hebben voldoende taak- en beleidsinformatie te ontvangen en als ze het gevoel hebben dat
Interne communicatie linkt de identiteit van het bedrijf aan de identificatie van de medewerkers (Van Riel & Fombrun, 2007, p. 75-76). Identificatie is de mate waarin medewerkers zich één voelen met het bedrijf. Hoe hoger deze is, hoe waarschijnlijker dat medewerkers een positieve attitude opbouwen tegenover de bedrijfsdoelstellingen en de strategie. Dit zal zich ook uiten in hun gedrag. Interne communicatie verhoogt de mate van identificatie als de medewerkers het gevoel hebben voldoende taak- en beleidsinformatie te ontvangen en als ze het gevoel hebben dat