De problemen situeren zich in de eerste plaats op inhoudelijk en structureel vlak. Er is quasi geen beleids- of sociale informatie. Dit tot grote frustratie van de meeste medewerkers. Het management is reeds op de hoogte van deze problematiek en heeft de eerste stappen ondernomen om hier verandering in te brengen. Ook qua taakinformatie kan er veel verbeterd worden. Zo hebben de winkels nood aan meer informatie over nieuwe collecties, klachtenbehandeling, stock, leveringen en communicatie met klanten. Figuur 7.1. geeft het integraal personeelsbeleid weer. We vinden hier zowel beleid-, sociale als taakinformatie terug. Bent kan zich op deze figuur inspireren om na te gaan of al deze elementen opgenomen zijn in de communicatie-mix. De structuur is achterhaald door de expansie van het bedrijf. Er is geen structuur aanwezig binnen de winkels en ook de taakverdeling binnen het management is niet transparant. De administratief medewerkster wordt overspoeld met informatie waardoor veel problemen ontstaan. Ook hier zijn de eerste stappen reeds ondernomen door het management. Daarnaast zegt iedereen nood te hebben aan duidelijke richtlijnen en regels in verband met taken, verantwoordelijkheden, informatiebronnen en dagelijkse informatie.
In mindere mate situeren de problemen zich op cultureel vlak of met betrekking tot de middelen. Er zijn onvoldoende feedback- en interactiemogelijkheden. Sommige medewerkers hebben hier, net als het management, nood aan. Over het algemeen heerst er echter een positieve cultuur en een open communicatieklimaat. Medewerkers identificeren zich onvoldoende met het Bent-concept. De oorzaak voor dit probleem situeert zich op inhoudelijk niveau. De visie, de strategie en de waarden worden momenteel niet gecommuniceerd. Over de werking van de middelen kunnen we behoorlijk tevreden zijn. Problemen ontstaan vooral door het verkeerdelijk gebruik van de middelen. Het telefoon- en het faxtoestel zijn de belangrijkste communicatiemiddelen. Ze lijken momenteel onmisbaar. Toch loopt het vaak mis met het faxtoestel. Medewerkers staan daarom open voor alternatieven. Er liggen behoorlijk wat mogelijkheden op het vlak van nieuwe media. Persoonlijk contact blijft echter het belangrijkste communicatiekanaal, wat niet ongewoon is voor een kmo. Dit moet beter verzorgd worden. Sommige filialen hebben immers de indruk op dat vlak achtergesteld te worden en raken gedemotiveerd. Iedereen staat positief tegenover een teambuildingdag, al dan niet in combinatie met een infodag over het personeelsbeleid en een personeelsfeest.
71
7-1. Integraal personeelsbeleid: beleids-, sociale en taakinformatie.
72 Uiterst weinig tot geen sociale informatie Faxtoestel werkt niet optimaal
Te pas en te onpas gebruiken telefoon Geen afspraken/richtlijnen communicatie
73 3. Evaluatie onderzoek
De keuze voor kwalitatief onderzoek is de juiste gebleken. We zijn er van overtuigd dat vele onderliggende aspecten van de communicatie binnen Bent naar boven zijn gekomen, daar waar een vragenlijst oppervlakkig zou gebleven zijn. Medewerkers hebben vaak zelf voorbeelden ter verduidelijking gegeven.
De vragenlijst blijkt vrij goed ineen te zitten. Het inleidende luik gaf de geïnterviewden de kans zich in het onderwerp te verdiepen. Sommigen haalden reeds spontaan knelpunten aan. Paragraaf 3 heeft de onderzoekers het meeste inzicht gegeven in de globale communicatieproblemen. Dit zowel op inhoudelijk, structureel als cultureel vlak. De Likert-schaal gehanteerd in het onderdeel over interne media is onbruikbaar. Toch is over het middelengebruik veel informatie verzameld.
De vragen over de soorten informatie blijken minder goed opgesteld. De onderzoekers hebben hier echter op ingespeeld door specifiekere vragen te stellen. Daarenboven was het antwoord vaak al onrechtstreeks gegeven in een van de bovenstaande vragen. De vragenlijst is een uiterst bruikbaar en betrouwbaar instrument gebleken.
De vier vragenlijsten die zijn opgesteld voor het management, de administratie, de filiaalverantwoordelijken en de verkoopsters hebben een positieve invloed gehad op het onderzoek. Ze hebben de onderzoekers de gepaste leidraad voorgehouden tijdens de interviews.
De onervarenheid van de onderzoekers heeft een grotere rol heeft gespeeld dan aanvankelijk gedacht. Dit kan gevolgen gehad hebben voor de interne validiteit van het onderzoek. Ze zijn echter in hun rol gegroeid waardoor dit probleem na een aantal interviews beperkt kon worden.
Deze onervarenheid dient ook in acht genomen bij de geformuleerde aanbevelingen. De onderzoekers zijn nooit eerder geconfronteerd met een concrete bedrijfssituatie. We besteden daarom veel aandacht aan de mogelijke valkuilen en de slaagkansen van elke aanbeveling.
De belangrijkste beperking is dat slechts een persoon van het management is geïnterviewd. Ook de regioverantwoordelijke was tijdens het onderzoek niet beschikbaar.
Globaal gezien mogen we spreken van een geslaagd onderzoek. De toekomst moet uitwijzen indien het heeft bijgedragen tot de ontwikkeling van Bent Shoes.
74
8. Aanbevelingen
De aanbevelingen zijn van verschillende aard. Ten eerste geven we een aantal algemene richtlijnen mee waar ten alle tijden aan moet voldaan worden. Deze zijn niet specifiek voor Bent ontwikkeld, maar worden in de wetenschappelijke en bedrijfswereld algemeen aanvaard als voorwaarde voor effectieve interne communicatie. Bent voldoet hier niet altijd aan. Ten tweede worden de implicaties van de nieuwe structuur en de nieuwe functies voor de communicatie besproken. Tenslotte worden een aantal aanbevelingen meegegeven om de interne communicatie concreet te verbeteren. Dit betekent dat bepaalde issues verwijderd, vernieuwd of toegevoegd dienen. Sommige zijn specifieke uitwerkingen van de algemene richtlijnen. We hechten veel belang aan de mogelijke valkuilen en de kansen op slagen.
1. Algemene richtlijnen
Een van de belangrijkste voorwaarden voor effectieve interne communicatie is een duidelijke organisatiestrategie. Dit vormt de basis voor intern communicatiebeleid. Deze is in Bent aanwezig, maar wordt onvoldoende gecommuniceerd.
Er moet simpelweg gecommuniceerd worden. Zo worden veel mogelijkheden onbenut gelaten door de medewerkers niet te informeren over de visie en waarden van Bent of hen niet te voorzien van informatie over onder meer de nieuwe collecties.
Bent moet een luisterende organisatie worden. Dit betekent zowel luisteren in de actieve zin als oor hebben voor de vraag achter de vraag. Wat wil iemand echt vragen? Waarom vraagt men dit? Een groot inlevingsvermogen van het management is een pluspunt. Ook de medewerkers moeten open staan voor informatie.
Medewerkers zijn de primaire doelgroep. Het is onaanvaardbaar dat bepaalde informatie door de buitenwereld geweten is alvorens de eigen medewerkers er weet van hebben. Dit is een heikel punt bij Bent.
Boodschappen dienen duidelijk opgesteld. Dit geldt zowel voor taak-, beleids- als sociale informatie. Een heldere boodschap vermijdt misverstanden. Deze competentie is cruciaal voor het management en het middenkader.
Feedbackmogelijkheden! Er wordt te veel eenzijdig geïnformeerd. Er moet meer tijd vrijgemaakt worden voor interactie. Informatie omhoog krijgen is een uitdaging.
Eén boodschap, één middel. Er moet duidelijk afgesproken worden welke middelen voor welke communicatie ingezet worden. Dit vermijdt dat informatie en kostbare tijd verloren gaat.
Perception is reality. In Bent zijn veel heel goede zaken aanwezig die niet gecommuniceerd worden. Men gaat er te vaak van uit dat het geweten is. Het management moet onderling en met het middenkader duidelijk afspreken wie wat communiceert. Dit vergt een minimale
75 inspanning maar heeft een enorme impact op de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers.
Een standaardisering van bepaalde informatiestromen dringt zich op. Zo kunnen procedures zoals klachtenbehandeling sneller en doeltreffender afgehandeld worden. Het bevordert bovendien de interactie.
Er moet snel gecommuniceerd worden.
2. Een nieuwe structuur: implicaties voor de communicatie
De nieuwe structuur moet aanleiding geven tot heldere en formele communicatiestromen. Voor elke positie dienen de verantwoordelijkheden op het vlak van communicatie bepaald. De winkelverantwoordelijke dient in te staan voor de communicatie binnen de winkel en naar de administratieve dienst. De mobiele winkelverantwoordelijke krijgt een cruciale communicatietaak. Ze vormt het aanspreekpunt voor het management (top down) en de winkels (bottom-up). Een duidelijke functieafbakening moet de wirwar van communicatiestromen vermijden. Vergaderingen tussen het management, de mobiele winkelverantwoordelijke en de verschillende winkelverantwoordelijken moeten de interactie verhogen. Bovendien kunnen winkelverantwoordelijken ook in de winkel dergelijke vergaderingen/initiatieven nemen. Deze kunnen dan doorgespeeld worden aan het management of de mobiele winkelverantwoordelijke.
Een eerste grote fout die Bent kan maken is alle informele communicatiemomenten uitschakelen. Bent is en blijft een kmo en een familiebedrijf. De informele communicatiekanalen en de eenvoudige structuur zorgen ervoor dat Bent snel kan inspelen op veranderingen in de omgeving. Dit wordt ook zo ervaren door de medewerkers. Persoonlijk contact met het management blijft voor hen een stokpaardje. De managers mogen het contact met de frontlijnmedewerkers niet verliezen. Het persoonlijk contact kan echter deels geformaliseerd worden via de functionerings- en evaluatiegesprekken (cfr. infra). Een tweede valkuil betreft de structuur binnen de winkel.
Medewerkers met minder anciënniteit of van jongere leeftijd kunnen problemen ondervinden met oudere medewerkers die onder hen staan. Dit moet zeker aan bod komen bij de sollicitatie- en evaluatiegesprekken.
3. Concrete aanbevelingen
1. De medewerker haalt opgelucht adem: introductie van beleids- en sociale informatie Het tijdperk dat de medewerker in het ongewisse wordt gelaten over de toekomst of het personeelsbeleid is voorbij. Een eerste stap is reeds gezet op het personeelsfeest, doch dit is onvoldoende gebleken.
De introductie van de nieuwe structuur kadert in de expansiestrategie. Ze heeft implicaties voor de medewerker en zijn dagelijkse werkomgeving. Het is belangrijk hen uit te leggen waarom deze nieuwe
76 structuur ingevoerd wordt. Medewerkers moeten daarom begrijpen waar het bedrijf heen wil, hoe men dit wil bereiken en wat hun individuele plaats is in dit verhaal. Belangrijke instrumenten zijn de visie, de waarden, het mission statement en de strategie. Deze dienen herhaaldelijk en via verschillende kanalen gecommuniceerd. Het doel is de organisatiedoelen te internaliseren zodat medewerkers deze als een individueel beschouwen. Hierdoor zijn ze beter in staat de visie en waarden naar de klanten te communiceren. Het zal de identiteit van Bent versterken en het imago verbeteren.
Een geïntegreerde aanpak lijkt de beste oplossing. Persoonlijk contact met het management moet het voornaamste middel zijn. Een combinatie van formeel (vb. functioneringsgesprek of informatiedag) en informeel (vb. tijdens bezoek aan de winkel) contact is de beste mix. Daarnaast bieden nieuwe media mogelijkheden om de medewerker nauwer te betrekken bij het beleid (cfr. Intranet). Naast een continue stroom van informatie, kunnen ook een of meerdere momenten in het kalenderjaar benut worden (vb. informatiemoment op de teambuildingdag, cfr. BENT-dag).
Medewerkers dienen perfect op de hoogte te zijn van het personeelsbeleid. Tot nu toe was er geen structuur aanwezig in het personeelsbeleid. Hierin is nu verandering gekomen. Dit opent perspectieven. Het sociale beleid zal in de nauwe toekomst niet gauw grote veranderingen ondergaan (hoewel een evaluatie niet zou misstaan, cfr. 8.4. de managementcyclus). Hierdoor is het niet noodzakelijk een continue stroom van informatie over sociale zaken te voorzien. Bepaalde momenten in het kalenderjaar of de loopbaan van de medewerker kunnen aangegrepen worden om sociale informatie te verspreiden. Op een personeelsfeest kan een duidelijke presentatie gegeven worden en voor nieuwe medewerkers kan een onthaalmap opgesteld worden (cfr. de introductie van nieuwe medewerkers). Daarnaast zijn de managers natuurlijk altijd beschikbaar voor vragen, zowel tijdens informele als formele contacten (cfr. evaluatie- en functioneringsgesprekken).
Over de kansen op slagen kunnen we duidelijk zijn. Dit moet en zal slagen! De grootste investeringen zijn reeds gemaakt door een volledig personeelsbeleid uit te stippelen. Bovendien hebben zowel management, middenkader als medewerkers aangegeven nood te hebben aan beleids- en sociale informatie. De mix van kanalen en middelen zorgt ervoor dat iedereen zeker alle informatie te horen krijgt. Men moet voor twee zaken opletten: een information-overload en informatie die niet voor de concurrentie bestempeld is. Het respecteren van de communicatiemix moet een overload vermijden.
De scheidingslijn tussen wat wel en wat niet mag gecommuniceerd worden is echter een heikel punt.
Waar ligt de scheidingslijn? Het management moet dit onderling bespreken, hier een duidelijke lijn in trekken en hier vooral niet van afwijken. Ook niet naar vertrouwenspersonen onder de medewerkers.
2. Onthaal en introductie van nieuwe medewerkers: onthaalmap en inloopperiode Goed begonnen is half gewonnen! Nieuwe medewerkers verdienen bijzondere aandacht: ze moeten zich snel thuis voelen en zich identificeren met Bent Shoes. Het onthaal en de introductie bieden Bent Shoes de kans de nieuwe medewerker zo goed mogelijk te integreren. Onthaal en introductie zijn twee
77 verschillende begrippen. Het onthaal focust op de persoon, de introductie op de baan. Het onthaal is het eerste interne communicatiemoment van de nieuweling. Bent Shoes kan een gedetailleerd draaiboek opstellen. De medewerker wordt onmiddellijk geïnformeerd over het reilen en zeilen van de organisatie. Een handig instrument is de onthaalmap. Een onthaalverantwoordelijke (de winkelverantwoordelijke of de mobiele winkelverantwoordelijke) staat daarnaast in voor de goede ontvangst. Hij/zij beantwoordt ook eventuele vragen.
Checklist onthaalmap:
Verwelkoming
Missie, visie en cultuur van Bent Shoes
Historiek, activiteiten, personeelsbezetting, omzet en toekomstplannen
Structuur, organigram en samenstelling & bevoegdheden van het management Identiteit en gewenste imago van Bent Shoes
Informatie omtrent HR-beleid: vakantieregeling, verlofaanvragen, melding van ziekte, arbeidsreglement, …
Informatie omtrent filiaal: bereikbaarheid (vb. openbaar vervoer), werktijden, afspraken parkeergelegenheid, tijdsregistratie, …
De introductie verloopt over een periode van zes maanden. Hierbij wordt aan de nieuwe medewerker de tijd gegeven zich te integreren bij Bent Shoes en zich in te werken in zijn functie. Na die periode volgt een gesprek waarin moet blijken of hij/zij aan de verwachtingen voldoet. Voldoet men niet kan men een bijkomende vorming regelen of het ontslag aanbieden. De inhoud van het gesprek dient bepaald door het management: welke accenten wensen zij te leggen? Dit eerste evaluatiegesprek dient in elk geval afgenomen door het management.
Valkuilen: De onthaalmap dient zorgvuldig opgesteld. Abstracte theoretische begrippen dienen zoveel mogelijk gemeden. De inhoud moet duidelijk en transparant zijn. Het gesprek is een cruciaal moment in de carrière van de nieuwe medewerker bij Bent. Hij moet daarom goed weten wat in de eerste zes maanden en tijdens het gesprek van hem verwacht wordt.
Investering & kansen op slagen: Het opstellen van een onthaalmap is een relatief kleine investering.
Inhoudelijk is ze quasi voor alle winkels hetzelfde. Eens de map opgesteld, dient deze slechts sporadisch geüpdatet. De onthaalverantwoordelijke bepaalt in grote mate de slaagkansen. Deze dient hiervoor vooraf een goede opleiding te krijgen. De context voor het evaluatiegesprek is even belangrijk als het gesprek zelf. Hoe denken de collega‘s na zes maanden over de nieuwe medewerker?
Wat zijn de ervaringen van de mobiele winkelverantwoordelijke?
78 3. Evaluatie- en functioneringsgesprekken
Beoordelingen zijn een belangrijk beleidsinstrument. Gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers (dialoog!) zijn voor beiden lonend. Het management krijgt inzicht in de prestaties en capaciteiten van medewerkers en levert strategische informatie op. Daarenboven dragen ze bij tot de motivatie van de medewerkers. Deze gesprekken vormen een cruciaal onderdeel van het competentiemanagement. Er wordt een brug geslagen tussen de missie, visie en strategie van het bedrijf en de competenties voor elke functie. De juiste medewerker moet en zal op de juiste plaats terechtkomen!
Een evaluatiegesprek is een formeel gesprek over het functioneren van de medewerker in het voorbije jaar. Is men tevreden? Zijn de afgesproken doelstellingen bereikt? Dienen bepaalde competenties verder ontwikkeld? Ook de verwachtingen en doelstellingen voor het volgende kalenderjaar worden besproken. Dit wordt schriftelijk samengevat en zowel door het management als door de medewerker ondertekend. Idealiter wordt het gesprek door beide partijen voorbereid. Dit kan bijvoorbeeld door een vragenlijst te bezorgen aan de medewerkers. Functioneringsgesprekken zijn informele tussentijdse gesprekken. Worden de afspraken die gemaakt zijn tijdens het evaluatiegesprek nageleefd? Hoe is het gesteld met zijn/haar kennis, competenties, gedrag en prestaties? Hoewel het functioneringsgesprek vaak overgeslagen wordt, draagt het substantieel bij tot de motivatie van het personeel en de open (communicatie-)cultuur. Deze zouden door de mobiele winkelverantwoordelijke gevoerd kunnen worden.
Valkuilen: Een slechte evaluatie kan een medewerker demotiveren. Onderliggende frustraties kunnen zich verder opstapelen. Die medewerkers dienen van dichter opgevolgd, eventueel met meerdere functioneringsgesprekken om de evolutie op te volgen. De inhoud van het gesprek is afhankelijk van de functie van de medewerker. Binnen elke functie die het gesprek echter geüniformiseerd. Het lijkt ons het meest geschikt de inhoud in samenwerking met SD Worx te bepalen.
Investering: Evaluatie- en functioneringsgesprekken vergen een aanzienlijke investering van het management. Men moet voldoende tijd vrijmaken om de gesprekken te voeren en te analyseren. Het is daarnaast een inspanning die continue blijft voortbestaan.
4. INTRANET
Intranet is de manier geworden om interne bedrijfsinformatie eenvoudig, snel en gestructureerd te delen. Het laat informatiestromen in alle richtingen toe. De gebruikers op de verschillende locaties kunnen snel en doelgericht de gewenste informatie oproepen en de centrale beheerder kan alle data beheren. Medewerkers van de verschillende winkels kunnen op die manier ideeën, tips en suggesties uitwisselen. Intranet moet uitgroeien tot het middel om – naast persoonlijk contact – feedback te geven. Dit bevordert de betrokkenheid en verhoogt de motivatie. Het is daarnaast het middel bij uitstek om een aantal zaken te standaardiseren. Dit is hoogst noodzakelijk gebleken voor bijvoobeeld
79 het behandelen van klachten en informatie over de nieuwe collectie. Het bevat ook mogelijkheden om de communiceren over het beleid (vb. foto‘s van nieuwe winkel, zichtbaar maken van waarden) of minimale/tijdelijke aanpassingen/mogelijkheden op sociaal vlak (vb. incentives). Bovendien geeft Intranet Bent de mogelijkheid met externe stakeholders te communiceren. Klanten, leveranciers en businesspartners krijgen nog sneller toegang tot actuele informatie over Bent. Dit hangt samen met de ontwikkeling van de website.
Valkuilen: De grootste valkuil is dat de medewerkers hoofdzakelijk de oude media blijven gebruiken.
Er dienen duidelijke richtlijnen te komen. Welke informatie wordt via welk medium verstuurd?
Daarnaast vormt de beperkte computervaardigheden van het management een belangrijk struikelblok.
Ook zij dienen via Intranet te kunnen communiceren. Het beheren van Intranet is niet eenvoudig.
Indien dit te moeilijk blijkt voor de administratie moet dit uitbesteed worden.
Investering & slaagkansen: De ingebruikstelling van Intranet is een aanzienlijke economische en psychologische investering. De eenmalige activatiekosten vallen mee. Daarnaast dient echter tijd vrijgemaakt te worden om de medewerkers te informeren. Wat wordt van hen verwacht? Wat kunnen zij verwachten van Intranet? Wat zijn de mogelijkheden? Het is cruciaal hen bewust te maken van hun taken, plichten en voordelen. De meeste medewerkers zijn jong en hebben voldoende vaardigheden met de computer. Zij kunnen de medewerkers met minder ontwikkelde vaardigheden op sleeptouw nemen. Indien dit onvoldoende blijkt, kan men nog overschakelen op een aantal initiatielessen.
Intranet heeft de capaciteiten het faxtoestel op termijn te vervangen. Dit moet het doel zijn.
5. BENT-dag
Het organiseren van een dag voor medewerkers heeft veel voordelen. Het motiveert de medewerkers, het verhoogt hun betrokkenheid en teamspirit en het is een uitgelezen moment om te communiceren over de toekomst en het personeelsbeleid. Wij zijn voorstander van een dag waarbij al deze zaken gecombineerd worden. Bij het begin van de dag kan door het management gecommuniceerd worden over beleid. Wat hebben we gerealiseerd dit jaar? Wat zijn de plannen? Wat mogen medewerkers verwachten en wat wordt van hen verwacht? Zijn er veranderingen qua personeelsbeleid? Dit hoeft niet veel tijd in beslag te nemen, maar is een uitstekende mogelijkheid alle medewerkers toe te spreken. Iedereen krijgt hier achteraf ook een schriftelijke of digitale versie van. Daarna kan een activiteit georganiseerd worden om de teamspirit te bevorderen. Tijdens deze activiteiten zal
Het organiseren van een dag voor medewerkers heeft veel voordelen. Het motiveert de medewerkers, het verhoogt hun betrokkenheid en teamspirit en het is een uitgelezen moment om te communiceren over de toekomst en het personeelsbeleid. Wij zijn voorstander van een dag waarbij al deze zaken gecombineerd worden. Bij het begin van de dag kan door het management gecommuniceerd worden over beleid. Wat hebben we gerealiseerd dit jaar? Wat zijn de plannen? Wat mogen medewerkers verwachten en wat wordt van hen verwacht? Zijn er veranderingen qua personeelsbeleid? Dit hoeft niet veel tijd in beslag te nemen, maar is een uitstekende mogelijkheid alle medewerkers toe te spreken. Iedereen krijgt hier achteraf ook een schriftelijke of digitale versie van. Daarna kan een activiteit georganiseerd worden om de teamspirit te bevorderen. Tijdens deze activiteiten zal