De geïnterviewden zijn actief in alle geledingen van Bent. Achtereenvolgens zijn de CEO, de administratieve medewerkster, de boekhouder, de logistieke medewerker, vijf filiaalverantwoordelijken en vijf verkoopsters geïnterviewd. Sommigen zijn nog maar enkele maanden actief bij Bent, anderen zijn reeds van bij de start lid van het team. De filiaalverantwoordelijken en verkoopsters zijn afkomstig uit acht winkels, verspreid over Vlaanderen. De winkels zijn willekeurig geselecteerd. Hoewel anonimiteit niet gegarandeerd werd, hebben de onderzoekers toch het gevoel dat de iedereen vrijuit heeft gesproken. Dit beïnvloedt de resultaten van het onderzoek in een positieve manier. De oorzaak kan een open cultuur en positief communicatieklimaat zijn of het feit dat bepaalde zaken heel zwaar op de lever liggen bij sommige medewerkers.
Gepolst naar wat zij verstaan onder ‗interne communicatie‘ komt één antwoord overal terug. Interne communicatie moet er voor zorgen dat de neuzen in dezelfde richting staan. Filiaalverantwoordelijken en verkoopsters spreken over een goed onderling contact in de winkel. Persoonlijke en zakelijke problemen moeten zo snel mogelijk opgelost worden. Dit is positief. Tenslotte moeten deze mensen elke dag in teams van twee of drie personen met elkaar werken. Enkel de CEO heeft oog voor het aspect beleid, identiteit en imago. Medewerkers zijn voor hem terecht een belangrijk medium om de visie die Bent uitdraagt over te brengen aan de klanten. Daarvoor moeten ze eerst zelf de boodschap
58 gecommuniceerd krijgen, begrijpen en kunnen overbrengen. Weinigen hebben het daarnaast over taakgerichte communicatie. Sommigen vermelden het gebruik van de memo of de fax, of contact met andere winkels, maar dit is verwaarloosbaar. Wellicht denken ze hier niet meteen aan omdat het te alledaags is.
Figuur 6-2 Toekomstig organigram Bent.
Algemeen Directeur
Financiën & IT
Magazijnier
Mobiele winkelverantwoordelijke
Winkelverantwoordelijke
Verkoop
Senior Verkoopster
Junior Verkoopster Administratieve dienst
Human Resources &
Central Services
Stock & ...
Logistiek &
Faciliteitenmanager
Aankoop-, Styling &
winkelcoaching manager
59 3. De communicatieprocessen
1. De gebruikte middelen
Bent gebruikt vier kanalen: mondelinge, telefonische, audiovisuele en digitale communicatie. Dit lijkt op het eerste zicht een uitgebreid gamma, doch dit is het niet. Naast persoonlijke communicatie wordt enkel de telefoon, het faxtoestel en in beperkte mate een memosysteem op de computer gebruikt. Een personeelsblad, een nieuwsbrief, een prikbord, schriftelijke verslagen, kennismappen of databases gebruikt men niet. Kort samengevat, worden de telefoon en het faxtoestel voor alles gebruikt. Het memosysteem staat nog niet op poten en wordt slechts sporadisch gebruikt.
Telefoon
De telefoon wordt gebruikt voor alle soorten informatie. Hij wordt ook in alle richtingen gebruikt.
Moeten de winkels onderling informatie uitwisselen (vb. vragen of schoenenpaar ergens aanwezig is) (horizontaal), hebben ze vragen voor de centrale dienst of het management (bottom-up) of vice versa (top-down), wordt in bijna alle gevallen de telefoon gebruikt. Zowel het management, het middenkader als de medewerkers in de winkel geven aan dat dit het belangrijkste medium is. Over het algemeen is men ook tevreden over het gebruik van de telefoon. Toch merken we dat het overvloedig gebruik uitmondt in een aantal problemen. Zo is het de gewoonte van de CEO zijn telefoon nooit op te nemen. Hij kijkt wie er belt en antwoordt op een moment dat het hem past. Dit is geen abnormale reactie. Het beantwoorden van alle oproepen, zou hem van zijn dagelijkse taken houden. Echter, wanneer de oproepen niet beantwoord worden, krijgt de administratie problemen of voelen de medewerkers zich achtergesteld. De administratief medewerker is momenteel het communicatieknooppunt. Zij zit voortdurend aan de telefoon en probeert alle vragen te beantwoorden of alle antwoorden te verzamelen. Ze wordt echter overstelpt met werk waardoor ze haar taken niet meer naar behoren kan uitvoeren. Dit zal verbeteren na de invoering van de nieuwe structuur. De telefoon wordt vaak gebruikt ter bevestiging van een fax. Dit lijkt ons vermijdbaar.
Fax
De fax wordt enkel gebruikt voor verticale communicatie. Het doorspelen van informatie naar de centrale dienst (vb. werkuren, jobstudenten, gestolen paren, …) dient op papier te staan. De centrale dienst geeft via de fax richtlijnen of kan ook vragen stellen. Over het algemeen is iedereen tevreden over de werking van de fax. Het is voor iedereen duidelijk wat er moet gebeuren. Toch doen er zich regelmatig problemen voor waaraan medewerkers zich ergeren. Faxtoestellen lopen soms vast, faxbrieven komen niet altijd toe of de inktpatronen zijn op. Medewerkers verliezen soms ook faxbrieven. Hierdoor moet de centrale dienst vaak een telefoontje plegen ter bevestiging. Daarenboven worden sommige faxen die voor iedereen bestemd zijn, soms niet naar iedereen gestuurd. Het frequentiegebruik varieert tussen een tot een aantal keren per week. Het management gebruikt het faxtoestel quasi nooit. Er wordt dan ook zo goed als geen beleids- of sociale informatie verspreid.
60 Memosysteem
Het systeem van de memo‘s is nog niet lang opgesteld. Volgens het interview is de bedrijfsleider zelfs niet op de hoogte van het gebruik. Het systeem maakt gebruik van het log-in systeem in de winkels.
Wie begint te werken, moet zich inloggen op de computer. Er verschijnt onmiddellijk een bericht op dat voorlopig enkel gestuurd kan worden door de administratie. Dit bericht blijft er op staan tot er een nieuw bericht verschijnt. Medewerkers kunnen aanklikken wanneer ze het bericht ontvangen hebben.
Ze kunnen er ook op reageren. De boodschappen die worden meegegeven via het memosysteem overlappen met de faxen. Er is geen duidelijk patroon. Informatie wordt nu eens via fax en dan eens via het memosysteem gestuurd. Sommige winkels weten niet goed hoe er met het memosysteem gewerkt moet worden, andere wel. Dit is onduidelijk voor de administratie, waardoor zij denkt dat het systeem niet goed werkt. Een gebrek aan communicatie omtrent dit systeem ligt volgens ons aan de basis. Men heeft het systeem ingevoerd zonder de gebruikswijzen uit te leggen of duidelijke afspraken te maken. Dit is een gemiste kans. De meeste medewerkers vinden het memosysteem immers een goede zaak voor Bent en vragen zich af waarom dit niet vaker gebruikt worden. Het gebrek aan communicatie wordt ook duidelijk wanneer medewerkers aangeven dat ze niet kunnen reageren op de berichten. Dit is nochtans een van de grootste voordelen van het systeem. Toch zijn er ook enkele bedenkingen zoals de beperkte computerskills van sommige medewerkers en het management en de vraag wat er moet gebeuren met part-time verkoopsters.
Vormen van persoonlijke communicatie
Persoonlijke communicatie is een belangrijk kanaal binnen Bent, net als in alle kmo‘s. Quasi iedereen geeft ook aan dat ze deze vorm van communicatie prefereren boven de telefoon of het faxtoestel. Dit is niet ongewoon, doch niet altijd haalbaar. De winkels zijn immers verspreid over Vlaanderen, Brussel en zelfs Wallonië. Binnen de winkels en op de centrale dienst verloopt alles via persoonlijke informele communicatie. Er zijn geen vergaderingen tussen de verschillende niveaus. Er wordt enkel vergaderd op managementniveau. Zelden worden de boekhouder of de administratief medewerker uitgenodigd deel te nemen. De winkels worden helemaal niet betrokken bij vergaderingen, hoewel sommigen aangeven hieraan deel te willen nemen. In de nieuwe structuur is hier volgens ons ruimte voor. Ook werkoverleg verloopt meestal op informele wijze. Formele tweegesprekken (evaluatie- of functioneringsgesprekken) zijn heel zelden. Geen enkele geïnterviewde heeft dit meegemaakt. Er bestaat wel een proefperiode van 4 à 6 maanden voor nieuwe medewerkers. Voldoet de medewerker, wordt stilzwijgend aangenomen dat hij blijft. Er wordt enkel gecommuniceerd indien een hij/zij niet voldoet. Communicatie tussen management en personeel verloopt meestal informeel. Wanneer een van de drie managers langskomt in de winkel kunnen vragen gesteld worden. De meesten geven echter aan dat ze te weinig langskomen. Sommigen durven dan ook geen vragen stellen over het personeelsbeleid. Personeelsfeesten worden ongeveer om de twee jaar georganiseerd. Deze worden door iedereen als zeer positief ervaren. Het geeft hen de mogelijkheid ―de persoon achter de telefoon‖
61 op een andere manier te leren kennen. Naar aanleiding van het introduceren van het personeelsbeleid en de nieuwe structuur is onlangs een personeelsfeest georganiseerd. Hoewel men algemeen gezien tevreden was over het feest, heeft het grotendeels zijn doel voorbijgeschoten. Bedoeling was de medewerkers alles uit te leggen over de toekomst, zowel op strategisch als op sociaal vlak. Velen geven echter aan dat ze niet veel wijzer zijn geworden. Sommigen weten dat ze kunnen solliciteren voor hogere functies, maar hoe of wat, daar hebben ze geen idee van.
2. In welke richtingen verloopt de communicatie?
Binnen Bent is vooral verticale communicatie aanwezig. Zowel top down als bottom-up communicatie is goed vertegenwoordigd. Echter, bottom-up communicatie betekent niet interactie. Medewerkers sturen enkel taakinformatie door naar de centrale dienst. Er wordt quasi geen commerciële informatie doorgespeeld die medewerkers opvangen van de klanten in de winkel. Top down communicatie is het sterkst aanwezig. Bijna dagelijks is er contact tussen de winkels en de centrale dienst.
Ook horizontale communicatie beperkt zich tot taakinformatie. Het betreft vooral vragen naar aanwezige schoenparen. Daarnaast wordt via de telefoon soms eens geroddeld of gesproken over persoonlijke zaken. De communicatie tussen de winkels beperkt zich ook regionaal. Een winkel uit Limburg zal nooit bellen naar een winkel uit West-Vlaanderen.
Diagonale communicatie is niet aanwezig omdat het structureel onmogelijk is.
3. Waarover wordt gecommuniceerd?
Beleidsinformatie
Dit is het zwakke punt van de organisatie. Er wordt immers zelden tot nooit gecommuniceerd over beleidsinformatie. Dit tot grote frustratie van de medewerkers. Als er hierover gecommuniceerd wordt, is dit volgens de medewerkers heel onduidelijk. Het management beseft echter dat dit onaanvaardbaar is en dat bovendien kansen onbenut worden gelaten. De zaken die medewerkers vernemen over het beleid worden terloops vermeld wanneer een van de drie managers in de winkels langskomt. In de ene winkel zeggen ze iets, ergens anders minder en nog ergens anders niets. Er zit helemaal geen lijn in. Er wordt nooit via telefoon, fax of memo gecommuniceerd over beleidszaken. De bedrijfsleider haalt ook aan dat het niet altijd eenvoudig is te bepalen wat en wanneer er gecommuniceerd mag worden. Moet er gecommuniceerd worden als het nog niet zeker is dat we ergens een nieuwe winkel openen? Dit leidt soms tot benarde situaties waarbij medewerkers niet weten dat ze binnen enkele maanden moeten verhuizen naar een nieuwe locatie. Ook over de visie, de waarden en de strategie wordt met geen woord gerept. Dit is nochtans cruciaal voor frontlijnmedewerkers die dagelijks in contact komen met klanten. Volgens de boekhouder is de situatie het laatste jaar al verbeterd. Er wordt al iets meer gecommuniceerd over de doelstellingen. Dit heeft volgens ons te maken met de samenwerking met SD Worx.
62 Sociale informatie
Ook sociale informatie is een zwak punt. Ze beperkt zich tot één schamel blad per winkel met informatie in welke periodes al dan niet verlof mag genomen worden. Medewerkers ervaren dit als een gebrek aan respect en raken gedemotiveerd. Sommigen hebben bijvoorbeeld nooit te horen gekregen hoeveel ze zouden verdienen. Nog anderen werken al bijna een jaar voor Bent maar hebben nog geen contract voorgeschoteld gekregen. Op het personeelsfeest is gecommuniceerd over het toekomstig personeelsbeleid. Dit is een positieve evolutie, doch zeker voor verbetering vatbaar. Zo was niet alles duidelijk en is er achteraf geen schriftelijk verslag doorgestuurd. Het personeel dat niet aanwezig was op het personeelsfeest blijft zo in het ongewisse. Kleine aanpassingen kunnen op dit vlak grote voordelen hebben. Medewerkers die nog niet lang bij Bent werken, kunnen vaak terecht bij collega‘s met meer anciënniteit. Deze kunnen echter nergens terecht met hun vragen. De administratie is immers niet bevoegd om zaken te beslissen en het management is vaak niet bereikbaar. Als men ze kan bereiken, moet men vaak heel lang wachten op een antwoord.
Taakinformatie
Het meeste wordt gecommuniceerd over de dagdagelijkse taken. Werkinstructies worden niet gegeven.
De medewerkers geven ook aan dat dit niet nodig is. Iedereen weet wat van hem verwacht wordt. Ook over hoe men deze taken moet uitvoeren wordt weinig gezegd. Het management vertrouwt op de mensen die al langer in de winkel werken. Medewerkers geven ook aan dat ze in de winkel
―gesmeten‖ worden. Sommigen staan na een week inloopperiode er al helemaal alleen voor. Dit voor niemand echter een probleem. De meeste medewerkers kunnen zelfstandig werken. Dit is een positieve zaak voor Bent. Soms wordt aangegeven dat hulp of opleidingen welkom zou zijn. We denken dan vooral aan contact met moeilijke klanten, klachtenbehandeling of wat te doen in geval van diefstal. Er wordt ook niet gesproken over de taakverdelingen binnen de winkels. Dit wordt overgelaten aan elke winkel individueel. Commerciële informatie wordt zowel doorgegeven aan het management (suggesties over veranderingen in de winkel of over de collecties) als aan de administratieve dienst (klachten). De klachtenbehandeling verloopt allesbehalve vlot. Er is niemand verantwoordelijk en het duurt soms weken alvorens de winkel een definitief antwoord krijgt over de afhandeling. Dit zeer tot ontsteltenis van zowel de medewerker als de klant, die een vlotte service verwacht. Informatie die wordt uitgewisseld handelt dus vooral over de primaire processen. Over het algemeen zijn de medewerkers best tevreden over taakinformatie. Ze wensen enkel duidelijke richtlijnen in verband met klachtenbehandeling en informatie over de nieuwe collectie. Ze staan immers altijd voor een verrassing wanneer de nieuwe collectie binnenkomt. Ten eerste weet men niet altijd wanneer deze toekomt (belangrijk omdat ze zo snel mogelijk geëtaleerd moeten worden) en ten tweede heeft men geen flauw benut wat de collectie bevat. Ze kunnen de klanten dan ook geen informatie geven over de nieuwe collectie. Dit is toch alweer een gemiste kans nieuwe klanten aan Bent te binden.
63 4. Efficiëntie
Bijna niemand geeft aan informatie te ontvangen die niet voor hem of haar bestemd is. Enkel de administratieve medewerksters wordt overstelpt met vragen die niet voor haar bedoeld zijn of die niet relevant zijn voor de organisatie. Dit komt omdat het management vaak niet bereikbaar is en dat zij de enige persoon is aan wie iedereen zijn ei kwijt kan. Bovendien moet ze vaak luisteren naar de persoonlijke problemen van medewerkers.
Minder efficiënt is echter de feedback op bottom-up communicatie. Vragen van medewerkers worden vaak niet of laattijdig beantwoord.
5. Analyse van de communicatiestructuur
De belangrijkste vaststelling is dat er in principe geen communicatiestructuur aanwezig is. Het gaat om informele communicatielijnen. Binnen de verschillende winkels is er niemand aangeduid die verantwoordelijk is voor de communicatie met de administratie, andere winkels of het management.
Iedereen mag contact opnemen met elkaar. Enerzijds is het positief dat er een open klimaat heerst, anderzijds leidt dit vaak tot ingewikkelde situaties. Zo kan het bijvoorbeeld dat medewerkers niet geïnformeerd zijn over een klachtenbehandeling die een collega heeft afgewerkt. Ook binnen de filialen is niemand verantwoordelijk voor de communicatie binnen het team. Machtsverhoudingen lijken zich spontaan te ontwikkelen op basis van leeftijd en anciënniteit. Vaak nemen de ouderen het team op sleeptouw of stellen ze voor de communicatie grotendeels voor zich te nemen. Dit is echter nooit formeel afgesproken. We merken echter dat de communicatie op deze manier vlotter verloopt.
Dit is ook opgenomen in de nieuwe structuur van Bent, waar duidelijke verantwoordelijkheden zijn opgenomen. Ook binnen het managementteam is geen duidelijke taakverdeling van de communicatie.
Coördinatie zou veel duidelijkheid kunnen scheppen in de organisatie.
Er zijn ook geen formele of informele regels of afspraken aanwezig. Voor medewerkers die pas tewerkgesteld worden is dit toch een groot probleem. Iedereen geeft ook aan open te staan voor bepaalde afspraken als die bijdragen tot de efficiëntie en duidelijkheid.
De telefoon is en blijft een onmisbaar middel in de organisatie. De fax is volgens ons op termijn vervangbaar door het memosysteem. Het grootste probleem is dat er geen lijn in het gebruik zit.
Mensen gebruiken middelen te pas en te onpas. Bovendien wordt bepaalde informatie door verschillende kanalen tegelijk gestuurd. Dit heeft soms tot gevolg dat men denkt dat bepaalde informatie reeds doorgestuurd is, zonder dat dit gebeurd is. Dit probleem kan ook het gevolg zijn van het feit dat er geen verantwoordelijken aangeduid zijn.
6. Communicatieklimaat
Er heerst over het algemeen een positief communicatieklimaat. In de meeste filialen komen de medewerkers goed met elkaar overeen. Dit is belangrijk in teams van 2 à 3 personen die uiteindelijk
64 elke dag een aanzienlijk deel van hun tijd samen doorbrengen. Ze hebben het gevoel dat ze elkaar kunnen vertrouwen. Dit uit zich ook in het feit dat er niet vaker problemen zijn met de taakverdelingen. Natuurlijk zijn er verschillende persoonlijkheden aanwezig in de winkel, maar zelden leidt dit tot echte problemen. Enkel in de winkel Sint-Truiden lijkt ons een chronisch probleem te ontstaan. Dit dient aangepakt alvorens het escaleert. Sommige winkels komen ook heel goed overeen met andere winkels. Zo wordt vaak tussen winkels getelefoneerd om te vragen hoe het gaat in de winkel en thuis. In Limburg hebben een aantal winkels uit eigen initiatief een avondje georganiseerd.
Andere winkels zijn meer op zichzelf gericht en hebben enkel contact met elkaar als het over bestellingen gaat. Dit heeft volgens ons te maken met de persoonlijkheid van de mensen.
Er is echter te weinig sprake van tweerichtingsverkeer. Er is veel te weinig interactie tussen de verschillende niveaus. Dit wordt ook toegegeven door het management. Hij is nochtans voorstander van de dialoog maar zegt dat hij uit ervaring weet dat mensen vaak niet geïnteresseerd zijn om de zaak te helpen opbouwen. Ze willen volgens hem gewoon hun job doen van 10 to 7 en naar huis gaan. Hij wil wel die mentaliteit veranderen omdat hij weet dat dialoog en interactie bijdragen aan de resultaten van het bedrijf en goed is voor het welzijn van de medewerkers. De bedrijfsleider heeft volgens ons deels gelijk. Een belangrijk deel van het personeel heeft helemaal geen nood aan tweerichtingsverkeer.
Ze zijn ook niet geschikt om mee te helpen denken. Daarnaast zijn er echter heel wat medewerkers die mee willen denken over de strategie van het bedrijf. Ze geven aan vaak na te denken over verbeteringen aan de winkel. Deze personen hebben echter het gevoel dat ze hun ei niet kwijt kunnen.
Sommigen durven het niet vertellen als iemand van het management langs komt. Hier liggen volgens ons echt mogelijkheden. Ten eerste is het management van goede wil om de medewerkers meer te betrekken. Ten tweede laat de nieuwe structuur toe dat mensen die meer willen betrokken worden en meer verantwoordelijkheden willen krijgen, deze mogelijkheid krijgen. Het bedrijf is op de goede weg!
7. De invloed van de organisatiestructuur en -cultuur volgens medewerkers
1. Organisatiestructuur
De verticale structuur en taakverdeling is duidelijk tot op het niveau van de winkels. Daaronder heerst onduidelijkheid. Iedereen binnen de organisatie weet wat hem te doen staat en wat van hem verwacht wordt. Horizontale verdelingen zijn amper aanwezig. Op managementniveau is dit niet altijd transparant wie wat moet doen. Hier komt verandering in bij het in functie treden van het nieuwe
De verticale structuur en taakverdeling is duidelijk tot op het niveau van de winkels. Daaronder heerst onduidelijkheid. Iedereen binnen de organisatie weet wat hem te doen staat en wat van hem verwacht wordt. Horizontale verdelingen zijn amper aanwezig. Op managementniveau is dit niet altijd transparant wie wat moet doen. Hier komt verandering in bij het in functie treden van het nieuwe