Bijlagen
−
Bijlage 1
Variabelen voor het meten van de coherentie
−
Bijlage 2
Inkoopontwikkelingsmodel
1
Bijlage 1
Variabelen voor het meten van de coherentie
Organisatieniveau
Autonomie van de werkmaatschappijen Een lage autonomie vergemakkelijkt het realiseren van synergie (Rozemeijer 2000)
Organisatiecultuur Een sterke gemeenschappelijke cultuur en identiteit bevordert de samenwerking tussen werkmaatschappijen (Rozemeijer 2000) Informatiesystemen Een centraal informatiesysteem of een koppeling van de systemen
van werkmaatschappijen draagt bij aan de uitwisseling van kennis en informatie. Hierdoor kan synergiepotentie sneller en beter geïdentificeerd en gerealiseerd worden (Rozemeijer 2000).
Stimuleren van samenwerking Het stimuleren van samenwerking vanuit het management van de holding bevordert het identificeren en benutten van synergiepotentie Rozemeijer 2000).
Werkmaatschappij niveau
Producten Een hoge homogeniteit in productspecificaties vergroot de
synergiepotentie (Vizjak 1994, Essig 1998 en Arnold 1997)
Markten Een hoge homogeniteit in de markten waarop de verschillende
werkmaatschappijen actief zijn vergroot de synergiepotentie (Vizjak 1994)
Organisatiestructuur Indien de organisatiestructuren van de werkmaatschappijen met elkaar overeenkomen zal volgens de congruentietheorie het gezamenlijke inkoopproces effectiever verlopen (Kamann e.a. 2001) Inkoopstrategie Voor een succesvolle samenwerking is het belangrijk dat de deelnemende partijen dezelfde doelstellingen ten aanzien van inkoop hebben. (Asseldonk en Blom 1997)
Organisatie van inkoop Indien de inkoopprocessen met elkaar overeenkomen kunnen zij makkelijker op elkaar afgestemd worden en zal volgens de congruentietheorie het gezamenlijke inkoopproces effectiever verlopen (Kamann e.a. 2001)
Relaties met leveranciers Naarmate de werkmaatschappijen meer gebruik maken van dezelfde leveranciers kan inkoopsynergie sneller en beter gerealiseerd worden. Hetzelfde geldt voor de relaties die men met deze leveranciers onderhoudt. Naarmate deze meer met elkaar overeenkomen wordt het makkelijker om inkoopsynergie te realiseren (Essig 1998 en Arnold 1997).
2
Bijlage 2
Inkoopontwikkelingsmodel
Typologie 1 Transactieorientatie: dien de fabriek
De primaire taak van inkoop is ervoor te zorgen dat er geen materiaaltekorten en andere leveringsproblemen ontstaan. Een ongestoorde voortgang van de bedrijfsprocessen staat voorop en is de enige norm waarop het functioneren van de inkooporganisatie wordt beoordeeld. De inkoopmanager is geen lid van het managementteam en rapporteert aan een productie- of logistiek manager. De werkzaamheden van de inkoopafdeling zijn sterk operationeel en administratief van aard en medewerkers hebben geen specifieke scholing op het gebied van inkoopmanagement ondergaan. Typologie 2 Commerciële oriëntatie: laagste prijs per eenheid
Binnen de organisatie wordt een proactief type inkoopmanager aangesteld wiens taak het primair is te komen tot de laagste prijs in de relatie met leveranciers. De bedrijfsleiding is vooral geïnteresseerd in de door inkoop gegenereerde inkoopbesparingen en andere bijdragen van inkopers aan het financieel resultaat van de onderneming. Marktwerking en het aanvragen van concurrerende offertes staan centraal. Inkoop rapporteert over het algemeen aan de vestigingsdirecteur.
Typologie 3 Gecoördineerde inkoop
De producten die men gezamenlijk gebruikt worden vanuit een centraal punt onderhandeld en via een concerncontract ingekocht. Op deze wijze geeft de concerndirectie inhoud aan het begrip synergie: samen staat men op het gebied van inkoop sterker dan alleen. De organisatie van inkoop is vaak een combinatie van centraal en decentraal. De relatie tussen de centrale en decentrale inkoopafdelingen is vaak moeizaam als gevolg van verschillen in de wijze van werken en de professionaliteit van de betrokken medewerkers. In veel gevallen zijn databestanden niet gekoppeld en vergt vergelijking en analyse van inkoopgegevens veel handwerk.
3
Typologie 4 Interne integratie: cross-functioneel inkopen
De nadruk ligt op de total cost of ownership die inkoop van producten en diensten met zich meebrengt. Naast de directe aankoopprijs worden ook andere kosten die verband houden met de levering, het gebruik dan wel het onderhoud en de instandhouding van het product in beschouwing genomen teneinde tot de meest optimale leverancierskeuze te komen. De structuur is centraal geleid, dat wil zeggen dat de strategische inkoop centraal wordt uitgevoerd en de tactische en operationele inkoop decentraal. De cultuur wordt gekenmerkt door cross-functionele samenwerking.
Typologie 5 Externe integratie: supply chain management
Leveranciers worden betrokken bij de continue verbetering van de operationele processen en uitgedaagd om preciezer en sneller te leveren dan voorheen. Doel is waar mogelijk kosten uit de keten te halen. Ook worden zij in toenemende mate betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Het aantal leveranciers is sterk gereduceerd en cross-functionele teams stellen voor iedere productcategorie gedetailleerde commodityplannen op. De productievestigingen zijn verplicht gebruik te maken van de centraal onderhandelde concerncontracten.
