Kostenmanagement & kostenreductie
Een theorieonderzoek naar het nut en de noodzaak van kostenreductie.
slash andburn
retrenching
cutting and slicing
meat axing
repositioning
restructuring downsizing
Kostenmanagement & kostenreductie
Een theorieonderzoek naar het nut en de noodzaak van kostenreductie.
Afstudeeronderzoek
Organizational & Management Control
Groningen, 15 december 2006
Naam: Ewout Bouwman
E-mailadres: ewoutbouwman@hotmail.com Telefoonnummer: 06-41705795
Rijksuniversiteit Groningen Studentnummer: 1436724
Studie: Economie & Management
Voorwoord
Hij is klaar! Voor u ligt mijn afstudeerscriptie in het kader van de studie Bedrijfskunde richting Organizational & Management Control (OMC). Vele maanden inspanning heeft het mij gekost om deze scriptie te schrijven. Een zeker gevoel van opluchting maakt zich dan ook meester van mij nu de finish (van zowel de scriptie als de studie) in zicht is.
Hoewel ik niet alleen positieve herinnering overhoud aan het schrijven van mijn scriptie, is het al met al erg nuttig geweest. Dankzij deze scriptie is mijn vakinhoudelijke kennis op het gebied van kostenmanagement en kostenreductie erg vergroot, een onderwerp waarvan ik weinig wist voordat ik eraan begon. Ik denk hiervan zeker profijt te hebben in het werkzame leven dat voor mij ligt. Bovendien zijn mijn onderzoeksvaardigheden door het schrijven van de scriptie verbeterd.
Dan rest mij een dankwoord te richten aan de heer Huijgen, die mijn begeleidend docent was. De samenwerking met hem is prettig verlopen en hij heeft een constructieve bijdrage geleverd aan de totstandkoming van deze scriptie.
Samenvatting
Deze scriptie is gestart met het verschaffen van inzicht in het vakgebied waartoe kosten-management en kostenreductie behoren. Duidelijk is geworden dat cost kosten-management
onderdeel uitmaakt van het management accounting vakgebied. Na het inzichtelijk maken van het vakgebied worden een aantal relevante begrippen gedefinieerd. Cost management is een vervolg op cost accounting en omvat feitelijk de totale cost accounting-discipline. Strategic cost management is weer een vervolg op cost management, en is daarmee de meest recente van de drie. In de literatuur zijn weinig definities aangetroffen van het begrip ‘kosten-reductie’. Daarom is besloten een eigen definitie te formuleren waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen kostenreductie ‘in de enge zin’ en kostenreductie ‘in de ruime zin’.
Als het gaat om de vraag welke kostenreductiemethoden effectief zijn wordt er onderscheid gemaakt tussen traditionele vormen van kostenreductie en moderne vormen van kosten-reductie, die meer strategisch van aard zijn. Wanneer organisaties succesvol gebruik willen maken van kostenreductie moeten zij goed doordacht te werk gaan en moet de strategie als uitgangspunt dienen. Verder zijn kostenreductiemethoden effectiever naarmate ze een breder toepassingsgebied hebben.
Er bestaat een duidelijk verband tussen de strategie die organisaties hanteren enerzijds en de mate waarin aan kostenreductie wordt gedaan anderzijds. Voor organisaties met een kosten-leiderstrategie is de noodzaak tot kostenreductie groter dan voor organisaties met een
differentiatiestrategie. Toch is kostenreductie in mindere mate ook relevant voor organisaties met een differentiatiestrategie. Wanneer bedrijven kosten willen reduceren is het van belang inzicht te hebben in de kostenstructuur. Ook is het wenselijk dat er sprake is van gedetail-leerde kosteninformatie. Hiervoor moet achterhaald worden welke ‘cost drivers’ er zijn. Tevens is het van belang dat er verder gekeken wordt dan de grenzen van de eigen
organisatie. Samenwerking tussen verschillende schakels in de bedrijfskolom is wenselijk, en veelal zelfs noodzakelijk.
Deze scriptie laat ook zien dat kostenreductie niet even relevant is voor alle ondernemingen. Voor sommige bedrijven is de noodzaak om aan kostenreductie te doen groter dan voor andere. Dit kan onder andere te maken hebben met verliesgevendheid of marktomstandig-heden, wanneer er bijvoorbeeld sprake is van grote concurrentie. Onder bepaalde
omstandigheden is het mogelijk om zowel de omzet te verhogen als de kosten te reduceren. Hier is dus niet altijd sprake van een tegenstelling.
Inhoudsopgave
1. Inleiding 8
1.1 Doelstelling 8
1.2 Vraagstelling 8
1.3 Opbouw scriptie 9
2. Het management accounting vakgebied nader bekeken 10
2.1 Het management accounting vakgebied 10
2.2 Kritiek 12
2.3 Conclusie 12
3. Wat is kostenreductie? 13
3.1 Cost accounting, cost management en strategic cost management 13
3.1.1 Historisch overzicht 13
3.1.2 Cost Accounting 14
3.1.3 Cost Management 14
3.1.4 Strategic cost management 15
3.2 Kostenreductie 17
3.2.1 Kostenreductie is diffuus 17
3.2.2 Cost control versus cost reduction 17
3.2.3 Kostenreductie: een poging tot een definitie 18
3.3 Conclusie 19
4. Kostenreductie: wanneer succesvol? 20
4.1 Traditionele kostenreductie 20
4.2 Outsourcing 21
4.3 Strategische kostenreductie 23
4.4 Raamwerk 26
4.5 Efficiency versus kostenreductie 29
4.6 De kostenreductiefunctie 30
4.7 Conclusie 31
5. Wat is de relatie tussen strategie en kostenreductie(methodiek)? 33
5.1 Strategie 33
5.2 Relatie tussen strategie en kostenreductie 36
5.3 Behoort kostenreductie een doelstelling te zijn van iedere organisatie? 39
5.3.1 Winstmaximalisatie 39
5.3.2 Concurrentiefactoren 40
5.3.3 Omzet verhogen of kosten reduceren? 42
5.4 Conclusie 43
6. Kostenreductie concreet 45
6.1 Cost drivers 45
6.2 Traject 46
6.3 Winstgevendheid per klant 48
7. Case-onderzoek naar kostenmanagement en kostenreductie bij Dell Inc. 51
7.1 Dell Inc. 51
7.2 Concurrentie 53
7.3 Problemen 54
7.4 Dell in cijfers bezien 55
7.5 Kostenreductie bij Dell 58
7.6 Conclusie 61
8. Conclusie 62
1. Inleiding
Veel organisaties kampen met toenemende concurrentie. Dit heeft onder andere te maken met verregaande maatregelen op het gebied van liberalisering en privatisering, het wegnemen van handelsbelemmeringen en de opkomst van nieuwe economieën zoals China, India en Oost-Europese landen. Hoewel deze veranderende omstandigheden kansen met zich meebrengen, dwingt het bedrijven ook zich efficiënter te organiseren.
Het voeren van een (pro-actief) kostenreductiebeleid is dan ook één van de opkomende ontwikkelingen in de afgelopen jaren. Hoewel er vele vormen van kostenreductie zijn, wordt kostenreductie eigenlijk nooit als een op zichzelf staand vakgebied beschouwd. De verschil-lende kostenreductiemethoden zijn verdeeld over tal van vakgebieden, zoals financiering, werkkapitaalmanagement, supply chain management, etc.
Deze scriptie betreft een literatuurstudie over het onderwerp kostenmanagement en kosten-reductie, en heeft daarmee een algemeen karakter. Het verschaft inzicht in verschillende kostenreductiemethoden. Het doel is echter niet om alle mogelijke methoden uitputtend te benoemen. Deze scriptie verschaft inzicht in de verschillende mogelijkheden die er voor organisaties zijn om aan kostenreductie te doen. Hierbij wordt onder andere ingegaan op het verband tussen strategie en kostenreductiemethode en welke vormen van kostenreductie succesvol zijn.Naast meer inzicht te geven in de wetenschappelijke literatuur met betrekking tot kostenreductie, beantwoordt deze scriptie praktische vragen die kunnen spelen in
organisaties die meer willen doen op het gebied van kostenreductie.
De probleemstelling voor het onderzoek bestaat uit een doelstelling, centrale vraag en onderzoeksvragen, die moeten bijdrage aan de beantwoording van de centrale vraag.
1.1 Doelstelling
Doel van deze scriptie is om het onderwerp kostenmanagement/kostenreductie in kaart te brengen. Ook is het doel nieuwe inzichten toe te voegen aan de bestaande literatuur. Een belangrijk thema hierbij is de toepassing van kostenreductie door organisaties. Het onderzoek moet inzichten creëren die op een later tijdstip getoetst kunnen worden in de empirie.
De doelstelling van het onderzoek luidt:
Het op basis van literatuuronderzoek inzicht geven in de bestaande theorie met betrekking tot het onderwerp van kostenreductie, en het creëren van nieuwe inzichten. Het doel is hierbij te onderzoeken, hoe organisaties effectief gebruik kunnen maken van kostenreductie.
1.2 Vraagstelling
De centrale vraag voor dit onderzoek luidt:
Hoe kan effectief gebruik worden gemaakt van kostenreductie door organisaties?
De beantwoording van de probleemstelling zal geschieden aan de hand van de volgende onderzoeksvragen.
1. Welke positie neemt kostenmanagement/kostenreductie in binnen het vakgebied van de management accounting?
2. Wat is (een) kostenreductie(methodiek)?
3. Welke vormen van kostenreductie zijn succesvol, en onder welke omstandigheden?
De scriptie eindigt met een op literatuur gebaseerde casestudie bij computerproducent Dell. In deze casestudie zal gekeken worden op welke manieren Dell kostenreductie heeft toegepast in haar organisatie.
1.3 Opbouw scriptie
2. Het management accounting vakgebied nader bekeken
Dit hoofdstuk is bedoeld om de theorie met betrekking tot het onderwerp kostenmanagement/ kostenreductie inzichtelijk te maken. Hierbij zal antwoord gegeven worden op de eerste onderzoeksvraag: Welke positie neemt kostenmanagement/kostenreductie in binnen het
vakgebied van de (management) accounting? Ter beantwoording van deze onderzoeksvraag
zal het vakgebied waartoe kostenreductie c.q. kostenmanagement behoort, te weten het (management) accountingvakgebied, in kaart worden gebracht.
Voor het in kaart brengen van het (management) accountingvakgebied wordt gebruik gemaakt van Martin (2006). Martin is een van de auteurs die geprobeerd heeft het vakgebied inzich-telijk te maken. Reden om voor Martin te kiezen is mede gelegen in het feit dat Martin het meest uitgebreide overzicht levert. Later in dit hoofdstuk zal de indeling van Martin kritisch besproken worden.
2.1 Het management accounting vakgebied
Om het management accounting-vakgebied te bekijken, wordt gebruik gemaakt van Figuur 1. Vervolgens worden enkele definities gegeven van begrippen die in deze figuur voorkomen.
Figuur 1. Raamwerk van het management accounting vakgebied (Martin, 2006)
Zoals uit de figuur valt af te leiden wordt de financial accounting gezien als onderdeel van de management accounting. Dit is opmerkelijk; veelal wordt de financial accounting namelijk gezien als de (gelijkwaardige) tegenhanger van de management accounting. Ook komt in deze figuur het begrip managerial accounting voor, dit is wat in andere literatuur, zoals Weygandt e.a. (2002), onder management accounting verstaan wordt. Hieronder zijn enkele definities opgenomen van verschillende accountingbegrippen.
Management Accounting
Martin definieert het begrip management accounting niet. Hij beperkt zich tot het noemen van de disciplines die tot dit vakgebied behoren. Tevens wijst hij er op dat management
Managerial accounting
Het begrip managerial accounting wordt door Martin als volgt omschreven:
Managerial accounting involves generating information for internal users including all levels of management and others within the organization. Some of the same information is reported that appears in the external financial statements, but frequently the information provided to internal users is in more detail, provided more often, and in many different forms depending on how the information is to be used. A key difference between financial accounting and managerial accounting is that managerial accounting reports are not directly constrained by GAAP (Martin, 2006).
Feitelijk is managerial accounting dus wat anderen, bijvoorbeeld Wilson en Chua (1988) en Weygandt (2002), onder management accounting verstaan. Zo stellen Weygandt e.a. (2002) bijvoorbeeld dat managerial accounting en management accounting synoniemen zijn. In Martin is dit duidelijk niet het geval. Het begrip management accounting heeft in het werk van Martin een bredere betekenis. Het is dus een kwestie van ‘labelen’. In deze scriptie wordt de indeling van Martin gehanteerd.
Uit figuur 1 blijkt de relatie tussen verschillende deelgebieden binnen het management
accounting vakgebied. Alleen worden deze verbanden niet beargumenteerd, waardoor voor de lezer weinig anders rest dan ze voor kennisgeving aan te nemen. Hieronder staan de definities opgenomen van de begrippen cost accounting en cost management. De relatie die uit de figuur met activity management en investment management tot uitdrukking komt, blijft hier buiten beschouwing.
Cost accounting
Cost accounting is linked to tax accounting, financial accounting and managerial accounting […] because it is an important component of each discipline. Why? Because cost accounting involves determining the cost of something, such as a product, a service, an activity, a project, or some other cost object. These costs are needed for several purposes. For example, the costs of products and services produced and sold are needed for both tax and external financial statements. In other words, tax and financial accounting depend on cost accounting to provide cost information. Information about costs is also needed for a variety of management
decisions. For example, cost estimates are needed to determine whether or not a product or service can be produced and sold at a profit (Martin, 2006).
Cost management
Cost management is said to be a more comprehensive concept than cost accounting in that the emphasis is on managing and reducing costs rather than reporting costs. In other words, it is a long run proactive approach rather than a short run reactive approach. For example, a great deal of attention is given to reducing costs at the design stage of a product's life cycle rather than simply attempting to measure and control cost during the production stage. James Brimson, defines cost management as, "the management and control of activities to determine an accurate product cost, improve business processes, eliminate waste, identify cost drivers, plan operations, and set business strategies (Martin, 2006).
Op basis van de bovenstaande definitie van cost management kan gesteld worden dat kosten-reductievraagstukken dus eigenlijk behoren tot het vakgebied cost management. Cost
2.2 Kritiek
Martin heeft een poging gedaan het management accounting-vakgebied inzichtelijk te maken met al haar deelgebieden. Hierbij geldt dat een dergelijke categorisering niet beoordeeld dient te worden in termen van ‘goed’ of ‘fout’. Dit soort indelingen zijn gebaseerd op interpretaties en hiermee samenhangende keuzes. Het modelmatig weergeven van het accountingvakgebied is moeilijk, omdat er een enorme verwevenheid en veelal ook overlap bestaat tussen de ver-schillende disciplines. Belangrijkste punt van kritiek is dat Martin de keuze van zijn indeling niet nader onderbouwt.
Hoewel er dus kritiek mogelijk is op de indeling van Martin, is de keuze voor zijn indeling voor de hand liggend. Er is geen indeling aangetroffen waarbij zo uitgebreid gepoogd is het vakgebied inzichtelijk te maken.
2.3 Conclusie
Cost management maakt onderdeel uit van het management accounting vakgebied. Martin laat zien hoe cost management zich verhoudt tot andere verwante disciplines zoals cost accounting, financial accounting en managerial accounting. Tevens is duidelijk geworden dat Martin onderscheid maakt tussen management accounting en managerial accounting, waar-door management accounting een wat andere definitie kent dan in de meeste literatuur over management accounting naar voren komt.
3. Wat is kostenreductie?
In dit hoofdstuk zal de tweede onderzoeksvraag beantwoord worden, wat is (een)
kosten-reductie(methode)? Bij de beantwoording van deze vraag wordt breder gekeken, en wordt ook
in gegaan op begrippen als cost accounting en (strategic) cost management. Hoewel in het vorige hoofdstuk een aantal definities is opgenomen, afkomstig van Martin (2006), is nog niet uitvoerig op deze begrippen ingegaan. De definities daar waren meer bedoeld ter ondersteun-ing van de gepresenteerde figuur, die het (management) accountondersteun-ing vakgebied in kaart brengt. Om te komen tot definities van bovengenoemde begrippen zullen we meerdere definities uit de literatuur met elkaar vergelijken en kritisch bespreken.
3.1 Cost accounting, cost management en strategic cost management
Om het verschil te begrijpen tussen cost accounting, cost management en strategic cost
management (SCM) moeten de ontwikkelingen in het vakgebied begrepen worden. Bij
bestudering van de literatuur valt op dat de termen cost accounting, cost management en
strategic cost management veelal door elkaar gebruikt worden. Mede omdat er een zekere
overlap bestaat tussen deze disciplines zal geprobeerd worden één en ander te verduidelijken. Hieronder zal het verschil tussen de drie disciplines besproken worden. Maar allereerst zal vanuit een historisch perspectief de ontwikkeling in het vakgebied duidelijk worden gemaakt.
3.1.1 Historisch overzicht
Allereerst moeten we ons realiseren dat management accounting een jong vakgebied en wetenschap is. Enkele decennia geleden bestond het vak management accounting niet. Vaak werd, naast financial accounting, gesproken over cost accounting. Cost accounting behelsde niet veel meer dan waardebepaling en kostprijsberekening. Na verloop van tijd werd het begrip cost management geïntroduceerd. Hierbij werd bewust gekozen om een nieuwe term te hanteren, om duidelijk te maken dat het verder ging dan het ‘vroegere’ cost accounting. Cost management is eigenlijk een vervolg op cost accounting en onderscheidt zich hierin, dat er meer op een beleidsmatige manier naar kosten wordt gekeken. Meer wordt er gekeken naar de gebruikers en naar hun informatiebehoeften. Het gaat er niet alleen om informatie te verza-melen en op te slaan, maar bij cost management ligt de nadruk op wat er vervolgens met deze informatie gebeurt. Hoe kan informatie gebruikt worden voor het nemen van beslissingen in de organisatie? Hieruit blijkt ook het raakvlak met de management accounting. Cost
management krijgt bij veel organisaties gestalte met behulp van tal van methoden zoals: activity-based management (ABM), target costing, performance measurement, etc. Het cost management vakgebied omvat veel van dit soort methoden.
Toch zien we ook de term strategic cost management gebruikt worden. Maar wat is dan het onderscheid tussen cost management en strategic cost management (SCM)? Het is niet alleen een kwestie van naamgeving. Het woord ‘strategic’ is toegevoegd om aan te geven dat SCM een strategische component heeft. SCM is namelijk niet alleen gebaseerd op de strategie van de onderneming, maar ook ‘input’ voor de ontwikkeling van de strategie en voor het bereiken van concurrentievoordeel. De ontwikkeling van SCM heeft min of meer gelijke tred gehouden met de ontwikkeling van het strategievakgebied. We kunnen wel stellen dat SCM heeft
geprofiteerd van een toenemende belangstelling voor het onderwerp strategie in de afgelopen dertig jaar.
3.1.2 Cost Accounting
Cost accounting bestond als eerste van de drie eerder genoemde disciplines. Dit is een discipline die zich voornamelijk bezighoudt met het bepalen, vastleggen en rapporteren van kosten. Hieronder zijn twee definities van dit begrip opgenomen mede ter verduidelijking. Upchurch (2002) grijpt in zijn boek terug op de definitie die gebruikt wordt door de CIMA, Chartered Institute of Management Accountants (de Amerikaanse beroepsorganisatie van management accountants) en omschrijft cost accounting als volgt.
the establishment of budgets, standard costs and actual costs of operations, processes, activities or products; and the analysis of variances, profitability or the social use of funds. In plaats van te komen met een omschrijvende definitie van het begrip, noemt het CIMA de verschillende onderdelen waaruit cost accounting bestaat.
In de definitie van Hansen en Mowen (2003), komt goed tot uitdrukking dat cost accounting raakvlakken heeft met zowel de financial accounting als met de management (managerial) accounting. Dit sluit aan bij het vorige hoofdstuk, zie hiervoor ook figuur 1. Hansen en Mowen omschrijven cost accounting als volgt.
Cost accounting attempts to satisfy costing objectives for both financial and management accounting. When cost accounting is used to comply with a financial accounting objective, it measures and assigns costs in accordance with GAAP. When used for internal purposes, cost accounting provides cost information about products, customers, services, projects, activities, processes, and other details that may be of interest to management. The cost of information provided plays an important support role for planning, controlling, and decision making. This information need not, and often should not, follow GAAP.
Wanneer we de definitie van het CIMA vergelijken met die van Hansen en Mowen kunnen we stellen dat het CIMA een beperktere definitie hanteert van het begrip cost accounting. Hansen en Mowen besteden ook aandacht aan het gebruiksdoel en maken onderscheid tussen de financial accounting en management accounting als toepassingsgebieden. Hierbij moet opgemerkt worden dat beide definities elkaar niet uitsluiten, of tegenstrijdig aan elkaar zijn.
3.1.3 Cost Management
Cost management, waartoe ook kostenreductie behoort, is zoals gezegd een breder begrip dan cost accounting. In het vorige hoofdstuk is reeds aandacht besteed aan dit begrip.
Brinker (1997a) probeert het begrip cost management te definiëren met behulp van de voordeur- en achterdeurbenadering om te komen tot een definitie. Dit doet hij als volgt.
The front-door way of defining something is to say what it is; the back-door way is to say what something is not. Following the back-door method, I can say with certainty that cost management does not mean simply cutting costs (e.g., by 5 percent across the board) to meet budget and with no other underlying strategic purpose. Similarly, simply keeping a lid on, say, travel and entertainment budgets (or mailing costs or compensation costs) is not cost
management. Cost management must ultimately be tied to strategy and –despite the undeniable use of the term “cost” –cost management may focus on time to market (for
…, the best I can do in defining cost management is to say that it is an umbrella term for various analytical techniques, methods, and assumptions.
Brinker slaagt er dus niet in te komen tot een korte definitie, maar gebruikt een lange
omschrijving. Brinker laat duidelijk zien dat cost management een relatie heeft met strategie. Hilton, Maher en Selto (2003) omschrijven cost management als volgt.
Cost management is important to organizations because it is more than measuring and reporting product and service costs. It is a philosophy, an attitude, and a set of techniques to create more value at lower cost.
…
Cost management supports management’s strategic decision making by identifying an organization’s comparative strengths and weaknesses and better ways to use, improve, or eliminate them (weaknesses).
Hilton, Maher en Selto gaan uitgebreid in op de drie genoemde onderdelen: filosofie, houding en technieken. Hierbij hanteren zij een vrij uitgebreide omschrijving (hier niet volledig
opgenomen). Dat ze hierbij deze drie kernelementen onderscheiden is op zichzelf origineel. Hiermee geven ze tevens aan dat cost management meer is dan alleen maar een techniek of combinatie van technieken.
Hoewel de verschillende definities van cost management onderling op kleine punten verschil-len, vertonen ze veel gelijkenis. In vergelijking met cost accounting kent cost management een strategische component. Bij cost accounting gaat het alleen om het verzamelen en vast-leggen van informatie, bij cost management ligt de nadruk op wat er vervolgens mee gedaan wordt. Wat alle definities gemeen hebben is:
relatie wordt gelegd met strategie/strategisch van aard; begrip omvat meerdere methoden en technieken; kostenreductie is onderdeel van cost management.
Hieronder is een eigen definitie opgenomen van het begrip cost management. Deze definitie is gebaseerd op de definities hiervoor. Hoewel er zoals gezegd wel definities bestaan van cost management stelt het zelf opstellen van een definitie in staat om verschillende bestaande definities goed te combineren.
Cost Management is een vakgebied binnen de management accounting en omvat inzichten, methoden, technieken, maatregelen en aannames, welke zich richten op het inzichtelijk maken, calculeren, beheersen en reduceren van kosten in organisaties, hierbij handelend vanuit de strategie van de organisatie. Het strategische aspect is gelegen in het feit dat het belang van kosten wordt afgewogen tegen andere organisatiebelangen, zoals kwaliteit van producten, levertijden en snelle markttoetreding.
3.1.4 Strategic cost management
Volgens Shank & Govindarajan (1993) is SCM het resultaat van het onderling verbinden van drie thema’s, elk ontleend aan de strategische managementliteratuur. Hieronder blijft het beperkt tot het noemen van deze drie elementen. Deze thema’s zijn:
De waardeketenanalyse (value chain analysis); De strategische positioneringanalyse;
De cost driver-analyse.
Wilson (1997) wijst er op dat er binnen het vakgebied geen algeheel geldende definitie bestaat voor het begrip SCM.Vervolgens geeft hij zijn eigen definitie.
…there are no generally accepted definitions of either SCM or SMA; nor does either have an agreed comprehensive conceptual framework. For present purposes the following definition will be employed (in which SCM and SMA are treated as being synonymous):
Strategic cost management is an approach to management accounting which explicitly
highlights strategic issues and concerns. It sets management accounting in a broader context in which financial information is used to develop superior strategies as a means of achieving sustainable competitive advantage.
Hieronder zijn nog enkele definities van het begrip SCM opgenomen, van verschillende auteurs. Om het belang van strategie voor SCM duidelijk te maken zijn hieronder in de verschillende definities de passages vetgedrukt, die wijzen op de input voor strategie.
Strategic cost management is deliberate decision-making aimed at aligning the firm’s cost structure with its strategy and optimizing the enactment of the strategy. (Anderson, 2005) Strategic cost management is the use of cost data to develop and identify superior strategies that will produce a sustainable competitive advantage. (Hansen en Mowen, 2003)
Strategic cost management is the application of cost management techniques to simultaneously
improve the strategic position of a firm and reduce costs. (Cooper and Slagmulder,
1998a)
Strategic cost management is about managing costs for both financial and competitive advantage, longer-term as well as short-term. To achieve these objectives, effective cost management needs to add to, rather than subtract from, the business strategy. (Grundy, 1996)
Shank en Govindarajan (1993) leggen het verschil uit tussen cost management en SCM. Enig verschil is dat ze niet spreken over cost management, maar over managerial cost analysis.
Cost analysis traditionally is viewed as the process of assessing the financial impact of alternative managerial decisions. How is strategic cost management different? It is cost analysis in a broader context, where the strategic elements become more conscious, explicit, and formal. Here, cost data is used to develop superior strategies en route to gaining sustainable competitive advantage. No doubt cost accounting systems can help in other areas as well (inventory valuation, short-term operating decision, etc.). However, the use of cost data in strategic planning has not received the attention it deserved, either in cost accounting textbooks or in management practice.
…
Ook Shank en Govindarjan (1993) besteden aandacht aan het verschil tussen traditionele cost management en SCM. Als belangrijkste verschil tussen het traditionele cost management en SCM komt naar voren dat traditionele cost management zich vaak richt op het voldoen aan gestelde normen. SCM is ambitieuzer en richt zich op continue verbetering.
SCM is dus de opvolger van cost management. Het onderscheidt zich van cost management doordat het meer gerelateerd is aan de strategie van de organisatie. SCM is bedoeld om de organisatie te helpen bij het verkrijgen van concurrentievoordeel (competitive advantage).
3.2 Kostenreductie
Hoewel iedereen wel gedachten heeft bij het begrip ‘kostenreductie’ lijkt er in de literatuur geen breed gedragen definitie te bestaan. Hier is dus een taak weggelegd om een eigen definitie te ontwikkelen. De moeilijkheid is gelegen in feit dat er vele (management)
methoden en technieken zijn die direct of indirect tot doel hebben om kosten te reduceren. In veel gevallen doen organisaties wel aan kostenreductie, alleen wordt het niet als zodanig benoemd.
3.2.1 Kostenreductie is diffuus
Wanneer we de praktijk bekijken, zien we dat het toepassen van kostenreductie zeer diffuus is. Vele maatregelen worden genomen en methodieken toegepast, om direct dan wel indirect kosten terug te dringen.Denk eens aan methoden met betrekking tot voorraadbeheer. Van voorraden weten we dat ze geld kosten (5 “R”s) en bedrijven streven er daarom naar hun voorraden te beperken. Het directe doel is dus voorraadbeheersing, maar het uiteindelijke doel is kostenbesparingen realiseren. Is hier dan sprake van een kostenreductiemethode? Dus wanneer spreken we nu van kostenreductie en wanneer niet? Om te komen tot een definitie van kostenreductie zal onderscheid worden gemaakt tussen kostenreductie in de ruime zin en kostenreductie in de enge zin. Deze typering zal later in de scriptie van pas komen.
Een relevante vraag in dit verband is of we kostenreductie in relatieve of absolute zin bedoelen. Met andere woorden, dalen de kosten in absolute aantallen (harde euro’s), of relatief, namelijk als percentage van bijvoorbeeld de omzet. Mijns inziens zijn beide
alternatieven mogelijk. Waar het om gaat bij een kostenreductiemethodiek is dat er sprake is van doelbewust handelen gericht op de kosten. Dit betekent dat wanneer niet ingegrepen zou worden (geen kostenreductiemethodiek wordt toegepast), het kostenniveau en de
kostenontwikkeling een wezenlijk ander verloop zouden hebben gekend.
3.2.2 Cost control versus cost reduction
Upchurch (2002) maakt onderscheid tussen cost control en cost reduction. Hierbij hanteert hij de volgende definities.
Cost control,…, means attempting to keep costs within predetermined limits.
Cost reduction, on the other hand, involves the reduction of costs from previous levels,
without adverse impact on the quality of product/service being provided.
kostenreductie. Outsourcing en vertrek naar lagelonenlanden zijn weer meer geschikt voor kostenreductie, maar worden niet snel gebruikt in het kader van kostenbeheersing. Het
onderscheid dat Upchurch maakt is dus in sommige gevallen wel op z’n plaats, in andere weer niet. In ieder geval maakt hij niet duidelijk wat de relevantie is van dit onderscheid. De vraag of kostenreductie wezenlijk andere implicaties voor een organisatie heeft -bijvoorbeeld doordat andere methoden worden toegepast- dan kostenbeheersing, blijft buiten beschouwing. Een ander punt van kritiek is dat in de bovenstaande citaten de zinsnede: “without adverse
impact on the quality of product/service being provided”alleen genoemd wordt bij de
definitie van kostenreductie en niet bij de definitie van kostenbeheersing. Zou Upchurch van mening zijn dat handhaving van kwaliteit alleen vereist is in geval van kostenreductie en niet in geval van cost control? Hierbij moet toegeven worden dat een achteruitgang van kwaliteit aannemelijker is in geval van kostenreductie dan in geval van kostenbeheersing. Toch kan in geval van kostenbeheersing door bijvoorbeeld een verlegging van aandacht ook sprake zijn van een achteruitgang van de kwaliteit.
3.2.3 Kostenreductie: een poging tot een definitie
Bij gebrek aan een definitie van het begrip kostenreductie in de literatuur is besloten zelf een definitie op te stellen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen kostenreductie in de ruime zin en kostenreductie in de enge zin.
Kostenreductiemethodiek in de ruime zin
Een kostenreductiemethodiek is een methode of techniek die tot doel heeft om direct of indirect, impliciet dan wel expliciet bepaalde kosten in een organisatie in relatieve dan wel absolute zin terug te brengen.
De definitie hierboven is zeer ruim gesteld. Volgens deze definitie is onder bepaalde
omstandigheden de balanced scorecard (BSC) ook een kostenreductiemethode, wanneer deze ook daadwerkelijk tot doel heeft om kosten te reduceren. Wordt een BSC alleen gebruikt om levertijden en klanttevredenheid te monitoren, dan is de BSC geen kostenreductiemethode. In de bovenstaande definitie worden de begrippen direct en indirect gebruikt. Met direct wordt bedoeld dat kostenreductie rechtstreeks voortvloeit uit de methode. Met indirect wordt bedoeld dat in een oorzaak-gevolgrelatie uiteindelijk kostenreductie wordt bereikt, dus het gevolg hiervan is. Zo kan bijvoorbeeld een beter voorraadbeheer leiden tot lagere kosten. Voorraadbeheer is in dit voorbeeld de oorzaak, kostenreductie is het gevolg.
Ook het onderscheid impliciet versus expliciet wordt gebruikt. Met expliciet wordt bedoeld dat de methoden nadrukkelijk kostenreductie tot doel heeft. Met impliciet wordt bedoeld dat het doel om kostenreductie te bewerkstelligen stilzwijgend in de methode ligt opgesloten/erin begrepen zit.
Kostenreductie in de enge zin
Een kostenreductiemethodiek is een methode of techniek die tot doel heeft om direct en expliciet bepaalde kosten in een organisatie in relatieve dan wel absolute zin terug te brengen. Hierbij wordt doelbewust gehandeld, gericht op de kosten en vanuit de strategie van de organisatie. Ook wordt het belang van kostenreductie afgewogen tegen andere organisatiebelangen, zoals kwaliteit van producten en diensten. Ook impliceert kostenreductie dat wanneer niet ingegrepen zou worden (geen
De reden om onderscheid te maken tussen kostenreductie in de ruime zin en kostenreductie in enge zin is om duidelijk te maken dat het begrip kostenreductie voor vele interpretaties vatbaar is. Ook is het onderscheid functioneel in het vervolg van deze scriptie zodat de lezer weet over welke vorm van kostenreductie het gaat.
3.3 Conclusie
Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk reeds gezegd is, vertonen cost accounting, cost management en strategic cost management sterke overlap. Dit komt omdat de methoden op elkaar ‘voortborduren’. Cost management is een vervolg op cost accounting en omvat feitelijk de totale cost accounting-discipline. Strategic cost management is weer een vervolg op cost management, en is daarmee de meest recente van de drie. De opkomst van deze disciplines laten de ontwikkelingen in de tijd goed zien. Strategic cost management bijvoorbeeld, komt voort uit het meer handelen vanuit de strategie van een organisatie, maar ook het toenemende belang van de management accounting, waarbij meer gekeken wordt naar de informatie-behoefte die er bestaat vanuit de gebruikers. Ook maakt strategic cost management gebruik, of wordt in samenwerking gebruikt met meer modernere management technieken, zoals de filosofie van continue verbetering.
Toch komt het veelvuldig voor dat deze begrippen door elkaar gehanteerd worden. Er zijn geen studies aangetroffen die alle begrippen scherp tegen elkaar afzetten. Uit de definities die door verschillende auteurs gebruikt worden valt af te leiden dat er bijvoorbeeld verschil bestaat tussen cost management en strategic cost management. Toch zijn er ook publicaties waarin dit onderscheid niet duidelijk blijkt. Net als bij het in kaart brengen van het vakgebied, zoals dat in het eerste hoofdstuk gebeurd is, geldt ook hier dat het voor een belangrijk deel een kwestie van ‘labelen’ is.
In de literatuur bestaat geen breed gedragen definitie van het begrip kostenreductie. Daarom is besloten zelf een definitie op te stellen; hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen kosten-reductie in de enge zin en kostenkosten-reductie in de ruime zin.
4. Kostenreductie: wanneer succesvol?
Dit hoofdstuk gaat over de vraag welke vormen van kostenreductie succesvol zijn, en onder welke omstandigheden. Hierbij zal in worden gegaan op het onderscheid tussen traditionele kostenreductiemethoden en meer strategische kostenreductiemethoden. Ook wordt aandacht besteed aan het onderscheid tussen efficiency en kostenreductie.
4.1 Traditionele kostenreductie
Shields & Young (1992) vormen zich duidelijk een oordeel over traditionele kostenreductie-methodieken. Deze zijn wat hen betreft minder succesvol dan meer strategische kostenreduc-tiemethoden. Shields & Young noemen vijf traditionele kostenreductiemethoden, te weten:
de technologische benadering; lean en mean;
vertrek naar lagelonenlanden; fusies;
diversificatie.
Shields & Young beschrijven voor ieder van deze kostenreductiemethoden de beperkingen.
De technologie benadering
De technologische benadering betekent dat arbeidsintensieve productie vervangen wordt door meer technologie (machines, computers) met als doel efficiency te doen toenemen en de invloed van vakbonden te beperken. Het is echter twijfelachtig of met deze arbeidsgerichte kostenreductie concurrentievoordeel behaald kan worden, omdat de arbeidskosten slechts zelden een bron van concurrentievoordeel vormen, zo stellen Shields en Young. Een andere belangrijk probleem bij het bereiken van goede resultaten met een technologie-intensieve strategie, is om te weten wanneer en hoeveel uitgegeven moet worden aan technologische innovatie.
Lean en mean
De lean en mean-benadering betekent dat gestreefd wordt naar het terugdringen van de hoeveelheid personeel. Het gevaar van deze aanpak is het zogeheten “achtbaan effect”. Wanneer het economisch goed gaat, wordt de lean en mean aanpak niet toegepast. Als gevolg hiervan stijgen de kosten en groeit de inefficiency, terwijl er nieuwe programma’s worden begonnen of uitgebreid. Wanneer het kostenniveau in de organisatie begint te stijgen en de economie begint af te remmen, beginnen bedrijven lean en mean programma’s te
implementeren om kosten te reduceren door het beperken van de instroom van nieuwe medewerkers en het ontslaan van bestaande medewerkers. Lean en mean is op de lange termijn niet effectief, zo stellen Shields en Young, omdat het kosten probeert te reduceren door het aantal medewerkers in te krimpen. Het werk dat benodigd is om producten te produceren en te verkopen daalt echter niet.
Vertrek naar lagelonenlanden
Als gevolg van stijgende arbeidskosten in Westerse landen, besluiten multinationals
thuisland kan verslechteren, wanneer medewerkers ontslagen worden en hun banen naar het buitenland verdwijnen.
Fusies
Het is algemeen bekend dat fusies vaak niet leiden tot het gewenste resultaat, dat wil zeggen dat niet alle veronderstellingen die hierover op voorhand bestaan worden waargemaakt. Zo leiden verschillen in nationale culturen, bedrijfsculturen en managementstijlen, en ontslagen welke resulteren in demotivering van personeel tot problemen. De verwachte schaalvoordelen (‘economies of scale’) worden vaak niet gerealiseerd en ook worden deze bedrijven vaak met onverwachte kosten geconfronteerd.
Diversificatie
Het verplaatsen van activiteiten naar nieuwe markten is wat onder diversificatie verstaan wordt. Dit wordt gedaan door bedrijven die op zoek zijn nieuwe winstgevende markten. Wanneer bedrijven afwijken van hun ‘core business’ dan liggen problemen op de loer onder andere in de ontwikkeling van nieuwe producten welke kunnen leiden tot hogere kosten. De toegenomen diversiteit leidt vaak ook tot extra kosten.
Shields & Young stellen dat deze traditionele kostenreductiemethoden slechts onder enkele omstandigheden hun doel bereiken. Zij noemen hiervoor een drietal randvoorwaarden:
1. wanneer een bedrijf wordt voorbereid op desinvestering; 2. wanneer een zogeheten harvest-strategie wordt gehanteerd;
3. wanneer getracht wordt de operationele kosten te reduceren, maar alleen dan wanneer het bedrijf een sterke strategische positie heeft.
4.2 Outsourcing
Een veel gebruikte methode voor het behalen van kostenreductie is outsourcing. Het onderwerp wordt hier behandeld vanwege het veelvoorkomende karakter van outsourcing. Gezegd moet worden dat er meerdere redenen kunnen zijn die organisaties doen besluiten om tot outsourcing van activiteiten over te gaan, echter kostenreductie is veelal een van de
belangrijkste redenen.
Outsourcing heeft aan populariteit gewonnen in het begin van de jaren-90. Naar verloop van tijd kwamen veel organisaties er achter dat outsourcing niet tot de gewenste resultaten leidde. Een aantal van de voordelen die verondersteld of zelfs beloofd werden konden niet waar-gemaakt worden. In sommige gevallen leidde outsourcing zelfs tot een toename in de kosten in plaats van een afname.
Chalos (1995) stelt dat outsourcing niet altijd heeft geleid tot zogeheten win-win situaties. Er zijn een aantal voordelen die verwacht mogen worden in geval van outsourcing, waaronder ‘economies of skill and scale’. De leveranciers waaraan activiteiten ge-outsourced worden, kunnen schaalvoordelen behalen die het bedrijf zelf niet kan behalen. Ook kunnen zij expertise opbouwen waartoe het bedrijf zelf niet in staat is.
contracten en dergelijke. Coördinatiekosten zijn kosten die de organisatie moet maken voor het coördineren van de leverancier. Deze kosten doen zich voor over de gehele looptijd van het contract.
Bovendien zijn een aantal risico’s aan outsourcing verbonden die zouden kunnen leiden tot hogere kosten. Deze risico’s zijn de schending van bedrijfsgeheimen, de financiële instabili-teit van de leverancier, het niet kunnen voldoen aan onverwachte vraag van afnemers en onwil van de leverancier om te investeren in nieuwe technologie.
Chalos noemt een aantal voorwaarden waaraan voldaan moet worden in geval van outsour-cing. Bedrijven moeten alvorens te beginnen aan outsourcen eerst hun eigen processen begrijpen en daarbij goede controle-instrumenten hanteren. Wanneer dit niet het geval is zal het moeilijk worden om de leverancier te beoordelen. Informatieasymmetrie tussen leveran-cier en afnemer moet zoveel mogelijk beperkt worden. Hoe groter de betrokkenheid van de afnemer des te minder problemen op dit punt te verwachten zijn. Daarnaast geldt dat naarmate de onzekerheid groter is, de contractduur korter behoort te zijn.
Verder stelt Chalos dat outsourcingbeslissingen te veel gebaseerd zijn op het behalen van een korte-termijn positieve kasstroom, dan op een lange termijn strategische planning. Ook stelt Chalos dat goed gekeken moet worden naar huidige en toekomstige concurrentievoordelen van de organisatie. Hierover zegt Chalos:
When considering outsourcing, managers must ask themselves whether their suppliers will end up competing against them down the road if design, manufacturing, or assembly are
outsourced. Generally, unique skills and competencies, high value-added processes, and cutting-edge technologies should not be outsourced.
Als alternatieven voor outsourcing noemt Chalos het stimuleren van concurrentie en het aangaan van strategische allianties. Het stimuleren van concurrentie zou kunnen plaatsvinden door zogeheten ‘cost centers’ binnen de organisatie om te vormen tot ‘profit centers’. Hierbij worden afdelingen binnen de organisatie ook verantwoordelijk gehouden voor het behalen van winst. Afnemers zijn dan vrij om buiten de organisatie in te kopen en leveranciers kunnen ook aan externe partijen leveren. Op deze manier zou overcapaciteit (permanent of tijdelijk) beter benut kunnen worden. Ook moeten schaalvoordelen en opbouw van kennis binnen de onderneming gestimuleerd worden. Strategische allianties kunnen nuttig zijn om beter in te spelen op technologische veranderingen en voor het spreiden van risico.
Hoewel outsourcing inmiddels gezien kan worden als een traditionele kostenreductiemethode, wijst Chalos outsourcing niet per definitie van de hand. Chalos benoemt de voorwaarden waaronder outsourcing succesvol kan geschieden en waarschuwt voor de valkuilen. Met andere woorden: outsourcing is onder bepaalde omstandigheden een reële optie.
Chalos noemt de onwil van de leverancier om te investeren in nieuwe technologie wel, maar dan in een andere context.
Men zou verwachten dat leveranciers er alle belang bij hebben om afnemers tevreden te stellen en om klanten aan zich te binden. Toch lijkt deze lange-termijn visie niet altijd te domineren. Maar al te vaak gebeurt het dat conflicten ontstaan tussen beide partijen. Dit risico moet ondervangen worden. Wel noemt Chalos het belang van goede ‘control-instruments’ om het functioneren van de leverancier te beoordelen. Een tweede punt van kritiek is dat geen aandacht wordt besteed aan het onderscheid tussen outsourcen van primaire dan wel onder-steunende activiteiten. Wel wijst Chalos op het belang van bepaalde activiteiten voor de organisatie en de terughoudendheid die in acht genomen moet worden om deze uit te besteden.
4.3 Strategische kostenreductie
Als alternatief voor de traditionele kostenreductiemethoden met hun beperkte werking adviseren Shields en Young een meer strategische aanpak. Deze strategisch benadering onderscheidt zich doordat deze lange termijn gericht is, een brede aanpak voorstaat, streeft naar het behalen van concurrentievoordelen, een continue karakter heeft, een duidelijke relatie heeft met de strategie van de organisatie en zich richt op de totale waardeketen. In figuur 2 zijn de verschillen uiteengezet.
Verschil tussen traditionele en strategisch kostenreductie
Kenmerk Traditioneel Strategisch
Doelen Specifiek Concurrentievoordeel
Bereik Smal Breed
Tijdsbestek Korte termijn Lange termijn
Frequentie Periodiek Continue
Aanleiding Reactie Productie
Toepassing Arbeid Totale waardeketen
Figuur 2. Onderscheid tussen traditionele en strategische kostenreductiemethoden
Traditionele kostenreductiemethoden richten zich vaak op het terugbrengen van de hoeveel-heid arbeidskrachten. Dit is een belangrijke tekortkoming volgens de auteurs die pleiten voor strategische kostenreductiemethoden. Het ontslaan van personeel leidt tot het verloren gaan van (kostbare) kennis, terwijl de hoeveelheid werk die verricht moet worden niet vermindert. Medewerkers zijn van groot belang voor het lange-termijn succes van een bedrijf. Er zou dan ook gestreefd moeten worden naar lange termijn dienstverbanden met personeelsleden.
Bedrijven zouden zich tevens moeten richten op het veranderen van gedrag van medewerkers, door opleiding en het creëren van kostenbewustzijn en een ‘kostencultuur’. Organisaties zouden zich moeten richten op het lerend vermogen van de organisatie. Hierbij speelt het top
management van een organisatie een belangrijke rol. Het top management moet het initiatief
nemen door het goede voorbeeld te geven en doelen te stellen op het gebied van kostenreductie.
De eerder genoemde ‘kostencultuur’ kan met behulp van verschillende punten door het top management bereikt worden. Deze zijn:
Laat dagelijks het belang zien van kostenreductie; Contracteer de beste medewerkers;
Delegeer bevoegdheden naar medewerkers;
Investeer in opleiding en training van personeelsleden;
Communiceer meer horizontaal dan verticaal en reken af met bureaucratie; Verbind prestatiebeloning aan kostenreductie;
Voorzie medewerkers continu met informatie over het kostenniveau van concurrenten, hun eigen presteren en het presteren van anderen.
Traditionele kostenreductiemethoden zijn meestal niet effectief. Organisaties zouden moeten streven naar lange termijn strategische kostenreductie. Effectieve lange termijn kostenreductie is een continue activiteit die strategische en culturele prioriteit verdient. Het verkrijgen van lange termijn controleerbare kosten kan worden bewerkstelligd door de medewerkers. Evenals Shields & Young is ook Freedman (1993) kritisch ten aanzien van veel (traditionele) kostenreductiemethoden. Traditionele kostenreductie werkt niet, een meer strategische benadering is gewenst, aldus Freedman. Hierover zegt Freedman:
Typical ‘10% across the board reductions’ mean that organizations cut muscle as well as fat. For those without a clearly understood strategy cost cutting results in different functions and operations responding incoherently. Although a reduction is achieved, it seriously weakens the strategic strength of the organization.
Uit zijn studie komen de volgende ‘valkuilen’ naar voren:
Kostenreductie heeft slechts een korte termijn effect. Kosten komen weer terug, de hoeveelheid werk dat gedaan moet worden daalt vaak niet;
Gedrag van medewerkers blijft onveranderd, dit mede als gevolg van een onveranderd ‘performance system’;
Accurate/werkelijke kosteninformatie is gevergd, niet alleen standaard- kosteninformatie;
Kostenreductie gebeurt vaak zonder de strategie van de organisatie in ogenschouw te nemen. Hierdoor tast kostenreductie vaak de concurrentiekracht van de organisatie aan;
Personeel wordt te weinig betrokken bij het bedenken en uitvoeren van plannen; Kostenreductie is vaak korte termijn gericht en reactief;
Vaak wordt kwaliteit ten onrechte gezien als een tegenhanger van kosten(besparingen).
De kritiek van Freedman vertoont gelijkenis met de kritiek die Shields & Young hadden ten aanzien van traditionele kostenreductiemethoden, zoals het korte-termijn karakter van
traditionele kostenreductiemethoden. De boodschap van Freedman is dus dat de strategie van de organisatie duidelijk in de beslissing om aan kostenreductie te doen meegenomen moet worden. Welke risico’s er zijn wanneer dit niet gebeurt blijkt uit Kato e.a. (1995).
Over the years, Matsushita had tried cost reduction projects for new products, but these efforts had not been widespread. With the new shaver, however, plantmanagers realized that
costreduction would have to be formalized, so a cost project management team was
established for the new razor. The team was charged with reducing costs to a level 30 percent below the current production cost for existing products. The team succeeded in reaching this target, but it did so by introducing the product late, which meant that expected sales were never realized. The product was a cost success, but a market failure.
Dit soort incidenten moet voorkomen worden. Er moet vooral gekeken worden naar het totale organisatiebelang. In dit voorbeeld is marktintroductietijd (time-to-market) niet in
Na het benoemen van de valkuilen gaat Freedman in op hoe het dan wel zou moeten. Zijn aanbeveling brengt hij onder de noemer cost management. Dit is een meer proactieve benadering, waarbij verschillende principes gelden. Deze zijn:
Ga uit van werkelijke kosten; Verbeter op het gebied van kosten; Train de mensen;
Betrek personeel bij de besluitvorming; Reduceer de complexiteit van de organisatie; Verander gedrag binnen de organisatie;
Hanteer een duidelijke strategie en zorg dat het cost management daarop aansluit. Ook in de aanpak is veel overeenkomst te zien tussen Shields & Young en Freedman, bijvoor-beeld op het punt van training van mensen. Shields & Young noemen dit ook expliciet. Hoewel bij Freedman wel punten aan de orde komen die niet (expliciet) bij Shields & Young naar voren komen, en vise versa, zijn er geen duidelijke tegenstellingen.
Een derde auteur die aandacht besteedt aan kostenreductie in traditionele en meer geavan-ceerde vorm is Kim (1998). Ook Kim bekritiseert de meer traditionele vormen van kostenreductie, die volgens hem uit twee delen bestaan, te weten: het vaststellen van het kostenreductiepercentage en vervolgens het schrappen van ‘resources’ om deze doelstelling te halen. Dit leidt tot twee problemen. Ten eerste kan het kostenniveau zoals behaald niet lang vastgehouden worden. Na enige tijd doet zich toch een stijging van de kosten voor. Ten tweede volgen de concurrenten snel, zelfs wanneer een bedrijf het nieuwe kostenniveau wel weet te handhaven. De effecten van kostenreductie (in de traditionele vorm) zijn dus meestal tijdelijk en deze methoden hebben bovendien vaak een nadelig effect op de motivatie van werknemers.
Als alternatief bespreekt Kim het gebruik van activity-based management (ABM) bij kostenreductieoperaties. Middels ABM kan belangrijke informatie vergaard worden die behulpzaam is bij een goed doordachte kostenreductiecampagne die leidt tot
prestatieverbetering op de lange termijn.
De ABM-benadering die Kim voorstaat, begint met het elimineren of reduceren van activi-teiten naar aanleiding van de analyse van deze activiactivi-teiten. Onderscheid wordt er gemaakt tussen activiteiten die waarde, en activiteiten die geen waarde toevoegen. De activiteiten die geen waarde toevoegen worden vervolgens weer onderverdeeld in vermijdbare en niet-vermijdbare activiteiten. In het kort komt de aanpak van Kim neer op de volgende punten:
Reken af met, of minimaliseer vermijdbare niet-waarde toevoegende activiteiten; Reduceer niet-vermijdbare geen-waarde toevoegende activiteiten en maak deze
vervolgens efficiënter;
Vereenvoudig waarde-toevoegende activiteiten en maak deze vervolgens efficiënter; Maak waardetoevoegende activiteiten voor de klanten efficiënter.
De analyse van Kim vertoont een zekere overlap met zowel die van Shields & Young als met die van Freedman. Alle drie ageren ze tegen, en waarschuwen ze voor het risico van het onbezonnen snijden in de kosten. Wat de alternatieven hiervoor betreft hanteren ze alle drie eigen methodieken. Wat de alternatieve benaderingen van de drie auteurs gemeen hebben is dat allereerst een grondige analyse moet plaatsvinden om te beoordelen of er mogelijkheden zijn voor kostenreductie en zo ja, waar? Ook richten de drie benaderingen zich op de lange termijn en het strategisch belang, in plaats van op de korte termijn winst of kasstroom. De argumentatie van zowel Shields & Young, als Freedman lijkt overtuigend. In het kort komt het er op neer dat traditionele kostenreductiemethoden -waarbij deze top-down worden opgelegd om het kostenniveau x-procent terug te dringen- weinig effectief zijn. Immers, deze kostenreductiemethoden tasten veelal de concurrentiekracht van de organisatie aan, evenals het functioneren van de organisatie. Bovendien kennen deze traditionele kostenreductie-methoden slecht een korte termijn effect; op de lange termijn is het kostenniveau veelal gelijk, of soms zelfs hoger.
Wanneer organisaties op een effectieve wijze hun kosten willen reduceren dienen zij te kiezen voor een lange termijn proactieve benadering. Hierbij wordt de strategie als uitgangspunt genomen. Wel is echter inzicht nodig in de kostenstructuur van de organisatie. Kosten van producten, klanten, activiteiten, en dergelijke dienen inzichtelijk gemaakt te worden, om te bepalen of en in hoeverre deze van waarde zijn voor het concurrentievoordeel van de organisatie en of hier in ‘gesneden’ mag worden.
Een belangrijk punt van kritiek op het werk van Shields en Young, Freedman en Kim is dat zij allen komen met een opsomming van punten, waarin staat wat er moet gebeuren. Nergens wordt echter genoemd hoe dat precies moet, bijvoorbeeld het betrekken van personeel bij de besluitvorming of het motiveren van medewerkers om af te rekenen met achterhaalde werk-wijzen. Dit klinkt mooi, maar hoe gaat dat precies in zijn werk?
4.4 Raamwerk
Om kostenreductie te realiseren hebben organisaties de mogelijkheid te kiezen uit een
diversiteit aan managementtechnieken, zoals outsourcing en JIT. Figuur 3 is gemaakt om een aantal van de veel voorkomende technieken in kaart te brengen. Hiervoor is een raamwerk ontworpen.
Figuur 3 heeft twee assen waardoor een kwadrant ontstaat. Op de horizontale as staat de mate waarin de kostenreductiemethodiek meer traditioneel, dan wel strategisch van aard is. Deze onderverdeling is gebaseerd op Shields & Young (1992). In deze studie worden kosten-reductiemethodieken met traditioneel aangeduid als die korte termijn gericht zijn, een specifiek doel hebben, periodiek plaatsvinden, reactief zijn en gericht zijn op terugdringen van arbeidskosten. Voor een strategische kostenreductiemethodiek geldt uiteraard het
omgekeerde. Op de verticale as staat de mate waarin de kostenreductiemethodiek specifiek is. Naarmate de kostenreductiemethodiek meer gericht is op één afdeling, of één kostenpost, of één (type) product, dan is de kostenreductiemethodiek meer specifiek.
submethoden. Zo is de bottlenecktheorie een onderdeel van de theory of constraints (TOC). Opgemerkt moet worden dat het hier kostenreductie in de ruime zin betreft.
Outsourcing Outsourcing Outsourcing Outsourcing TQM TQMTQM TQM JIT JIT JIT JIT value chain value chain value chain value chain management managementmanagement management EVA EVA EVA EVA m a te v a n s p e c if ic e ri n g
mate waarin strategisch
Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen Off OffOff
Off----shore retreatshore retreatshore retreatshore retreat
algemeen
specifiek
traditioneel strategisch
Figuur 3. Raamwerk van kostenreductiemethodieken
De verschillende methodieken in figuur 3 worden hieronder afzonderlijk besproken. Rechtsboven in figuur 3 komen we o.a. de ‘kostenreductiemethodiek’ value chain
management tegen. Deze methodiek richt zich niet alleen op de gehele eigen organisatie, maar
zelfs op andere schakels in de bedrijfskolom/waardeketen. Bij deze managementmethodiek wordt getracht op basis van samenwerking met verschillende schakels in de bedrijfskolom zo goed mogelijk in de behoefte van de eindgebruiker te voorzien. Een bedrijf probeert dan het totale proces te stroomlijnen door gebruik van dezelfde systemen en informatie-uitwisseling waarbij samenwerking belangrijk is. Het voordeel van deze methodiek is gelegen in een kortere levertijd, het beter inspelen op klantenwensen, lagere voorraden, een hogere kwaliteit, en lagere kosten.
Ook komen we in dit kwadraat Total Quality Management (TQM) tegen, in het Nederlands Integrale Kwaliteitszorg geheten. TQM is een bedrijfsfilosofie, waarbinnen het er op neer komt dat alles wat een organisatie doet, er op gericht moet zijn om alle belanghebbenden op een zo efficiënt mogelijke manier tevreden te stellen. In geval van invoering heeft dat gevolgen voor de gehele organisatie. Het richt zich namelijk onder andere op het verbeteren van processen in de organisatie. Tevens is het een systeem dat uitgaat van de strategie van een organisatie. Vanwege het feit dat TQM de hele organisatie beslaat en sterk strategisch van aard is, behoort het rechtsboven in figuur 3.
doet. Het meest primaire doel van een organisatie is waarde toevoegen; de mate van waarde-toevoeging wordt met dit instrument gemeten. EVA wordt berekend als de netto operationele winst na belastingen minus een last voor de kosten van het geïnvesteerde kapitaal. De
operationele winst kan stijgen als gevolg van wijzigingen in ieder organisatieonderdeel. Ook is EVA een strategisch middel, omdat het uitgaat van waardecreatie. Waardecreatie is het hoogst haalbare doel van een onderneming.
Linksboven in het raamwerk treffen we off-shore retreat aan. Deze methodiek is al eerder aan de orde geweest. Het betreft het verkassen van activiteiten naar het buitenland, naar zogeheten lagelonenlanden. Zoals Shields & Young betogen is dit een traditionele en geen strategische methode. De mate waarin deze methode specifiek is kan variëren, afhankelijk van welke/ hoeveel activiteiten naar het buitenland verplaatst worden.
Rechtsonder in figuur 3 treffen we kaizen en just-in-time (JIT) aan. Beide methoden zijn strategisch omdat ze voortkomen uit de strategie van een onderneming. Verder zijn beide methoden relatief specifiek, omdat ze zich hoofdzakelijk richten op het productieproces. Zo richt JIT zich in belangrijke mate op het stroomlijnen van het productieproces en het terug-dringen van voorraden vanwege de hoge kosten die het houden van voorraden met zich meebrengt. Kaizen is de Japanse benaming voor continue verbetering. Kaizen wordt door Cooper (1995) als volgt omschreven: “continuous improvement applied to cost reduction in
the manufacturing stage of a product’s life.” Kaizen en JIT worden vaak in één adem
genoemd, vandaar dat ze elkaar overlappen in figuur 3.
Outsourcing is links onderaan in figuur 3 te vinden, omdat outsourcing gezien kan worden als
een vrij traditionele kostenreductiemethode. Ook is het toepassingsbereik klein, omdat het vaak een beperkt aantal activiteiten betreft die worden uitbesteed.
De positionering van de verschillende methoden in het kwadrant is mogelijk arbitrair. Er zijn bijvoorbeeld meerdere manieren denkbaar om als organisatie gebruik te maken van outsour-cing. Bedrijven kunnen alleen de restauratieve voorziening uitbesteden, of alle activiteiten die niet tot het primaire proces behoren, maar ook activiteiten die wel tot het primaire proces behoren. Bedrijven kunnen hierbij al dan niet goed doordacht tewerk gaan door de strategie in ogenschouw te nemen.
Of de bovenstaande figuur iets toevoegt kan bediscussieerd worden. In ieder geval is het nieuw in de zin dat het de effectiviteit van een kostenreductiemethode afhankelijk stelt van twee factoren, te weten de mate waarin deze strategisch is en de mate waarin deze specifiek is. Dit wordt vervolgens grafisch weergegeven.
Gesteld kan worden dat naarmate het toepassingsbereik van een kostenreductiemethode breder is, deze meer effectief is. Immers, volgens logische lijnen redenerend kunnen we stellen, dat naarmate het toepassingbereik van een methode breder is, de gerealiseerde kosten-reductie groter is, en daarmee zijn effectiviteit. Dus een vorm van kostenkosten-reductie die zich richt op slechts één afdeling of kostenpost is minder succesvol dan een methode die zich richt op de gehele organisatie.
…Cost reduction/quality improvement across the life cycle are expected to provide the highest organizational benefits.
Dit sluit aan bij de inzichten die voortkomen uit Fisher (1995), die opmerkt dat:
…, many companies now recognize the importance of cost reduction efforts early in the product life cycle.
En dat:
Most production costs are determined before production. Therefore, cost reduction activities at the production stage are misguided.
Kortom; de meest succesvolle kostenreductiemethoden hebben een strategisch karakter en een breed toepassingsbereik. De meest succesvolle kostenreductiemethoden vinden we dus in de rechterbovenhoek van figuur 3.
4.5 Efficiency versus kostenreductie
Yu-Lee (2002) richt zich op het onderscheid tussen efficiency en kostenbesparingen. Volgens Yu-Lee bestaan er op dit terrein twee belangrijke misvattingen. De eerste is dat het toewijzen van kosten aan producten een goed concept zou zijn, welke de kostendynamiek ‘onder de streep’ zou weerspiegelen. De tweede is dat efficiency op zichzelf zou leiden tot kosten-reductie.
Yu-Lee maakt duidelijk dat als een organisatie erin slaagt om efficiency te behalen, dit niet automatisch leidt tot kostenbesparingen ‘onder de streep’. Wanneer een organisatie haar productieproces verbetert, waardoor minder machine-uren nodig zijn of minder arbeid nodig is, dan leidt dit op zichzelf nog niet tot kostenreductie. Immers de arbeidskrachten staan nog steeds op de loonlijst en de machines zijn al aangeschaft. Onder de streep zal geen veran-dering te zien zijn.
Er zijn drie mogelijkheden om efficiency daadwerkelijk om te zetten in kostenreductie. Deze mogelijkheden zijn toename van productie en verkoop, afstoting van capaciteit of verhuur van capaciteit.
Efficiency betekent eigenlijk dat de organisatie met dezelfde hoeveelheid middelen een grotere hoeveelheid output kan creëren, of met minder middelen een zelfde hoeveelheid output kan creëren. Één van de mogelijkheden is om na de behaalde efficiency de output te vergroten. Uiteraard moet er dan wel sprake zijn van een toenemende vraag naar producten. Wellicht kan een bedrijf nieuwe producten vervaardigen of nieuwe markten betreden. Een tweede mogelijkheid is om capaciteit af te stoten. Dit kan door personeel te ontslaan, arbeids-contracten niet te verlengen, machines te verkopen, etc. Een derde mogelijkheid is om de ontstane overcapaciteit te verhuren aan andere organisaties, bijvoorbeeld aan concurrenten. Hierdoor kan extra omzet gegenereerd worden. Voor de eerste en de laatst genoemde opties geldt dat ze niet de totale hoeveelheid kosten terugbrengen, maar wel zorgen voor extra opbrengsten. Dit is uiteraard wenselijk. Yu-Lee benadrukt het bovenstaande nog eens door te stellen dat:
To achieve true cost reduction, the firm must achieve a decrease in a concrete resource – space, personnel, and machinery. Anything less is a mere shell game, shuffling costs from one use to another, or to idle capacity.
Uiteraard bedoelt Yu-Lee niet te zeggen dat bedrijven niet aan efficiencyverbetering moeten doen. Het is alleen belangrijk dat organisaties, voordat ze de efficiency verbeteren eerst vooruitkijken om te zien of de toegenomen efficiency in kostenbesparingen omgezet kan worden. Zijn er mogelijkheden om de output te vergroten? Is er vraag vanuit de markt? Hoeveel mogelijkheden zijn er om capaciteit af te stoten? Wat is de verkoopwaarde van de machines? Wat voor arbeidscontracten hebben de medewerkers? Zijn er partijen in de markt die mogelijkerwijs capaciteit willen kopen? etc.
Alleen wanneer er voldoende reden is om aan te nemen dat deze mogelijkheden aanwezig zijn, zou een onderneming aan efficiencyverbetering moeten doen. Het is goed hierbij te realiseren dat het behalen van efficiency niet kosteloos is. Hierbij moet worden gedacht aan de inzet van medewerkers, managementtijd, of nieuwe investeringen die gedaan moet worden, bijvoorbeeld in nieuwe machines of aanpassing van bestaande machines, of het inhuren van externe expertise.
4.6 De kostenreductiefunctie
In deze paragraaf wordt ingegaan op de vraag of het wenselijk is dat een aparte functionaris dan wel afdeling belast is met het verwezenlijken van de kostenreductiedoelstelling van de onderneming.
In een studie van de Organisation for European Economic Co-operation, OEEC (1961) wordt een integrale benadering van kostenreductie besproken. In deze studie wordt de methode van ‘integrated cost reduction’ geïntroduceerd en gepropageerd, waarbij de volgende definitie van dit begrip wordt gehanteerd.
an organised continuing activity for the reduction of costs involving all the key functions of a business and, therefore, all the key people, and containing the elements of planning,
implementation and measurement.
Opmerkelijk aan de studie is dat deze pleit voor een specifieke kostenreductiefunctie in de organisatie, waarbij één functionaris of afdeling zich uitsluitend bezighoudt met kosten-reductie. Dit blijkt mede uit het onderstaande citaat:
Contrasted with the more usual spasmodic efforts in cost reduction, an Integrated Cost Reduction programme is based on the recognition of cost reduction as a function, just as vital and important to good management as the functions of sales, engineering, production, finance and personnel administration.
In veel gevallen ressorteert de kostenreductiefunctie onder een bestaande afdeling, bijvoorbeeld de financiële afdeling. Nadeel hiervan is dat deze geen officiële beslissings-bevoegdheid heeft, maar slechts een adviserende rol. De kostenreductiefunctie is dan sterk afhankelijk van de medewerking van andere afdelingen. Ook bestaat het risico dat de kosten-reductietaak ondergeschikt wordt gemaakt aan andere taken van de (financiële) afdeling, bijvoorbeeld rapportagetaken. Toch wordt er op gewezen dat er organisaties zijn die op deze wijze succesvol invulling geven aan de kostenreductiedoelstelling en –functie.
Er is een nog fundamenteler bezwaar tegen de kostenreductiefunctie in algemene zin. Het zorgt er namelijk voor dat de kostenreductietaken gedelegeerd worden naar één functionaris of afdeling binnen de organisatie. De feitelijke kostenreductie moet gerealiseerd worden door verschillende afdelingen binnen een organisatie, zoals verkoop, inkoop, productie, etc. Feitelijk zitten de ‘probleemeigenaren’ verspreid over de hele organisatie. Zij zullen ook verantwoordelijk gesteld moeten worden voor een deel van de kostenreductie. Natuurlijk hangt het er vanaf hoe concreet invulling gegeven wordt aan de kostenreductiefunctie. Is het een meer ondersteunende/coördinerende/beleidsmatige functie of wordt het als een uitvoe-rende functie georganiseerd? Er zijn geen principiële redenen tegen een kostenreductiefunctie binnen een organisatie, zolang de verantwoordelijkheid voor het bereiken van de kosten-reductiedoelstelling maar grotendeels blijft liggen bij verschillende niveau’s in de organisatie. Dit betekent dat een dergelijke persoon of afdeling een slechts ondersteunende en beleids-matige taak zal moeten krijgen.
4.7 Conclusie
In dit hoofdstuk is geprobeerd antwoord te geven op de vraag, onder welke omstandigheden kostenreductie wel of niet succesvol is. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen traditionele kostenreductie en moderne vormen van kostenreductie, die meer strategisch van aard zijn. Dit onderscheid wordt door meerdere auteurs gehanteerd. Allen zijn het erover eens dat
traditionele methoden niet of onder slechts specifieke omstandigheden werken. Een voorbeeld van een traditionele kostenreductiemethode is outsourcing. Hiervan wordt gezegd dat deze methode mogelijk zou kunnen werken, maar wel dat aan bepaalde voorwaarden moet worden voldaan om succesvol te zijn. Zo moeten bedrijven die gebruik maken van outsourcing dat om goede redenen doen. Veelal besluiten organisaties namelijk vanwege verkeerde redenen te gaan outsourcen.
Verschillende auteurs hebben eigen methoden ontwikkeld om kostenreductie succesvol toe te passen. Deze methoden vertonen onderling sterke gelijkenis. Wat ze allemaal gemeen hebben is dat organisaties goed doordacht te werk moet gaan en dat de strategie als uitgangspunt moet dienen. Het snijden in kosten zonder de strategie in ogenschouw te nemen heeft slechts een korte termijn effect; op de langere termijn komen kosten terug en bovendien wordt de concurrentiekracht veelal aangetast.
Verder zijn kostenreductiemethoden effectiever naarmate ze een breder toepassingsgebied hebben. Het toepassingsgebied van een kostenreductiemethode is groter naarmate deze zich richt op meer kostenposten, organisatieonderdelen, product(groep)en, etc. Ook is het
belangrijk dat kostenreductiemethoden verband houden met de strategie van de organisatie. Van een link met de strategie van een organisatie is sprake wanneer de strategie als uitgangs-punt is genomen en de kostenreductiemethode hierop aangepast is.
deze efficiency ook daadwerkelijk omgezet kan worden in een hogere omzet of lagere kosten. Daarnaast is het is beter de kostenreductiefunctie niet te delegeren naar een persoon of
afdeling binnen de organisatie. De werkelijke kostenreductie moet uiteindelijk toch behaald worden door de mensen in de organisatie. Uitsluitend kan een persoon of afdeling dienen ter ondersteuning van medewerkers ‘in het veld’.
