Winstgevendheid per klant

In aansluiting op het onderwerp in de vorige paragrafen, gaat deze paragraaf over de winst-gevendheid van verschillende klanten(groepen). Voor bedrijven is het belangrijk om inzicht te hebben in de winstgevendheid van verschillende klanten. Veel bedrijven hebben klanten die hun winstgevendheid drukken. Met andere woorden, het kost relatief teveel om deze klanten te bedienen. Veelal gebeurt dit zonder dat de bedrijven dit beseffen, als gevolg van het ontbreken van accurate kosteninformatie.

Met betrekking tot winstgevendheid van verschillende klanten geldt veelal het 80/20-principe. Dit betekent dat twintig procent van de klanten zorgt voor tachtig procent van de winst. Om dit probleem aan te pakken komen Kaplan en Narayanan (2001) met de volgende suggesties. Het vertrekpunt is accurate, en gedetailleerde kosteninformatie. Allereerst moeten organisaties inzicht krijgen in de winstgevendheid van verschillende klanten(groepen), alvorens ze hierop beleid kunnen voeren. Kaplan en Narayanan noemen een drietal mogelijkheden voor

bedrijven om niet-winstgevende klanten toch winstgevend te maken. Deze zijn verbetering van de interne processen, het voeren van prijsbeleid en het managen van relaties.

Interne processen

Allereerst zal getracht moeten worden interne bedrijfsprocessen te verbeteren om de kosten van het bedienen van klanten te reduceren. Hierbij moet ook gekeken worden naar de

mogelijkheden van geautomatiseerde systemen. Interne bedrijfsprocessen is een breed begrip, hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het verkoopproces, of, wanneer we op een gedetail-leerder niveau kijken; (deel-)processen als facturering, order plaatsing, etc.

Prijsbeleid

Bedrijven kunnen proberen kosten nauwkeuriger door te berekenen aan individuele orders en transacties. Bedrijven zouden op een zodanig manier prijzen moeten vaststellen dat afnemers en leveranciers gemotiveerd worden om zich efficiënter te gedragen. Ook kan voor de vraag naar diensten bemiddeld worden tussen leveranciers en afnemers. Een laatste optie is om niet-winstgevende klanten om te buigen tot niet-winstgevende klanten. Hoe klanten tot efficiency bewogen kunnen worden en hoe niet winstgevende klanten omgebogen kunnen worden tot winstgevende wordt verderop besproken.

Managen van relaties

Alvorens actie te onderneming in de richting van klanten moet eerst gekeken worden naar alle producten of diensten die een klant afneemt. Bedrijven moeten kijken naar de totale

winstgevendheid van een klant en niet naar de winstgevendheid van individuele producten of diensten, die door de betreffende klant worden afgenomen. Kaplan en Narayanan gebruiken een figuur die de klanten indeelt in vier verschillende groepen. Dit gebeurt op basis van de winstgevendheid van klanten enerzijds, en of klanten tot de doelgroep behoren anderzijds. Deze figuur is hieronder afgebeeld.

Profitable Unprofitable Easy (Retain) Easy (Fire) Activity-Based Costing Customers Transform Monitored Untargeted Targeted Balanced Scorecard

Figuur 5. Winstgevendheid van verschillende klantengroepen

De eerste groep –links bovenaan in figuur 5- zijn het meest gewenst. Deze klanten kenmerken zich door hun goede winstgevendheid en doordat ze tot de doelgroep behoren. Met deze groep klanten moeten nauwe banden onderhouden worden, gecombineerd met goede service en eventueel privileges. De klanten linksonder in figuur 5 zijn ook winstgevend, alleen behoren ze niet tot de doelgroep. Voor deze groep is het devies monitoren, dat wil zeggen toch proberen te behouden, maar er niet (te veel) in investeren. De groep rechtsonder in figuur 5 zijn ongewenst, omdat ze niet winstgevend zijn en niet behoren tot de doelgroep. Van deze groep klanten moet afscheid genomen worden. De groep klanten die rechtsboven in figuur 5 zitten zijn niet winstgevend, maar behoren wel tot de doelgroep. Het is zaak deze groep klanten winstgevend te krijgen en ze linksboven in de figuur te krijgen. Dit zou kunnen door de kosten om deze klanten te bedienen terug te brengen. Dit kan op een aantal manieren. In de eerste plaats zouden aan deze groep klanten alleen standaardproducten aangeboden kunnen worden. Een andere mogelijkheid is hen alleen toe te staan grote hoeveelheden te bestellen. Ook kunnen aan deze groep andere beperkingen worden opgelegd, zodat zij alleen via een beperkt aantal kanalen orders kunnen plaatsen bijvoorbeeld via EDI (Electronic Data Interchange) of met behulp van internetdiensten. Andere opties zijn strikte betalingsvoor-waarden, geen aftersales, geen vaste contactpersoon, etc. Het uiteindelijke doel is om aantrekkelijke, maar geld kostende klanten om te vormen tot lange-termijn winstgevende klanten.

In het algemeen lijkt de analyse van Kaplan en Narayanan aannemelijk. Een belangrijk punt van kritiek heeft betrekking op de groep klanten die in figuur 5 rechts onderaan zitten. Bedrijven zouden namelijk volgens Kaplan en Narayanan afscheid moeten nemen van deze groep. Er wordt echter geen aandacht besteed aan het feit dat met deze groep klanten wellicht terugverdiend kan worden op de vaste kosten. Dit is het geval wanneer deze klanten meer opleveren dan de variabele kosten die gemaakt worden om hen te bedienen. Wanneer een bedrijf bijvoorbeeld investeert in een geautomatiseerd systeem, dan brengt dit een bepaald investeringsbedrag met zich mee. Vervolgens maakt het weinig uit of er nu meer of minder klanten ingevoerd worden. De belangrijkste kosten van het systeem zitten in de aanschaf en implementatie. Om deze reden zou het het overwegen waard kunnen zijn om bepaalde (zogenaamd winstdrukkende) klanten te behouden voor de onderneming ter dekking van de vaste kosten.

Een ander punt van kritiek is dat het tot niet-aantrekkelijk bestempelen van een klant slechts een momentopname kan zijn. Een klant zou op dit moment niet interessant kunnen zijn voor een organisatie, maar zou dit in de toekomst mogelijk wel kunnen worden. In geval van een

bank is het bijvoorbeeld mogelijk dat een student tijdens zijn studententijd misschien alleen een rekening heeft waarop zijn studiefinanciering binnenkomt. Hierdoor is deze student (op dat moment) niet echt aantrekkelijk voor de bank. In de toekomst neemt deze oud-student wellicht meer producten af, zoals een hypotheek, spaarrekening, verzekeringen, beleggings-producten, etc. Het kan dus van strategisch belang zijn dat een dergelijke aanvankelijk niet-winstgevende klant toch behouden blijft voor de bank. Aan dergelijke situaties wordt geen aandacht besteed door Kaplan en Narayanan.

Wel wordt door Kaplan en Narayanan genoemd dat een organisatie zogenaamde ‘strategische’ producten in haar assortiment kan hebben. Voor deze producten geldt dan vaak dat ze niet winstgevend zijn. Dit laat zich rechtvaardigen doordat daarnaast producten aan deze klanten kunnen worden aangeboden die wel winstgevend zijn. Het werken met ‘strategische’

producten is dus een manier om in contact te komen met nieuwe klanten, met als doel deze middels acquisitie meer producten te verkopen die wel winstgevend zijn.

6.4 Conclusie

Wanneer bedrijven kosten willen reduceren is het van belang inzicht te hebben in de kosten-structuur. Er moet achterhaald worden welke ‘cost drivers’ er zijn. Dit zijn de achterliggende factoren die van invloed zijn op de hoogte van de kosten. Ook is het wenselijk dat er sprake is van gedetailleerde kosteninformatie, uitgesplitst naar processen/activiteiten, producten en klanten(groepen). Sommige klanten hebben namelijk een buitenproportioneel groot aandeel in de kosten en drukken de winst. Hier moet dan beter beleid op gevoerd worden. Tot slot is het van belang dat er verder gekeken wordt dan de grenzen van de eigen organisatie. Een analyse van de gehele bedrijfskolom is daarbij onontbeerlijk. Samenwerking tussen verschillende schakels is wenselijk, en veelal zelfs noodzakelijk.

Het volgende hoofdstuk betreft een casestudie naar computerproducent Dell. In de casestudie wordt gekeken naar hoe Dell kostenreductie heeft toegepast in de organisatie.