Cost drivers

Wie kosten wil reduceren zal inzicht moeten hebben in de kostenstructuur. Welke factoren zijn van invloed op kosten? In dit verband wordt gesproken van cost drivers. Porter (1985) omschrijft het begrip cost driver als volgt:

Cost behavior depends on a number of structural factors that influence cost, which I term cost drivers.

…

Cost drivers are the structural determinants of the cost of an activity, and differ in the extent to which a firm controls them. Cost drivers determine the behavior of cost within an activity, reflecting any linkages or interrelationships that affect it. A firm’s cost performance in each of its major discrete activities cumulates to establish its relative cost position.

Het begrip ‘cost drivers’ wordt door Bouma e.a. (1994) als volgt omschreven:

…de veelheid van factoren (determinanten) die bepalend zijn voor de structuur en variabiliteit van de kosten.

De definitie van Bouma is in lijn met die van Porter.

In het verleden was de visie op dit onderwerp beperkt. Veelal werd het productievolume als enige of één van de weinige cost drivers aangemerkt. Er zijn vele kostenconcepten gebaseerd op productievolume, bijvoorbeeld het onderscheid tussen vaste en variabele kosten,

gemiddelde kosten versus marginale kosten, ‘cost-volume-profit analysis’, break even analysis, etc. Riley (1987) geeft een uitgebreidere visie hierop. Riley maakt onderscheid tussen strategic cost drivers en executional cost drivers.

Strategic cost drivers zijn cost drivers die liggen besloten in de keuze van de structuur van de onderneming. Voorbeelden hiervan zijn de schaal, het bereik, de ervaring, de technologie en de complexiteit. Executional cost drivers hebben betrekking op de uitvoering van onderne-mingsactiviteiten. Hierbij moet gedacht worden aan de mate waarin medewerkers betrokken zijn bij het proces van continue verbetering, total quality management (TQM), het benutten van de capaciteit, de ligging van het bedrijf en de functionele inrichting ervan,

productontwerp en de banden met leveranciers en afnemers.

Het denken in ‘cost drivers’ heeft een verandering teweeg gebracht in het denken over kosten. Voor bedrijven is het belangrijk te weten welke factoren verantwoordelijk zijn voor het ontstaan van kosten, dit mede met het oog op kostenbeheersing en -reductie. Shank & Govindarjan (1993) onderschrijven dit:

According to Simpson and Muthler (1987) the misguided belief that profit was more a function of efficient plant operation (spread the fixed costs) than of minimizing product defects (a cost of quality issue) led Ford Motor Company to the brink of insolvency in 1980. In Ford’s case, attention to the broader set of relevant cost drivers (such as quality,

complexity, and product design) helped restore the firm to profitability even though these cost drivers were not explicitly a part of their management accounting system then. They are now.

Steeds meer bedrijven gaan er toe over om kosten nauwkeuriger in kaart te brengen. Een van de ontwikkelingen hierbij is het gebruik van Activity Based Costing (ABC). Bij ABC worden kosten (beter) toegerekend aan activiteiten/processen, producten en klanten. Hierdoor ontstaat een beter inzicht in de winstgevendheid van verschillende klanten(groepen) en producten. Volgens Porter zijn er twee mogelijkheden om een kostenvoordeel te realiseren ten opzichte van concurrenten. In de eerste plaats door de cost drivers te beheersen, een bedrijf kan een voordeel behalen met betrekking tot de cost drivers van waardeactiviteiten die een significant deel van de totale kosten uitmaken. Ten tweede kan dit door het reorganiseren van de waarde-keten. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer een bedrijf een efficiëntere manier hanteert van ontwerp, productie, distributie, of marketing van een bepaald product.

6.2 Traject

In de voorgaande hoofdstukken is gesproken over kostenreductie en kostenmanagement. Een vraag die nog niet behandeld is, is hoe een organisatie concreet te werk moet gaan om kosten-reductie te bewerkstelligen. In deze paragraaf worden de verschillende stappen behandeld die een bedrijf moet doorlopen.

Om dit traject te beschrijven wordt gebruikgemaakt van Porter, zoals beschreven in Wilson (1997).Wanneer een bedrijf gebruik maakt van een kostenleiderstrategie dan raadt Porter het gebruik aan van strategic cost analysis (SCA) om kostenreductie te bewerkstelligen. SCA bestaat uit de achtereenvolgende stappen:

Bepaal de juiste waardeketen en ken er vervolgens kosten en activa aan toe;
Stel vast welke ‘cost drivers’ er zijn en hoe ze met elkaar samenhangen;

Bepaal ook de waardeketen en ‘cost drivers’ voor concurrenten en leg de verschillen bloot in de kostenstructuur;

Ontwikkel een strategie om de relatieve kostenpositie te verbeteren, door beheersing van de cost drivers of herinrichting van de waardeketen en/of de stroomafwaartse waarde;

Zorg ervoor dat kostenreductie inspanningen niet ten koste gaat van differentiatie, of maak een bewuste keuze om dit wel te doen;

Toets de kostenreductiestrategie op houdbaarheid.

Het voert te ver om alle punten van de SCA in detail te behandelen, daarom worden de zes bovenstaande punten in het navolgende kort besproken.

Porter stelt dat verder gekeken moet worden dan de eigen organisatie om uiteindelijk kosten-reductie te bewerkstelligen. De gehele waardeketen (bedrijfskolom), van oerproducent tot eindgebruiker, moet inzichtelijk worden gemaakt. Onderdeel van het in kaart brengen van de waardeketen is het toekennen van kosten en activa aan de verschillende onderdelen van de waardeketen. De gedachte hierachter is dat als een onderneming een bepaalde strategie wil volgen het bedrijf haar invloed moet uitoefenen buiten de eigen organisatie, omdat de eigen organisatie maar een kleine schakel in de totale keten is. Bouma e.a. (1994) bepleiten eveneens de waardeketen-benadering, en baseren zich op Shank en Govindarajan.

Door zich te concentreren op de ‘waarde-creatie’ binnen de onderneming veronachtzaamt de management accounting allerlei mogelijkheden tot het behalen van voordelen (inclusief het besparen van kosten) die zouden kunnen voortvloeien uit een betere afstemming van de activiteiten met die van leveranciers en/of afnemers.

De tweede stap is het vaststellen van de ‘cost drivers’. Bij het identificeren van ‘cost drivers’ gaat het erom te achterhalen welke factoren daadwerkelijk invloed hebben op de kosten van een organisatie. Pas wanneer dit bekend is kan worden begonnen met kostenreductie. Welke factoren zijn nu daadwerkelijk verantwoordelijk voor de kosten, en in welke mate? Vooral is het belangrijk om te achterhalen hoe de verschillende cost drivers met elkaar samenhangen, dus hoe ze elkaar beïnvloeden.

Wie kostenleider wil zijn streeft naar lagere kosten, en daarmee prijzen, dan de concurrent. Om deze reden is het ook belangrijk inzicht te hebben in de kracht van concurrenten. Daarom moeten ook de waardeketen en cost drivers van de concurrentie achterhaald worden, aldus Wilson. Een bedrijf zal zich continu moeten benchmarken met de concurrentie, om gelijk te kunnen reageren indien iets van de concurrentiekracht verloren gaat. Een punt van kritiek hierbij is dat het moeilijk is, zo niet onmogelijk om de kostenstructuur van concurrenten vast te stellen. Dit komt ondermeer doordat de kostenstructuur van strategisch belang is voor ondernemingen en daarom vaak geheim is. Wilson geeft niet aan hoe de waardeketen en cost drivers van concurrenten inzichtelijk kunnen worden gemaakt.

Middels de eerste drie stappen is er informatie verzameld ten behoeve van analyse. Op basis van deze informatie moet een strategie gevormd worden. Wanneer er al een strategie

aanwezig is moet deze wellicht aangepast worden. Deze strategie zou onder andere kunnen leiden tot een aanpassing van de waardeketen. De vijfde stap is om te zorgen dat niet

onbedoeld het onderscheidend vermogen ofwel differentiatie van de organisatie verloren gaat. Of er moet bewust voor gekozen worden om dit wel te doen. De onderneming geeft dan iets aan differentiatie op, wat leidt tot kostenvoordelen. De zesde en laatste stap is om kritisch te blijven ten aanzien van de gekozen strategie en regelmatig te controleren of deze nog voldoet. De aanpak Porter is een gestructureerde manier om aan kostenreductie te doen. Het begint met de strategie als vertrekpunt en gaat dan verder top-down de organisatie in om de uiteindelijke kostenreductie te bewerkstelligen. Het inzicht krijgen in de kostenstructuur –Porter spreekt in dit verband over cost drivers- is een belangrijke stap.

Het concept van cost drivers was ten tijde van het verschijnen van het werk van Porter vernieuwend. Het heeft geleid tot betere inzichten over welke factoren nu daadwerkelijk verantwoordelijk zijn voor het ontstaan van kosten. Ook was Porter de eerste die kwam met het concept van de waardeketen. Het idee dat ook buiten de eigen organisatie gekeken moet worden om concurrentievoordeel te behalen, was eveneens vernieuwend. Om deze redenen valt de aanpak van Porter te kenmerken als een niet-traditionele en dus moderne en

geavanceerde manier van kostenreductie. Er zijn zoals besproken meerdere auteurs die een gestructureerde manier hebben beschreven om kostenreductie te bewerkstelligen. Het belangrijkste is dat organisaties goed doordacht tewerk gaan.

Toch is er wel een punt van kritiek denkbaar op de aanpak van Porter. Zijn werkwijze is erg top-down, en de vraag die dan rijst is of er wel voldoende ruimte is voor individuen in de organisatie om kostenreductievoorstellen te lanceren. Met andere woorden, worden

medewerkers wel voldoende betrokken? Het zijn namelijk de medewerkers in de organisatie die uiteindelijk de kostenreductie moeten behalen. Aan de motivatieproblemen en andere keerzijden van de topdown-benadering, en hoe die te ondervangen, wordt geen aandacht besteed door Porter. Een tweede punt van kritiek is hoe de ‘cost drivers’ en kostenstructuur voor concurrenten bepaald moet worden, zoals genoemd door Wilson. Het is aannemelijk dat

deze informatie moeilijk te verkrijgen is. Eigenlijk geldt voor alle punten dat de vraag hoe de genoemde zaken gerealiseerd moeten worden onderbelicht blijft.