Kostenreductie bij Dell

In deze paragraaf zal worden gekeken in hoeverre Dell gebruik maakt van

kosten-management- en kostenreductiemethoden die eerder in de scriptie aan bod zijn gekomen. De volgende punten zijn de belangrijkste voor Dell om de kosten te reduceren.

Uitschakelen tussenhandel/ketenintegratie;
Weinig leveranciers;

Lage voorraden;

Gebruik technologie/internet;
Vertrek naar lagelonenlanden;
Outsourcing;

Permanente aandacht voor kostenreductie;
Incassobeleid/Debiteurenmanagement;
Gedetailleerde kosteninformatie.

Uitschakelen tussenhandel/ketenintegratie

Een van de punten waarop Dell zich onderscheidt van haar concurrenten, is dat zij rechtstreeks verkoopt aan de eindgebruiker. In economische termen wordt dit verticale ketenintegratie genoemd. Door de tussenhandel uit te schakelen kunnen kosten bespaard worden, waardoor producten goedkoper kunnen worden aangeboden aan de klant in vergelijking met de concurrentie.

Hoewel het belang van de waardeketen uitvoerig is besproken, wordt verticale ketenintegratie nergens met nadruk genoemd in deze scriptie. Wel kan gesteld worden dat dit een zeer

effectieve vorm van kostenreductie is gebleken voor Dell.

Weinig leveranciers

Zoals gezegd werkt Dell in vergelijking tot concurrenten met weinig leveranciers. Dit berust op een bewuste keuze die voortkomt uit de strategie. Door van minder leveranciers gebruik te maken en nauw met ze samen te werken worden belangrijke voordelen behaald. Onderdeel van de samenwerking met leveranciers is dat leveranciers inzicht hebben in de orders die bij Dell zijn geplaatst. Als een afnemer bij Dell een computer bestelt is dit zichtbaar voor de leveranciers van Dell, die onmiddelijk kunnen leveren. Ook is bekend dat leveranciers van Dell medewerkers plaatsen in Dell’s magazijnen, om zodoende voorraden te kunnen aanvullen. De leverancier wordt dan verantwoordelijk gesteld voor het op voorraad houden van producten. Ook blijven de voorraden eigendom van de leverancier. Dit is een vorm van Supply Chain Management, waarbij geprobeerd wordt de waardeketen/bedrijfskolom te stroomlijnen. Dit sluit aan bij de bevindingen in hoofdstuk 5. Porter (1985) benadrukt het belang van de bedrijfskolom en de samenwerking tussen verschillende schakels uit de bedrijfskolom in het behalen van de organisatiedoelstellingen.

Lage voorraden

Voorraden zijn voor veel bedrijven een belangrijke kostenpost. Meerdere methoden zijn ontwikkeld om voorraden en daarmee de kosten van voorraden terug te brengen. Het voeren van een beter voorraadbeheer, onder andere als gevolg van het verbeteren van de interne waardeketen in de organisatie, is eerder genoemd als een mogelijke kostenreductiemethode. Dell is actief in het minimaliseren van voorraden. Verder maakt Dell in tegenstelling tot de concurrentie geen prognoses over toekomstige verkopen om het voorraadniveau te bepalen. Dell stelt dat het namelijk onmogelijk is toekomstige verkopen nauwkeurig te bepalen, met als gevolg dat ofwel voorraden tekortschieten ofwel voorraden overblijven. Doordat op bestelling wordt geproduceerd heeft Dell nauwelijks voorraden. Het productie- en voorraad-beleid van Dell bevat elementen van ‘lean manufacturing’ en ‘just-in-time management’. Beide methoden zijn eerder genoemd als mogelijke kostenreductiemethodieken in de ruime zin.

Gebruik technologie/internet

Dell maakt gebruik van nieuwe technologieën bij de verkoop van producten. Voornamelijk de opkomst van het internet is belangrijk geweest voor Dell. Internet is het belangrijkste

verkoopkanaal voor het bedrijf. Ook hebben (zakelijke) klanten de mogelijkheid om te bekijken hoever een bestelling gevorderd is. Een voorbeeld van de door Dell toegepaste technologie betreft de zogeheten Integrated Dell Desktop (IDD). IDD is een nieuw

geautomatiseerd systeem voor de verkoopafdeling van het bedrijf. Dit systeem stelt de verkoopmedewerkers in staat klanten beter te kunnen bedienen, maar leidt ook tot het reduceren van de gespreksduur van gesprekken tussen klanten en verkoopmedewerkers. Dit leidt weer tot verdere kostenbesparingen.

Het gebruik van technologie wordt in deze scriptie niet met nadruk genoemd als mogelijke kostenreductiemethode, hoewel technologie wel vaak een rol speelt in het behalen van kostenreductie.

Vertrek naar lagelonenlanden

Een van de manieren waarop Dell probeert kosten te reduceren, is door activiteiten te verplaatsen naar zogeheten lagelonenlanden. Dell heeft onder andere call-centerwerk verplaatst naar India. Het verplaatsen van productie naar andere landen is in zekere zin een logisch gevolg van het feit dat Dell steeds sterker groeit in opkomende economieën. De klaarblijkelijke tevredenheid over de verplaatste dienstverlening lijkt niet te stroken met de ideeën van Shields & Young (1992) beschreven in hoofdstuk 4. Zij stellen dat de dienst-verlening overzee vaak niet die kwaliteit heeft als in het thuisland. Vertrek naar

lagelonenlanden wordt door Shields en Young gekwalificeerd als een traditionele vorm van kostenreductie. Traditionele vormen van kostenreductie zouden volgens hen aanzienlijk minder succesvol zijn als meer strategische vormen van kostenreductie.

Outsourcing

Er is weinig informatie beschikbaar over hoe Dell omgaat met outsourcing-beslissingen. Misschien heeft dit te maken met het feit dat het hier strategische informatie betreft. Toch ontstaat de indruk dat Dell om goede redenen besluit tot outsourcing. Aangaande outsourcing is eerder genoemd dat bedrijven vaak om verkeerde redenen besluiten tot outsourcen.

Bedrijven zouden namelijk outsourcen om verlost te worden van problematische en tijd-rovende activiteiten. Hiervan is mijns inziens bij Dell geen sprake. Dell is een organisatie die efficiënt geleid wordt en die goed op de hoogte is van de activiteiten die ontplooid worden. Het monitoren van de efficiency en winstgevendheid is een permanente aangelegenheid voor Dell. Wanneer Dell mogelijkheden ziet om kosten te besparen, dan wordt van de mogelijkheid tot outsourcen gebruik gemaakt. Tevens past het outsourcen binnen de ‘core

business’-gedachte. Dat betekent dat het bedrijf zich toelegt op het ontplooien van activiteiten waarin zij zich onderscheidt van concurrenten. Dell is overwegend positief over het outsourcen van activiteiten, en zal hiervan in de toekomst ook gebruik blijven maken.

Beperkt productaanbod

Onderdeel van de strategie van Dell is om een beperkt productaanbod te hanteren. Dell wil zich volledig concentreren op de verkoop van een beperkt aantal producten. Toch heeft Dell door de jaren heen het productaanbod wel uitgebreid. Tegenwoordig verkoopt Dell ook consumentenelektronica zoals televisies. Dit lijkt tegenstrijdig te zijn met Dell’s strategie om een beperkt productaanbod te hanteren. Dell is ook niet erg succesvol in een aantal van deze nieuwe productgroepen. Dit komt omdat de prijsconcurrentie op deze markten even groot of zelfs nog groter is dan in de PC-markt. In het literatuuronderzoek wordt het hanteren van een beperkt productaanbod niet met nadruk genoemd als (onderdeel van een) kostenreductie-methodiek.

Permanente aandacht voor kostenreductie

Bij Dell is er sprake van permanente aandacht voor het onderwerp efficiency/kostenreductie. Dell is continu op zoek naar nieuwe mogelijkheden om kostenreductie te realiseren. Dell wil

de concurrentie voorblijven en mogelijkerwijs de voorsprong op de concurrentie vergroten, ondanks dat Dell goedkoper is dan de concurrent. Dit strookt niet met de in hoofdstuk 6 gepresenteerde opvatting dat bedrijven vaak pas aan kostenreductie gaan doen, op het moment dat ze daartoe door de concurrentie gedwongen worden. Het hebben van permanente aandacht voor efficiency en kostenreductie lijkt zeer voor de hand liggend wanneer een organisatie kostenreductie wil behalen. Bovendien sluit dit aan bij wat eerder is besproken; in hoofdstuk 4 is het ontwikkelen van een kostencultuur aan de orde geweest. Shields & Young (1992) noemen een aantal punten waardoor een kostencultuur bereikt kan worden. Het ontwikkelen van een kostencultuur wordt door hen als alternatief gezien voor meer traditionele vormen van kostenreductie.

Incassobeleid/Debiteurenmanagement

Een van de terreinen waarop Dell efficiënt en kostenbesparend is, is het debiteuren- en

crediteurenbeleid. Dell incasseert namelijk het geld van haar afnemers eerder, dan dat zij haar leveranciers betaalt. Dell incasseert van haar zakelijke klanten 30 dagen na verscheping en van particuliere klanten gelijk bij bestelling. Leveranciers worden echter pas na 45 dagen betaald. Het voeren van een effectief en efficiënt incassobeleid is een manier om kosten-reductie te realiseren. Het kan gezien worden als een subvorm die zich beperkt tot een klein deel van de organisatie.

Gedetailleerde kosteninformatie

Bij Dell is sprake van gedetailleerde kosteninformatie voor het management om beslissingen te nemen. Het betreft hier niet alleen informatie om kosten te beheersen, maar ook informatie om verkoopplannen en dergelijke te bepalen. Eerder is het belang van gedetailleerde kosten-informatie uitvoerig behandeld als voorwaarde voor het behalen van kostenreductie. Een bedrijf zal allereerst moeten weten welke kosten op welke plaatsen in de organisatie precies gemaakt worden alvorens tot het reduceren van kosten te kunnen overgaan. Hieronder zijn een aantal citaten opgenomen, afkomt uit een lezing die Michael Dell in 2006 hield op de Harvard Business School ten overstaan van een groep studenten, waaruit het gebruik van gedetailleerde kosteninformatie bij Dell blijkt.

We tend to follow the profit, that's just the basic instinct of the company. And sometimes you can create new sources of profit through efficiencies in the business. So we study the profit pools in the industry and how customer spending patterns are changing and how our process can introduce new profit opportunities for us.

We have a phase review process that any new product or service goes through that essentially is a all encompassing process that looks at the design, the supply base, the manufacturing, distribution, logistics, sales, service to understand and comprehend the whole lifecycle of activities involved in introducing new products. And, of course, we have P&Ls not only by the customer but we also have product P&Ls and service P&Ls, so we can go back and measure how we are doing.

We're relentless data junkies. I get a report every day at about 3:30 in the morning that tells me exactly what we sold by country, by customer, by product, margin, revenues, year-over-year, quarter-over-quarter, to plan, et cetera, so we know how we're doing on any given product.

7.6 Conclusie

Dell is erg succesvol als computerproducent. Met het unieke en goeddoordachte ‘business model’ heeft het bedrijf in 20 jaar tijd uit weten te groeien tot een van de grootste

computer-producenten wereldwijd. Andere computer-producenten hebben grote moeite om te concurreren met Dell en proberen de werkwijze van Dell op onderdelen te imiteren.

Wat Dell zo uniek maakt is dat het bijzondere producten/diensten biedt tegen relatief lage prijzen. De belangrijkste kostenbesparingen komen in de eerste plaats voort uit de keten-integratie waarbij de tussenhandel wordt uitgeschakeld, en in de tweede plaats door

uitsluitend in opdracht te produceren. Hierdoor heeft Dell nauwelijks voorraden. In de derde plaats verkoopt Dell uitsluitend via internet en telefoon waardoor het bedrijf geen fysieke winkels heeft met alle kosten van dien. Dit zijn de drie hoofdpunten van de strategie van Dell en ook de belangrijkste bronnen van kostenreductie. Daarnaast is de gehele bedrijfsvoering erg efficiënt. Zo voert Dell een succesvol debiteuren- en crediteurenbeleid, wordt IT toegepast waardoor orders te volgen zijn in het systeem en levert Dell permanente inspanning om kostenreductie te realiseren. Ook worden bepaalde ondersteunende diensten verplaatst naar lagelonenlanden, mede vanwege het feit dat een aanzienlijk deel van de omzet in Azië wordt gerealiseerd.

8. Conclusie

Deze scriptie is begonnen met het verschaffen van inzicht in het vakgebied waartoe kosten-management en kostenreductie behoren. Voor het inzichtelijk maken van het vakgebied is gebruik gemaakt van Martin (2006). Duidelijk is geworden dat cost management onderdeel uitmaakt van het management accounting vakgebied. Verder laat Martin zien hoe cost management zich verhoudt tot andere verwante disciplines zoals cost accounting, financial accounting en managerial accounting. Tevens maakt Martin onderscheid tussen management accounting en managerial accounting, waardoor management accounting een wat andere definitie kent dan in de meeste literatuur over management accounting naar voren komt. Vervolgens zijn een aantal relevante begrippen gedefinieerd. De begrippen cost accounting, cost management en strategic cost management vertonen sterke overlap. Dit komt omdat de methoden op elkaar ‘voortborduren’. Cost management is een vervolg op cost accounting en omvat feitelijk de totale cost accounting-discipline. Strategic cost management is weer een vervolg op cost management, en is daarmee de meest recente van de drie. De opkomst van deze disciplines laten goed de ontwikkelingen in de tijd zien. Strategic cost management bijvoorbeeld, komt voort uit het meer handelen vanuit de strategie van een organisatie, maar ook uit het toegenomen belang van de management accounting, waarbij meer gekeken wordt naar de informatiebehoefte die er bestaat vanuit de gebruikers. Ook wordt strategic cost management in samenwerking gebruikt met modernere management technieken, zoals de filosofie van continue verbetering. Toch komt het veelvuldig voor dat deze begrippen door elkaar gehanteerd worden. Er zijn geen studies aangetroffen die de drie begrippen scherp tegen elkaar afzetten.

In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen traditionele vormen van kostenreductie en moderne vormen van kostenreductie, die meer strategisch van aard zijn. Dit onderscheid wordt door meerdere auteurs gehanteerd. Allen zijn ze het erover eens dat de traditionele methoden niet of onder slechts specifieke omstandigheden werken. Verschillende auteurs hebben eigen methoden ontwikkeld om kostenreductie succesvol toe te passen. Deze

methoden vertonen onderling veel gelijkenis. Wat ze allemaal gemeen hebben is dat bedrijven goed doordacht te werk moet gaan en de strategie als uitgangspunt moet dienen. Het snijden in kosten zonder de strategie in ogenschouw te nemen heeft slechts een korte termijn effect; op de langere termijn komen kosten terug en bovendien wordt de concurrentiekracht veelal aangetast. Verder zijn kostenreductiemethoden effectiever naarmate ze een breder toepas-singsgebied hebben. Het toepastoepas-singsgebied van een kostenreductiemethode is groter naarmate deze zich richt op meer kostenposten, organisatieonderdelen, product(groep)en, etc. Ook is het belangrijk dat kostenreductiemethoden verband houden met de strategie van de

organisatie. Van een link met de strategie van een organisatie is sprake wanneer de strategie als uitgangspunt is genomen en de kostenreductie hierbij gekozen is, dan wel hierop

aangepast is.

Ook wordt aandacht besteed aan de relatie tussen strategie enerzijds en kostenreductie anderzijds. De literatuur laat zien dat kostenreductie relevanter is voor organisaties met een kostenleiderstrategie dan voor organisaties met een differentiatiestrategie. Dit blijkt mede uit het feit dat bedrijven met een kostenleiderstrategie meer behoefte hebben aan

kosten-informatie dan differentiators. Toch is kostenreductie ook relevant voor organisaties met een differentiatiestrategie. Differentiators zullen zich frequent moeten afvragen of afnemers de meerwaarde van hun gedifferentieerde producten wel waarderen. Is dit niet het geval, dan

moeten de kwaliteit en service worden teruggebracht totdat een prijsniveau is bereikt, waarbij afnemers wel bereid zijn te betalen voor de extra service en kwaliteit die geboden wordt. Wanneer bedrijven kosten willen reduceren is het van belang inzicht te hebben in de kosten-structuur. Er moet achterhaald worden welke ‘cost drivers’ er zijn. Dit zijn de achterliggende factoren die van invloed zijn op de hoogte van de kosten. Ook is het wenselijk dat er sprake is van gedetailleerde kosteninformatie, uitgesplitst naar processen/activiteiten, producten en klanten(groepen). Sommige klanten kunnen een buitenproportioneel groot aandeel in de kosten hebben en drukken de winst. Tevens is het van belang dat kostenreductie verder gaat dan de grenzen van de eigen organisatie. De gehele bedrijfskolom moet onderzocht worden. Samenwerking tussen verschillende schakels is wenselijk, en veelal zelfs noodzakelijk. Kostenreductie is niet voor iedere onderneming even relevant. Winstmaximalisatie is het meest primaire doel van ondernemingen. Hiertoe kunnen bedrijven de omzet verhogen of de kosten verlagen. Iedere organisatie doet wel in een of ander opzicht aan kostenreductie, al wordt het niet altijd als zodanig benoemd. Voor sommige bedrijven is de noodzaak om aan kostenreductie te doen groter dan voor anderen. Dit kan onder andere te maken hebben met verliesgevendheid of marktomstandigheden, wanneer er bijvoorbeeld sprake is van grote concurrentie. Onder bepaalde omstandigheden is het mogelijk om zowel de omzet te verhogen als de kosten te reduceren. Hier is dus niet altijd sprake van een tegenstelling. Hiervoor moet een organisatie echter wel aan specifieke voorwaarden voldoen, zoals het hebben van

systemen en processen voor de verwerking van kosten.

De scriptie eindigt met een onderzoek naar hoe computerproducent Dell kostenreductie heeft toegepast in de organisatie. Deze casestudy heeft tot doel om een aantal inzichten uit de literatuur te toetsen. Dell is erg succesvol als computerproducent. Met het unieke en goeddoordachte ‘business model’ heeft het bedrijf in 20 jaar tijd uit weten te groeien tot de grootste computerproducent wereldwijd. Andere producenten hebben grote moeite om te concurreren met Dell en proberen de werkwijze van Dell (op onderdelen) te imiteren. Wat Dell zo uniek maakt is dat het bijzondere producten/diensten biedt tegen relatief lage prijzen. De belangrijkste kostenbesparingen komen in de eerste plaats voort uit de keten-integratie waarbij de tussenhandel wordt uitgeschakeld. In de tweede plaats realiseert Dell kostenreductie door uitsluitend in opdracht te produceren. Hierdoor heeft Dell nauwelijks voorraden. Ten derde verkoopt Dell uitsluitend via internet en telefoon waardoor Dell geen fysieke winkels heeft, met alle kosten van dien. Dat zijn de drie hoofdpunten van de strategie van Dell en ook de belangrijkste bronnen van kostenreductie. Daarnaast is de gehele bedrijfs-voering erg efficiënt. Hierbij valt het succesvolle debiteuren- en crediteurenbeleid te noemen, maar ook toepassing van IT waardoor orders te volgen zijn in het systeem en permanente inspanning om kostenreductie te realiseren. Ook worden bepaalde ondersteunende diensten verplaatst naar lagelonenlanden.

Hoe kan effectief gebruik worden gemaakt van kostenreductie door organisaties?

Organisaties kunnen effectief gebruikmaken van kostenreductie door allereerst hun strategie in ogenschouw te nemen. De strategie is van invloed op de keuze van de kostenreductie-methode. Vervolgens moeten organisaties ervoor zorgen dat ze accurate en gedetailleerde kosteninformatie hebben. Deze informatie moet inzicht geven in de kostenstructuur van de organisatie, waarbij te denken valt aan de kosten van verschillende afdelingen, activiteiten, maar ook kosten onderverdeeld naar klanten(groepen) en producten. Organisaties moeten kiezen voor een strategische vorm van kostenreductie. Dit betekent dat er ook oog is voor de

overige organisatiebelangen en dat andere organisatiebelangen niet geschaad worden door een te zware focus op kostenreductie. De meer traditionele vormen van kostenreductie moeten dus vermeden worden. Vervolgens moet een organisatie proberen zo goed mogelijk samen te werken met andere bedrijven in de waardeketen. Hierbij moet gezocht worden naar gemeen-schappelijke belangen en problemen. Een belangrijk inzicht uit deze scriptie is dat de effectiviteit van een kostenreductiemethodiek afhankelijk is van de mate waarin de methode strategisch van aard is en van de breedte van het toepassingsbereik. Één van de belangrijke problemen in de theorie met betrekking tot kostenreductie is dat vaak wel wordt aangegeven

wat er precies moet gebeuren, bijvoorbeeld welke stappen doorlopen moeten worden, maar dat onvoldoende wordt aangegeven hoe dat precies moet.

Over de keuze van de uiteindelijke kostenreductiemethode(n) is in het algemeen moeilijk een uitspraak te doen, omdat de keuze afhankelijk is van het type organisatie. Voor sommige bedrijven zijn er goede mogelijkheden tot outsourcen, voor andere niet. Ook het type bedrijf is van invloed. Bij productie- en handelsbedrijven speelt het voorraadbeheer vaak een grote rol, bij dienstverleners niet of nauwelijks. Voor sommige organisaties zijn grote