Dell Inc

Dell is een Amerikaanse computerproducent, die is opgericht in 1984 in Austin Texas door de toenmalige student Michael Dell. Hij begon op zijn kamer op de campus van de universiteit een bedrijfje dat zich toelegde op de productie en verkoop van de toen net geïntroduceerde personal computer. Michael Dell verliet voortijdig de universiteit om zich volledig op zijn bedrijf te richten. In 1985 verkocht Dell zijn eerste PC, de Dell Turbo.

Tegenwoordig verkoopt Dell niet alleen PC’s, maar ook servers, workstations, hardware voor netwerken, PDA’s, software, televisietoestellen, monitoren en printers en begeeft zich

daarmee zowel op de particuliere als de zakelijke markt. Nooit had Michael Dell kunnen vermoeden dat zijn bedrijf in ruim 20 jaar tijd uit zou groeien tot een multinational van wereldformaat. De omzet van Dell bedroeg in 2005 ruim 95 miljard dollar en daarmee is Dell wereldwijd marktleider in de computermarkt.

Strategie

Dell onderscheidt zich van haar concurrenten op twee punten. In de eerste plaats heeft Dell sterke ketenintegratie toegepast waarbij de tussenhandel is uitgeschakeld. Dell is namelijk een producent die rechtstreeks aan de uiteindelijke afnemers levert. Dell computers zijn niet in de winkel te koop, maar uitsluitend telefonisch of via internet te bestellen. Door het uitschakelen van de tussenhandel probeert Dell een kostenvoordeel te realiseren. Het tweede punt waarop Dell zich onderscheidt van de concurrentie is dat Dell uitsluitend op order produceert. Het op order produceren voorkomt het vormen van voorraden, die zeer kostbaar kunnen zijn. Uit de enorme groei die Dell heeft doorgemaakt kunnen we concluderen dat Dell’s strategie

succesvol is geweest. Hoewel door concurrenten inmiddels poging wordt gedaan om (delen van) het business model van Dell te kopiëren, was Dell uniek toen zij hiermee begon. In The Economist (2000) worden drie belangrijke aspecten genoemd die het makkelijker hebben gemaakt voor Dell om het ‘build-to-order’ concept door te voeren. In de eerste plaats is Dell een relatief jong bedrijf wat gelijk begonnen is met directe verkoop aan afnemers, eerst alleen via de telefoon, later ook via internet. Hiermee had Dell een voordeel ten opzichte van bestaande bedrijven die werken met de tussenhandel. Zouden zij de tussenhandel willen uitschakelen dan moeten ze daar grote inspanning voor leveren. In de tweede plaats is het productaanbod van Dell gering in vergelijking met concurrenten. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat Dell door de jaren heen het productaanbod uitgebreid heeft met bijvoorbeeld printers en televisies. Het geringe aantal producten heeft als voordeel dat de organisatie minder complex is. Ook kan het bedrijf zich richten op het vervaardigen van producten

waarbij ze zich onderscheidt van de concurrentie. Concurrenten daarentegen zijn genoodzaakt hun aandacht meer te spreiden. Een derde en laatste verschil tussen Dell en haar concurrenten is dat Dell met weinig toeleveranciers werkt. Dell heeft in totaliteit ongeveer 200 leveranciers, terwijl de meeste concurrenten rond de 1000 leveranciers hebben. Dell kan met de geringe hoeveelheid leveranciers een goede band opbouwen, wat leidt tot concurrentievoordeel.

Een bijkomend voordeel van de rechtstreekse levering aan de eindgebruiker, is dat Dell meer weet over de eindgebruiker en de betreffende informatie niet uitsluitend beschikbaar is voor de tussenhandel. Ook heeft Dell een beter idee over de behoeften en mogelijke toekomstige toepassingen en kan zij ook hierdoor sterkere banden opbouwen met de afnemers.

In een andere publicatie in The Economist (2001) wordt ingegaan op de vraag waarom het concept van Dell zo succesvol is. In de eerste plaats zijn computers nagenoeg volledig opgebouwd uit standaardonderdelen die via verschillende leveranciers betrokken kunnen worden. Om deze reden is er geen noodzaak om componenten lang van tevoren te bestellen. In de tweede plaats bestaat er bij consumenten een behoefte om zelf een pc te kunnen

samenstellen. Binnen bepaalde grenzen willen consumenten zelf de eigenschappen van hun pc kunnen bepalen, bijvoorbeeld de capaciteit van de harde schijf, of de processor. Deze

behoefte schept mogelijkheden voor een bedrijf als Dell dat op order produceert. Een laatste punt is dat de ontwikkelingen op het gebied van hardware zo hard gaan, dat onderdelen snel verouderd raken, waardoor het aanhouden van voorraden riskant is. Om deze reden is het interessant om zo laag mogelijke voorraden aan te houden, Dell doet dit onder andere door het build-to-order principe. Voorraadhoogte is in deze bedrijfstak cruciaal. Feitelijk bezien heeft Dell voor een ideale combinatie gekozen van massaproductie enerzijds, en produceren op order –waarmee voldaan wordt aan de specifieke wensen van klanten- anderzijds.

Er zijn een aantal belangrijke factoren voor het succes van Dell die niet in beide publicaties van The Economist worden genoemd. Een daarvan is de toegenomen vaardigheid bij gebruikers in het omgaan met pc’s. Dit in combinatie met steeds beter (stabieler) werkende computers maakt de noodzaak tot nazorg van een vast verkooppunt minder. De toegenomen toepassingsmogelijkheden van internet bieden daarnaast hulp voor mensen met computer-problemen. Verder heeft Dell geprofiteerd van de toegenomen bekendheid van consumenten met het kopen via het internet. Dit raakt wereldwijd steeds meer ingeburgerd. Het is

aannemelijk dat wanneer consumenten goede ervaringen hebben met het kopen van

bijvoorbeeld boeken of cd’s via het internet, ze ook makkelijker over zullen gaan tot het doen van grote aankopen via het internet. Ook profiteert het bedrijf in toenemende mate van de reputatie die het heeft opgebouwd. Daarnaast leidt de groei die Dell heeft doorgemaakt tot toegenomen marktmacht, waardoor zij meer invloed kan uitoefenen op leveranciers, om bijvoorbeeld lagere prijzen van onderdelen te bedingen.

Het bijzondere aan Dell is dat het bedrijf zowel een kostenleiderstrategie hanteert als een differentiatiestrategie. Dell is door het uitschakelen van de tussenhandel, het op order produceren en het werken via internet goedkoop in vergelijking met de concurrentie, waardoor het bedrijf kostenleider is. Daarnaast is Dell ook een differentiator, omdat het bijzondere diensten levert. Afnemers kunnen via internet bestellen en hoeven dus niet meer naar een winkel toe. Verder kunnen ze hun eigen PC samenstellen wat betreft de onderdelen; ook dat is een bijzondere service. Ook vindt een belangrijk deel van de nazorg via internet plaats. De mogelijkheid om zowel kostenleider te zijn als differentiator is eerder genoemd in hoofdstuk 5. Kraemer en Dedrick (2001) onderstrepen de gecombineerde kostenleider- en differentiatiestrategie:

Dell offered competitive prices, high levels of support, and a focus on selling and supporting PCs without the distraction of offering a full line of hardware and services.

Door zowel kostleider te zijn als differentiator verkeert Dell in een gunstige positie. Dit verklaart mede de uitzonderlijke groei die het bedrijf heeft doorgemaakt. De concurrenten van

Dell waren genoodzaakt om hun beleid aan te passen om de concurrentie met Dell aan te kunnen. Een aantal van hen zijn begonnen met de verkoop via internet.

Bedrijfskolom/waardeketen

De onderstaande figuur is een vereenvoudigde weergave van de bedrijfskolom van doorsnee computerproducenten en van Dell.

Retailers

Suppliers PC maker Distributors Resellers

Integrators Suppliers Dell Final Customer Final Customer

Figuur 6. Bedrijfskolom van computerproducenten en van Dell

Uit de figuur valt af te leiden dat Dell als gevolg van verticale ketenintegratie een aantal schakels uit haar bedrijfskolom verwijderd heeft. Dell heeft in tegenstelling tot de

concurrentie direct contact met de eindgebruikers. Bovendien bespaart Dell veel kosten als gevolg van deze ketenintegratie.

7.2 Concurrentie

Dell heeft veel verschillende concurrenten afhankelijk van de klantengroep die wordt bediend, de producten die worden geleverd en de geografische regio waarin het bedrijf opereert. De belangrijkste concurrenten van Dell zijn andere computerproducenten zoals Hewlett-Packard/ Compaq en IBM. Daarnaast is er concurrentie uit Zuid Oost Azië.

Hewlett-Packard/Compaq

In 2002 zijn Compaq en Hewlett-Packard gefuseerd. Hierdoor ontstond een van de grootste computerproducenten in de wereld. De nieuwe onderneming bestaat uit een viertal

operationele divisies. De divisie Access devices legt zich toe op de productie van pc’s, laptops en aanverwante producten. De divisie IT-infrastructure legt zich toe op de productie van servers voor de zakelijke markt. De derde divisie is IT-services, deze divisie houdt zich bezig met onderhoud, ondersteunende diensten en de ontwikkeling van software. De vierde en laatste divisie is Imaging and printing. Deze divisie spitst zich toe op de productie en verkoop van printers en fotocamera’s en dergelijke.

Het nieuwe bedrijf dat ontstaan is uit de fusie tussen Hewlett-Packard en Compaq heeft moeite te concurreren met bedrijven als Dell en IBM. Dit komt doordat het bedrijf niet een vergelijkbare uitgesproken strategie hanteert als Dell en IBM. HP/Compaq is door de fusie een conglomeraat geworden, want HP/Compaq begeeft zich zowel op de zakelijke als de particuliere markt, verkoopt producten tegen zo laag mogelijke kosten, maar ook producten van hoge kwaliteit. De producten variëren, van camera’s, printers, software, tot pc’s en

servers. HP/Compaq heeft zo’n verscheidenheid aan producten, klanten en markten, dat critici beweren dat nauwelijks nog synergie kan worden behaald. De fusie tussen beide bedrijven is omstreden en heeft tot veel problemen geleid. Er is dan ook gespeculeerd over het mogelijk ongedaan maken van de fusie.

IBM

IBM is een IT-bedrijf dat zich richt op de zakelijke markt. IBM probeert maatoplossingen te bieden voor complexe organisaties. Het bedrijf wordt ook wel Big Blue genoemd, refererend aan de grote macht van het bedrijf en het blauwe logo. IBM is 's werelds grootste IT-bedrijf

met wereldwijd ongeveer 329.000 werknemers in dienst en een omzet van $105,7 miljard (2005). IBM is actief in meer dan 160 landen. Al meer dan 10 jaar op rij registreert IBM het wereldwijde record aantal patenten door de grote investeringen in (fundamentele) wetenschap en onderzoek. Gebieden waar dit bedrijf zich mee bezig houdt zijn onder andere: business and IT consulting, outsourcing, financiering, IT projecten, hardware, software, onderhoud van hardware en software, applicatie ontwikkeling en onderhoud, educatie en business continuity and recovery services.

Aziatische concurrenten

Er wordt er gespeculeerd dat Dell in de komende jaren te maken zou kunnen krijgen met toegenomen concurrentie van Aziatische bedrijven. Oprichter Michael Dell spreekt dit tegen, omdat Dell inmiddels zelf in zekere zin een Aziatisch bedrijf is geworden. Een groot deel van de productie en dienstverlening vindt namelijk plaats in Aziatische landen.

7.3 Problemen

Toch is Dell niet alleen een succesverhaal, het bedrijf heeft ook problemen gekend. Rond het jaar 2000 ligt een breekpunt, tot dan toe was Dell alleen maar explosief gegroeid. Rond de millenniumwisseling was er sprake van een sterk teruglopende vraag naar pc’s, hierdoor stagneerde de groei van veel computerproducenten en moesten deze bedrijven een pas op de plaats maken. Bovendien werd Dell in de jaren die daarop volgden geconfronteerd met een aantal interne problemen. In 2006 startte de Amerikaanse beurswaakhond SEC (Securities and Exchange Commission) een grootschalig onderzoek naar de boekhouding van Dell, dit naar aanleiding van verdenkingen dat Dell omzet foutief in de boeken zou hebben gezet. Ook waren er problemen met accu’s van laptops die spontaan begonnen te ontbranden. Er waren grootschalige terugroepacties voor nodig om dit probleem te verhelpen. Dit heeft het imago geschaad en de beurskoers doen dalen.

Toch zijn er ook meer fundamentele problemen. Zo wordt door sommige analisten, waaronder een analist in The Economist (2006), beweert dat Dell’s strategie en business model

achterhaald zouden zijn. Deze analisten stellen dat de factoren die eerder verantwoordelijk waren voor het succes van Dell nu verantwoordelijk zijn voor de problemen bij Dell. Het zou hierbij onder andere gaan om de standaardisering van onderdelen en het gebruik van internet als verkoopkanaal.

Een van de problemen vormt de herleving van concurrenten. Dell was aanvankelijk haar concurrenten voorbijgestreefd middels haar succesvolle strategie, maar concurrenten hebben de lage-kostenstrategie overgenomen. Dell is op dit punt minder uniek geworden. De

concurrenten van Dell profiteren inmiddels ook van de standaardisering van de waardeketen en het efficiënter laten werken van leveranciers.

De bovenstaande alinea sluit aan bij de in hoofdstuk 5 besproken theorie van Cooper (1995). Cooper introduceerde een alternatieve strategievorm, de zogenaamde confrontatiestrategie. Bij deze strategievorm geldt dat geen langdurige concurrentievoordelen behaald kunnen worden, maar dat wanneer een organisatie een succesvolle strategie en beleid voert concur-renten dit snel zullen overnemen. Hiervan is sprake bij Dell en haar concurconcur-renten in de PC-markt. Nu Dell ziet dat concurrenten op bepaalde punten beter presteren, overweegt Dell het voorbeeld van de concurrentie te volgen.

Een tweede probleem is dat het groeipotentieel zich bevindt in de consumentenmarkt en de opkomende nieuwe economieën. Dell verkoopt echter inmiddels 85% van haar PC’s op de

zakelijke markt. Het vergroten van het marktaandeel in de consumentenmarkt is moeilijk, omdat bij een deel van de consumenten weerstand bestaat tegen de aanschaf van een PC via internet. Schijnbaar is de weerstand om computerapparatuur via internet te kopen groter onder consumenten dan onder zakelijke klanten. Ook willen veel consumenten de PC eenvoudig terug kunnen brengen op het moment dat deze defect is. Het ontbreken van fysieke verkoop-punten is in dit opzicht een nadeel voor Dell. De verkoop buiten de VS is meestal gebaseerd op advisering in winkels door winkelpersoneel. Ook in dit opzicht vormt het ontbreken van fysieke verkooppunten een probleem. Het ontbreken van een winkelformule heeft Dell tevens gehinderd in pogingen om consumentenelektronica te verkopen.

Verder is er een tendens gaande dat bedrijven PC’s kopen als onderdeel van servicecontracten met consultancybedrijven, ze kopen dan als het ware een totaaloplossing. In dit opzicht verkeert Dell in een nadelige situatie ten opzichte van concurrenten als IBM en HP die dergelijke diensten wel leveren.

Een vierde en laatste probleem is dat Dell al haar PC’s standaard uitrust met processoren van producent Intel. Intel is een gerenommeerd merk op chip-gebied, maar daarmee ook relatief duur. Door het gebruik van de duurdere Intel chips maakt Dell haar PC’s duurder. Het gebruik van de Intel-chips lijkt in strijd te zijn met de kostenleiderstrategie die Dell volgt.