Yu-Lee (2002) richt zich op het onderscheid tussen efficiency en kostenbesparingen. Volgens Yu-Lee bestaan er op dit terrein twee belangrijke misvattingen. De eerste is dat het toewijzen van kosten aan producten een goed concept zou zijn, welke de kostendynamiek ‘onder de streep’ zou weerspiegelen. De tweede is dat efficiency op zichzelf zou leiden tot kosten-reductie.
Yu-Lee maakt duidelijk dat als een organisatie erin slaagt om efficiency te behalen, dit niet automatisch leidt tot kostenbesparingen ‘onder de streep’. Wanneer een organisatie haar productieproces verbetert, waardoor minder machine-uren nodig zijn of minder arbeid nodig is, dan leidt dit op zichzelf nog niet tot kostenreductie. Immers de arbeidskrachten staan nog steeds op de loonlijst en de machines zijn al aangeschaft. Onder de streep zal geen veran-dering te zien zijn.
Er zijn drie mogelijkheden om efficiency daadwerkelijk om te zetten in kostenreductie. Deze mogelijkheden zijn toename van productie en verkoop, afstoting van capaciteit of verhuur van capaciteit.
Efficiency betekent eigenlijk dat de organisatie met dezelfde hoeveelheid middelen een grotere hoeveelheid output kan creëren, of met minder middelen een zelfde hoeveelheid output kan creëren. Één van de mogelijkheden is om na de behaalde efficiency de output te vergroten. Uiteraard moet er dan wel sprake zijn van een toenemende vraag naar producten. Wellicht kan een bedrijf nieuwe producten vervaardigen of nieuwe markten betreden. Een tweede mogelijkheid is om capaciteit af te stoten. Dit kan door personeel te ontslaan, arbeids-contracten niet te verlengen, machines te verkopen, etc. Een derde mogelijkheid is om de ontstane overcapaciteit te verhuren aan andere organisaties, bijvoorbeeld aan concurrenten. Hierdoor kan extra omzet gegenereerd worden. Voor de eerste en de laatst genoemde opties geldt dat ze niet de totale hoeveelheid kosten terugbrengen, maar wel zorgen voor extra opbrengsten. Dit is uiteraard wenselijk. Yu-Lee benadrukt het bovenstaande nog eens door te stellen dat:
Organizations reap the benefits of efficiencies only by actually realignment of asset levels (e.g. fewer machines), by reducing pay rates or number of employees, or by acquiring profitable new business that uses capacities freed up by improvement efforts.
To achieve true cost reduction, the firm must achieve a decrease in a concrete resource – space, personnel, and machinery. Anything less is a mere shell game, shuffling costs from one use to another, or to idle capacity.
Uiteraard bedoelt Yu-Lee niet te zeggen dat bedrijven niet aan efficiencyverbetering moeten doen. Het is alleen belangrijk dat organisaties, voordat ze de efficiency verbeteren eerst vooruitkijken om te zien of de toegenomen efficiency in kostenbesparingen omgezet kan worden. Zijn er mogelijkheden om de output te vergroten? Is er vraag vanuit de markt? Hoeveel mogelijkheden zijn er om capaciteit af te stoten? Wat is de verkoopwaarde van de machines? Wat voor arbeidscontracten hebben de medewerkers? Zijn er partijen in de markt die mogelijkerwijs capaciteit willen kopen? etc.
Alleen wanneer er voldoende reden is om aan te nemen dat deze mogelijkheden aanwezig zijn, zou een onderneming aan efficiencyverbetering moeten doen. Het is goed hierbij te realiseren dat het behalen van efficiency niet kosteloos is. Hierbij moet worden gedacht aan de inzet van medewerkers, managementtijd, of nieuwe investeringen die gedaan moet worden, bijvoorbeeld in nieuwe machines of aanpassing van bestaande machines, of het inhuren van externe expertise.
4.6 De kostenreductiefunctie
In deze paragraaf wordt ingegaan op de vraag of het wenselijk is dat een aparte functionaris dan wel afdeling belast is met het verwezenlijken van de kostenreductiedoelstelling van de onderneming.
In een studie van de Organisation for European Economic Co-operation, OEEC (1961) wordt een integrale benadering van kostenreductie besproken. In deze studie wordt de methode van ‘integrated cost reduction’ geïntroduceerd en gepropageerd, waarbij de volgende definitie van dit begrip wordt gehanteerd.
an organised continuing activity for the reduction of costs involving all the key functions of a business and, therefore, all the key people, and containing the elements of planning,
implementation and measurement.
Opmerkelijk aan de studie is dat deze pleit voor een specifieke kostenreductiefunctie in de organisatie, waarbij één functionaris of afdeling zich uitsluitend bezighoudt met kosten-reductie. Dit blijkt mede uit het onderstaande citaat:
Contrasted with the more usual spasmodic efforts in cost reduction, an Integrated Cost Reduction programme is based on the recognition of cost reduction as a function, just as vital and important to good management as the functions of sales, engineering, production, finance and personnel administration.
In de studie van OEEC worden vier mogelijkheden besproken, om concreet invulling te geven aan kostenreductiefunctie in de organisatie. De kostenreductiefunctie toewijzen aan een bestaande afdeling is de eerste optie. Het opzetten van een nieuwe afdeling ten behoeve van kostenreductie is de tweede mogelijkheid. De derde mogelijkheid is om de kostenreductie-functie onder te brengen bij, of toe te voegen aan het managementteam. De vierde en laatste optie vormt een categorie overige methoden. Veelal zijn dit hybride vormen van de eerste drie. In al deze situaties worden de taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot kostenreductie gedelegeerd naar een beperkt aantal mensen in de organisatie.
In veel gevallen ressorteert de kostenreductiefunctie onder een bestaande afdeling, bijvoorbeeld de financiële afdeling. Nadeel hiervan is dat deze geen officiële beslissings-bevoegdheid heeft, maar slechts een adviserende rol. De kostenreductiefunctie is dan sterk afhankelijk van de medewerking van andere afdelingen. Ook bestaat het risico dat de kosten-reductietaak ondergeschikt wordt gemaakt aan andere taken van de (financiële) afdeling, bijvoorbeeld rapportagetaken. Toch wordt er op gewezen dat er organisaties zijn die op deze wijze succesvol invulling geven aan de kostenreductiedoelstelling en –functie.
Er is een nog fundamenteler bezwaar tegen de kostenreductiefunctie in algemene zin. Het zorgt er namelijk voor dat de kostenreductietaken gedelegeerd worden naar één functionaris of afdeling binnen de organisatie. De feitelijke kostenreductie moet gerealiseerd worden door verschillende afdelingen binnen een organisatie, zoals verkoop, inkoop, productie, etc. Feitelijk zitten de ‘probleemeigenaren’ verspreid over de hele organisatie. Zij zullen ook verantwoordelijk gesteld moeten worden voor een deel van de kostenreductie. Natuurlijk hangt het er vanaf hoe concreet invulling gegeven wordt aan de kostenreductiefunctie. Is het een meer ondersteunende/coördinerende/beleidsmatige functie of wordt het als een uitvoe-rende functie georganiseerd? Er zijn geen principiële redenen tegen een kostenreductiefunctie binnen een organisatie, zolang de verantwoordelijkheid voor het bereiken van de kosten-reductiedoelstelling maar grotendeels blijft liggen bij verschillende niveau’s in de organisatie. Dit betekent dat een dergelijke persoon of afdeling een slechts ondersteunende en beleids-matige taak zal moeten krijgen.
4.7 Conclusie
In dit hoofdstuk is geprobeerd antwoord te geven op de vraag, onder welke omstandigheden kostenreductie wel of niet succesvol is. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen traditionele kostenreductie en moderne vormen van kostenreductie, die meer strategisch van aard zijn. Dit onderscheid wordt door meerdere auteurs gehanteerd. Allen zijn het erover eens dat
traditionele methoden niet of onder slechts specifieke omstandigheden werken. Een voorbeeld van een traditionele kostenreductiemethode is outsourcing. Hiervan wordt gezegd dat deze methode mogelijk zou kunnen werken, maar wel dat aan bepaalde voorwaarden moet worden voldaan om succesvol te zijn. Zo moeten bedrijven die gebruik maken van outsourcing dat om goede redenen doen. Veelal besluiten organisaties namelijk vanwege verkeerde redenen te gaan outsourcen.
Verschillende auteurs hebben eigen methoden ontwikkeld om kostenreductie succesvol toe te passen. Deze methoden vertonen onderling sterke gelijkenis. Wat ze allemaal gemeen hebben is dat organisaties goed doordacht te werk moet gaan en dat de strategie als uitgangspunt moet dienen. Het snijden in kosten zonder de strategie in ogenschouw te nemen heeft slechts een korte termijn effect; op de langere termijn komen kosten terug en bovendien wordt de concurrentiekracht veelal aangetast.
Verder zijn kostenreductiemethoden effectiever naarmate ze een breder toepassingsgebied hebben. Het toepassingsgebied van een kostenreductiemethode is groter naarmate deze zich richt op meer kostenposten, organisatieonderdelen, product(groep)en, etc. Ook is het
belangrijk dat kostenreductiemethoden verband houden met de strategie van de organisatie. Van een link met de strategie van een organisatie is sprake wanneer de strategie als uitgangs-punt is genomen en de kostenreductiemethode hierop aangepast is.
Nog al te vaak gebeurt het dat kostenreductie en efficiency met elkaar verward worden. Toch zijn dit twee verschillende dingen. Bedrijven moeten alleen in efficiency investeren, wanneer
deze efficiency ook daadwerkelijk omgezet kan worden in een hogere omzet of lagere kosten. Daarnaast is het is beter de kostenreductiefunctie niet te delegeren naar een persoon of
afdeling binnen de organisatie. De werkelijke kostenreductie moet uiteindelijk toch behaald worden door de mensen in de organisatie. Uitsluitend kan een persoon of afdeling dienen ter ondersteuning van medewerkers ‘in het veld’.
Het volgende hoofdstuk gaat over de relatie tussen de strategie die organisaties hanteren en de mate waarin aan kostenreductie wordt gedaan. Verschillende strategievormen zullen hierbij de revue passeren.