Change & adoptie bij CRM trajecten
5 onmisbare
inzichten voor
een succesvolle
CRM implementatie
3
Inhoud
Waarom ga je dit eBook lezen?
Voldoende betrokkenheid
Wees je bewust van het verandervermogen Duidelijke en realistische doelen
Goed Leiderschap
4 6 9 11
Investeren in het projectteam
15
Conclusie
17
Waarom ga je dit eBook lezen?
Je wilt van je CRM project een ongekend succes maken.
Maar ben je je ook bewust van de verandering die dit aan de menselijke kant met zich mee brengt?
CRM-implementaties gaan niet alleen over technologie.
Maar juist ook om de menselijke factor. Die wordt nog vaak vergeten. Terwijl die in veel gevallen meer invloed heeft dan je zou denken. En dat is precies waarom jij dit eBook voor je hebt. Je weet wel dat de menselijke factor
belangrijk is. Maar je weet nog niet precies hoe je ermee aan de slag kunt. Geef je voldoende aandacht aan alle menselijke succes- en faalfactoren?
Na het lezen van deze whitepaper weet jij precies wat je aan de menskant van veranderen kunt doen om van jouw CRM project een succes te maken. Aan de hand van 5 onmisbare inzichten nemen we je mee in de wondere wereld van veranderen met mensen. Veel leesplezier!
6x zo veel kans
Om de doelstellingen van je project te behalen als je change management bij je project betrekt.
1. Goed Leiderschap
Iedereen heeft het weleens ervaren: een gevoel van totale disconnectie tussen wat je doet en de koers die vanuit de directie of het management wordt
uitgedragen. Als die al duidelijk wordt uitgedragen. Want het komt nogal eens voor dat organisatiedoelen holle frasen blijven, die meer frustratie oproepen dan inspireren.
Maar disconnectie is slechts één van de gevolgen van falend leiderschap. Het uitblijven van duidelijke
beslissingen of de afwezigheid van de wil om problemen écht op te lossen, leiden uiteindelijk tot weglekkende energie, frustratie over slechte of achterwege blijvende resultaten, spanning en conflicten tussen teamleden en uiteindelijk zelfs tot het mislukken van het project. Het is dus noodzakelijk om te investeren in goed leiderschap.
Want, het kan anders
Leiders kunnen (en moeten) in projecten het verschil willen maken. Aandacht voor de volgende punten is noodzakelijk:
Communicatie: actief en zichtbaar
De introductie van een Customer Engagement-oplossing vraagt niet alleen om een goede uitleg van wat je ermee kunt doen. De manier waarop CRM gebruikt wordt in contact met klanten is van doorslaggevend belang.
CRM vraagt vaak om een andere manier van werken en dat betekent: verandering. Een verandering waar mensen niet per se op zitten te wachten. Als leider is het dan ook van groot belang om actief en zichtbaar te communiceren over het waarom, het wat en het hoe van CRM. Niet alleen bij een feestelijke kick-off, maar continu, van de start tot de ingebruikname en ver daarna. Vaste
communicatiemomenten, voorbereide formats, relevantie, voorspelbaarheid en discipline, dat zijn de ingrediënten voor succesvolle communicatie. Leiders weten precies wat ze wanneer en met wie moeten communiceren omdat ze zich bewust zijn wat voor wie relevant is. Ze zorgen voor een optimale mix van educatie, inspiratie en
empowerment.
Supporter van CRM
Een project kent hoge pieken en diepe dalen. Goede leiders laten zich daardoor niet afschrikken. Juist in de dalen is het enorm belangrijk om het dal als zodanig te erkennen. Maar ook om de juiste mensen te mobiliseren om uit het dal te klimmen. Dat vraagt om geduld, empathisch vermogen en een gezonde dosis inspirerend vermogen. Bij successen is het aan leiders om die te erkennen, te vieren en waarderen en te belonen. Maar minstens zo belangrijk is het om fouten toe te geven en er op gepaste wijze op te reageren.
1. Goed Leiderschap
Randvoorwaarden voor leren
Een CRM-project is een verandertraject en dat vraagt om een goed functionerend leerklimaat. Goede leiders zijn zich daarvan bewust en anticiperen hierop met goede
randvoorwaarden en door het stimuleren van een cultuur van veiligheid. Juist met een gezonde mix van lange en korte termijn doelen wordt het mogelijk om voor iedereen datgene te bieden wat nodig is om te leren. Dat kan bijvoorbeeld door coaching, een goed functionerende opleidingsomgeving (E-learning, CRM), voldoende training, goed uitgewerkte werkinstructies of een buddysysteem. Of een combinatie van deze middelen.
Weerstand als kans
Goede leiders zien weerstand als waardevolle signalen die helpen om veranderingen beter te begeleiden. Niet alle weerstand is op te lossen, acceptatie is dan onvermijdelijk.
Soms is er geen andere optie dan de wegen te laten scheiden. Veel vaker is weerstand te verhelpen met een luisterend oor en gerichte, concrete acties. Zie weerstand als kans om je energie te richten op die punten waar je het verschil kan maken, daar vaart een project wel bij.
Wat je kunt doen als je zelf geen leider bent
Maar wat als je geen formele leidersrol hebt en je
geen goed leiderschap om je heen ziet? Als je
kunt en durft, signaleer dan dat je lijdt onder de
gevolgen. Deel de feiten en wat die met je doen
met de persoon in kwestie. Dan kun je daarna
samen zoeken naar een oplossing die voor jullie
beiden werkt. Dit kan best spannend zijn om te
doen, zeker als er geen cultuur is waarin openheid
en eerlijkheid worden gewaardeerd. Maar soms
moeten leiders ook een bewustwordingsproces
door om te veranderen. Concrete signalen zijn dan
onmisbaar. Feiten zijn feiten. Je beleving van die
feiten mag gehoord worden. Een open gesprek
helpt een leider om zijn rol beter te pakken en het
helpt jou om je bijdrage aan het project te leveren.
2. Voldoende betrokkenheid
Betrokkenheid is een behoorlijk algemeen concept. Je kunt dit concreet maken aan de hand van 3 perspectieven. Bij een gemiddelde CRM-implementatie zijn meestal 3 groepen mensen betrokken:
De leiding van de organisatie (directie en management) die verantwoordelijk is voor het opdrachtgeverschap voor het project; degenen die iets willen.
Het projectteam dat CRM inricht en klaarzet; de mensen die iets maken.
Het deel van de organisatie (gebruikers) die CRM in gebruik nemen; de mensen die ermee aan de slag gaan.
Betrokkenheid vanuit directeuren en managers Dat betrokkenheid vanuit de leiding van een organisatie belangrijk is voor het succes van een project is nogal logisch. Als het gaat om het beschikbaar stellen van mensen en middelen is betrokkenheid van managers van doorslaggevend belang. Maar om een CRM-implementatie echt te laten slagen, is meer nodig.
Helaas heeft het management nogal eens een zekere afstand tot het projectteam en de rest van de organisatie.
Het valt daarom niet mee om betrokken te zijn bij wat er in de praktijk gebeurt. Zeker als een project wat langer duurt en de nieuwigheid eraf is, wordt het een stuk moeilijker om als manager betrokken te blijven. En dan kan het zomaar zijn dat een project dat ooit met enthousiasme werd gestart een stille dood sterft.
Het is van cruciaal belang dat directeuren en managers ervoor zorgen dat ze op de hoogte blijven van de
ontwikkelingen binnen een project. Alleen zo kunnen zij op de juiste manier bijsturen en betrokkenheid tonen.
Betrokkenheid uit zich dan in:
Het delen van informatie over het project met andere leidinggevenden.
Hulpvragen stellen op plekken waar dat nodig is.
Weerstand omzetten naar een meewerkstand.
Anderen mobiliseren die niet direct bij het project betrokken zijn, maar in de periferie daarvan wel degelijk een belangrijke rol spelen.
Zorgen voor goede randvoorwaarden om het project te laten slagen.
2. Voldoende betrokkenheid
Op deze, soms heel praktische manieren, kan betrokkenheid vanuit het management het verschil
maken. Niet alleen als het goed gaat met het project, maar juist ook als het even wat minder gaat. En dat laatste is helaas lang niet altijd zo voor de hand liggend.
Betrokkenheid vanuit het projectteam
In tegenstelling tot het management, zit het projectteam veel dichter op het vuur. Dit team moet omgaan met alle praktische uitdagingen die een CRM-implementatie met zich meebrengt. De mate waarin een projectteam erin slaagt om die uitdagingen het hoofd te bieden, heeft een grote invloed op de mate waarin projectteamleden zich betrokken voelen bij het project. Hier spelen dus heel andere uitdagingen dan bij het management van een organisatie.
Er is een directe relatie tussen de betrokkenheid vanuit het management en de betrokkenheid van projectteamleden.
Niet alleen gaat er een stimulerende werking uit van de betrokkenheid van leidinggevenden, ook moeten
mogelijkheden en faciliteiten vanuit die hoek beschikbaar worden gesteld. En als een projectteam met problemen te maken krijgt, die vragen om besluitvorming van
hogerhand, dan is een escalatieplatform onmisbaar.
Daarnaast is alles wat er in een projectteam speelt van groot belang voor de betrokkenheid van het team zelf.
Projectteamleden zijn meer dan alleen medewerkers, het zijn mensen met een eigen achtergrond, privésituatie,
dromen, drijfveren en idealen. Projectteams die erin slagen om met mensen op een dieper niveau contact te maken naast contact over de inhoud van het project, kunnen rekenen op hogere betrokkenheid. Verder zijn duidelijke afspraken over de werkwijze en rollen onmisbaar en is onderling vertrouwen de basis.
Betrokkenheid vanuit de gebruikers
Als je de situatie van (toekomstige) CRM-gebruikers vergelijkt met de dynamiek waarin het projectteam zich bevindt, is het bij de CRM-gebruikers niet zelden
oorverdovend stil. Waar het projectteam zich een slag in de rondte werkt voor een soepele livegang, hebben
gebruikers om te gaan met de uitdagingen van het dagelijkse werk. Meestal speelt CRM daarin nog helemaal geen betekenisvolle rol. Geen wonder dat men na de livegang weleens weerstand heeft.
Betrokkenheid bij CRM vanuit de ontvangende partij is goud waard. Niet alleen voor de functionele inrichting van CRM, maar ook bij de livegang van CRM. Als er goed wordt omgegaan met de betrokkenheid bij gebruikers, dan betaalt zich dat direct terug bij de ingebruikname van CRM. Bijvoorbeeld door gebruikers direct te betrekken bij de inrichting en bij het voorbereiden van de
ingebruikname.
2. Voldoende betrokkenheid
Dit kan door:
Workshops te doen met mensen uit de praktijk, waardoor kansen en bedreigingen in de huidige werkwijze worden geïdentificeerd en opgelost.
Gebruikers te laten testen. Je toetst CRM in de praktijk, maar brengt ook een dialoog over de inrichting op gang.
Gebruikers te betrekken bij, en voor een deel verantwoordelijk te maken voor, de voorbereiding van de ingebruikname van CRM. Maar ook na de livegang is de borging van correct gebruik een belangrijke taak van gebruikers die in staat zijn om een voortrekkersrol te hebben.
Helaas zijn de mogelijkheden om de betrokkenheid van gebruikers te stimuleren en te onderhouden vaak beperkt.
De betrokkenheid van gebruikers wordt soms als vertragend en beperkend ervaren. Dat is jammer, want daarmee loopt het project een aantal belangrijke kansen mis.
Communicatie als sleutel tot succes
Voldoende betrokkenheid is dus essentieel bij ieder project.
Wil je de betrokkenheid op alle niveaus vergroten? Dan is communicatie het sleutelwoord. Toch blijkt dit in veel projecten een lastig punt, want hoe meet je bijvoorbeeld het effect van communicatie? Een vraag die het
management vaak beantwoord wil zien als er mensen en middelen beschikbaar voor moeten worden gesteld.
Doordat ‘communicatie’ lastig te kwantificeren is wordt er regelmatig te weinig tijd voor vrijgemaakt. En dat is een gemiste kans.
Want hoewel het effect van goede communicatie niet altijd zo meetbaar is als we zouden willen, is een gebrek aan goede communicatie wel degelijk voelbaar.
Communicatie: vanuit een plan en bij de koffieautomaat Denk na over de formele en geplande communicatie met een uitvoerbaar plan, maar denk ook aan informele en ongeplande communicatie, zoals de gesprekken bij de koffieautomaat. Zorg voor duidelijke boodschappen die relevant zijn voor iedere doelgroep. Toon discipline, houd een ritme vast en meet – waar mogelijk – de effecten. Leer en stel bij wat je met je communicatie doet.
Toets je communicatie-inspanningen en - resultaten
voortdurend aan je doelen. Kies het juiste platform, waar de mensen die je wilt bereiken ook echt gebruik van maken.
Sta open voor wat anderen zeggen, ook als ze daar geen woorden voor gebruiken. Betrokkenheid ontstaat op die plekken waar je je gehoord voelt en waar je elkaar kunt ontmoeten. Dat is hard werken, maar het is de moeite waard!
Betrokkenheid is goud waard, op alle 3 de niveaus.
Gelukkig is het mogelijk om door goede communicatie te investeren in betrokkenheid en zo je project echt succesvol te maken.
3. Wees je bewust van het verandervermogen
Verandervermogen is persoonlijk
Als het je wel lukt om je te verplaatsen in de
belevingswereld van de ander, dan ben je er nog niet. Er is nog zoiets als een deel van het verandervermogen waar de ander over gaat en waar jij geen invloed op hebt. Iemand kan problemen hebben in de privésfeer die in de weg zitten.
Of misschien zijn er fysieke of psychische beperkingen. Die gedachte zorgt voor bescheidenheid in je rol als
veranderaar. Iedereen heeft een persoonlijk
verandervermogen en daar zit een grens aan. Dat kan best lastig zijn. Soms, als je ergens heel erg enthousiast over bent, of als je ergens écht in gelooft, dan is het extra pijnlijk als je een nul op het rekest krijgt. De manier waarop je daarmee omgaat, bepaalt voor een groot deel jouw succes als veranderaar.
Rond de livegang van een CRM-project is er nogal eens sprake van onbegrip. Onbegrip vanuit het projectteam richting gebruikers omdat er weerstand blijkt te zijn.
Onbegrip vanuit gebruikers omdat ze iets opgelegd krijgen waar ze niet achter staan. Voor beide groepen geldt dat het dan aan verandervermogen ontbreekt.
Immers: om een implementatie succesvol te laten zijn, moeten beide partijen bereid en ertoe in staat zijn om elkaar te beïnvloeden. Alleen zo kun je samen
optrekken richting een succesvolle ingebruikname van CRM.
Verandervermogen is wederzijds
Verandervermogen is een wederzijds begrip. Er is een relatie tussen de mate waarin je als veranderaar in staat bent om aan te sluiten bij de beleving van de ander en de mate waarin die ander in staat is om te veranderen. Hoe beter je in staat bent om aan te sluiten bij de mate van bewustzijn, wensen, verlangens en angsten van de ander, hoe beter je de ander kan helpen met een verandering om te gaan. Kortom: wil je als veranderaar kunnen werken, dan moet je het vermogen hebben om te ‘ver-anderen’. Dat betekent dat je je in de ander moet kunnen verplaatsen. En nee, dat lukt niet altijd.
Van de 26 factoren
voor een succesvolle CRM-
implementatie zijn er slechts 5 van technische aard. Dat betekent dat de resterende 19 factoren gaan over de menselijke factor.
3. Wees je bewust van het verandervermogen
Verandervermogen vraagt om een solide basis
En zo komen we ineens op een spannend terrein. Wat wijst de ander af als je met ziel en zaligheid een standpunt hebt verdedigd? Alleen de inhoud van jouw punt? Of ook waar jij in gelooft, waar je voor staat? Of misschien zelfs waar je een deel van je eigenwaarde op baseert? Wat blijft er van je over als je merkt dat de ander niet meegaat? Wat blijft er van de relatie over als je merkt dat jouw standpunt telkens weer wordt afgewezen? Je moet dan wel heel stevig in je schoenen staan om het vol te houden.
Verandervermogen op organisatieniveau
Een methodiek die veelvuldig wordt gebruikt in verandertrajecten is de Prosci methode. Prosci heeft een benadering voor veranderen ontwikkeld die gebaseerd is op 20 jaar onderzoek. Een van de belangrijkste onderdelen van die benadering is dat veranderingen op organisatieniveau bestaan uit veranderingen op individueel niveau. Iedereen heeft zijn eigen verandertempo en daar spelen bovengenoemde aspecten een belangrijke rol in. Dat is ook de reden dat leidinggevenden een belangrijke rol spelen bij het begeleiden van veranderingen binnen een organisatie. Zij zijn degenen die - als het goed is – direct bij hun teamleden en collega's betrokken zijn.
75% van de Fortune 100 bedrijven
gebruiken de Prosci tools en methodiek, waarmee een wereldwijde de facto standaard is ontstaan voor het managen van the people side of change.
Tips voor omgaan met verschillen in verandervermogen
Wees je ervan bewust dat je anderen alleen kunt helpen als je je bewust bent 1 van de relatie tussen jouw vermogen om je in de ander te verplaatsen en de mate waarin je de ander kunt helpen om te veranderen. Probeer je in de ander
te verdiepen, voordat je al je goede ideeën gaat spuien. En stem de inhoud en de vorm van wat je wilt overbrengen af op wat de ander aan kan.
Je kunt de ander slechts in beperkte mate helpen. Want er is een grens aan 2 datgene wat je als leidinggevende kunt beïnvloeden. Dat is soms heel erg lastig, maar je kunt het maar beter accepteren. Misschien is dat wel het begin
van een stukje bewustwording (zie tip 1). Je hebt zelf ook een beperkt verandervermogen en ook jij hebt anderen nodig om te veranderen. Probeer
naast de ander te gaan staan en vermijd een positie waarin je je boven de ander verheft. We zijn allemaal mensen met beperkingen. Dat erkennen kan al
veel positiefs brengen in de relatie met de ander. Maar, maak het dan ook persoonlijk.
De manier waarop je reageert op hoe de ander omgaat met jouw pogingen om 3 te helpen bij veranderen, leert je misschien iets over hoe je als veranderaar functioneert. Blijf dus reflecteren op wat je als veranderaar doet, maar nog meer op waarom je dat op die manier doet. Ieder contactmoment waarin je
erin slaagt om de ander écht te ontmoeten is een moment waarop er iets
nieuws kan ontstaan. Niet alleen bij de ander, maar juist ook bij jou als
4. Duidelijke en realistische doelen
Onrealistische doelstellingen
De verwachtingen bij een project zijn vaak hooggespannen.
En terecht! Er is zo veel mogelijk met technologie, die is al lang de bottleneck niet meer. Wat dat betreft worden de vele mogelijkheden die CRM een organisatie biedt lang niet altijd gebruikt. Eén van de belangrijkste factoren die
daarvoor zorgt, is de complexiteit van de eigen organisatie.
Complexiteit kan in heel veel verschillende aspecten zitten:
organisatiestructuur, slecht functionerend leiderschap, wetgeving, ingewikkelde processen en zo zijn er nog veel meer factoren. Die complexiteit zorgt ervoor dat de
doelstellingen die worden geformuleerd al bij voorbaat niet realistisch zijn, omdat er geen rekening met die
complexiteit is gehouden. Het beroerde is dat je het effect pas gaat merken als je een tijdje op weg bent. Het
projectteam krijgt steeds meer taken toebedeeld omdat de inrichting en implementatie van CRM de complexiteit van een organisatie en diens processen blootlegt. Daardoor ontstaat het risico dat het projectteam wordt overvraagd óf dat pijnpunten onder het tafelkleed worden geveegd waardoor de problemen op een later moment alsnog opspelen.
CRM implementeren is soms ontzettend ondankbaar werk. Dat komt doordat de mensen die CRM gaan gebruiken niet altijd op een nieuwe CRM-oplossing zitten te wachten. Daarnaast komt het ook vaak genoeg voor dat het verband tussen CRM en wat ermee bereikt moet worden lang niet altijd even duidelijk is. Het is dus van belang om duidelijk en realistische doelen op te stellen en hier ook over te communiceren.
Onduidelijke doelstellingen
Soms ontbreekt het aan een gedeelde én gedragen visie, missie en strategie of zijn ze zo onduidelijk dat ze niet volstaan om concrete doelstellingen uit af te leiden. Een project wordt dan een speelbal van allerlei belangen en perspectieven. De betrokken partijen dreunen hun boodschappenlijstjes op, waardoor er lange lijsten
requirements en user stories ontstaan. Op dat moment is het al lang niet meer duidelijk wat de hoogste prioriteit heeft en welke doelen in welke fase van het project moeten worden gerealiseerd. Het projectteam werkt dan zonder duidelijke kaders, maar is ondertussen wel het doelwit van hooggespannen verwachtingen.
Verwachtingen die soms gewoonweg niet (tegelijkertijd) waargemaakt kunnen worden. Dit resulteert vaak in veel frustratie. Het projectteam werkt hard aan een oplossing, maar voelt zich niet gewaardeerd omdat er altijd wel iemand wordt teleurgesteld. Opdrachtgevers voelen zich niet erkend in hun belangen. Uiteindelijk verliest iedereen.
4. Duidelijke en realistische doelen
Te veel doelstellingen tegelijk
CRM wordt soms gezien als hét systeem dat alle
problemen van een organisatie op gaat lossen. En ergens is dat best begrijpelijk. Soms komt informatie uit veel
verschillende bronnen bij elkaar in CRM, zoals Finance, Operations, Logistiek, Marketing, Customer Service en Sales. Al die data wordt in CRM gebracht zodat er een klantbeeld ontstaat dat zo rijk is dat iedereen die het klantcontact verzorgt altijd de juiste informatie voor handen heeft. Het is echter zelden zo dat al die
verschillende data en de daaraan verbonden processen even belangrijk zijn op hetzelfde moment en evenveel waarde toevoegen in de relatie met de klant. Alles lijkt even belangrijk. We zien daardoor dat het vaak lastig is om hier bewuste keuzes in te maken. Het gevolg: te veel
doelstellingen, waardoor de besluitvorming die nodig is voor een goede inrichting en implementatie van CRM enorm wordt vertraagd of bemoeilijkt. Dat kan zorgen voor een ingewikkelde inrichting van CRM tegen hoge kosten.
Hoe moet het dan wel?
Door al dat gepraat over onduidelijke, onrealistische en te veel doelen rijst de vraag, hoe moet het dan wel? Een aantal tips:
1. Begin met het formeren van een team dat besluiten kan en mag nemen en goed kan samenwerken. Stel met dat team de kaders vast. Ontwikkel een inspirerende visie en missie, werk een strategie uit die hout snijdt en stel op basis daarvan een aantal concrete doelen vast in volgorde van belangrijkheid en met een goede samenhang.
2. Kijk goed naar de organisatie, investeer in een goede analyse. Welke factoren vormen een risico voor het realiseren van je doelen? Welke factoren gaan je helpen?
Kijk als organisatie eens in de spiegel en wees eerlijk: welke belemmerende factoren moeten eerst worden
opgeruimd? Wie gaat dat doen? Kijk verder dan
technologie, maar durf ook te kijken naar minder voor de hand liggende aspecten, zoals cultuur, processen en de manier waarop mensen met elkaar omgaan.
3. Betrek de mensen die je nodig hebt om van CRM een succes te maken. Vanuit de doelstellingen en de analyses kun je vervolgens met die mensen plannen opstellen. Zo werk je samen aan een gedragen implementatieplan dat verder gaat dan het trainen van mensen en een kick-off met een taartje en een praatje van een directeur.
4. Communiceer! Vanaf het moment dat duidelijk is dat er wat gaat veranderen en dat daar mensen mee bezig zijn, is het enorm belangrijk om zo transparant mogelijk te zijn over wat besloten wordt. Zo voorkom je dat er wilde ideeën ontstaan die te ver af staan van wat er feitelijk gebeurt.
Zorgvuldige en relevante communicatie voorkomt veel gevoelens van angst en onzekerheid en helpt om een positieve interne dialoog te laten ontstaan over wat er komen gaat.
4. Duidelijke en realistische doelen
Natuurlijk valt er nog veel meer te zeggen over het belang van realistische en duidelijke doelen en het succes van je CRM- implementatie. Maar waar het in feite om gaat is dat we als mensen heel graag willen weten waar we onze energie in steken.
Draagt mijn inzet bij aan een hoger doel? En wat is dat doel? Hoe verhoud ik me tot dat doel? Dat zijn vragen die beantwoord moeten worden als we gericht en met plezier willen werken. Doelen stellen en doelen realiseren is en blijft mensenwerk, hoe mooi dat soms ook door technologie kan worden ondersteund.
5. Investeren in het projectteam
Tijd reserveren
Anderen krijgen er ‘iets’ bij, naast hun eigen werk. Dat ‘iets’
blijkt zoveel tijd te kosten dat het eigen werk eronder lijdt.
Of vice versa. Mensen die zuchtend naar vergaderingen gaan en er lamgeslagen weer uit lopen.
Onduidelijk werkproces
Soms, als projectteamleden het geluk hebben voldoende tijd te krijgen om aan het project te werken, is er geen duidelijk proces. Of er zijn geen concrete afspraken over rollen en samenwerking. Key users zitten dan duimen te draaien omdat de projectdoelen nog niet helder zijn en ze niet weten wat er van hen verwacht wordt. Of ontwikkelaars bestuderen het plafond, omdat er maar geen besluiten worden genomen over architectuurkaders. Zo wordt de vrijgespeelde tijd niet goed benut. Met allerlei frustraties tot gevolg.
CRM implementeren is veranderen op 2 assen: digitaal en menselijk. Digitaal omdat er een nieuwe
technologische oplossing wordt gerealiseerd. En menselijk omdat mensen die oplossing gebruiken om de project- en organisatiedoelen te verwezenlijken. Bij beide vormen van verandering zijn mensen de sleutel.
Het zijn mensen die anders gaan werken met CRM. Maar laten we ook niet vergeten dat het ook mensen zijn die de oplossing moeten realiseren. En daar komen ook allerlei menselijke uitdagingen bij kijken. Uitdagingen die dikwijls worden onderschat. Terwijl de manier waarop mensen aan de technologische oplossing samen werken een grote invloed heeft op de kwaliteit van die oplossing.
Investeren in mensen wordt nog te weinig gedaan
Een open deur? Jazeker, maar toch zien we nog te vaak dat er onvoldoende geïnvesteerd wordt in de mensen die de resultaten waar moeten maken. Een aantal voorbeelden:
Voorbereiding op de teamrol
Projectteamleden worden onvoldoende voorbereid op hun rol. Een gerespecteerde senior medewerker wordt
gebombardeerd tot Product Owner, omdat hij veel kennis van de werkwijze heeft. Maar hij blijkt in de praktijk
onvoldoende in staat om zich te begeven in het politieke steekspel dat stakeholder management heet. Daarnaast krijgen teamleden ineens te maken met iets waarover ze soms alleen in de wandelgangen hebben gehoord. ‘Edjail werken’, ‘Skrum’, ‘DevOps’. Geen wonder dat sommigen in opperste vertwijfeling na enkele weken de handdoek in de
5. Investeren in het projectteam
Investeren in het projectteam: 4 tips
Investeren in het projectteam mag overduidelijk niet vergeten worden voordat je start met jouw project. Maar wat zijn dan belangrijke aspecten om rekening mee te houden?
1. Kies de juiste mensen voor de juiste rol.
Start een sollicitatieprocedure of test desnoods de mensen.
Train de projectteamleden voor de specifieke rol waar je zo op in wilt zetten. Als je bijvoorbeeld voor Scrum kiest, zorg er dan ook voor dat iedere rol goed wordt ingevuld. Denk niet te licht over de rollen en wees niet te snel in je
conclusies. Want Pieter van Klantenservice is misschien wel een hele goede medewerker, maar helemaal geen
geschikte Product Owner. En manager Pim is misschien helemaal geen goede Scrum Master.
2. Zorg ervoor dat je het er niet even bij doet.
De implementatie van Customer Engagement technologie, zoals Dynamics 365 is niet zomaar iets. Reserveer
voldoende tijd voor je projectteamleden. Dit besluit moet genomen worden vanuit de directie of het MT. Het is een investering voor de toekomst. Laat daarom de hoeveelheid tijd niet afhangen van hoeveel tijd er beschikbaar is
volgens lijnmanagers, maar bepaal hoeveel tijd er nodig is.
3. Wees duidelijk over je processen, maak ze expliciet en stem ze af met je team.
Maak afspraken over wie wat doet en als er een
volgordelijkheid in zit, zorg er dan voor dat iedereen zich daarvan bewust is.
Als je kiest voor Scrum, doe dat dan niet een beetje, maar pas het toe zoals het bedoeld is. Dat geldt voor iedere methode die je kiest. Als je kiest, wees dan consequent.
Maar wees je ervan bewust dat die methode wel moet worden benaderd als een verandering op zichzelf. Alleen zo maak je van je methode of proces een succes.
4. Een projectteam kan pas functioneren als er een stevig fundament is van vertrouwen.
Juist door oog te hebben voor onderlinge relaties en de communicatie tussen mensen serieus te nemen kun je een groot deel van de uitdagingen voorkomen. Breng
bijvoorbeeld met een gevestigde methode de profielen die in je team aanwezig zijn in kaart. Voorbeelden daarvan zijn:
DISC, Belbin teamrollen, Spiral Dynamics of
Kernkwadranten. Door met elkaar contact te maken op een dieper niveau, worden de wederzijdse verwachtingen realistischer en wordt het eenvoudiger om ook moeilijke zaken te bespreken. Als er dan wat speelt, is er altijd wel iemand in het team die een bemiddelende rol kan spelen als de personen in kwestie er zelf niet uit komen.
Wil je als opdrachtgever of projectmanager de gestelde doelstellingen behalen? Dan is het essentieel om in je projectteam te investeren. Het zijn immers de mensen die de resultaten moeten waarmaken. De organisatie en je teamleden zullen je dankbaar zijn.
