CRM volwassenheid van de contact center markt

CRM volwassenheid van de contact center markt

“Education is the passport to the future, for tomorrow belongs to those who

prepare for it today”

Malcolm X

Jacob Blom

Augustus 2007

CRM volwassenheid van de contact center markt

“Education is the passport to the future, for tomorrow belongs to those who

prepare for it today”

Malcolm X

Jacob Blom

S1226452

Eerste begeleider: De heer Dr. J.H.M. van Kesteren Medebeoordelaar: De heer Drs. J. Berger

Samenvatting

In deze afstudeerscriptie wordt getracht een zakelijk segmentatiemodel te ontwikkelen voor de organisatie CendrisBSC CS die van toepassing kan zijn op het zakelijke gedeelte van de contact center markt. CendrisBSC CS komt met een nieuw type dienst op de markt waarmee men zich wil onderscheiden van de rest van de facilitaire contact centers. Binnen CendrisBSC is behoefte aan marktinformatie en met de nadruk op informatie over de CRM volwassenheid en uitbestedingsdrijfveren van potentiële opdrachtgevers. Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is CendrisBSC CS inzicht verschaffen over de verschillende segmenten opdrachtgevers, zodat de afdeling sales de markt gerichter kan benaderen.

Door middel van een kwantitatief onderzoek worden die gegevens verzameld en geanalyseerd die bij kunnen dragen aan de ontwikkeling van het segmentatiemodel. Door Met behulp van een clusteranalyse worden potentiële opdrachtgevers op basis van CRM rijpheid ingedeeld in clusters. Op deze manier zijn verschillen binnen de groep potentiële opdrachtgevers te onderscheiden. Aan de hand van frequentieanalyses op de beschrijvende variabelen, die tijdens het onderzoek zijn verzameld, worden de verschillende clusters gespecificeerd. Hiermee wordt getracht de clusters een uniek karakter te geven zodat CendrisBSC CS een helder beeld van de zakelijke markt heeft.

Uit het onderzoek is gebleken dat er vijf clusters zijn te onderscheiden op basis van lage- naar hoge CRM volwassenheid. Beschrijvende variabelen die worden gekoppeld aan de verschillende clusters leveren een minimale bijdrage aan het onderscheidend vermogen. Daarom is er meer en gerichter onderzoek nodig om de verschillende clusters specifieker in kaart te kunnen. Een mogelijkheid is het benaderen voor onderzoek per branche in plaats van alle branches bij elkaar. Op die manier kan CendrisBSC gestructuurder marktinformatie verzamelen die men kan toepassen tijdens de acquisitie activiteiten. Onderzoektechnisch raad ik aan om brancheonderzoek te doen met een algemenere vraagstelling met antwoord-mogelijkheden van een homogeen meetniveau mits er op een kwantitatieve manier informatie wordt verzameld. De achterhaalde segmenten voldoen wel allemaal aan de voorwaarden van de segmentenevaluatie van Kotler (1984).

Voorwoord

In het kader van mijn opleiding bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, rond ik mijn opleiding af met het doen van een afstudeeronderzoek. In opdracht van de organisatie CendrisBSC CS, ontwikkel ik een segmentatiemodel dat toegepast kan worden op het zakelijke gedeelte van de contact center markt.

In dit afstudeeronderzoek probeer ik een aantal segmentatievariabelen te achterhalen waarmee de afdeling sales van CendrisBSC CS gedurende acquisitie inspanningen de zakelijke contact center gerichter kan benaderen. CendrisBSC CS komt met een nieuw type dienst op de markt dat zich van andere diensten onderscheid omdat het verweven is met CRM toepassingen. Daarom komt tijdens het onderzoek de nadruk te liggen op het in kaart brengen van de CRM volwassenheid en de eventuele uitbestedingsbehoefte van potentiële opdrachtgevers.

Gedurende dit onderzoek heb ik nauw samengewerkt met Tilmon Sillen en Jan Tjeerd Steinfort van CendrisBSC. Binnen de faculteit werd ik geadviseerd en begeleid door de heer Van Kesteren en de heer Berger. Ik heb deze samenwerking als zeer prettig ervaren en daarom gaat mijn dank uit naar al deze personen. Ook wil ik mijn ouders, familie, mijn lieve vriendin Marodi, vriendenkring en in het bijzonder Frank Müller bedanken voor hun steun en hulp in tijden van minimale motivatie voor mijn scriptie.

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1. Oriëntatie ... Error! Bookmark not defined.

1.1 Geschiedenis... 7

1.2 Huidige CendrisBSC ... 8

1.3 CendrisBSC en haar diensten ... 8

1.3.1 Primair proces CS... 9

1.4 Veranderingen binnen de contact center markt... 11

1.5 Mogelijkheden met klantcontacten ... 11

1.6 Nieuw type dienst... 12

1.7 Interne problemen ... 13

1.7.1 Drieluik van Haselhoff ... 15

1.7.2 Type probleem... 16 Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet ... 17 2.1 Probleemstelling... 17 2.2 Doelstelling ... 17 2.3 Vraagstelling ... 18 2.3.1 Deelvragen ... 18 2.3.2 Randvoorwaarden... 20 2.4 Theoretische concepten ... 21 2.4.1 Afnemersanalyse ... 23

2.4.2 Zes W’s van Ferell, Outsourcing, DMU en CRM... 24

2.5 Conceptueel model ... 27

2.5.1 Uitleg conceptueel model... 28

2.5 Onderzoekstypering ... 29

2.5.1 Onderzoekstype naar methode ... 30

2.5.2 Onderzoeksstrategie ... 30 2.5.3 Dataverzamelingsmethode ... 31 2.5.4 Gegevensbronnen ... 31 2.5.5 Meet- en waarnemingsmethoden ... 32 2.5.6 Verwerking en rapportage ... 33 2.6 Populatie en steekproef ... 34

2.6.1 Afbakening van de onderzoekspopulatie ... 35

2.6.2 Enquête... 37

Hoofdstuk 3. Theoretisch kader ... 41

3.1 Segmentatie ... 41

3.2 Belang van marktsegmentatie ... 42

3.3 Industriële segmentatie... 43

3.4 Industriële segmentatievariabelen ... 44

3.4.1 Macro segmentatie ... 45

3.4.2 Microsegmentatie ... 46

3.5 Segmentatiemodellen voor de industriële markt ... 47

3.5.1 Twee fasen segmentatiemodellen... 47

3.5.2 Meer fasen segmentatiemodellen ... 48

3.6 Decision making unit (DMU) ... 49

3.6.1 DMU identificatie methoden... 50

3.7 Outsourcing ... 50

3.7.1 Waarom outsourcen... 50

3.7.2 De outsourcingbeslissing... 51

3.8 Customer relationship management ... 54

3.8.1 CRM potentieel ... 56

3.9 Conclusies theoretisch kader ... 58

Hoofstuk 4. Analyse van de gegevens ... 62

4.1 Clusteranalyse ... 62

Hoofdstuk 5. Aanvullende beschrijving van de clusters ... 77

5.2 Uitbestedingmotieven en belettende uitbestedingmotieven ... 77

5.2. Decision Making Unit (DMU) ... 82

5.3. Klantcontact activiteiten per type respondent ... 86

5.4 Clusterbeschrijving op basis van algemene variabelen... 87

5.5 Segmentatiemodel ... 90

Hoofdstuk 6. Conclusies en aanbevelingen... 93

6.1 Segmentevaluatie ... 98

6.2 Aanbevelingen... 99

6.3 Beperkingen ... 101

Literatuurlijst:... 102 Bijlage 1. Uitleg Terminologie... Error! Bookmark not defined. Bijlage 2. Organogram en organisatiemodel CendrisBSC... Error! Bookmark not defined. Bijlage 3. Huidige opdrachtgeverbestand CendrisBSC CS ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 4. Enquête vragen gekoppeld aan deelvragen en type respondentenError! Bookmark not defined.

Bijlage 6. Enquete in wordbestand... Error! Bookmark not defined. Bijlage 7. Begeleidende brief online enquête... Error! Bookmark not defined. Bijlage 8: Codeboek ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 9: ‘Dendrogram using Ward Method’ ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 10. Clusteroplossingen... Error! Bookmark not defined. Bijlage 11. Klantcontactactiviteiten in matrixvorm ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 12. Beschrijvende variabelen... Error! Bookmark not defined. Bijlage 13. Organisaties ... Error! Bookmark not defined.

Hoofdstuk 1. Oriëntatie

1.1 Geschiedenis

Winschoten 1989, zittend op een zolderkamertje krijgen twee studenten het idee om een eigen bedrijfje op te starten. Na lange brainstormsessies denken de studenten een aantal goede ideeën te hebben bedacht en met behulp van een kleine lening van de bank gaan ze deze uitwerken. Het eindresultaat is de start van vier kleine bedrijfjes die onderling erg van elkaar verschillen. De twee studenten gaan zich met het volgende bezighouden:

• Business Support Center - marketing • D’art - kunst

• Onyx - minibar service • Mirel - relatiegeschenken

Na een aantal ludieke acties weten de studenten een paar grote klanten binnen te halen die het bestaansrecht van een aantal bedrijfjes weet te verzekeren. Uiteindelijk blijven Onyx en Business Support Center (BSC) over, waarvan de laatste zo rendabel is dat ze noodgedwongen moeten verhuizen naar een groter bedrijfspand. De aanhoudende groei dwingt de twee studenten om meerdere vestigingen te openen in plaatsen buiten Groningen. Ze openen vestigingen in Enschede, Breda, Amstelveen, Amersfoort, Nijmegen en Leeuwarden.

De vestiging Groningen heeft als hoofdtaak onderzoek & advies. Ze genereren veel bekendheid met het onderzoek naar de bereikbaarheid van huisartsen. Dit project bereikt de Tweede Kamer en alle kranten. Ook doen ze de opvang voor het programma ‘Kassa’ waar stellingen worden gepresenteerd en de kijkers live kunnen reageren. Betrokkenheid van alle BSCmedewerkers bereikt het tweetal door altijd de resultaten achteraf te presenteren.

1.2 Huidige CendrisBSC

Het huidige pand aan de Van Swietenlaan te Groningen wordt in 1997 betrokken. Geld voor de inrichting halen ze uit de verkoop van aandelen. Essent koopt voor 49% aan aandelen van BSC. Tevens wordt er een contract afgesloten met Essent waarin jarenlang projecten bij BSC worden ondergebracht. Hiermee wordt BSC een dochteronderneming van Essent. In 1998 wordt Essent voor 50% aandeelhouder van BSC (Bijlage 2).

In 2000 wordt de ondernemingsraad van BSC opgericht. Negen leden nemen betrekking in deze raad met als voornaamste doel de belangenbehartiging van de medewerkers. De afkorting BSC krijgt een andere betekenis, namelijk Business Strategy and Customer. Dit met het oog op de toekomstige betreding tot de internationale markt. In 2003 opent BSC een vestiging in Zuid-Afrika, welke vervolgens in maart 2006 wordt overgenomen door een andere organisatie. Daarmee is de vestiging in Zuid-Afrika geen onderdeel meer van CendrisBSC. In 2004 bundelen Cendris, een dochteronderneming van TPG en BSC hun krachten en gaan een joint venture aan. Met deze samensmelting ontstaat een nieuwe organisatie onder de huidige naam CendrisBSC.

Tegenwoordig heeft CendrisBSC in totaal 3400 werknemers en 1700 belplaatsen. Dit verdeeld over elf vestigingen in twee landen. Het aantal werknemers en dan met name de hoeveelheid werknemers, die actief zijn op de belvloer (agents), fluctueert vanwege de vraag naar deze werknemers.

1.3 CendrisBSC en haar diensten

CendrisBSC is een ‘facilitair contactcenter’1 die zich bezighoudt met de verzorging van waardevolle klantcontacten voor haar opdrachtgevers. Men levert ondersteunende klantcontact diensten aan organisaties. Voorbeelden van diensten die CendrisBSC levert zijn: inbound call-afhandeling, effectieve B-to-B telemarketing, acquisitie- en retentiecampagnes en consultancy. Elk van de genoemde diensten zijn respectievelijk onderverdeeld in vier business units: Customer Services (CS), Business Services, Marketing Services en Consulting.

1

Opdrachtgevers van CendrisBSC CS zijn organisaties die naar aanleiding van hun bedrijfsvoering te maken hebben met direct contact met de eindgebruikers. Dergelijke klantcontact activiteiten kunnen worden uitbesteed aan CendrisBSC CS.

1.3.1 Primair proces CS

Binnen de divisie Customer Services, waar het onderzoek zal plaatsvinden, houdt men zich bezig met inbound call-afhandeling. Dit betekent dat een klant zelf contact opneemt met de organisatie met een verzoek, vraag of klacht. Customer Services handelt deze verzoeken, vragen of klachten af voor haar opdrachtgevers. Het primaire proces van een organisatie kan volgens de Leeuw (2000) als volgt worden gedefinieerd: een primair proces is het doelgerichte systeem van activiteiten dat het kenmerkende transformatie- en transactieproces waaraan die organisatie (dan wel een deelsysteem daarvan) zijn bestaansrecht ontleent, legitimeert en realiseert, ongeacht het optreden van verstoringen en afgezien van al wat nodig is om het geheel in stand te houden. De activiteiten die nodig zijn vanwege storingen heten regelende activiteiten. De activiteiten gericht op het in stand houden heten onderhoudende activiteiten. Het primaire proces van CendrisBSC CS (Kooij, 2006) ziet er in modelvorm als volgt uit: Primair Proces CendrisBSC CS Transformatie Opdrachtgevers Toeleveranciers Resources Inkoop New Busines Kas info info rekening contract betalen bestelling geld geld factuur info info Klant-contactdiensten Vragen (technisch, orders, rekening)

Product/dienst Antwoorden

Eindgebruikers

Een greep uit het dienstenpakket van Customer Services levert het volgende op: Eerste - en tweede lijns call-afhandeling, up- en cross-selling, email afhandeling, technische helpdesk, orderverwerking, incassotrajecten, opvang van radio- of TV-acties, data entry en back-office diensten. De namen van de huidige groep opdrachtgevers van CendrisBSC CS kan worden bekeken in bijlage vier.

• Missie: De missie van CendrisBSC is het verzorgen van waardevolle klantcontacten voor haar opdrachtgevers.

• Visie CS: Door haar huidige en toekomstige opdrachtgevers gezien te worden als value center in plaats van cost center.

De huidig gehanteerde visie van CendrisBSC is voortgekomen uit een gewijzigde strategie. CendrisBSC CS en zijn concurrenten worden door de omgeving beschouwd als organisaties die getypeerd worden zijnde een ‘belfabriek’. CendrisBSC CS wil van dit imago af omdat men denkt dat het zich op deze manier niet kan onderscheiden binnen de contact center markt. Voor de komende jaren heeft CendrisBSC zich een aantal doelstellingen gesteld die in 2010 behaald dienen te worden, namelijk:

• Omzetscenario 127 miljoen euro, bij 10 procent EBIT2

, • marktleider in Nederland,

• door klanten (her)erkend te worden als toonaangevende partij op het gebied van customer services, telemarketing en Customer Relationship Management (CRM) dienstverlening.

Wat in de doelstellingen onder andere naar voren komt is dat CendrisBSC CS zich in de toekomst wil gaan richten op CRM dienstverlening. De wijze waarop CendrisBSC CS dit hoopt te bewerkstelligen en wat men hiermee wil gaan doen, wordt verderop in het oriëntatie hoofdstuk van dit onderzoek behandeld.

1.4 Veranderingen binnen de contact center markt

CendrisBSC CS is marktleider op de facilitaire contactcenter markt en men wil deze positie zien vast te houden. Invloeden uit de omgeving tasten deze leidende positie aan. Door de grote mate van concurrentie en transparantie in de markt dwingen opdrachtgevers de facilitaire contactcenters hun uurtarief te verlagen. Naast een steeds lager uurtarief verwachten opdrachtgevers ook meer toegevoegde waarde van de diensten die het facilitaire contactcenter levert. Ook groeit bij opdrachtgevers langzaam het besef dat het behoud van klanten goedkoper is dan het constant opnieuw aan moeten trekken van nieuwe klanten. Het creëren van een hogere klanttevredenheid valt ook onder de verantwoordelijkheid van het contactcenter aldus de opdrachtgevers.

Doordat de opdrachtgever veeleisender wordt en door de hoge mate van concurrentie, is de huidige manier van werken, namelijk als belfabriek, geen lang leven beschoren. Opdrachtgevers zijn niet loyaal en veranderen gemakkelijk van facilitair contactcenter. CendrisBSC CS wil hier op inspelen en daarom een andere weg inslaan. Enerzijds om de concurrent een stap voor te blijven en anderzijds om als structureel aantrekkelijke partner te worden gezien door haar (potentiële) opdrachtgevers. Volgens het nationaal contactcenter benchmark onderzoek uit 2005 blijkt dat op dit moment 88 % van de inbound call-afhandeling afdelingen binnen de eigen organisatie is geregeld en 12 % is uitbesteed aan facilitaire contactcenters. Volgens CS geeft deze situatie een mogelijkheid tot groei weer.

1.5 Mogelijkheden met klantcontacten

Grote concurrenten als SNT en Clientlogic proberen zich op dit moment te onderscheiden door de nadruk te leggen op bijvoorbeeld kwaliteit, innovatie en multi-channelling. Multi-channelling is het gebruik van meerdere communicatiekanalen waarmee je de klanten benaderd en bediend. Internet is een voorbeeld van een communicatiekanaal waar organisaties steeds meer gebruik van maken. Andere concurrenten onderscheiden zich door middel van branchekennis/specialisme, uitgebreide dienstenportfolio, prijs en off-shoring. Off-shoring is het verplaatsen van de activiteiten naar het buitenland waar de uurtarieven lager liggen dan in het land van herkomst. Op deze manier kan men de diensten nog goedkoper aanbieden. CendrisBSC CS erkent zelf dat het al deze kwaliteiten in zich heeft maar dat het niet verrassend is qua onderscheidend vermogen.

Het merendeel van de huidige organisaties met een eigen customer services afdeling zien deze afdeling als een costcenter. Deze organisaties beschouwen het helpen en bedienen van klanten namelijk als kostenpost en proberen deze zo laag mogelijk te houden. Binnen andere organisaties is er een verandering gaande in de bedrijfscultuur met betrekking tot de manier van denken over klantcontacten. Deze organisaties zien steeds meer mogelijkheden met betrekking to hun klantcontacten.

CendrisBSC CS ziet klantcontacten steeds meer als loyality, profit of value center. Net als andere organisaties, hecht CendrisBSC CS steeds meer waarde aan loyale klanten. Bestaande klanten behouden is goedkoper dan het steeds opnieuw moeten aantrekken van nieuwe klanten. Tevens kunnen klantcontacten waardevol zijn mits je ze juist gebruikt. Met waardevol wordt bedoeld dat klanten extra omzet kunnen opleveren. Zowel voor het facilitaire contactcenter als voor de desbetreffende opdrachtgever. Dit gegeven schept perspectieven voor organisaties die overwegen zich hiermee bezig te gaan houden.

1.6 Nieuw type dienst

De behoefte aan meer toegevoegde waarde voor de opdrachtgevers wil CS vertalen door het betrekken van Customer Relationship Management (CRM) in haar activiteiten. CRM is het optimaal inspelen op de wensen en behoeften van bestaande- en potentiële klanten. Om de invoering van CRM te bewerkstelligen heeft CendrisBSC CS gekozen voor een verscherping van de strategie op operationeel niveau. De huidige manier van werken door de werknemers, bellende klanten helpen, krijgt een andere vorm. De basiswerkzaamheden, namelijk het te woord staan en helpen van klanten, blijven hetzelfde. Daarbij wil CS een breder dienstenpakket aanbieden. Men wil verkoopmogelijkheden combineren met de momenten dat de klant contact heeft met de organisatie. Werknemers krijgen hierdoor een breder takenpakket. Niet alleen zullen ze in staat moeten zijn een klant te helpen maar ook moeten ze op het juiste moment een verkoopmogelijkheid zien te creëren. Daarvoor zal CS haar werknemers op een andere manier gaan selecteren. Namelijk op basis van het extra criterium ‘commerciële instelling’ van de werknemer. Een vereiste is dus dat werknemers worden geacht commercieel oftewel verkoopgericht te kunnen zijn.

Met de verwevenheid van CRM in haar diensten wil CS een breder dienstenpakket aanbieden. CS kan met behulp van CRM klantinformatie identificeren, opslaan en analyseren. De

resultaten kan men gebruiken om haar klanten beter te bedienen en/of te besturen. CS wil, naast het bedienen en adviseren van haar klanten, cross- en upselling activiteiten gaan toepassen tijdens de juiste klantcontact momenten. Cross- en upselling staat voor de verkoop van extra- of aanvullende diensten of producten tijdens een bepaald klantcontact moment3. Uiteindelijk wil CS het verkoopkanaal van haar opdrachtgevers worden. Zo kan er een financieel aantrekkelijkere situatie ontstaan voor beide partijen.

1.7 Interne problemen

Sinds de fusie in 2005 tussen Cendris en BSC, heeft CS de focus op haar interne processen gelegd. Men diende de verschillende werkwijzen van beide organisaties op elkaar af te stemmen en omdat er in deze overbruggingsperiode geen tot weinig marktinformatie is verzameld heeft CS op dit moment een gebrek aan bruikbare marktinformatie.

De toekomstige manier van werken heeft onder andere tot gevolg dat de afdeling verkoop op een andere manier haar doelgroep moet zien te selecteren. De zoektocht naar potentiële opdrachtgevers zal zich nu meer gaan richten op organisaties die behoefte hebben aan CRM gerelateerde activiteiten. Ondertussen probeert CS ook haar huidige opdrachtgevers ervan te overtuigen om CRM te gaan toepassen. De afdeling Verkoop kan op dit moment niet duidelijk de behoeften en wensen van de potentiële opdrachtgevers identificeren en daarop inspelen.

Tijdens de zoektocht naar nieuwe opdrachtgevers voor CS wordt het benaderen van de markt op een ineffectieve manier uitgevoerd. Potentiële opdrachtgevers worden op basis van een aantal oppervlakkige criteria geselecteerd. Namelijk het type branche waarin de potentiële opdrachtgevers zich bevindt en het aantal belplekken (seats) dat in de organisatie aanwezig is. En daarbij wordt binnen een geselecteerde organisatie niet gekeken wat de behoefte is naar welke dienst. Daarbij wordt de keuze voor een bepaalde potentiële opdrachtgever niet duidelijk onderbouwd en dit alles heeft tot gevolg dat er teveel tijd gaat zitten vinden van geschikte potentiële opdrachtgevers. De afdeling verkoop heeft behoefte aan een meer gerichte manier van het benaderen van de markt. Dit kan alleen als men meer kennis heeft over de markt waarin men zich wil begeven.

3

De afdeling verkoop is op dit moment bezig met de ontwikkeling van een ‘lead generation program’. Dit is een selectie programma waar men, op basis van bepaalde criteria, de meest geschikte potentiële opdrachtgevers hoopt te kunnen identificeren. De reden daarvoor is dat CS behoefte heeft aan het effectiever laten verlopen van het selectieproces van potentiële opdrachtgevers. CS wil een gerichtere marktbenadering en daarmee een efficiënter acquisitiebeleid van de afdeling verkoop op basis van duidelijke behoefte herkenning.

Om dit te realiseren is er op dit moment binnen de organisatie behoefte aan heldere afnemers informatie. CS wil weten wat de wensen en behoeften zijnvan de afnemers/opdrachtgevers en met name met betrekking op CRM gerelateerde diensten. Ook wil CS weten wat de uitbestedingbereidheid is van organisaties die op dit moment hun activiteiten inhouse hebben geregeld. CS denkt dat de Decision Making Unit binnen bepaalde organisaties van invloed kan zijn op de uitbestedingbereidheid van organisaties oftewel welke werknemers en met welke functie beslissen uiteindelijk of er wel of niet een uitbesteding plaats gaat vinden. Uiteindelijk wil CendrisBSC CS graag weten op basis van welke variabelen er gesegmenteerd dient te worden om (potentiële) opdrachtgevers met een homogene behoefte te identificeren. CS wil kunnen vaststellen welk type organisatie de grootste potentie heeft voor een eventuele samenwerking. CS vraagt zich ook af of wel voldoende draagvlak binnen de branches waar CS zich nu al op richt met betrekking tot het leveren van meer toegevoegde waarde in de diensten. Het onderzoek zal hier antwoord op dienen te geven en daarmee bijdragen aan een effectievere benadering van de zakelijke markt door de afdeling verkoop.

1.7.1 Drieluik van Haselhoff

De aard van organisatieproblematiek kan op basis van het drieluik van Haselhoff op een grove manier worden gesystematiseerd. Het drieluik van Haselhoff bekijkt het probleem vanuit drie invalshoeken. Alle drie invalshoeken dient te worden bekeken, zodat een juiste beoordeling met betrekking tot het probleem kan worden gegeven (De Leeuw, 2000). De hantering van het drieluik draagt op deze manier bij aan het pluriform kijken naar de aard van het probleem. Dit is tegelijkertijd de reden waarom is gekozen voor de hantering van het drieluik.

Invalshoek Beoordelingscriterium

Technisch-economisch systeem doelmatigheid

Open systeem overleving

Sociaal systeem zingeving

Figuur 3. Haselhoffs drieluik

Het probleem bekeken vanuit de drie invalshoeken laat verbondenheid zien tussen het technisch-economisch systeem met het beoordelingscriterium ‘doelmatigheid’ en de organisatieproblematiek. Binnen de afdeling sales, waar de ongewenste situatie zich bevindt, is de werkwijze op dit moment ondoelmatig oftewel inefficiënt. Met doelmatigheid of efficiency bedoelt Haselhoff ‘de verhouding tussen de kosten van de middelen en de baten’ (De Leeuw, 2000). Het gevoerde acquisitiebeleid van de salesafdeling wordt inefficiënt uitgevoerd. Voldoende- en juiste afnemersinformatie zou tot een verbetering van de huidige manier van opereren kunnen leiden en daarmee tot een efficiënter acquisitiebeleid. Wanneer het probleem vanuit de twee andere invalshoeken worden bekeken, is er geen verbondenheid aanwezig. De problematiek brengt de ‘overleving’ van de organisatie niet in gevaar omdat het probleem geen noemenswaardige invloed heeft op de rest van de organisatie. Ook heeft het geen betrekking op de ‘zingeving’ binnen de organisatie. Op dit moment is er geen aanleiding om te kunnen zeggen dat er een verband bestaat tussen eventuele werknemersontevredenheid en het huidige probleem. De reden waarom er hier voor dit specifieke probleem is gekozen is omdat het management hoge prioriteit hecht aan het oplossen van deze ongewenste situatie. Daarbij is het probleem marketing gerelateerd en valt dus binnen mijn afstudeerrichting.

1.7.2 Type probleem

De Leeuw (2000) maakt onderscheid in soorten problemen. Het type probleem wat zich binnen CendrisBSC CS voordoet kan het beste worden omgeschreven als een realiteitsprobleem (De Leeuw, 2000). De oplossing voor dit type probleem moet worden gezocht in het veranderen van de realiteit. Er dient daadwerkelijk iets gedaan te worden aan de manier hoe er op dit moment door de salesafdeling van CendrisBSC CS afnemersinformatie wordt verzameld. De te treffen maatregelen om het probleem op te lossen zijn voor verbetering vatbaar. In dit geval zal een specifiek segmentatiemodel voor de contact center markt kunnen bijdragen aan het oplossen van de ongewenste situatie. De ontwikkeling van een specifiek segmentatiemodel heeft namelijk als doel die variabelen zien te achterhalen waar voor de afdeling sales de meest aantrekkelijke zakelijke segmenten mee kunnen worden geïdentificeerd.

Het organisatieprobleem (De Leeuw, 2000) wat hier speelt kan daarom worden omschreven als ‘het tekort schieten van informatie met betrekking tot de (potentiële) afnemers van CendrisBSC CS’. Omdat het management van CendrisBSC CS hetzelfde oordeel deelt met betrekking tot het organisatieprobleem kan worden gesproken over een managementprobleem (De Leeuw, 2000). Echter de ontwikkeling van een specifiek segmentatiemodel zal bijdragen aan de oplossing van het probleem aangezien het toepassen van een segmentatiemodel op een later tijdstip door de afdeling sales wederom zou kunnen worden gedaan. In hoofstuk twee wordt het beschreven probleem als uitgangspunt voor de onderzoeksopzet genomen.

Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet

In het boek ‘bedrijfskundige methodologie’ van De Leeuw (2001) wordt een duidelijke structuur beschreven van de aanpak van een onderzoek. Deze structuur dient als hulpmiddel om het onderzoek zo gestroomlijnd mogelijk te laten verlopen. Binnen het onderzoek wordt daarom het ontwerp van de aanpak voor een onderzoek van De Leeuw (2001) gehanteerd. Dit ontwerp kan worden omschreven als een stel samenhangende doordachte beslissingen over (De Leeuw, 2001):

1. Probleemstelling: wat wil je te weten komen en waarom?

2. Theoretische begrippen: in welke theoretische begrippen (concepten) wil je het verschijnsel vangen? Welke begripsmatige hulpmiddelen zullen worden gehanteerd? Welk conceptueel model wordt gebruikt?

3. Gegevensbronnen: waar worden de gegevens vandaan gehaald?

4. Meet- waarnemingsmethoden: hoe ga je die gegevens daaraan ontlokken?

5. Analyse en rapportage: hoe zal het verkregen materiaal worden geanalyseerd en hoe komen de resultaten ter beschikking van de klant?

2.1 Probleemstelling

De Leeuw (1996) beschrijft de probleemstelling van een onderzoek als een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van onderzoek probeert te beantwoorden. De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en de randvoorwaarden. In de volgende paragraaf wordt aan deze drie componenten invulling gegeven.

2.2 Doelstelling

In de doelstelling (De Leeuw, 1996) is vastgelegd voor wie (enkelvoud of meervoud) het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt (kennisproduct) en waarom dat voor hen van belang is. Net als de randvoorwaarden kan de doelstelling worden gezien als de buitenkant van het onderzoek. De definiëring ervan geeft namelijk al een globale afbakening weer. Uit de beschrijving van de interne problemen in paragraaf 1.7 blijkt dat CendrisBSC CS behoefte heeft aan informatie over haar (potentiële) afnemers om uiteindelijk met behulp van deze informatie de verschillende, voor CendrisBSC CS aantrekkelijke segmenten, gerichter te kunnen benaderen. Hieronder wordt de doelstelling omschreven en deze wordt tijdens het onderzoek als zodanig gehanteerd:

‘CendrisBSC CS inzicht verschaffen over de verschillende segmenten opdrachtgevers, zodat de afdeling sales de markt gerichter kan benaderen’.

Met ‘gerichter’ wordt bedoeld dat de afdeling sales de potentiële opdrachtgevers op basis van de achterhaalde variabelen duidelijker weet te bepalen. Potentiële opdrachtgevers zijn die opdrachtgevers die in de toekomst voor CendrisBSC CS extra waarde kunnen creëren. Deze opdrachtgevers kunnen zich ook bevinden in het huidige klantenbestand van CendrisBSC CS. De afdeling sales is namelijk op dit moment vooral geïnteresseerd in die organisaties die bereid zijn hun klantcontact activiteiten uit te besteden aan CendrisBSC CS en toelaten om CRM toepassingen te gebruiken in klantcontact activiteiten.

2.3 Vraagstelling

Na de formulering van de doelstelling dient de vraagstelling zijn vorm te krijgen. Volgens De Leeuw (1996) formuleert de vraagstelling de hoofdvraag die bij die doelstelling aansluit maar in vooronderzoek in toegankelijke termen is geformuleerd. Dat wil zeggen de vraagstelling dient aan te sluiten bij het theoretisch kader oftewel het conceptueel model. Dit wordt de binnenkant van het onderzoek. Er is gekozen voor de ontwikkeling van een zakelijk segmentatiemodel voor CendrisBSC CS. Na ontwikkeling van dit model is het de bedoeling dat dit door de afdeling sales wordt gebruikt om de zakelijke markt op basis van de achterhaalde variabelen te benaderen. Hieronder volgt de formulering van de vraagstelling die gedurende het onderzoek wordt gehanteerd:

‘Met welk segmentatiemodel kan de afdeling sales van CendrisBSC CS de contact center markt gerichter benaderen ?’

2.3.1 Deelvragen

De vraagstelling van het onderzoek is in zijn huidige vorm niet mogelijk te beantwoorden, omdat deze te globaal is. Daarom is de vraagstelling opgesplitst in verschillende deelvragen. De eerste zes deelvragen zijn gebaseerd op de zes W’s van Ferell die worden gehanteerd in de afnemersanalyse van Alsem en Kostelijk (2005). De drie resterende vragen zijn gebaseerd op de specifieke behoefte vanuit de organisatie en deze dienen ter aanvulling op de afnemersanalyse.

Binnen de zes W’s en de drie aanvullende vragen is overlap aanwezig met betrekking tot de uitkomsten. De uitkomsten van de deelvragen vier, vijf en zes komt gezamenlijk overeen met de verwachte uitkomst van deelvraag negen. De uitkomsten van de deelvragen vier, vijf en zes hebben daarom gezamenlijk de functie om deelvraag negen te beantwoorden. Hieronder volgen de deelvragen:

1. Wie zijn onze potentiële opdrachtgevers?

2. Wat doen de potentiële opdrachtgevers met de klantcontactdiensten? 3. Waar besteden de potentiële opdrachtgevers de klantcontactdiensten uit ? 4. Wanneer besteden potentiële opdrachtgevers de klantcontactdiensten uit ?

5. Waarom besteden potentiële opdrachtgevers bepaalde klantcontactdiensten juist uit bij die bepaalde contactcenters ?

6. Waarom besteden potentiële opdrachtgevers bepaalde klantcontactdiensten niet uit? 7. Wat is de Decision Making Unit (DMU) formatie binnen potentiële opdrachtgevers

voor de afdeling sales van CendrisBSC CS?

8. Hoe volwassen of rijp zijn de organisaties die binnen de branches vallen waar CendrisBSC CS zich op wil richten met betrekking tot CRM activiteiten?

9. Wat is de uitbestedingbereidheid van de, voor CendrisBSC CS, aantrekkelijke (potentiële) opdrachtgevers?

In paragraaf 2.4 worden de theoretische concepten gekoppeld aan de deelvragen. Hierdoor wordt duidelijk wat de input van het theoretisch kader is met betrekking tot de beantwoording van de deelvragen. De deelvragen worden met behulp van geanalyseerde gegevens uit een vragenlijst beantwoord. Deze vragenlijst bevat subdeelvragen die in combinatie tot doel hebben de deelvragen te beantwoorden. Het type subdeelvragen dat in de vragenlijst aan bod komt is dus afhankelijk van het type deelvraag dat beantwoord dient te worden.

2.3.2 Randvoorwaarden

Het onderzoek is afgebakend om daarmee binnen bepaalde kaders te kunnen opereren. Wanneer dit niet gebeurt ontstaat de mogelijkheid dat er van het ‘onderzoekspad’ af wordt geweken. Dit kan nadelig zijn voor de voortgang van het onderzoek. De randvoorwaarden hebben als doel het onderzoek gestroomlijnd te laten verlopen en daarmee de nodige consistentie binnen het onderzoek te krijgen. De randvoorwaarden worden opgesplitst in twee soorten. De voorwaarden waarin de tijdlijn van het onderzoek is vastgelegd wordt aangeduid met procesrandvoorwaarden (De Leeuw, 2000). Productrandvoorwaarden stellen randvoorwaarden aan de resultaten van het onderzoek. Hieronder staan de opgesplitste randvoorwaarden beschreven:

Productrandvoorwaarden:

• Van het onderzoek wordt een afstudeerscriptie gemaakt voor de faculteit bedrijfskunde en voor de student.

• Het onderzoek zal de richtlijnen en de voorwaarden gesteld door de Rijksuniversiteit Groningen in acht dienen te nemen.

• De mogelijkheid tot uitwerking van de aanbevelingen zal door de afdeling sales invulling worden gegeven.

Procesrandvoorwaarden:

• Het onderzoek wordt gedaan in het kader van een afstudeeronderzoek aan de Rijksuniversiteit Groningen voor CendrisBSC CS te Groningen.

• Het onderzoek vindt plaats vanaf 27 maart 2006 totdat er een bruikbaar segmentatiemodel voor het de afdeling sales voor handen is.

• De formele onderzoeksperiode zal minimaal zes maanden duren. Aan het einde van deze periode zullen de onderzoeksresultaten kenbaar worden gemaakt aan CendrisBSC CS.

• Begeleiding vanuit de RUG wordt verzorgd door Dr. J. H. M. van Kesteren en Drs. J. Berger.

• Begeleiding vanuit CendrisBSC CS zal worden gedaan door algemeen directeur T. Sillen.

2.4 Theoretische concepten

Dit onderzoek richt zich op de mogelijkheid voor de ontwikkeling van een zakelijk segmentatiemodel voor CendrisBSC CS dat toegepast kan worden op de contactcenter markt. Het industriële segmentatievraagstuk, dat het uitgangspunt vormt van dit onderzoek, komt in het theoretisch kader uitgebreid aan bod. Segmentatie (Leeflang & Van Rooy, 1995) kan worden omschreven als het verdelen van een nauwkeurig afgebakende markt in groepen potentiële kopers.

In dit onderzoek worden segmentvariabelen ‘a-posteriori’, oftewel vooraf, ontwikkeld voordat de segmenten worden bepaald. De gehanteerde segmentatiebenadering die hieronder valt is de zogenaamde ‘benefit’ segmentatie benadering. Deze benadering heeft als doel de unieke voordelen te identificeren waar klanten naar op zoek zijn, en deze klanten te definiëren op basis van welke voordelen ze geïnteresseerd zijn. Omdat dit onderzoek gericht is op het achterhalen hoe opdrachtgevers tegenover bepaalde diensten staan, voornamelijk diensten die extra toegevoegde waarde leveren, wordt er gekozen voor achterwaartse segmentatie (Figuur 4). Deze methode deelt de zakelijke markt in op basis van het belang dat opdrachtgevers hechten aan bepaalde dienstattributen. Er wordt gekeken naar de inhoudelijke aspecten van diensten en waar opdrachtgevers prioriteit aan geven.

Achtergrondkenmerken van consumenten • Demografisch • Psychografisch • geografisch Productgebonden variabelen Gedragskenmerken (belang producteigenschappen, percepties enz.)

Figuur 4. Benaderingen van segmentatie4

Tijdens het segmentatieproces worden niet alleen de algemene kenmerken van organisaties gebruikt, wat macrosegmentatie wordt genoemd, om de segmenten te beschrijven. De behoefte aan gedetailleerde marktsegmenten vanuit CendrisBSC kan alleen worden vervuld wanneer er binnen deze organisaties naar specifiekere karakteristieken wordt gekeken,

zoals het koopcentrum, de uitbestedingbereidheid en de behoeften naar bepaalde diensten. Deze variabelen vallen onder de noemer van microsegmentatie. De toepassing van microsegmentatie, waaruit voorgeschreven segmenten voortvloeien, leidt niet altijd tot duidelijk beschreven segmenten. Daarom gebeurt de uiteindelijke beschrijving van de segmenten nadat segmentatie-evaluatie heeft plaatsgevonden. Alsem en Kostelijk (2005) hanteren de volgende voorwaarden waar een nieuw segment aan dient te voldoen om als potentieel betrouwbaar segment te kunnen worden gezien:

• Homogeniteit/heterogeniteit. Binnen een segment dient de respons op een marketingactiviteit zoveel mogelijk homogeen te zijn en tussen segmenten zoveel mogelijk heterogeen.

• Voldoende omvang. Segmenten die zo klein zijn dat een winstgevende exploitatie onmogelijk is, zijn niet zinvol.

• Meetbaar/indentificeerbaar. De afnemers in segmenten dienen op een of andere wijze te kunnen worden geïdentificeerd, zodat resultaten en strategieën aan concreet beschreven segmenten kunnen worden gekoppeld. Zonder identificatie is het bovendien moeilijk om de omvang van het segment in te schatten.

• Bereikbaar. Voor het hanteren van de marktinstrumenten, en met name voor de instrumenten distributie en reclame, is het noodzakelijk om het segment te kunnen bereiken.

Binnen dit onderzoek wordt gezocht naar variabelen voor een zakelijk segmentatiemodel waarmee CendrisBSC CS profielen kan opstellen. Dit model zal CendrisBSC CS in staat stellen de markt gerichter te kunnen benaderen. De onderzoeksmethode die onder andere gedurende het onderzoek wordt gehanteerd is de afnemersanalyse. Er is voor de deze analyse gekozen omdat deze op het volgende antwoord probeert te geven (Aaker, 2001):

• vraagstukken over segmentatie • vraagstukken over klantmotivatie

• vraagstukken over onbevredigde behoeften

Deze vraagstukken sluiten goed aan op de problematiek van dit onderzoek. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de mogelijkheden die de afnemersanalyse. Ook wordt duidelijk welke relevante aspecten binnen dit onderzoek aan de afnemersanalyse wordt toegevoegd waarmee een duidelijker beeld van de onderzochte afnemers wordt verkregen.

2.4.1 Afnemersanalyse

Aan het begin van hoofdstuk twee is uitgelegd waarom er in dit onderzoek is gekozen voor de hantering van de afnemersanalyse. Deze paragraaf gaat dieper in op de mogelijkheden die de afnemersanalyse biedt. Bepaalde aspecten uit de afnemersanalyse die relevant zijn worden in het theoretisch kader uitgebreider behandeld.

Zakelijke consumenten kunnen moeilijk vergeleken worden met particuliere consumenten. Het koopproces/ beslissingsproces in een zakelijke markt is vele malen complexer dan in de consumentenmarkt. Het segmenteren van de zakelijke markt gebeurt op basis van andere variabelen dan die in de consumentenmarkt. De huidige vorm en structuur van de afnemersanalyse dient daarom te worden aangepast aan de context waarbinnen de afnemers zich bevinden. Deze context worden beschreven als een zakelijke markt waar diensten worden uitgewisseld. Vanwege het niet-tastbare karakter van deze diensten zal de huidige vraagstelling, met betrekking tot de verzameling van afnemersinformatie, in de afnemersanalyse een vorm krijgen die aansluit bij deze context.

Volgens CendrisBSC CS onderhandelt men in de contact center markt ongeveer een half jaar voordat een opdrachtgever de knoop heeft doorgehakt en een uiteindelijke keuze heeft weten te maken uit de groep facilitaire contactcenters die in de markt aanwezig is. In de consumentenmarkt kunnen koopbeslissingen worden gedaan binnen enkele seconden. Voor optimaal gebruik wordt de afnemersanalyse aangepast aan de zakelijke context waarin deze analyse wordt gebruikt. Het segmentatievraagstuk, een belangrijk aspect uit de afnemersanalyse, zal zich toespitsen op zakelijk segmentatie. Oftewel segmentatie vanuit de zakelijke markt naar de zakelijke markt. Op deze manier kan de afnemersanalyse wel effectief worden toegepast in dit onderzoek.

2.4.2 Zes W’s van Ferell, Outsourcing, DMU en CRM

In deze paragraaf komen de aspecten aan de orde waarop de onderzochte organisatie uiteindelijk gesegmenteerd gaan worden en hoe er aan deze gegevens gekomen gaat worden. Allereerst wordt er op basis van een steekproefbepaling een groep organisaties geselecteerd waarbinnen het kwantitatieve onderzoek zal plaatsvinden. Binnen deze geselecteerde groep wordt een vragenlijst afgenomen. Deze vragen zijn onder andere gebaseerd op: de aangepaste zes W’s van Ferell, het onderwerp uitbestedingbereidheid, de identificatie van de Decision Making Unit (DMU) en vragen uit de CRM rijpheidscan. Hieronder worden de genoemde aspecten uitgelegd. Na de behandeling en uitleg van elk relevant aspect wordt de koppeling tussen de gekozen theorie en deelvragen beschreven oftewel op welke manier de theorie ter input dient van de (sub)deelvragen en antwoordmogelijkheden.

Zes W’s van Ferrel. Om een volledige afnemersanalyse te doen wordt tevens gebruikt gemaakt van de zes W’s van Ferell. Op deze manier wordt er een duidelijker beeld gecreëerd van hoe potentiële opdrachtgevers tegenover bepaalde diensten staan, wat de behoeftes zijn, wat de tevredenheid is met betrekking tot de facilitaire contactcenters. De koppeling tussen het theoretisch kader en de subdeelvragen vindt plaats in paragraaf 2.6.2.

Volgens Alsem en Kostelijk (2005) dient er onderscheid te worden gemaakt in de gebruiksituaties of doelen van de afnemersanalyse waarin deze bedoeld is. De door Alsem en Kostelijk (2005) beschreven gebruiksituatie ‘gebruik voor segmentatie en doelgroepkeuze ’ sluit goed aan op wat er onder andere in dit onderzoek dient te worden onderzocht.

Elke gebruikerssituatie waarvoor de afnemersanalyse van dienst kan zijn, vereist een ander soort specifieke informatie (indeling Ferell e.a.) en een specifieke onderzoeksaanpak. Daarbij kan de afnemersanalyse volgens Ferrel e.a. worden ingedeeld aan de hand van de zes W’s. Het doel ‘segmentatie en doelgroepkeuze’ vergt in het geval de benodigde gegevens uit de beantwoording van de zes W’s die in de deelvragen staan beschreven. De oorspronkelijke zes W’s waren te algemeen beschreven om in de huidige vorm te kunnen worden gebruikt. Daarom zijn de zes W’s aangepast aan de ‘contactcenter markt context’. Om de toepasbaarheid te vergroten wordt elke vraag onderverdeeld in relevante subdeelvragen. Deze subdeelvragen gelden onder andere als input voor de enquête. Volgens Alsem en Kostelijk dient de onderzoekmethode dat bij segmentatieonderzoek wordt gebruikt, van kwantitatieve

In paragraaf 2.6.2 staan de subdeelvragen beschreven en wordt er onderscheid gemaakt welke subdeelvragen ter ondersteuning dienen in de beantwoording van de deelvragen. De formulering van de deelvragen zijn gebaseerd op relevante aspecten uit de afnemersanalyse en de context van het probleem. In paragraaf 2.3.1 staan de aangepaste zes W’s van Ferrel beschreven.

De decision making unit (DMU) van een organisatie. Binnen een organisatie zijn er meerdere partijen die inspraak hebben als het gaat om het maken van strategische beslissingen. Het uitbesteden van klantcontact activiteiten is zo’n strategische beslissing. Door het achterhalen van de functionarissen en hun rollen binnen de DMU van organisaties denkt CendrisBSC CS die personen binnen de organisatie beter in te schatten en hierop beter in te spelen omdat het perspectief en de invloed die de diverse functionarissen hebben bekend is waaruit de DMU de eventuele uitbesteding beredeneren. Een financiële afdeling zal bijvoorbeeld een uitbesteding vanuit een prijsperspectief bekijken. Daarentegen doet een marketingafdeling dit waarschijnlijk vanuit een klant- of dienstperspectief. Met deze verschillen in kaart gebracht dient CendrisBSC CS rekening te houden voordat men potentiële opdrachtgevers gaat benaderen. Hieronder volgt de deelvraag met betrekking tot de DMU:

• Wat is de Decision Making Unit (DMU) formatie binnen potentiële opdrachtgevers voor de afdeling sales van CendrisBSC CS?

CRM rijpheid van een organisatie. De afdeling sales van CendrisBSC CS wil een duidelijker beeld hebben van de CRM volwassenheid van organisaties. Tijdens het onderzoek wordt een CRM-scan gedaan onder geselecteerde organisaties. Hieruit zal blijken in welke mate een organisatie ‘rijp’ is voor het gebruik van CRM diensten. Volgens Gentle (2003) heeft CRM de meeste kans van slagen als een organisatie vooraf de ‘CRM rijpheid’ van haar organisatie analyseert. Deze ‘rijpheid’ wordt gemeten op vier gebieden namelijk: klantgerichtheid, processen, systemen en mensen. Deze vier gebieden die de CRM rijpheid (Gentle, 2003) van een organisatie in kaart dienen te brengen, kan ook worden gezien als de gestelde voorwaarden waaraan een organisatie dient te voldoen om een eventueel zo hoog mogelijk succesvolle CRM-implementatie te kunnen bewerkstelligen. Om deze gebieden stuk voor stuk door te lichten wordt gebruik gemaakt van de ‘Quick Scan Customer Relationship Management’, bestaande uit vijf deelgebieden. Deze scan is in het verleden ontwikkeld door het ICSB (Peelen, 2003).

Wanneer de uitkomst van de CRM scan, gemaakt door de geselecteerde organisaties, bekend is, worden de organisaties gegroepeerd (geclusterd) op basis van deze uitkomsten. Daarna worden de deelgebieden van Gentle (2003), die overeenkomen met de deelgebieden uit de CRM scan, ingezet ter ondersteuning van de interpretatie van de verschillende uitkomsten per deelgebied. In paragraaf 3.8.1 ‘CRM potentieel’ worden deze gebieden uitgebreid behandeld.

Hieronder volgt de deelvraag met betrekking tot de CRM rijpheid:

• Hoe volwassen of rijp zijn de organisaties die binnen de branches vallen waar CendrisBSC CS zich op wil richten met betrekking tot CRM activiteiten?

Het uitbestedingbereidheid van een organisatie. Het uitbesteden van bepaalde processen aan derden is volgens CendrisBSC CS onder andere afhankelijk van de uitbestedingbereidheid van een organisatie. Binnen dit aspect wordt er gekeken naar welke uitbestedingmotieven en uitbesteding belettende motieven die van invloed zijn op de mate uitbestedingbereidheid van organisaties. Met deze informatie kan CendrisBSC CS een beter beeld krijgen van de behoefte binnen de zakelijke markt en de mogelijke kansen die deze biedt. Hieronder volgt de deelvraag met betrekking tot de uitbestedingbereidheid:

• Wat is de uitbestedingbereidheid van de, voor CendrisBSC CS, aantrekkelijke (potentiële) opdrachtgevers?

Deelvraag negen wordt beantwoord door de gezamelijke uitkomsten van de deelvragen vier en vijf. In paragraaf 2.6.2. komen de subdeelvragen aan bod die in de vragenlijsten worden gebruikt ter verzameling van de gegevens.

2.5 Conceptueel model

Het conceptueel model visualiseert het probleem in modelvorm. Daarbij wordt het theoretisch kader van het onderzoek weergegeven. Dit wordt gedaan in hoge mate van detail. Volgens De Leeuw (1996) geeft het een globale manier van kijken weer. Ook is het een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van het onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven. Uitleg van het conceptueel model vindt plaats op de volgende pagina. Identificatie relevante segmentatievariabelen specifiek segmentatiemodel

Doelgroep- en behoeftebepaling

AFNEMERSGEDRAG

expertise DMU: • Functies • 5 rollen segmentevaluatie: • homogeniteit/heterogeniteit • voldoende omvang • meetbaar/identificeerbaar • bereikbaar

2.5.1 Uitleg conceptueel model

Om inzicht te krijgen in de kennis die nodig is om de doelstelling te bereiken, dient de probleemsituatie te worden geanalyseerd aan de hand van een conceptueel model. ‘Verband tussen begrippen, ook wel concepten genoemd, wordt meestal weergegeven in de vorm van een conceptueel model’ (Baarda en De Goede, 2000). Het conceptuele model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt (De Leeuw, 1996). In een conceptueel model wordt dus grafisch weergegeven hoe de verschillende begrippen met elkaar samenhangen. De organisatieproblematiek wordt als uitgangspunt genomen binnen het conceptueelmodel. Vanuit hier wordt aangegeven welke aspecten binnen het onderzoek relevant zijn en hoe de onderlinge samenhang tussen deze is.

Het probleem betreft geringe marktinformatie over de wensen en behoeften van potentiële afnemers met betrekking tot CRM diensten. Voor de werving van informatie over het afnemersgedrag is gekozen voor de afnemersanalyse. Vanuit de afnemersanalyse wordt gekeken welke aspecten relevant zijn en uitgediept moeten worden. Toegevoegd aan de afnemersanalyse zijn de onderwerpen DMU, CRM-rijpheid en uitbestedingbereidheid. Binnen deze onderwerpen worden uit de literatuur gefilterde variabelen geëxtraheerd die dienen ter bepaling van de CRM-rijpheid, outsourcingbereidheid en de DMU. De segmentatie die hieruit voortvloeit wordt gedaan op basis van gedragskenmerken. Het uitgangspunt van deze methode is benefit segmentatie (Alsem & Kostelijk, 2005). Er wordt onder andere gekeken naar dienstattributen (drijfveren/motivatie) afnemers van belang vinden. De geïdentificeerde segmenten worden achteraf geëvalueerd door middel van toetsing aan ‘voorwaarden van segmenten’. De analyse van de verzamelde gegevens leidt tot de beantwoording van de deelvragen en uiteindelijk resulteert in de identificatie van segmentatievariabelen voor de ontwikkeling van het segmentatiemodel. Dit segmentatiemodel kan alleen toegepast worden op organisaties met een servicekarakter die zich bevinden op de contact center markt.

2.5 Onderzoekstypering

Om het onderzoek op een verantwoorde manier uit te voeren en een goede afstemming tussen onderzoek en management mogelijk te maken, wordt in deze paragraaf een beschrijving gegeven van het type onderzoek dat zal worden gehanteerd en waarom voor deze is gekozen. Het type onderzoek vloeit voort uit de aard van de verlangde kennis (De Leeuw, 2001). Er worden twee typen onderzoek onderscheiden. Wetenschappelijk onderzoek, het eerste type, beoogt een bijdrage te leveren aan het algemene kennisbestand van de bedrijfskunde. Het tweede type onderzoek, praktijkonderzoek, probeert te voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis. Gezien de onderlinge verschillen tussen deze twee typen onderzoek, die Swanborn (1981) beschrijft, kan er geconcludeerd worden dat dit onderzoek valt onder de noemer van praktijkonderzoek. Het uiteindelijk product van dit onderzoek is bruikbaar bij het specifieke managementprobleem. Praktijkonderzoek probeert dit product te ontwikkelen en kenmerkt zich door tijdens het onderzoek eerst de werkelijke situatie te bestuderen en daaruit een probleem te extraheren. Vervolgens wordt met externe middelen, bijvoorbeeld een kennisbestand, gezocht naar hulp en poogt men met deze en andere hulpmiddelen een oplossing te bedenken om deze uiteindelijk terug te koppelen met de werkelijke situatie waar het probleem oorspronkelijk is geconstateerd. Dit proces wordt ook wel een regulatieve cyclus genoemd (De Leeuw , 2001).

Volgens De Leeuw (2001) kan praktijkonderzoek worden onderscheiden in beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Probleemoplossend onderzoek heeft niet alleen als beleidsondersteunend onderzoek een concrete klant maar neemt het totale probleem van die klant in beschouwing. Het tracht een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte. Uit de probleemstelling van het onderzoek komt naar voren dat er behoefte is aan kennis (wie zijn onze potentiële opdrachtgevers) dat bruikbaar is in een specifieke situatie (binnen de contactcenter markt) van een klant (CendrisBSC) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Dit onderzoek kan worden getypeerd als beleidsondersteunend onderzoek omdat het uiteindelijke kennisproduct een partiële kennisbehoefte bevredigt en daarmee bruikbaar is voor CendrisBSC CS.

2.5.1 Onderzoekstype naar methode

In de vorige paragraaf is gekozen voor beleidsondersteunend onderzoek. Dit type onderzoek werd gekozen naar beoogd product (in de probleemstelling gespecificeerd). Nu wordt er een typering van onderzoek naar methode gekozen. De Leeuw (1996) onderscheidt twee typen onderzoek op basis van beoogd resultaat. Exploratief onderzoek verkent en vormt ideeën of scherper: hypothesen. Het geeft, anders gezegd een antwoord op een open vraag (De Leeuw, 1996). Toetsend onderzoek daarentegen geeft een antwoord op een gesloten vraag (een hypothese). De vraagstelling van dit onderzoek bestaat uit open vragen (hypothesen) waar antwoord op gegeven dient te worden. Binnen dit onderzoek is het niet de bedoeling om in de werkelijkheid op zoek te gaan naar de weerlegging van een gestelde hypothese. Omdat er in dit geval niet genoeg informatie voorhanden is, met betrekking tot de situatie en het doel van dit onderzoek onder andere het vormen van hypothesen is, krijgt exploratief onderzoek de voorkeur.

2.5.2 Onderzoeksstrategie

Aan het begin van paragraaf 2.5 is uitgelegd waarom gekozen is voor een combinatie van beschrijvend- en exploratief onderzoek. In deze paragraaf wordt beschreven welke stappen ondernomen dienen te worden om de onderzoeksgegevens te produceren. Dit wordt ook wel de grondvorm van het onderzoek genoemd (Baarda en De Goede, 2000). De keuze van de grondvorm is afhankelijk van de probleemstelling van het onderzoek. Baarda en De Goede (2000) onderscheiden twee grondvormen van kwantitatief onderzoek: experiment en survey-onderzoek. In dit onderzoek is gekozen voor het type ‘survey onderzoek’. Deze grondvorm sluit het beste aan bij de onderzoeksmethoden beschrijvend- en exploratief onderzoek. Een survey is een grondvorm van onderzoek waarbij in de regel bij een groot aantal onderzoekseenheden gegevens worden verzameld voor een groot aantal kenmerken die meestal betrekking hebben op meningen, motieven, attitudes, persoons- en achtergrondkenmerken (Baarda en De Goede, 2000). De onderzoekseenheden zijn in dit geval de (potentiële) afnemers van de diensten van CendrisBSC CS

2.5.3 Dataverzamelingsmethode

Bij een survey-onderzoek worden in de regel bij een groot aantal onderzoekseenheden via systematische ondervraging of observatie gegevens verzameld. Deze gegevens kunnen worden verzameld via een vorm van interviewen of observeren. In dit survey-onderzoek wordt een steekproef getrokken uit een omgeschreven en geselecteerde populatie en wordt er één meting op één bepaald moment of in één bepaalde periode gedaan. Ook wel moment-survey genoemd (Baarda en De Goede, 2000). De verzameling van de gegevens wordt gedaan door middel van het afnemen van een vragenlijst in de vorm van een online enquête die wordt verspreid onder de geselecteerde organisaties.

2.5.4 Gegevensbronnen

Volgens De Leeuw (2001) kan bij bedrijfskundig praktijkonderzoek zes soorten bronnen worden onderscheiden: documenten, media, de werkelijkheid (ook wel het ‘veld’ genoemd), de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van de onderzoekers. Het is belangrijk dat de juiste keuzes worden gemaakt met betrekking tot de mogelijke gegevensbronnen. Deze keuzes zijn essentieel voor een gerichte aanpak, en vergroten de kwaliteit en doelmatigheid van het onderzoek (De Leeuw, 2001).

Tijdens de verdiepingslag in de aanwezige problematiek binnen de organisatie zijn gesprekken gevoerd met werknemers van CendrisBSC CS die op een directe wijze met het probleem te maken hebben en het ook als zodanig ervaren. Deze gegevensbron valt onder de noemer van het verkrijgen van informatie uit het ‘veld’. Ter ondersteuning van het zoekproces naar informatie over deze problematiek zijn internetsites geraadpleegd met informatie over de ontwikkelingen binnen de contactcenter markt. Ook is er gebruik gemaakt van secundaire bronnen zoals verslagen van andere soortgelijke onderzoeken, rapporten van de organisatie zelf en van adviesbureaus om ideeën op te doen en om een beter inzicht te krijgen in de materie. Voor de ontwikkeling van het theoretisch kader is met name gezocht naar wetenschappelijke literatuur die in elektronische bestanden op het internet staan. Ter aanvulling hierop is gebruik gemaakt van wetenschappelijke literatuur in boekvorm.

Binnen de organisatie is een database aanwezig met gegevens van alle organisaties met klantcontact centers en alle facilitaire contact centers. Deze database is geraadpleegd om de steekproef van het onderzoek te bepalen.

De laatste bron waar -gegevens mee wordt verzameld is de zogenaamde ‘gegevens uit het veld’ bron. In de vorm van een enquête wordt een geselecteerde groep organisaties benaderd en gevraagd of men mee wil werken aan het onderzoek.

2.5.5 Meet- en waarnemingsmethoden

In deze paragraaf volgt een beschrijving van de meet- en waarnemingsmethoden die gebruikt wordt tijdens gegevensverzameling van het onderzoek. Onder meten verstaan we (De Leeuw, 2001) het volgens een vaste procedure toevoegen van getallen of symbolen aan verschijnselen. Deze ‘meetprocedure’ legt vast hoe, wanneer en waar de meetresultaten worden verkregen. De meetprocedure begint bij het conceptualiseren van de relevante begrippen, loopt via de operationalisering in concrete begrippen en de concrete verzameling van de gegevens tot de verwerking van het al dan niet cijfermatig materiaal. Voor metingen gelden de volgende deugdelijkheideisen (De Leeuw, 2001): herhaalbaarheid, betrouwbaarheid, validiteit en nauwkeurig. In een later stadium van het onderzoek worden de metingen getoetst aan deze vereisten. Tijdens de ontwikkeling van de vragenlijst dient tevens rekening gehouden te worden met de formulering van de antwoordcategorieën. Dit betreft onder andere de mogelijkheid van statistische verwerking van de gegevens, die namelijk samenhangt met de antwoordcategorieën (Baarda en De Goede, 2000). De enquêtevragen zijn per vraag getoetst op correctheid met betrekking tot uitputtend zijn en het elkaar uitsluiten. Sommige antwoordmogelijkheden voldeden hier niet aan zijn aangepast. Het meetniveau van de antwoordmogelijkheden voldoet op dit moment aan de voorwaarden van correctheid.

Volgens De Leeuw (2001) zijn er in de bedrijfskundige praktijk zeer veel meetmethoden. Binnen deze meetmethoden wordt onderscheid gemaakt tussen ‘registreren’ en ‘meten met prikkels’. In dit onderzoek zal de meetmethode ‘meten met prikkels’ worden gehanteerd omdat de meting wordt gedaan met behulp van een stimulus in de vorm van gestelde vragen. De techniek die hier wordt toegepast is het ‘enquêteren’. Voor dit onderzoek is gekozen voor een type interview met gestructureerde- en ongestructuurde vragen. In paragraaf 2.6.2 krijgen de subdeelvragen hun uiteindelijke vorm waarmee ze in de enquête komen te staan.

2.5.6 Verwerking en rapportage

Na het terugkrijgen van de ingevulde vragenlijsten ontstaat er een grote hoeveelheid ruwe gegevens dat geanalyseerd dient te worden. De verwerking en analyse heeft als doel om uit de poel met gegevens deugdelijk en relevant materiaal te extraheren (De Leeuw, 2001).

CendrisBSC is geïnteresseerd in de identificatie van verschillende zakelijke segmenten binnen de contact center markt. Een statistische techniek om deze zakelijke segmenten te identificeren is door middel van ‘multivariate analysis’. Er is voor deze methode gekozen omdat het clusteren van zakelijke segmenten op basis van meer dan twee variabelen wordt gedaan. Multivariate analysis verwijst naar alle statistische technieken die gelijktijdig veelvoudige metingen op individuen of voorwerpen kunnen doen oftewel elke gelijktijdige analyse van meer dan twee variabelen kan men scharen onder de noemer van multivariate analysis (Hair e.a., 2006).

De statistische techniek om de zakelijke segmenten te extraheren uit de verzamelde gegevens wordt gedaan door middel van de clusteranalyse. Een clusteranalyse is een statistische techniek die behoort tot de familie van de multivariate analysis en is een analytische techniek om subgroepen van individuen of voorwerpen te ontwikkelen. De doelstelling van deze techniek is een steekproef van entiteiten (individuen of voorwerpen) te classificeren in een klein aantal wederzijds exclusieve groepen die worden gebaseerd op de gelijkenissen in deze groepen (Hair e.a., 2006). Nadelen van clusteranalyse zijn:

• de analyse wordt gekarakteriseerd als beschrijvend;

• de analyse heeft geen statistische basis om gevolgtrekkingen van de steekproef door te trekken naar de populatie;

• de analyse is sterk afhankelijk is van de keuze van afhankelijke variabele (Hair en anderen, 2006).

De verzamelde gegevens worden verwerkt in het programma SPSS waar de statistische analyses mee worden uitgevoerd. De verwerking en de beschrijving van de clusteranalyse vindt plaats in hoofdstuk vier. De analyse worden gedaan vanuit het perspectief van de opdrachtgevers. Hiermee wordt bedoeld dat de verschillende kenmerken worden gekoppeld aan de achterhaalde clusters. Op deze manier kan de meest duidelijke doelgroepbepaling worden gedaan.

2.6 Populatie en steekproef

Voordat het kwantitatieve onderzoek van start kan gaan, moet worden aangegeven op welke verzameling van onderzoekseenheden, dat wil zeggen op welke populatie het onderzoek betrekking heeft (Baarda en De Goede, 2000). CendrisBSC is geïnteresseerd in de specifieke wensen en behoeften van (potentiële) afnemers met betrekking tot CRM gerelateerde diensten binnen de contact center markt. Binnen deze populatie zijn vier type respondenten te onderscheiden die binnen steekproef van belang kunnen zijn:

1. Organisaties die de inbound klantcontact activiteiten volledig hebben uitbesteed aan één facilitair contact center.

2. Organisaties die de inbound klantcontact activiteiten volledig inhouse hebben geregeld.

3. Organisaties die de inbound klantcontact activiteiten zowel inhouse als bij één facilitair contact center hebben geregeld.

4. Organisaties die de inbound klantcontact activiteiten zowel inhouse als bij meerdere facilitaire contact centers hebben geregeld.

Allereerst zal er gekeken worden hoe afdeling sales van CendrisBSC CS op de huidige manier haar opdrachtgevers selecteert alvorens ze deze benaderd. Deze benadering valt onder de ‘a-priori’ segmentatiebenadering (Rao & Wang, 1995). Met behulp van deze benadering worden algemene segmentatievariabelen gekozen voordat er gegevens zijn verzameld. De algemene segmentatievariabelen zijn gekozen door de afdeling sales van CendrisBSC en worden in paragraaf 2.6.1 behandeld. Vanwege het algemene karakter van deze segmentatievariabelen vallen deze onder de categorie macro-segmentatievariabelen. De steekproef wordt genomen uit een database van CendrisBSC. Deze database bevat gegevens van alle ondernemingen die zich bezighouden met de contact- en callcenterbranche en is ontwikkeld door de organisatie Telebusinessbase5. Deze gegevens bestaan uit: adresgegevens, type branche, core-business, type callcenter, hoeveelheid seats en de namen plus functieomschrijving en emailgegevens van de contactpersonen. Telebusinessbase is een organisatie die zicht bezig houdt met het verzamelen van gegevens van inhouse callcenters, helpdesks, servicecenters, facilitaire callcenters en toeleveranciers, zoals trainingsinstituten, uitzendbureaus, CRM- en hardware platformleveranciers.

2.6.1 Afbakening van de onderzoekspopulatie

De doelgroep waar CendrisBSC CS zich op wil gaan richten kan als volgt worden geselecteerd. Organisaties worden geselecteerd op basis van de volgende macro-segmentatievariabelen

• Thuiswinkelorganisaties • Toerisme

• Financials/banken

• Verzekeraars (zorg/schade)

• Telco’s/ISP’s/kabelbedrijven (triple play) • Overheden/Semi-Overheden

• Utilities

De nadruk binnen deze branches ligt op bedrijven die:

• middelgrote tot grote bedrijven die grote klantbestanden hebben en waar veel klantcontacten plaats vinden

Binnen deze bedrijven dient de doelgroep te voldoen aan bepaalde voorwaarden, namelijk:

• Aanwezigheid van een inhouse en/of facilitair contact center .

• Omvang van het aantal klantcontacten oftewel het aantal interne of externe seats. Dit is onafhankelijk van de grootte van de organisatie.

De afbakening van de onderzoekspopulatie, die op basis van de gestelde voorwaarden door CendrisBSC CS vooraf aan het onderzoek al plaatsvindt, kan als volgt in modelvorm worden weergegeven. Zie model 3.

Alle (potentiële) opdrachtgevers 1 2 3 4 5 a b c d e f

Macro: karakteristieken van bedrijven/organisaties.

Micro: karakteristieken van (groepen) personen

Model 3. Onderzoekspopulatie in modelvorm

Diverse variabelen kunnen gebruikt worden voor het segmenteren van zakelijke markten, variërend van algemene kenmerken van de kopende organisatie tot persoonlijke eigenschappen van leden van het koopcentrum. Segmentatie op basis van de kenmerken van de organisatie wordt ´macrosegmentatie´ genoemd. De hiervoor benodigde informatie is ruimschoots voorhanden. Segmentatie op basis van kenmerken van het koopproces en/of de betrokken individuen heet ´microsegmentatie´. Hiervoor is veel minder informatie beschikbaar en in de praktijk wordt dit dan ook veel minder toegepast(Alsem en Kostelijk, 2005). Nadat de onderzoekspopulatie is afgebakend, moet de beslissing worden gemaakt of alle onderzoekseenheden in het verdere onderzoek worden betrokken of slecht een deel van de gehele populatie. Dit deze beslissing hangt af van de grootte van de afgebakende onderzoekspopulatie. De onderzoekspopulatie bestaat niet alleen uit eigen opdrachtgevers

maar ook uit potentiële opdrachtgevers voor CendrisBSC. Deze verschillende typen respondenten zijn in paragraaf 2.6 al besproken. Door het betrekken van deze onderzoekseenheden binnen het onderzoek, wordt een duidelijker beeld gecreëerd van de wensen en behoeften van eigen opdrachtgevers en die van potentiële opdrachtgevers.

2.6.2 Enquête

De enquête, in de vorm van een online-vragenlijst, is opgebouwd uit een gestructureerd deel, aan de hand van een vragenlijst met gesloten vragen, en een semi-gestructureerd deel, aan de hand van enkele open vragen. Deze paragraaf heeft tot doel de beschrijving van de koppeling tussen theoretisch kader en deelvragen. Daarnaast wordt aangegeven welke subdeelvragen, waaruit de enquête is opgebouwd, bijdragen aan de beantwoording van de negen deelvragen.

De enquêtevragen zijn gebaseerd op vragen uit de zes W’s van Ferell en op de onderwerpen ‘decision making unit (DMU)’, ‘customer relationship management (CRM)’ volwassenheid of rijpheid en ‘uitbestedingbereidheid’. In dit gedeelte wordt aandacht besteed aan de koppeling van het theoretisch kader en de net genoemde onderwerpen waarop de deelvragen zijn gebaseerd. Het theoretisch kader is in de meeste gevallen de drijfveer achter de totstandkoming van de enquêtevragen en antwoordmogelijkheden. In paragraaf 2.4 is de koppeling tussen het theoretisch kader en de deelvragen reeds beschreven. De gehele enquête staat in bijlage zes.

In bijlage vier wordt een tabel weergegeven waarin duidelijk wordt welke enquêtevragen voor welk type respondent van belang zijn en ter beantwoording van welke deelvragen deze zijn bedoeld. Aan het begin van de enquête maakt de respondent de keuze tot welk type respondent ze behoort voordat deze overgaat tot het invullen van de enquête. Elk type respondent begint met het beantwoorden van een aantal algemene vragen dat resulteert in de beantwoording van deelvraag één en twee.

5. Welke functie bekleedt u binnen de organisatie?

6. Binnen welke branche bevindt uw organisatie zich?

7. Wat is de globale omvang van het aantal particuliere klanten dat uw organisatie bedient?.

8. Wat is het aantal werkplekken waar uw contact center of het facilitaire contact center haar inbound klantcontact activiteiten mee opvangt?