De volwassenheid van organisaties op het e-business gebied
Een onderzoek naar e-business maturity models
W. M. Tam
Groningen, Maart 2002
Afstudeerverslag door : W.M. Tam
Studie : Technische Bedrijfswetenschappen Richting : Informatie Technologie
Begeleiders Universiteit:
1
ebegeleider : E.O. de Brock 2
ebegeleider : H. Broekhuis Bedrijfsbegeleiders:
R. Mollema & E. Miedema
Voorwoord
Hiermee is een einde gekomen aan een fantastische studietijd, of moet ik zeggen studententijd. Zowel op Curaçao als in Nederland had ik een heel mooie tijd gehad.
Natuurlijk gaat zo'n tijd met ups en downs. Veel mensen waren er voor mij, in tijden dat het welkom was. Hiermee wil ik iedereen die daar aan heeft bijgedragen via deze weg hartelijk bedanken.
Dit is een afstudeeropdracht die ik zonder de hulp en steun van anderen niet volbracht zou kunnen hebben. Ik wil iedereen die mij geholpen heeft hiermee bedanken. Van die mensen wil ik er een aantal persoonlijk bedanken.
Ten eerste is de afstudeercommissie, bestaande uit dhr. E.O. de Brock en dhr. H.
Broekhuis. Meneer de Brock, bedankt voor de zeer goede begeleiding. Meneer Broekhuis, hartelijk bedankt voor de zeer nuttige bijdragen.
Ten tweede zijn er mijn begeleiders in PricewaterhouseCoopers; E. Miedema en R.
Mollema. Bedankt voor het wegwijs maken in een toch ingewikkelde organisatie en voor alle steun.
Tenslotte wil ik alle vrienden en familie die mij vanaf het begin gesteund hebben
bedanken.
Samenvatting
De doelstelling van het onderzoek is het in kaart brengen en positioneren van het e- business maturity model emm@. De hierbij behorende vraagstelling is: hoe is emm@
opgebouwd, wat is de toepasbaarheid van emm@ en hoe staat emm@ ten opzicht van andere assessment instrumenten op het e-business gebied? De methode van onderzoek is te typeren als bureauonderzoek of desk research. Het gaat om de bestaande gegevensbestanden die gebruikt kunnen worden bij het onderzoek.
Als theoretisch kader voor het vinden van oplossingen voor de probleemstelling is met name het SWOT-model van Mintzberg gebruikt, aangevuld met de waardekete-analyse van Porter. De keuze van het SWOT-model is dat het de toepasbaarheid van emm@ kan analyseren. En de keuze van de waardeketen-analyse is dat het de samenhang van activiteiten weergeeft. De achterliggende gedachten hierbij zijn dat een model wordt ontwikkeld met bepaalde doelstellingen: een beter concurrentiepositie voor een organisatie. En de waardeketen bestaat uit de activiteiten die door de organisaties uitgevoerd worden voor concurrentievoordeel.
De structuur van het onderzoek is verdeeld in twee delen: een beschrijvend deel en een analyse deel. In het beschrijvende deel leg ik uit wat e-business voor organisaties betekent, gevolgd door beschrijvingen van enkele bekende assessment modellen op het e- business gebied. In het analyse deel neem ik emm@ onder de loep. En aan de hand van het SWOT-model en de waardeketen-analyse probeer ik de toepasbaarheid en de positie van emm@ in kaart te brengen.
In het beschrijvende deel komt het duidelijk naar voren dat de invoering van e-business een omwenteling veroorzaakt voor de interne organisatie en bedrijfsvoering. Dit geldt vooral voor traditionele organisaties. Een succesvolle implementatie van e-business betekent niet dat een organisatie ook daadwerkelijk succes zal boeken in de markt. Een belangrijke voorwaarde voor het succes in de digitale economie is de implementatie van een geïntegreerde waardeketen dat buiten de keten waarin een organisaties zich bevindt verstrekt.
Verder bespreek ik het emm@ model. emm@ is een uitgebreid raamwerk met vijf volwassenheidsniveaus: (1) Online Presence, (2) Online Business, (3) Integrate Business Online, (4) Advanced Online Business en (5) Full E-business.
Op eerste niveau Online Presence is er sprake van statische informatieverschaffing via Internettechnologie. De toepassing is voornamelijk een publicatiemiddel. Een indeling in niveau 2 Online Business en niveau 3 Integrate Business Online is de vraag of de interactieve handelingen al dan niet met de systemen van de back-office gekoppeld.
Niveau 2 heeft betrekking op de interacties beperkt tot processen op de webserver, terwijl
niveau 3 de ondersteuning via Internet voor het volledige handelsproces door een
integratie van kernsystemen binnen de organisatie verloopt. Niveau 4 Advanced Online
Business versterkt de integratie met alle handelspartners van de organisatie. Het hoogste niveau van emm@ is Full Business. Hierbij richten organisaties zich volledig op hun eigen kernactiviteiten middels uitbesteding van niet-kernactiviteiten.
Elk volwassenheidsniveau bestaat uit negen domeinen. Deze zijn categorieën van e- business activiteiten naar bedrijfsaspecten. De bouwblokken van de domeinen zijn ‘good pratice statements’ (GPSs). Deze zijn e-business best practices, die op hun beurt gecategoriseerd zijn in issues. Een issue is een specifiek aspect van e-business activiteiten. De holistische benadering van emm@ maakt de inschatting op zo veel mogelijk aspecten die relevant zijn voor een organisatie bij het e-business avontuur.
Uit het analyse deel is gebleken dat emm@ alleen is te gebruiken door gebruikers met expertise. Door de omvangrijke benadering van emm@ moeten de gebruikers over voldoende kennis beschikken om een goede inschatting uit te voeren. De sterke punten van emm@ liggen vooral op het aantal aspecten van een organisatie waarop het zich richt en de diepte ervan die emm@ ingaat. De zwakke punten zijn terug te vinden op het juridische gebied en het grote aantal GPSs.
Verder richt emm@ zich op alle activiteiten van de waardeketen. Hierbij onderscheidt emm@ zich van andere besproken modellen die nadruk op de primaire activiteiten van de waardeketen leggen. Bovendien gaat emm@ verder met de volwassenheid dan twee andere besproken volwassenheidsmodellen, E-fficiency en de vier stadia van e-business.
emm@ kan gebruikt worden bij organisaties die reeds bezig zijn met het elektronische
beheren van uitbestede activiteiten, terwijl de volwassenheidsmodellen zich beperken tot
organisaties met integratie met leveranciers en klanten.
Inhoudsopgave
VOORWOORD... 2
SAMENVATTING... 3
INLEIDING ... 8
HOOFDSTUK 1 BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE ... 10
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET ... 12
2.1 Inleiding ... 12
2.2 Onderzoekstypering ... 12
2.3 Onderzoeksaanpak ... 13
2.3.1 Onderzoeksontwerp ... 14
2.3.2 Dataverzamelingstechniek... 15
2.4 Samenvatting ... 15
HOOFDSTUK 3 E-BUSINESS ... 16
3.1 Inleiding ... 16
3.2 Een korte geschiedenis... 16
3.3 De definities... 16
3.4 De toegangspoorten van E-business ... 18
3.4.1 E-business kan in vier situaties plaatsvinden. ... 18
3.4.2 Vormen van organisaties ... 19
3.5 De effecten van E-business ... 19
3.5.1 De invloed van e-business ... 19
3.5.2 De krachten van e-business ... 20
3.5.3 De bedreigingen van e-business ... 21
3.6 Trends en ontwikkelingen ... 22
3.6.1 De wijze van zakendoen... 22
3.6.2 E-learning ... 23
3.6.3 M-commerce... 24
3.6.4 C-commerce ... 24
3.6.5 B2B E-marktplaatsen ... 25
3.7 Conclusie ... 25
HOOFDSTUK 4 ASSESSMENT MODELLEN... 26
4.1 Inleiding ... 26
4.2 Wat is een maturity model ... 26
4.3 Assessment modellen ... 26
4.3.1 SAVED ... 27
4.3.2 Internet Scorecard ™ Assessment ... 28
4.3.3 E-business Voyage... 28
4.3.4 E-fficiency ... 29
4.3.5 De vier stadia van e-business ... 30
4.4 Overzicht... 31
Conclusie... 32
HOOFDSTUK 5 4 BOX MODEL... 33
5.1 Inleiding ... 33
5.2 Relatie met emm@... 33
5.3 4 box model ... 33
5.3.1 Fase 1 Kanaal versterking (Channel Enhancement) ... 34
5.3.2 Fase 2 Integratie en ketenmanagement (Value Chain Integration)... 34
5.3.3 Fase 3 Transformatie (Industry Transformation) ... 34
5.3.4 Fase 4 Convergentie (Convergence) ... 35
5.4 De bepaling van box positie... 35
Conclusie... 36
HOOFDSTUK 6 HET EMM@ MODEL ... 37
6.1 Inleiding ... 37
6.2 Wat is emm@... 37
6.2.1 De structuur ... 38
6.3 Het groeipad van emm@ ... 40
6.3.1 Niveau 1 Online Presence ... 40
6.3.2 Niveau 2 Online Business ... 41
6.3.3 Niveau 3 Integrate Business Online... 42
6.3.4 Niveau 4 Advanced Online Business... 42
6.3.5 Niveau 5 Full E-business... 43
6.4 De Negen domeinen ... 43
6.4.1 Strategie (Strategy) ... 44
6.4.2 Organisatie en Competentie (Organization & Competencies) ... 45
6.4.3 Processen (Process)... 47
6.4.4 Prestatie Management (Performance Management)... 49
6.4.5 Systemen & Technologie (Systems & Technology)... 50
6.4.6 Aflevering en Operatie (Delivery & Operations) ... 52
6.4.7 Belasting (Tax) ... 54
6.4.8 Wettelijk (Legal)... 57
6.4.9 Beveiliging (Security) ... 59
6.5 Het inschattingsproces... 63
6.5.1 Scoping... 63
6.5.2 Assessment ... 64
6.5.3 Reporting ... 66
6.5.4 Completion & Feedback ... 68
6.6 Voorbeelden ... 69
6.7 Conclusie ... 69
HOOFDSTUK 7 DE POSITIONERING VAN EMM@... 70
7.1 Inleiding ... 70
7.2 Sterke en zwakke punten van emm@ ... 70
7.2.1 Sterke punten ... 70
7.2.2 Zwakke punten ... 71
7.3 Kansen en bedreigingen ... 73
7.4 Vergelijking ... 74
7.4.1 Waardeketen ... 74
7.5 Conclusie en aanbevelingen... 77
FIGUREN ... 79
LITERATUURLIJST... 80
BIJLAGE 1 WEBSCAN ... 82
BIJLAGE 2 EMM@ QUESTIONNAIRE ... 85
Inleiding
E-business heeft onmiskenbaar invloed op de hedendaagse bedrijfsvoering. De impact van e-business is voor velen duidelijk waarneembaar en het belang ervan kan dan ook door weinigen worden ontkend. Daarom wordt er veel over e-business geschreven en gezegd. Daarentegen wordt informatie over de strategie van e-business en hoe een organisatie zich eraan kan passen, of heeft aangepast, en de rol van de consultants genegeerd.
Om e-business succesvol toe te passen is niet altijd even gemakkelijk. De malaise van vorig jaar onder vooral dotcom organisaties is hiervan een duidelijk voorbeeld. Vele adviesbureaus verlenen daarom service aan hun klanten voor een geslaagde implementatie van e-business.
Deze scriptie gaat in op een model, e-business maturity model (emm@), dat gebruikt wordt door de consultants van PricewaterhouseCoopers op het e-business gebied. emm@
is een assessment instrument. Met emm@ kunnen de consultants de volwassenheid van een organisatie op het e-business gebied inschatten en kunnen ze verdere groeimogelijkheden in kaart brengen. Mijn scriptie gaat in op de opbouw en de positionering van het model. Daarnaast bespreek ik een aantal soortgelijke modellen.
Oorspronkelijk zou het onderzoek zich alleen op een inschatting van e-business van de organisaties in Noord-Nederland richten. Hierbij waren aan de hand van het emm@
model en de resultaten van een WebScan een vragenlijst opgesteld. Een selectie van organisaties zou daarna volgen voor een dieper interview. De organisaties zouden de resultaten dan als achtergrondinformatie hebben kunnen gebruiken bij hun denk- en besluitvormingsproces.
Vanwege de tegenvallende respons op de vragenlijst is er voor gekozen om het emm@
model te onderzoeken. Hierbij zijn de resultaten van de WebScan en de vragenlijsten behouden. Tevens geeft de nieuwe aanpak inzicht in een nieuw fenomeen op het e- business gebied: maturity model.
Dit verslag bestaat uit zeven hoofdstukken:
1. Waar is het onderzoek uitgevoerd? In hoofdstuk 1 vindt u een korte beschrijving van de omgeving waarin het onderzoek heeft plaats gevonden.
2. Wat is de aanpak van het onderzoek? En hoe is het onderzoek uitgevoerd? In hoofdstuk 2 vindt u de onderzoekstypering en de onderzoeksaanpak.
3. Wat is E-business? Wat betekent het voor organisaties? In hoofdstuk 3 worden hier
antwoorden op gegeven.
4. Wat is een e-business maturity model? Welke modellen zijn bekend om e-business activiteiten in te schatten? In hoofdstuk 4 kunt u kennis maken met enkele bekende modellen.
5. Welke ontwikkelingen zijn te vinden op het e-business gebied? Om een antwoord te bieden op dergelijke vragen heeft PricewaterhouseCoopers haar visie op e-business ontwikkeling een model ontwikkeld: 4 box model. In hoofdstuk 5 kunt u hier meer over lezen.
6. Hoe ziet het emm@ model eruit? Hoe is het opgebouwd? Hoe werkt het? Als u meer wilt weten over de opbouw van emm@, het inschattingsproces, de structuur van emm@ en de toepassing van emm@, kunt u hoofdstuk 6 openslaan.
7. Wat is de positionering van emm@? In hoofdstuk 7 bespreek ik de positie van emm@ ten opzichte van de modellen in hoofdstuk 4.
Een opmerking bij deze scriptie is dat er veel termen in het Engels zijn gelaten. Dit
besluit is na goed overwegen genomen. Aangezien de nieuwste ontwikkelingen op het E-
business gebied veelal uit de Verenigde Staten zijn gekomen, ontbreekt een zinvolle
vertaling in het Nederlands.
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie
Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de afdeling Global Risk Management Solution (GRMS) binnen PricewaterhouseCoopers N.V. in Zwolle.
Aangezien het onderzoek niet over een probleem binnen de organisatie gaat, wordt hierna alleen een beknopte omschrijving van de afdeling gegeven.
PricewaterhouseCoopers (PwC) is een wereldwijd opererende organisatie bestaande uit verschillende takken die elk een specifieke dienst bieden. De tak waarbinnen GRMS valt opereert onder de volgende naam [PC]:
Assurance and Business Advisory Service (ABAS):
De accountant van nu is een Business Assurance deskundige. Hij of zij voorziet, naast de primaire taak als controleur van interne en externe verantwoordingen, in de behoefte aan zekerheid over besturingsinformatie, het analyseren van bedrijfsrisico's en het verbeteren van de interne beheersing van systemen en processen. Vóór alles een gesprekspartner en adviseur over onderwerpen op het vlak van besturing en controle. Binnen ABAS is GRMS een kleine groep met de focus op risicomanagement.
Global Risk Management Solutions
Wereldwijd heeft PricewaterhouseCoopers bijna 5.000 risicomanagement specialisten tot haar beschikking. Ervaren adviseurs die in staat zijn om in korte tijd risico's bloot te leggen. Zowel strategisch, financieel als operationeel van aard. De aanpak is oplossingsgericht en pragmatisch. Zo reiken GRMS teams de handvatten aan om risico's succesvol aan te gaan; te managen wel te verstaan en niet te mijden.
Figuur 1 De organisatie
PwC
Audit, Assurance and Business Advisory Services (ABAS)
Global Risk Management Solutions(GRMS) Business Process Outsourcing
Corporate Finance AndRecoveryt
Global HR Solutions PwC Consulting Global Tax Services (GTS)
Assurance
Transaction Services (TS)
GRMS-Competenties:
PricewaterhouseCoopers investeert al lange tijd in risicomanagement specialisten. Deze senior advisors met verstand van ondernemen, zijn in staat een bedrijfsbrede risicomanagementstrategie te implementeren. Zij sturen een multifunctioneel projectteam aan dat risicomanagementoplossingen aandraagt die leiden tot minimalisering van toeval, onzekerheden wegnemen en mogelijkheden maximaliseren. Uitgangspunt hierbij zijn strategische doelen en risicotolerantie.
Operational and Systems Risk Management
Ook GRMS valt weer onder te verdelen in meerdere groepen elk met een andere focus.
De grootste groep is de Operational and Systems Risk Management (OSRM). De
diensten van OSRM richten zich op de risico's die gerelateerd zijn aan on-going business
operations, systemen, technologie en grote veranderingsprocessen. OSRM focust op de
technologie en processen die invloed hebben op business controls.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
Binnen de aanpak van een onderzoek zal een aantal onderdelen uitgewerkt worden die te maken heeft met de 'technische' onderdelen van een onderzoek. Deze zijn: definitiestudie, onderzoekstypering, methodologie, afbakening en een opzet van onderzoeksstappen.
Oorspronkelijk doeleinden
Oorspronkelijk waren de doeleinden van de opdracht globaal omschreven als:
- het in kaart brengen van de toepassing van e-business onder productie- en handelsondernemingen in Noord-Nederland.
- het in kaart brengen van de (nog) open staande kansen van e-business voor de organisaties.
- een benchmark voor de productie- en handelsondernemingen in Noord-Nederland te creëren waartegen de huidige status volgens het emm@ model rondom de toepassing van e-business kunnen worden beoordeeld.
De aanpak van het onderzoek was om aan de hand van het emm@ model en de resultaten van een WebScan een schriftelijk enquête te houden. Daarna zou een selectie van de organisaties plaatsvinden volgen voor een dieper interview.
Door de beperkte respons van de geselecteerde organisaties is er gekozen het emm@
model, een hulpmiddel voor het inschatten van de e-business volwassenheid, te onderzoeken. Een nieuwe doelstelling wordt hierbij opgesteld en het onderzoek richt zich dan op het in kaart brengen en het positioneren van het emm@ model.
2.2 Onderzoekstypering
Een onderscheiding die eerst wordt gemaakt is die tussen praktijkgericht of wetenschappelijk onderzoek. Het onderzoek moet een beeld scheppen van de maturity models met emm@ in het bijzonder. Hiermee kan het als bureauonderzoek worden getypeerd in de categorie van praktijkgerichte onderzoeken. Dit is een onderzoek naar het nieuwe fenomeen van de maturity models op het gebied van elektronisch zakendoen, e- business [MTBAA]. Het resultaat hiervan is een beeld van de structuur en de positionering van emm@ en de bijbehorende aanbevelingen.
Het onderzoek beoogt:
- het in kaart brengen van de structuur van het emm@ model, - het nagaan van de positionering van emm@,
- het positioneren van emm@ ten opzichte sndere assessment instrumenten.
2.3 Onderzoeksaanpak
Een onderzoeksaanpak bestaat uit de activiteiten in het onderzoeksproces en de manieren die worden ingericht en geordend om effectiviteit, doelmatigheid en deugdelijkheid te waarborgen.
In de onderzoeksaanpak worden de volgende vragen beantwoord.
− Waarom is het belangrijk om het uit te voeren?
Dit is de doelstelling (doelstelling).
− Wat wil je te weten komen en waarom?
Dit is de probleemstelling (probleemstelling).
− Waar worden de gegevens vandaan gehaald en hoe worden de gegevens gehaald?
Dit zijn de gegevensbronnen (dataverzamelingstechniek).
Probleemstelling
De probleemstelling van het onderzoek bestaat uit doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden [BMLEE, pag 81]:
• Doelstelling
Het in kaart brengen en positioneren van het e-business maturity model emm@.
• Vraagstelling
Hoe is emm@ opgebouwd, wat is de toepasbaarheid van emm@ en hoe staat emm@ ten opzichte van andere assessment instrumenten op het e-business gebied?
• Deelvragen:
− Wat is e-business en wat betekent e-business voor organisatie?
− Wat is een e-business maturity model en welke maturity models zijn er bekend op het e-business gebied?
− Hoe werkt het 4 box model?
− Wat is emm@ en hoe werkt emm@ (de structuur, de methodologie en het inschattingsproces)?
− Hoe staat emm@ ten opzicht van andere maturity models op het e-business gebied?
• Randvoorwaarden
− Het onderzoek beslaat alleen de bekende maturity modellen op het e-business gebied.
− Er wordt alleen naar de opbouw, de methodologie en het inschattingsproces van
emm@ gekeken.
De betekenis van e-business voor
organisaties
Modellen om e-business activiteiten
in te schatten
e-business maturity model
(emm@)
De positionering van emm@
Analyse
De opbouw
De Methodologie
Het inschattingsproces
De sterke punten
De zwakke punten De kansen De bedreigingen
Deel I
Deel II
Vergelijking 2.3.1 Onderzoeksontwerp
De manier waarop het onderzoek daadwerkelijk wordt vormgegeven is het onderzoeksontwerp. Het is van tevoren bekend wat onderzocht moet worden: de structuur en de positionering van het emm@ model. Hierbij is het onderzoek getypeerd als bureauonderzoek of desk research. Het gaat om de bestaande gegevensbestanden die gebruikt kunnen worden bij het onderzoek.
Onderzoeksmodel
Toelichting onderzoeksmodel:
Het eerste deel van het onderzoek is een beschrijvend deel. Het gaat hierbij om een beeld te geven van de betekenis van e-business voor organisaties en enkele bekende modellen voor het inschatten van e-business activiteiten.
In het tweede deel van het onderzoek dient een analyse uitgevoerd te worden waarbij de positionering van emm@ in kaart gebracht wordt. Hierbij zullen drie stappen worden ondernomen. Ten eerst zal de opbouw, de methodologie en het inschattingsproces van emm@ in kaart gebracht worden. Ten tweede zal een SWOT-analyse voor emm@
gedaan worden waarbij de kansen en de bedreigingen vanuit de omgeving onderkend en
de sterke en de zwakke punten van het model benoemd worden. Ten derde zal een
vergelijking tussen emm@ en andere modellen uitgevoerd worden.
2.3.2 Dataverzamelingstechniek
De kennis voor het uitvoeren van deze opdracht is gehaald uit de literatuur die is aangereikt tijdens de studie. Deze aangevuld met een specifieke literatuurstudie, modellen en secondaire informatie die beschikbaar zijn binnen PwC en resultaten uit primaire informatie.
De gegevens worden voornamelijk uit secondair informatiebronnen gehaald aangevuld door de resultaten van een WebScan en een vragenlijst. De volgende bronnen zijn geraadpleegd bij het verzamelen van informatie:
• Literatuur uit bibliotheek
• Internet
• Het intranet van PricewaterhouseCoopers
• Internet documentatie van PricewaterhouseCoopers
• Onderzoeksrapporten van andere instellingen / organisaties
• Resultaten van een Webscan
• Resultaten van een vragenlijst
2.4 Samenvatting
In dit hoofdstuk heb ik de onderzoekstypering en de aanpak van mijn onderzoek besproken. Het onderzoek richt zich op het nieuwe fenomeen van de maturity assessment instrumenten op het e-business gebied met emm@ in het bijzonder. Het wordt getypeerd als bureauonderzoek in de categorie van praktijkgerichte onderzoeken.
Het onderzoek heeft het in kaart brengen van de opbouw en de positionering van emm@
als doelstellingen. Er zullen twee stappen worden ondernomen om de positionering van emm@ in kaart te brengen. De eerste stap is het in kaart brengen van de betekenis van e- business voor organisaties en enkele assessment modellen op het e-business gebied. De tweede stap is het uitvoeren van een SWOT-analyse voor emm@ en een vergelijking van emm@ met de assessment modellen.
Om te kunnen begrijpen hoe een assessment instrument functioneert, is het aanbevolen
dat u eerst weet wat e-business is, en wat het betekent voor organisaties. In het volgende
hoofdstuk kunt u een beschrijving erover vinden.
Hoofdstuk 3 E-business
3.1 Inleiding
Is het einde van de ‘e’ in e-business nabij? Veranderingen in de informatietechnologie volgen elkaar in een toenemende snelheid op. Ook de complexiteit van de innovaties neemt toe. Deze kenmerken van de nieuwe economie vloeien gemakkelijk uit de pen.
Het beeld dat bij het noemen van begrippen als e-commerce en e-business aanvankelijk werd gevormd, bestond vaak alleen uit het daadwerkelijk kopen en verkopen van goederen en diensten via Internet. Het koppelen van diverse bedrijfsprocessen werd niet direct met diezelfde technologie in verband gebracht.
Een korte geschiedenis van e-business wordt eerst gesproken in paragraaf 3.2. In paragraaf 3.3 besteed ik vervolgens aandacht aan veel genoemde e-begrippen. In paragraaf 3.4 bespreek ik over de toegangspoorten van e-business, de situaties waarin e- business plaatsvindt en de vormen van organisaties. De invloed, de kracht en de bedreigingen van e-business geschieden in paragraaf 3.5. De trends en de ontwikkelingen van e-business behandel ik in paragraaf 3.6. Het hoofdstuk sluit af met conclusies.
3.2 Een korte geschiedenis
In eind van de jaren zestig flitste de eerste puls over een netwerkje van vier door telefoonlijn met elkaar verbonden computers. Internet was geboren. Het oorspronkelijke doel was een netwerk dat als geheel blijft werken zelfs als een deel ervan niet meer functioneert. De afgelopen jaren is Internet veranderd van een uitsluitend wetenschappelijk netwerk in een platform dat een nieuwe manier van zakendoen mogelijk maakt.
In het begin van vorige decennia was het nog rustig op Internet. Het web bood destijds weinig mogelijkheden, afgezien van het verzenden en ontvangen van e-mail, software downloaden of chatten. Gestimuleerd door de eerste commerciële toepassingen die in het midden van de jaren negentig beschikbaar kwamen, nam Internet een enorme vlucht en groeide in korte tijd uit van een wetenschappelijk gereedschap tot een fenomeen van mondiale betekenis. Vandaag de dag kunnen we met onze mobiel met behulp van WAP- technologie verbinding maken met Internet. Wij zijn in staat onze banksaldo's te bekijken en online transacties uit te laten voeren, op een willekeurig moment en een willekeurige plaats. Het aangeboden productassortiment breidt zich steeds verder uit, van boeken naar kruidenierswaren, van software naar auto’s.
3.3 De definities
Er zijn veel (nieuwe) termen in gebruik op het gebied van elektronisch zakendoen. Vaak zijn ze niet goed gedefinieerd en algemeen geaccepteerd. De reden ervan is simpel:
Internet is voortdurend in beweging. In deze turbulente omgeving is een oude definitie
onvoldoende voor de nieuwe ontwikkelingen. Niettemin is het nodig een definitie te hanteren om de lezers, en ook de schrijver, enige houvast te kunnen bieden. Om de lezer inzicht te geven op het gebied van elektronisch zaken hanteer ik de volgende definities.
Internet
Internet is een netwerk dat bestaat uit netwerken. Het bestaat uit netwerken die fysiek zijn gescheiden en slechts op zeer specifieke punten met elkaar zijn verbonden. Ieder netwerk dat wil deelnemen aan Internet, moet zich onderwerpen aan Internet protocol (IP). IP is een verzameling van communicatieprotocollen.
Internet heeft organisaties het nodige te bieden. De mogelijkheden van Internet strekken zich uit over alle bedrijfsprocessen. Zo kan Internet een nuttige rol vervullen als informatiebron, als communicatiemiddel, als marketinginstrument, en als middel voor elektronisch zakendoen, e-business.
World Wide Web
Het World Wide Web is slechts een van de vele diensten die op Internet wordt aangeboden. Het Web biedt een eenvoudige interface die mensen met weinig kennis van computers in staat stelt toegang te krijgen tot allerlei webdiensten op Internet. Deze webdiensten bestaan uit informatie, producten en diensten die men met behulp van een webbrowser kan bekijken of bestellen [EBAMO].
E-business
Het emm@ model hanteert de volgende definities voor e-business:
“E-business is the proces of improving business performance through electronic internetworking.
By connecting businesses and providing new links between businesses and consumers, organizations can improve service, reduce costs, increase revenues, enter into new markets, define new products, leverage human capital, and transform their industry.” (bron: PwC)
Hieruit is duidelijk naar voren gekomen dat elektronische zakendoen de bedrijfsprestatie kan verbeteren door gebruik te maken van elektronisch internetwerken. Organisaties kunnen daardoor hun diensten verbeteren, kosten verlagen, opbrengst verhogen, tot nieuwe markten toetreden, nieuwe producten introduceren, mogelijkheden van werknemers verbeteren en hun industrie transformeren door het koppelen van bedrijven en het verzorgen van nieuwe verbanden tussen bedrijven en klanten.
E-commerce
Verder is er onderscheid tussen e-commerce en e-business. De eerstgenoemde richt zich vooral op het daadwerkelijk kopen en verkopen van goederen en diensten via Internet.
Tevens valt e-marketing onder dezelfde noemer. E-marketing is marketingsactiviteiten die uitgevoerd worden op Internet.
E-Commerce beperkt zich feitelijk tot het plaats- en tijdonafhankelijk elektronisch zaken
doen via het internet. E-Business is breder en heeft ook betrekking op de totale
organisatie; het aan- en verkoopproces, de distributie, het bieden van service aan klanten
en het houden van contacten met handelspartners. Een succesvolle invoering van een e- concept vraagt wel om afstemming tussen beide.
3.4 De toegangspoorten van E-business
Het toepassen van e-business technologie voor organisaties is in grote mate afhankelijk van de situatie waarin ze opereren. Er zijn nadrukkelijk verschillen tussen de manier van zakendoen die bedoeld is voor een B2B omgeving of een B2C omgeving. Bovendien komen er nieuwe vormen van organisaties door de opkomst van Internet, termen zoals Bricks-and-mortar, web-only en Clicks-and-mortars. In deze paragraaf leest u meer erover.
3.4.1 E-business kan in vier situaties plaatsvinden.
1. Het kan plaatsvinden binnen de organisatie (met behulp van het zogenoemde Intranet): Intranet gebruikt Internet-protocollen voor elektronische communicatie.
Mensen kunnen op Intranet websites bekijken die specifiek zijn voor de organisatie.
De websites zijn afgescheiden van de rest van de wereld, door middel van firewalls en andere veiligheidsmaatregelen. Mensen buiten de organisatie krijgen geen toegang tot deze beveiligde informatie.
2. Het bestaat uit onderlinge transacties van bedrijven op extranet; Business-to- Business (B2B): extranet omvat twee of meer intranetten die via Internet met elkaar zijn verbonden. Dit zijn netwerken die worden opgezet, maar niet voor iedereen toegankelijk zijn. Hierbij is de ene organisatie gemachtigd vertrouwelijke gegevens te bekijken van de andere organisatie. Gekoppelde bedrijfsnetwerken bestonden al een lange tijd toen Internet verscheen. Veel organisaties beschikten over privé-netwerken, zoals EDI, waarmee ze onderling konden communiceren.
Bij B2B betreft het vaak een gesloten gebruikersgroep; de aanbieder van artikelen of diensten kent de afnemers in grote mate en heeft er al een relatie mee. Als dit niet het geval is, dan vindt er een screening plaats voordat een bestelling wordt uitgevoerd.
Bij de transacties zijn vaak grote bedragen betrokken. Indien de aanbieder een website heeft gedraagt de site zich meer als een manier om herhalingsbestellingen te kunnen realiseren. Een integratie met administraties en voorraadbeheer van beide partijen ligt het meest voor de hand. Het is dus een stap verder dan de al gerealiseerde EDI systemen.
3. Het heeft betrekking op transacties tussen de organisatie en de consumenten;
Business-to-Consumer (B2C): iedereen met een Internet verbinding kan eraan deel
nemen. In de B2C omgeving is er over het algemeen sprake van dat een aanbieder een
veel grotere groep van mogelijke of actuele klanten heeft, die het liefst op basis van
een creditcard zouden moeten betalen. In dit geval is alleen de voorraad van de
aanbieder van belang, de consument moet zelf maar op zijn eigen voorraad letten.
4. Het kan in vorm van onderlinge transacties tussen consumenten op Internet;
Consumer-to-Consumer (C2C): bijvoorbeeld bij een on-line veiling. Consument biedt goederen aan of treedt als koper op.
Figuur 2 Toegangspoorten
De mogelijke toepassingen die Internet biedt kunnen zich uitstrekken over de gehele waardeketen van een individuele organisatie. Dit onderzoek richt zich op het maturity modellen emm@. Met behulp van emm@ wordt een inschatting van de volwassenheid van een organisatie op het e-business gebied uitgevoerd, daarbij worden de activiteiten die zowel binnen de organisatie als tussen de organisatie en haar handelspartners plaatsvinden bekeken. Dus in mijn scriptie richt ik mij op de situaties 1, 2 en 3.
3.4.2 Vormen van organisaties
Wat de mate van het toepassen van e-business betreft komen organisaties in drie vormen voor. De eerste vorm is ‘Bricks-and-mortar’. Dit is een organisatie die alleen in de echte wereld opereert. De meeste Bricks-and-mortars leggen regels en voorwaarden op, die zijn aangepast aan het land waarin de onderneming en de klant zich bevinden. Daarnaast bestaan de ‘web-only organisaties’ die alleen op Internet opereren. De derde vorm is
‘Clicks-and-mortars’. Dit zijn de organisaties die naast haar fysieke organisatie ook op internet zakendoen.
3.5 De effecten van E-business
Traditioneel levert ICT een ondersteunende rol bij het uitvoeren van de bedrijfsprocessen van een organisatie. De opkomst van Internettechnologie verandert deze rol echter van ondersteunend naar transformerend: de technologie transformeert de bedrijfsprocessen door het opheffen van de traditionele grenzen van tijd en plaats
[EBAMO].
3.5.1 De invloed van e-business
De invloed is terug te vinden op bedrijfsketen en bedrijfsprocessen. Ik maak hierbij onderscheid naar de externe en de interne dimensie van organisaties.
De externe dimensie
- De markt: door de wereldwijde bereikbaarheid willen klanten 7x24 via het Internet zakendoen vanaf iedere willekeurige plaats. De markt wordt daardoor groter, maar ook de concurrentie. Bedrijven die voorheen geen concurrent konden zijn, worden dat opeens wel door het wegvallen van de plaatsbeperking.
Organisatie Consument
Handelspartners
2 1 3 4- De relatie: door de opkomst van de Internettechnologie veranderen de contacten met toeleveranciers, handelspartners en consumenten sterk. Door e-business toepassingen komen traditionele distributiekanalen onder druk te staan. Kopers kunnen direct met een leverancier in contact komen zonder tussenkomst van tussenpersonen.
- De prijs: door het wegvallen van de traditionele grenzen en de grotere transparantie wordt binnen een regio niet meer op prijs alleen geconcurreerd. Om hier op in te springen zullen de toegevoegde waarden voor de klant een belangrijke factor spelen, zoals het bieden van adviezen.
- De waardeketen: de waardeketen waarin een organisatie opereert wordt korter door het uitschakelen van schakels. Via haar website kan de organisatie direct de consumenten bereiken.
De interne dimensie
- Bedrijfsprocessen: e-business oefent invloed op de (traditionele) bedrijfsprocessen binnen een organisatie. Het vervult namelijk ook een nuttige rol in het inkoopproces, zoals voor de inkoop van grondstoffen en halffabrikaten door de industrie en de inkoop van eindproducten door de groot- en detailhandel. Daarnaast is Internet van toenemend belang voor secundaire processen, zoals voor de werving van personeel en selectie van dienstverleners. Het inspelen op het leveren van maatwerk heeft ook gevolgen voor de wijze van produceren en distribueren. Kortom, zakendoen via Internet beïnvloedt de integrale procesbenadering ‘van zand tot klant’ en de ondersteuning die ICT daarbij kan bieden.
3.5.2 De krachten van e-business
Dat e-business de grenzen vervaagt is duidelijk vanwege het mondiale karakter van internet. Er zijn vier (4) belangrijke krachten van de e-business technologie die de prestatie van organisatie verbeteren:
1. het verlagen van kosten in de gehele waardeketen
De kosten van producten, ondersteuning, service en activa terugdringen door middel van Internet. Hiermee kan een organisatie met haar leveranciers, partners, en afnemers integreren. Hierbij trekt e-business zich tot buiten de organisatie, van zand tot klant. En de organisatie kan met een uitgestrekt netwerk van leveranciers en distributeurs informatie snel en efficiënt communiceren. Met als gevolg kunnen handelspartners gemeenschappelijk de verkoopverwachtingen opstellen, het voorraadbeheer organiseren, aflevering optimaliseren en de productie verhogen.
2. het brengen van klanten service naar een nieuw niveau
Beheer van klantenrelaties is het organisatieprincipe dat erop is gebaseerd dat alle
bedrijfsprocessen gericht moeten zijn op de klanten, of een organisatie nu
investeert in een website voor verkooptransacties of samen met partners werkt aan
een efficiëntere levering van producten. Customer relationship management
(CRM) behelst de ondersteuning, de ontwikkeling en het onderhoud van
succesvolle en loyale klantenrelaties. De analyse van eerder klantengedrag stelt de organisatie in staat offertes te personaliseren en te anticiperen op de wensen en behoeften van de klant.
3. het herontwerpen van de relatie tussen handelspartners
Door de opkomst van de Internettechnologie veranderen de contacten met toeleveranciers en handelspartners sterk. In de nieuwe economie is de snelheid hoog, de complexiteit groot en de behoefte aan flexibiliteit in evenredigheid. Om dat aan te kunnen, zullen organisaties zich terugtrekken op die functie in de keten, waar ze absolute kwaliteit kunnen leveren. Dat heeft tot gevolg dat in die keten meerdere partijen betrokken raken en het aantal koppelvlakken tussen organisaties toeneemt. Voorwaarde: de betrokken organisaties moeten over de competentie beschikken om allianties te vormen en te onderhouden en deze te vertalen naar flexibele operationele samenwerkingsverbanden.
4. het veranderen van keten naar netwerk
Het 'value network' opereert niet meer vanuit een product of vanuit 'push', maar vanuit de behoefte van de consument. Hierbij vereenvoudigt de Internettechnologie de communicatie met de klant aanzienlijk. De verschuiving van push naar pull in combinatie met de beschikbaarheid van nieuwe communicatiemogelijkheden leidt ertoe dat in de netwerken partijen elkaar vinden die dat voorheen niet deden.
3.5.3 De bedreigingen van e-business
Zaken doen via het internet biedt naast mogelijkheden ook een groot aantal bedreigingen.
• Conflicten met bestaande distributiekanalen
De kans bestaat dat de integratie tussen distributiekanalen niet goed loopt en dat kannibalisatie optreedt. Kannibalisatie treedt op als de consument van de traditionele distributiekanaal naar het online kanaal overstapt. Angst voor kannibalisatie is één van de meest genoemde redenen dat het management van de organisatie aarzelt online te gaan opereren.
• Vernieuwing van de bedrijfsvoering
De invoering van e-business heeft veel gevolgen voor de interne organisatie en bedrijfsvoering, vooral als men deze wijze van zakendoen wil integreren met de traditionele werkwijze. Het toepassen van e-business vraagt om een hernieuwde aandacht voor zowel de relatie met de klant als de fulfillment om de belofte aan de klant waar te maken.
• Copyright
Indien informatie eenmaal op Internet is gepubliceerd, is deze eenvoudig te
kopiëren en te verspreiden. Iedereen die over de informatie beschikt is in staat de
informatie verder te verspreiden. Hierbij is het auteursrecht geschonden.
• Acceptatie
Voor zowel consumenten als personeel bestaat de kans dat ze het nieuwe medium niet zullen accepteren. Sommige mensen willen niet, of ze zijn niet in staat afstand te doen van wat zij aan het doen zijn en daardoor niet naar de nieuwe technologie willen overstappen.
• Jurisdictie
Er bestaat nog geen juridisch stelsel voor Internet dat universeel bindend is. Door het wegvallen van grenzen voldoet het bestaande juridische stelsel onvoldoende aan de nieuwe eisen.
• Beveiliging
Gebruikers hebben weinig vertrouwen in beveiliging op Internet. Sinds Internet een openbaar netwerk is kan een transactie gemakkelijk door een derde (onbevoegde) partij bekeken c.q. gewijzigd worden.
• Standaard
Door snelle gemoderniseerde technologie is er geen of weinig standaardisatie.
Een gevolg daarvan is dat de systemen niet met elkaar compatibel zijn terwijl in een omgeving van samenwerking compatibiliteit van systemen van essentieel belang is.
3.6 Trends en ontwikkelingen
Deze paragraaf bevat een blik op de toekomst van e-business, waarin trends voor de wijze van zakendoen en enkele belangrijke ontwikkelingen besproken worden, zoals e- learning, m-commerce, c-commerce en e-marktplaatsen. De ontwikkelingen zullen een belangrijke rol spelen bij het verkrijgen van de concurrentievoordelen voor een
organisatie.
3.6.1 De wijze van zakendoen
Internet heeft grote gevolgen voor de wijze van zakendoen. Hieronder spreekt ik enkele gevolgen ervan [NN]:
• Klant stuurt productieproces aan
Een ingrijpende trend is dat niet langer de leverancier, maar de klant de productie aanstuurt. Met name op Internet is de klant de baas: de klant bepaalt wat en wanneer geproduceerd wordt en wat dit mag kosten. De leverancier produceert, koopt in en speelt in op een concrete vraag.
• Diensten als toegevoegde waarde
Aan steeds meer producten worden diensten toegevoegd die meerwaarde en interactie
genereren. Van opleidingen, 24-uurs-helpdesk of -reparatieservice tot advisering en
informatie. De nieuwe communicatietechnieken maken het ook steeds makkelijker
om één-op-één-marketing met klanten te onderhouden en die contacten optimaal te
benutten.
• Markten worden transparanter
Markten transparanter. Omdat de consument beter is geïnformeerd, krijgt deze steeds meer macht. Gespecialiseerde dienstverleners, zoekprogramma’s, prijsvergelijkingen en kwaliteitsbeoordelingen voorzien de consument in een mum van tijd van alle denkbare informatie, waaruit hij of zij de beste keuze kan maken.
• Producten gaan minder lang mee
De levenscyclus van producten wordt alsmaar korter. Producten worden steeds sneller vervangen door nieuwe of verbeterde opvolgers. De toenemende concurrentie dwingt daar gewoon toe. Dat betekent ook dat sommige markten snel verzadigd of verouderd raken. Jarenlang teren op dezelfde melkkoe is er veelal niet meer bij. Dit doet een beroep op het innoverend vermogen van ondernemers.
• Clicken en zappen als levensstijl
De klant wordt vluchtiger, net als zijn aandacht en trouw. Ondernemers moeten mikken op een bewegend doelwit in een maatschappij waarin de consument steeds meer informatie en stimuli op zich af ziet komen. Het wordt steeds moeilijker om de klant te boeien en te binden.
• Bedrijfsschakels worden overgeslagen
Uiteraard heeft elektronisch zakendoen ook gevolgen voor de traditionele bedrijfsketen. Een van de verwachte ontwikkelingen is dat hele schakels in de bedrijfsketen worden overgeslagen, een proces dat wel ketenintegratie wordt genoemd. Producenten zullen geneigd zijn om voor de kortste weg te kiezen als zij toch al rechtstreeks contact met de eindgebruiker hebben. Groot- en detailhandelsbedrijven komen zodoende steeds vaker voor een lastige keuze te staan:
de producenten volgen en ook via Internet gaan aanbieden of genoegen nemen met het krimpende deel van de markt dat langs traditionele weg aankopen doet. De mondiale computerindustrie heeft al het voortouw genomen. Die richt zich via Internet direct tot de eindgebruiker, die zijn computer geheel naar zijn specificaties kan laten maken. Kortom, heel veel organisaties schuiven op naar een andere positie in de bedrijfskolom, ongeacht hun plaats in de keten en de sector waarin zij actief zijn. Ondernemers in zowel de industrie, dienstverlening, groot- als detailhandel staan ingrijpende veranderingen te wachten.
3.6.2 E-learning
De mate waarin medewerkers in staat zijn om ontwikkelingen te volgen en uiteindelijk naar hetzelfde doel als een organisatie streven, krijgt steeds meer betekenis. De succesvolle spelers van morgen zijn organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen van hun personeel om te leren.
E-business brengt grote veranderingen in organisaties. Willen organisaties veranderen,
dan is leren een krachtig middel. Een verandering betekent tenslotte een leerproces. De
interne bedrijfscultuur is een moeilijk weg te nemen hindernis op weg naar een nieuwe
situatie.
E-learning is ‘gewoon’ leren. Het zijn de aanpak en de mogelijkheden die veranderen.
Dat dit mogelijk is door de elektronische snelweg, is een praktische bijkomstigheid. Waar het om gaat is het leren binnen een organisatie. E-learning is daarbij een effectief hulpmiddel. Met e-learning kan de organisatie een stimulerende leeromgeving creëren en daardoor het leren binnen de organisaties optimaliseren.
3.6.3 M-commerce
Naast e-commerce is er m-commerce. M-commerce is mobiele toepassingen van
e-business [WWPWC]. De opkomst van een draadloze toekomst is in volle gang. Met een mobiele telefoon bent u in staat te communiceren waar en wanneer u maar wilt.
Hierbij biedt de mobiele telefoon twee voordelen: een verhoogde mobiliteit en tijdsbesparing. Factoren die in de samenleving van vandaag steeds belangrijker worden.
Met communiceren wordt naast het voeren van gesprekken ook gegevens ontvangen en verzenden bedoeld. Een voorbeeld hiervan is het surfen op Internet via de mobiele telefoon.
Mobiel internet is meer dan een verlengstuk van het normale Internet, waarmee u over het net kunnen surfen terwijl u onderweg bent. Mobiel Internet opent vele mogelijkheden voor nieuwe diensten, die voor gebruikers en daardoor commerciële partijen interessant zijn. De mobiele telefoon is persoonlijk en wordt door gebruikers overal mee naar toe genomen. Hierin liggen grote kansen voor reclame en ‘m-commerce’, waarbij het belangrijk is dat gebruikers zelf in staat zijn te bepalen welke informatie zij wensen te ontvangen. Tevens biedt het grote toekomst voor mobiel bankieren. Uit een onderzoek van A.T. Kearny en de Cambridge Business School blijkt dat wereldwijd 44 procent van de gebruikers van een mobiele telefoon bereid zijn tot het doen van betalingen.
3.6.4 C-commerce
C-commerce staat voor collaborative commerce. Het houdt in dat een organisatie online is met haar klanten en met haar handelspartners [MBREI]. Zij kan online kijken in de productiefaciliteit of in het magazijn van haar leveranciers. Het is niets nieuws, want al in de jaren tachtig werd via EDI informatie verstuurd van organisatie naar organisatie die als ketenintegratie of supply chain management genoemd. Nu gaat het in plaats van een gesloten netwerk via een openbaar netwerk, Internet.
Hierbij is men in staat om volledige ketens te doorzien. Een proces als ‘van zand tot klant’ genoemd, waarmee wordt bedoeld: het volledige productieproces, van het ruwste materiaal tot het bij de consument geleverde eindproduct. Deze informatie is nu overal en altijd beschikbaar via vast en mobiel Internet, én wordt bovendien gebruikt voor het aansturen van productieprocessen, verkooptrajecten en strategische beslissingen.
Een belangrijke voordeel hierbij is dat door betere informatie over andere schakels in de
keten veel efficiënter kan worden geproduceerd. Informatie over stijgende of dalende
verkopen komt steeds sneller bij de schakels in de keten terecht waardoor deze beter kunnen inspelen op de marktvraag.
3.6.5 B2B E-marktplaatsen
E-marktplaatsen zijn elektronische marktplaatsen. Op een elektronische marktplaats kunnen vragers en aanbieders van producten en diensten elkaar ontmoeten, zoals dat ook op de traditionele marktplaatsen gebeurt. Er zijn bijna duizend e-marktplaatsen op Internet volgens het onderzoeksbureau Gartner (2002).
Een B2B e-marktplaats voegt op twee manieren waarde toe voor een organisatie [MBBOL]. De eerste betreft het matchen van vraag en aanbod op een markt, het realiseren van lagere inkoopprijzen voor kopers en het verschaffen van een groter marktbereik voor leveranciers. De tweede manier is door het verschaffen van diensten rondom de transacties, zoals krediet en betalingsverkeer, diensten in relatie tot distributie en logistiek.
Door deel te nemen aan een B2B e-marktplaats kunnen ondernemingen in staat zijn om hun (transactie)kosten aanzienlijk te verlagen. De e-marktplaatsen kunnen leiden tot meer transparantie op de markt. Daarnaast leidt het tot een betere stroomlijning van het
inkoopproces, mits het goed met de productieprocessen van de organisatie is afgestemd.
3.7 Conclusie
E-business is niet meer weg te denken. Binnen een paar jaar kan niemand meer om e- business heen, en kan derhalve het voorvoegsel ‘e-‘ weggelaten worden. E-business is business. De invoering van e-business heeft veel gevolgen voor de interne organisatie en bedrijfsvoering, vooral als men deze wijze van zakendoen wil integreren met de traditionele werkwijze. Hierbij vraagt het om een hernieuwde aandacht voor zowel de relatie met de klant als de ‘fulfillment’ om de belofte aan de klant waar te maken.
De waarde van e-business zit niet alleen in tijdsbesparing en plaatsonafhankelijkheid, maar ook in mogelijkheden voor de toenemende flexibiliteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen en een veel persoonlijkere klantbenadering. E-business biedt talloze mogelijkheden voor organisaties, maar het brengt tevens veel bedreigingen met zich mee.
Een succesvolle e-business implementatie eist meer dan alleen het opzetten van een
website met bedrijfspresentatie. In het volgende hoofdstuk leest u meer over enkele
bekende assessment modellen voor het inschatten van e-business activiteiten.
Hoofdstuk 4 Assessment modellen
4.1 Inleiding
E-business blijft groeien, en dus ook de vraag naar service op het e-business gebied.
Daarom hebben verschillende organisaties modellen ontwikkeld om e-business activiteiten in te kunnen schatten. Een nieuw fenomeen is hierbij de maturity modellen.
Hiermee wordt naar de volwassenheid van de e-business activiteiten van een organisatie gekeken om de stand van zaken en zodoende verdere groeimogelijkheden in kaart te kunnen brengen.
Dit hoofdstuk begint met een beschrijving van een maturity model in paragraaf 4.2.
Daarna beschrijf ik enkele bekende assessment modellen op het e-business gebied in paragraaf 4.3. Met conclusies sluit ik dit hoofdstuk af.
4.2 Wat is een maturity model
Maturity modellen op het e-business gebied zijn een nieuw fenomeen, maar een maturity model bestaat al jaren. Al in de jaren tachtig heeft Carnegie Mellon University haar als industriële standaard beschouwde CMM (Capability Maturity Model) ontwikkeld [TC].
Deze gestandaardiseerde en certificeerbare aanpak voor softwareontwikkeling wordt internationaal gezien als kwaliteitserkenning binnen de software-industrie.
Definitie
Een e-business maturity model is een assessment instrument om de volwassenheid van een organisatie op het e-business gebied in te schatten volgens een groeipad dat van
`jong` tot `volwassen` loopt waarmee de organisatie haar bedrijfsprocessen kan verbeteren.
Wat doet een maturity model
Maturity modellen gaan over wat gedaan moet worden, maar ze geven niet aan hoe het gedaan moet worden. Ze zijn bedoeld voor het optimaliseren van processen. Hierbij geven ze een groeipad ter verbetering.
De maturity modellen zijn assessment instrumenten om het volwassenheidsniveau van een organisatie in te schatten. Het groeipad bestaat uit groeiniveaus, bestaand uit van jong naar volwassen.
4.3 Assessment modellen
Er zijn door verschillende organisaties modellen ontwikkeld om e-business initiatieven in
te kunnen schatten oftewel te evalueren. Niet allen van deze modellen voldoen aan de
definitie in paragraaf 4.2 voor maturity modellen. In deze paragraaf bespreek ik eerst
enkele assessment modellen die bedoeld zijn om e-business activiteiten in te schatten. Ze
geven geen groeipad ter verbetering. Vervolgens behandel ik twee maturity modellen die aan de definitie voldoen. Het emm@ model worden in de volgende twee hoofdstukken besproken.
De lijst met modellen beperkt zich niet tot wat hieronder staat. Veel organisaties hebben vast zeker hun eigen e-business assessment modellen ontwikkeld. In veel gevallen zijn de modellen alleen voor intern gebruikt, ze zijn dus niet als een product voor verkopen bestemd. Daardoor zijn ze moeilijk vindbaar, of helemaal niet beschikbaar, voor mensen buiten de organisatie.
Hieronder leest u over enkele bekende modellen. Ik maak hierbij een onderscheid tussen assessment modellen en volwassenheidsmodellen.
Assessment modellen 1. SAVED
2. Internet Scorecard ™ Assessment (ISA) 3. E-business Voyage
Volwassenheidsmodellen 4. E-fficiency
5. De vier stadia van e-business
4.3.1 SAVED
KPMG heeft SAVED ontworpen om e-commerce operaties van een organisatie te evalueren. De evaluatie rondt binnen drie weken af met de aanbevelingen voor order management fulfillment, customer returns en call center operaties.
Door de snelle groei van e-commerce en de stijging van het aantal ervaren consumenten met hoge verwachting moeten organisaties hun e-commerce strategie herzien en operaties aanpassen om geen kansen te missen. Het SAVED program helpt hierbij om deze uitdagingen aan te pakken.
Verder is SAVED toepasbaar bij alle Web-anabled B2C organisaties, van Web-only naar click-and-mortar en catalog operations.
De diagnose processen van SAVED worden in vier activiteiten uitgevoerd [KC]:
1. Operationele inspecties (Operational Reviews)
Het bekijken van de documenten en de website van de organisatie om de operaties te begrijpen en financiële data te verzamelen.
2. Het ontdekken van kern processen en ondersteuning (Identify Core Processes and Supporting)
Het interviewen met de leidinggevenden van de organisatie om de kern processen
vast te stellen en een algemene waarneming te doen.
3. Het opstellen van waarnemingen en aanbevelingen (Develop Observations and Recommendations)
Het documenteren van de waarnemingen en het geven van aanbevelingen om de operationele efficiëntie te verbeteren.
4. Het geven van presentatie (Executive Presentation)
Het presenteren van de definitieve rapportage aan de directeuren / managers van de organisatie. De definitieve rapportage zal het volgende bevatten: een assessment van de kansen voor verbeteringen, een lijst met aanbevolen projecten en een overzicht over de voordelen en de methoden om ze te meten.
4.3.2 Internet Scorecard ™ Assessment
Ernst & Young lanceerde Internet Scorecard ™ Assessment in november 1999. Het is een comprehensieve tool om websites te analyseren. Internet Scorecard schat de potentie bij de online business initiatieven van een organisatie in. Naast de objectieve inschatting kunnen consultants de resultaten gebruiken om opportunities te ontdekken voor de verbeteringen van de huidige prestatie of een geheel nieuw proces op te zetten.
De methodologie van the Internet Scorecard ™ Assessment evalueert de overall sterke punten van de online aanwezigheid van een organisatie en onderzoekt de zwakke punten.
Het cross afdelingen team van E&Y meet de website van de organisatie ten opzichte van haar concurrenten en de best practices.
De Internet Scorecard ™ Assessment bestaat uit volgende zeven componenten [CCC]:
1. De overall e-business plan die een onderdeel van de strategie van een organisatie uitmaakt.
2. Gebruikerservaring, de ervaring van de gebruikers van de website
3. De prestatie van de website, hierbij wordt naar de gebruikersvriendelijkheid, de download tijd en de inhoud gekeken.
4. Technologische operaties, hierbij wordt naar de koppelingen tussen de back end systemen en de website gekeken.
5. Supply Chain Management (ketenintegratie), hierbij worden de activiteiten in de keten waarin een organisatie zich bevindt bekeken.
6. Het intellectuele eigendom, zaken zoals auteursrecht en trademarkt komen hierin aan de orde.
7. Marketing en bewustzijn, de methoden die gebruikt worden om de website te promoveren en de manier waarop het marketing plan is opgezet komen hierin aan de orde.
4.3.3 E-business Voyage
De Forrester eBusiness Voyage analyseert de gegevens uit 20 vragen omtrent de e-
business strategie van een organisatie. Hiermee wordt de volwassenheid van de
organisatie tegenover die van de industrie bekeken.
De vragen zijn in vier categorieën verdeeld [FC]:
1. Organisatie en bronnen (Organization & Resources)
Dit onderdeel richt zich op de verplichtingen van de organisatie om online te kunnen opereren. Het bevat zowel online verkopen en procurement als investeringen in personeel, technologie en bedrijfsprocessen die e-commerce ondersteunen.
2. Technologie en ontwikkeling (Technology & Development)
Dit gaat in op de technologie van een organisatie en haar vermogen om e-business initiatieven snel en verstandig te implementeren.
3. Klanten ervaring en service (Customer Experience & Service)
Dit richt zich op het vermogen van een organisatie om er de ervaring van een klant te verhogen. Zij kan hierbij gebruik maken van personalisatie en dynamische prijsstelling. Tevens kan zij de ‘voorbijgangers’ tot klanten krijgen.
4. Partnerships (Partnerships)
Dit schat de manier van uitbestedingen van een organisatie in om achter te komen hoe zij zich op haar kernactiviteiten kan richten.
4.3.4 E-fficiency
Internet E-fficiency staat voor de resultaten die een organisatie kan behalen door het gebruik van internet technologie: hogere productiviteit en lagere kosten, terwijl de klanttevredenheid stijgt. Deze voordelen leiden tot meer winst en snellere groei.
Het is niet altijd duidelijk hoe de organisatie Internet E-fficiency kunt realiseren. Cisco heeft daarom een 5
fase-model ontwikkeld, dat de organisatie kan gebruiken om de koers van de organisatie uit te stippelen. Er bestaat een duidelijke evolutie in de manier waarop organisaties en instellingen Internet gebruiken om E-fficiency te realiseren. Dat betekent dat de organisatie op een geleidelijke manier investeert in de ontwikkeling. Hieronder bespreek ik de vijf fasen beknopt [CC]:
Fase 1 E-mail
De eerste fase op weg naar Internet E-fficiency is e-mail. Medewerkers kunnen
snel informatie verzenden en ontvangen. De uitwisseling van deze informatie
vindt plaats via Internet, waarvan medewerkers ook gebruik kunnen maken. De
communicatie vindt nog binnen de organisatie plaats.
Fase 2 Website
De tweede fase bestaat uit het opzetten van een eigen website van de organisatie.
In eerste instantie is de website meestal een marketing middel om nieuwe klanten te bereiken en om extra service te verlenen aan bestaande klanten. De website, een dynamisch promotiemiddel met wereldwijd bereik, heeft bovendien het voordeel dat de klanten nieuwe communicatiekanalen worden aangeboden.
Fase 3 E-commerce
In de derde fase kunnen klanten via de website transacties uitvoeren; met andere woorden: producten of diensten kopen. Succesvolle en groeiende verkoop via Internet zorgt voor een grotere druk op een organisatie en medewerkers, want de verwachtingen die de organisatie wekt op de website moeten worden waargemaakt.
Fase 4 E-business
In dit stadium gaat het om aan de totale integratie van de internettechnologie in de economische infrastructuur van een organisatie. De interne en externe processen worden beheerd via het intranet, terwijl alle verkoop-, service- en promotieactiviteiten via het web verlopen.
Fase 5 Ecosysteem
De bedrijfsprocessen die in deze laatste e-businessfase bevinden zijn geautomatiseerd. Ze worden via Internet gekoppeld aan die van de klanten, leveranciers en partners. Door intensief samen te werken en processen op elkaar af te stemmen gaan kosten omlaag, terwijl de waarde van de producten en diensten van een organisatie in de markt stijgt en de organisatie betere service kan bieden.
4.3.5 De vier stadia van e-business
ZBC Consultants geeft vier groeistadia die organisaties doormaken bij de toepassing van e-business: (1) informatie, (2) interactie, (3) transactie en (4) integratie [ZN].
Stadium 1: informatie
In het eerste stadium zijn websites in feite niet meer dan elektronische reclamefolders. Hierin is sprake van statische informatieverschaffing via internettechnologie in één richting, namelijk van de informatieaanbieder naar de informatievrager.
Stadium 2: interactie
In het tweede stadium ziet men de mogelijkheden om tot interactie te komen met klanten en prospects en zet men websites in als een marketing tool, waarmee tevens verkoop ondersteuning gegeven kan worden.
E-business activiteit deelt men in stadium 2 (interactie) of stadium 3 (transactie)
op basis van het criterium of de interactieve handelingen al dan niet met de back-
office zijn geïntegreerd. Zijn de interacties beperkt tot processen op de webserver dan is stadium 2 (interactie) van toepassing.
Stadium 3: transactie
In de derde fase gebruikt men Internet als direct verkoopkanaal. De website, die hiervoor nodig is, moet gekoppeld zijn aan de primaire processen. Bovendien wordt het volledige handelsproces ondersteund via Internet. Er kunnen handelstransacties plaatsvinden via de website. Wanneer de handelingen van de gebruiker leiden tot overeenkomsten die direct in de back-office worden verwerkt, is er sprake van een toepassing uit stadium 3. Dit is bijvoorbeeld het plaatsen van een bestelling.
Stadium 4: integratie
In het laatste stadium is vaak sprake van een virtuele organisatie, die samen met netwerkpartners invulling geeft aan het leveren van hoge toegevoegde waarde aan klanten. Hierbij moet de organisatie haar back-office processen zijn gekoppeld met de back-office processen van andere organisaties. Deze koppeling moet automatisch moeten zijn om de toepassing tot het integratiestadium te laten behoren.
4.4 Overzicht
De opzet en de aandachtgebieden van elk model zijn verschillend. Wel zijn ze bedoeld om e-business activiteiten van een organisatie in kaart te brengen en zodanig verder groeimogelijkheden te geven. In volgende tabel vat ik ze samen.
Model Aandachtsgebieden Doelgroep
SAVED activiteiten bij
• Order management fulfillment
• Customer returns
• Call center operaties
Web-anabled B2C organisaties
Internet Scorecard ™ Assessment
Overall prestatie van de website, technologie en Supply Chain Management
Organisaties met online business initiatieven
E-business Voyage
Verkopen, procurement, technologie en partnership
Organisaties met een duidelijke e-business strategie E-fficiency Activiteiten vanaf het starten tot
integreren van systemen bij de toepassingen van e-business
MKB en overheidsinstellingen
Vier stadia van e-business
Activiteiten vanaf het starten tot
integreren van systemen bij de
toepassingen van e-business
Conclusie
Een assessment model wordt gebruikt om activiteiten in te schatten om zo nodig aanbevelingen te doen voor verbetering. Elk model heeft zijn eigen manier om e-business activiteiten in te schatten. Een maturity model is een assessment instrument. Het beschrijft een groeipad ter verbetering.
De in dit hoofdstuk besproken modellen zijn gericht op het e-business gebied. In het
volgende hoofdstuk lees u meer over het 4 box model. Het 4 box model geeft een eerste
indruk van emm@.
Hoofdstuk 5 4 box model
5.1 Inleiding
Internet, intranet, extranet, wat bieden zij organisaties? Door de snelle ontwikkelingen van de informatie- en communicatietechnologie (ICT) bieden deze en andere nieuwe toepassingen ongekende mogelijkheden voor het functioneren van organisaties.
Organisaties moeten de mogelijkheden weten die e-business ze te bieden heeft.
PwC zet haar visie op e-business in vier ontwikkelingsfasen die terug te vinden zijn in het 4 box model. In dit hoofdstuk bespreek ik het 4 box model. Het model sluit aan bij het emm@ model in de zin dat het de basis kennis biedt om het emm@ model te kunnen begrijpen.
In paragraaf 5.2 geef ik de relatie van het 4 box model met emm@. Het 4 box model wordt geconcretiseerd middels 4 fasen in paragraaf 5.3. Ik bespreek in paragraaf 5.4 de bepaling van box positie. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting.
5.2 Relatie met emm@
4 box model gaat in op de ontwikkelingen op het e-business gebied. Het emm@ model gaat op in de manier van zakendoen. Om te kunnen begrijpen hoe een organisatie e- business technologie kan toepassingen, is het handig om eerst te weten welke ontwikkelingen er zijn op het e-business gebied. emm@ is een vrij ingewikkeld model, om het goed te kunnen begrijpen moeten gebruikers voldoende kennis op het e-business gebied hebben. Het 4 box model biedt hierbij een eerste indruk.
Er bestaat geen relatie tussen een positie in de box van het 4 box model en een positie op het volwassenheidsniveau het emm@ model. Een organisatie kan zich in box 2 en op volwassenheidsniveau 3 bevinden, terwijl een andere organisatie zich in box 2 maar op volwassenheidsniveau 4 bevindt.
5.3 4 box model
Het 4 box model is een raamwerk voor e-business strategie, ontwikkeld door PwC. Het bestaat uit 4 boxes, vandaar de naam 4 box model. Het geeft de visie die PwC op e-business heeft. Het model wordt gebruikt om ontwikkelingen op het e-business gebied te kunnen voorspellen – verwachte ontwikkelingen binnen organisaties (fase 1), tussen organisaties (fase 2), binnen industrieën
Degree of change to business model
Role of E-Business Channel
enhancement
Value Chain Integration
Industry Transformation
Convergence
Enabler Transformer
