Lean Transformatie – Rol & Invloed van Middle Management
Harm Kroezen
Rijksuniversiteit Groningen
Master of Science Business Administration
2014
Master Thesis
harmkroezen@hotmail.com
Studentnummer: 2257823
First Supervisor: Prof. Dr. Jan de Vries
VOORWOORD
Twee en een half jaar, was me gezegd dat de studie zou duren. En ik ben altijd vastbesloten geweest om dat te halen. Dat is me bij vrijwel alles gelukt, totdat ik aan de scriptie begon. Omdat ik een uitgebreid onderzoek heb gekozen, bleek alles veel werk: het
literatuuronderzoek, het opstellen van het onderzoekmodel, het uitvoeren van het onderzoek, de analyse en het schrijven van de paper. Mijn planning heb ik hierdoor toch met enkele maanden moeten verlengen.
En nu ligt mijn meesterstuk voor u. De vele uren werk die erin zitten, is mijn
vrijetijdsbesteding van het afgelopen half jaar geweest. Ik ben de scriptie als een trouwe huisgenoot gaan beschouwen, die me iedere dag opwacht en me vergezeld tot ik ga slapen. Hij is deel gaan uitmaken van mijn gezin, mijn vrouw en kinderen kennen hem ondertussen ook en zien mij niet meer zonder mijn huisgenoot verschijnen.
Mijn dank wil ik uitspreken aan mijn begeleider professor dr. Jan de Vries. Hij heeft me bij tijden tot wanhoop gedreven door zijn toespelingen op punten die anders kunnen, zonder echt te zeggen wat hij bedoelt. Dat het uiteindelijk een scriptie is geworden die zijn goedkeuring kan wegdragen, doet me buitengewoon genoegen, want ik heb waardering voor zijn werk, er was me veel aan gelegen om hem als begeleider te krijgen.
Ook mijn gezin wil ik bedanken, voor de hoeveelheid geduld die ze hebben opgebracht en voor het begrip voor de eenzijdigheid van mijn gespreksonderwerpen. Ik verwacht mijn opgedane kennis te kunnen omzetten in activiteiten waarvan we alle vier plezier hebben.
Harm Kroezen
SAMENVATTING
Het doel van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in de rollen en invloedstechnieken die middle managers inzetten bij het bewerkstelligen van lean transformatie. Een multiple casestudie is uitgevoerd bij vijf organisaties die al meerdere jaren bezig zijn met het transformeren van de organisatie op basis van de lean filosofie. Data is verzameld door middel van interviews en vragenlijsten die afgenomen zijn bij het management team, het middle management en enkele operationele teams.
In het verlengde van de bestaande literatuur worden voor het lean transformatie proces drie fases onderscheiden: betekenisgeving & adoptie, implementatie en nieuwe reguliere situatie. Continu verbeteren is een belangrijk aspect van de lean filosofie en is voor dit onderzoek geïntegreerd in de nieuwe reguliere situatie.
Vanuit de geselecteerde literatuur worden vier mogelijke rollen van het middle management onderscheiden: persoonlijke verandering, anderen helpen bij de verandering, implementeren van de verandering en managen van de dagelijkse operatie. Deze rollen worden bevestigd in de resultaten van dit onderzoek voor lean transformatie, waarbij opgemerkt dat persoonlijke verandering voornamelijk heeft plaatsgevonden in de betekenisgeving & adoptie fase. Anderen helpen en het implementeren komen vooral naar voren in de implementatie fase en nieuwe reguliere situatie. Dit bevestigt dat lean transformatie niet een eenmalig
veranderingsproces is maar waar continu verbeteringen worden geïmplementeerd. In lijn met de conclusies van voorgaande onderzoeken is er ook bij lean transformaties soms sprake van spanningen tussen met name de dagelijkse operatie en implementatie van veranderingen. Vanuit literatuur onderzoek over beïnvloeding zijn invloedstechnieken, doelen en richtingen van invloed gevonden. De meeste toegepaste technieken vanuit de literatuur zijn: overtuigen, inspireren en consulteren. Dit onderzoek bevestigt deze resultaten met als aanvulling dat gunstige sfeer creëren evenveel wordt toegepast, daarnaast toont het onderzoek aan dat technieken vaak gecombineerd worden afhankelijk van situationele factoren. De inzet van beïnvloedingstechnieken is onafhankelijk van de functionele verantwoordelijkheid van de middle manager.
De bijdrage van het middle management in het bewerkstelligen van de lean transformatie komt o.a.. tot uitdrukking in het ondersteunen, stimuleren en uitdagen van de verschillende stakeholders. Het middle management heeft tijdens de implementatie afwisselend
ondersteunende en sturende posities ingenomen om de lean filosofie te implementeren.
INHOUDSOPGAVE Voorwoord Samenvatting 3 1. Inleiding 6 2. Methodologische verantwoording 8 2.1 Inleiding 8 2.2 Aanleiding en context 8 2.3 Gegevensverzameling 11 2.4 Beperkingen 15 2.5 Kennis producten 16 3. Literatuur 17 3.1 Inleiding 17 3.2 Lean filosofie 17 3.3 Lean Transformatie 18 3.4 Middle management 20
3.5 Positionering middle management 20
3.6 Rollen middle management 21
3.7 Invloedstechnieken middle management 24
3.8 Disciplines binnen middle management 27
3.9 Definitief onderzoeksmodel 28
4. Achtergrond case studie organisaties 29
4.1 Introductie case studie organisaties 29
4.1.1 Organisatie A 29
4.1.2 Organisatie B 30
4.1.3 Organisatie C 31
4.1.4 Organisatie D 32
4.1.5 Organisatie E 33
4.2 Lean Transformatie zelfevaluatie 34
5. Analyse resultaten 36
5.1 Inleiding 36
5.2 Toelichting gegevens verzameling 38
5.3 Analyse rollen van het middle management 38
5.3.1 Inleiding 38
5.3.2 Analyse rollen betekenisgeving en adoptie fase 39
5.3.3 Analyse rollen implementatie fase 42
5.3.4 Analyse rollen nieuwe reguliere situatie fase 48
5.4 Analyse invloedstechnieken middle management 51
6. Conclusie en discussie 62
6.1 Onderzoeksconclusies 62
6.2 Causale map onderzoek 66
6.3 Wat betekenen de onderzoeksresultaten voor de praktijk 66
6.4 Suggesties voor vervolg onderzoek 67
Literatuurlijst 69
Bijlage 1: Gestructureerd interview management team Bijlage 2: Gestructureerd interview middle management Bijlage 3: Vragenlijst Lean Transformatie
1. INLEIDING
Door toenemende concurrentie zijn organisaties genoodzaakt continu te zoeken naar
mogelijkheden om processen effectiever en efficiënter te laten verlopen (Losonci et al, 2011). Hierbij is het vaak niet afdoende om alleen naar de eigen bedrijfsprocessen te kijken, de focus ligt steeds meer op de totale waardeketen van eindgebruiker tot en met grondstof leverancier. Er zijn verschillende business strategieën die het mogelijk maken om deze doelen na te streven. Slack en Lewis (2011) beschrijven vier mogelijke strategieën: lean operations, total quality management, business process reengineering en six sigma. Lean operations, dat zijn populariteit in eerste instantie verkreeg in massa productie omgevingen, is inmiddels ook volop geadopteerd en geïmplementeerd in tal van andere sectoren zoals proces industrie, luchtvaart, zorginstellingen en service organisaties (Abdulmalek en Rajgopal 2007; Ehret en Cooke 2010; Liker en Morgan 2006; Laureani et al. 2010).
Lean operations is een filosofie waarbij de organisatie zich richt op het creëren van maximale waarde voor haar klanten. Wanneer de verschillende aspecten van de filosofie worden
geïmplementeerd zal de tijd tussen klantorder en levering gereduceerd worden omdat de processen en activiteiten die geen waarde toevoegen zijn geëlimineerd (Liker, 1996). Organisaties die het meest succesvol zijn met de implementatie van lean operations, hebben een holistische aanpak gekozen en hebben de organisatie fundamenteel geherstructureerd en getransformeerd volgens de lean filosofie. Hierbij gaat het over de organisatiestructuren, business- en informatiesystemen, medewerkersbeleid, beloningsstructuren en relaties met klanten en toeleveranciers (Bhasin en Burcher, 2006).
Ondanks de populariteit “om met lean aan de slag te gaan” bij zowel profit- als non-profit organisaties blijken implementatietrajecten in de praktijk toch moeizaam te verlopen (Bhasin, 2012). Dit is niet verwonderlijk omdat implementatie van de lean filosofie een complex veranderingsproces is dat zeer waarschijnlijk impact heeft op de hele organisatie. Bovendien zullen zowel technische aspecten zoals werkmethoden, principes en processen als culturele aspecten zoals onderlinge samenwerking, ontwikkeling van continu verbeteren en
herverdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de orde komen.
De heersende literatuur stelt dat bijna iedere lean mislukking te maken heeft met de
In tegenstelling tot literatuur met betrekking tot veranderingsprocessen die over het algemeen vaag en algemeen zijn beschreven, zijn lean transformatie processen specifieker. Deze
veranderingstrajecten zijn in het bijzonder interessant omdat het gaat over zowel methoden en technieken als organisatie aspecten zoals gedrag en cultuur. Het transformatie proces wordt ook wel vergeleken met een reis zonder een vast eindpunt, het gaat om de richting en niet zozeer een punt dat bereikt moet zijn naar een zekere tijd (Karlson en Ahlstrom, 1996). Het streven naar perfectie binnen de lean filosofie bevestigt dat de organisatie nooit klaar zal zijn met de implementatie van de lean principes en zich continu blijft inspannen om te verbeteren. Hierin onderscheidt de lean transformatie zich duidelijk van andere organisatie
veranderingsinitiatieven, waarbij het vaak om een meer eenmalige, afgebakende verandering gaat.
Afhankelijk van het onderzoeksdomein is binnen de bestaande verandermanagement literatuur aandacht besteed aan de rol en invloed van het middle management, al is de beschikbare literatuur nog wel gefragmenteerd (Wooldrigde et al. 2008). Onderzoek en literatuur met betrekking tot het beschrijven van lean transformatie als organisatieveranderingsproces in combinatie met de rol en invloed van middle managers is nog nauwelijks verricht.
2. METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING 2.1. Inleiding
In de methodologische verantwoording is de opzet en aanpak van het onderzoek
gestructureerd. Als eerste komen de aanleiding en context van het onderzoek aan de orde, vervolgens de centrale vraagstelling en afgeleide deelvragen. De centrale vraagstelling, deelvragen en de onderlinge samenhang zijn geconcretiseerd in het voorlopige
onderzoeksmodel. De theoretische onderbouwing van het onderzoeksmodel wordt besproken in het literatuur hoofdstuk wat resulteert in het definitieve onderzoeksmodel. In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode besproken in de vorm van de gegevensverzameling en worden de gemaakte keuzes verantwoord. Tot slot worden de beperkingen van dit onderzoek
toegelicht en welke kennisproducten worden opgeleverd.
2.2. Aanleiding en context
Het doel van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in de mogelijke rollen die middle
managers vervullen om lean transformatie processen te bewerkstelligen. Het onderzoek stelt het middle management van organisaties centraal. De rol van middle managers wordt alleen maar belangrijker omdat organisaties onophoudelijk geconfronteerd worden met
veranderingen. Bovendien neemt de snelheid waarmee organisaties hierop reageren toe (Hermkens, 2013). Het middle management weet over het algemeen wat er in organisaties speelt en kan deze kennis inzetten om geïnitieerde veranderingen te ondersteunen (Hermkens, 2013). Het middle management vormt de verbinding tussen de strategische top en de
operationele uitvoering (Frohman en Johnson, 1992). Hiermee wordt het middle management gedefinieerd als de managementlaag tussen het topmanagement en de operationele uitvoering. Afhankelijk van de organisatie omvang kan de definitie en afbakening van het middle
management enigszins verschillen (Keuning e.a., 2000 en Huy, 2001). Vanuit haar positie kan het middle management de strategie van de organisatie zowel top-down als bottom-up
beïnvloeden. Het middle management kan dus een belangrijke rol vervullen bij het
vergemakkelijken van veranderingen in organisaties. Bijvoorbeeld door middel van creatieve en innovatieve vaardigheden, het informele netwerk en kennis over wat medewerkers
motiveert (Hermkens, 2013).
Balogun (2003) beschrijft dat middle managers het beste kunnen worden gekarakteriseerd als ‘veranderintermediairs’ vanwege de verschillende rollen die onderscheiden worden bij
veranderingsprocessen. De rollen van het middle management in relatie tot lean transformatie zijn verder geconcretiseerd in het literatuur hoofdstuk.
De focus van dit onderzoek gaat specifiek over lean transformatie processen. Daarvoor wordt eerst beschreven waarin lean transformatie processen zich onderscheiden ten opzichte van andere organisatie veranderingsprocessen.
De kern van deze filosofie gaat over identificeren van activiteiten die waarde toevoegen voor de klant, alles wat geen waarde toevoegt zijn verspillingen die in principe geëlimineerd moeten worden. Wanneer organisaties de lean filosofie willen adopteren heeft dit gevolgen voor de hele organisatie, het systeem, de processen, werkmethoden en natuurlijk de
medewerkers die deel uitmaken van de organisatie. Lean transformatie heeft effect op het sociale systeem binnen organisaties, de cultuur, wijze van denken, beslissingen die worden genomen en gewenst gedrag (Salzwedel, 2008). Kortom, met de keuze voor het
implementeren van de lean filosofie en de bijbehorende principes zal er afhankelijk van de uitgangspositie van waaruit een organisatie start in meer of mindere mate sprake zijn van een transformatie als het gewenste perspectief wordt vergeleken met de startpositie. Hoyte en Greenwood (2005) onderscheiden drie fases in het transformeren naar een nieuwe business model op basis van de lean filosofie, namelijk culturele transformatie, implementatie van de lean tools en uitbreiding van de lean principes in de waardestroom buiten de organisatie.
In de veranderkundige literatuur worden vanuit verschillende bronnen drie fases in
verandertrajecten onderscheiden. Balogun en Hope Hailey (2008) onderscheiden 'mobiliseren' – 'veranderen' – 'borgen', Lewin (1947) onderscheidt 'unfreeze' – 'move' – 'refreeze' en de drie fases die Weick (2000) onderscheidt lijken het tegenovergestelde van Lewin (1947) te zijn namelijk 'freeze'- 'sensemaking'- 'unfreeze'. Echter alle drie beschrijven in eigen
bewoordingen hetzelfde proces: organisaties maken zich los van de huidige situatie, implementeren veranderingen en komen in de gewenste toekomstige situatie. Hierbij is het zaak zorg te dragen dat de organisatie niet terugvalt in oude patronen.
Binnen de context van dit onderzoek zijn ook drie fases onderscheiden, die overeenkomsten hebben met de hiervoor beschreven indeling. Naast de initiërende functie van het
transformatie proces door (her) formulering van missie, visie, strategie en doelstellingen door het management team, zijn in grote lijnen de volgende fases gedefinieerd: betekenisgeving & adoptie (‘sensemaking’), implementatie, nieuwe situatie als resultaat van het implementatie proces. De verwachting is dat het middle management door middel van mogelijke accenten in rollen, verantwoordelijkheden en de inzet van beschikbare middelen invloed kan uitoefenen in de verschillende fases van het transformatie proces. In figuur 1 zijn de aandachtsgebieden gevisualiseerd in het voorlopige onderzoeksmodel.
Figuur 1: Voorlopig onderzoeksmodel
Visie, Strategie en Doelstellingen
Betekenisgeving
en Adoptie Implementatie Nieuwe situatie
Lean Transformatie
-Hard (principes, methode, resultaten -Zacht (houding, gedrag, impact)
De centrale vraag voor dit onderzoek luidt:
Wat zijn rollen en invloedstechnieken die het middle management inzet om het lean transformatie proces te bewerkstelligen?
Om de centrale vraag te beantwoorden zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
1. Welke fases kunnen worden onderscheiden bij het bewerkstelligen van lean transformatie? Door middel van het beantwoorden van deze deelvraag wordt inzicht verkregen in mogelijke fases die worden onderscheiden in lean transformatie processen. Definitie en inzicht in deze fases is belangrijk voor het beantwoorden van de volgende deelvragen over mogelijke rollen en invloedstechnieken.
2. Wat zijn rollen van het middle management in deze verschillende fases?
De rollen die het middle management vervult in de verschillende fases van lean transformatie is één van de centrale onderzoeksthema's. In het volgende hoofdstuk zijn vanuit de literatuur de verschillende rollen beschreven. Inzicht in welke rollen het middle management kan innemen in de verschillende fases kan mogelijk verklaren hoe het middle management invloed op de transformatie uitoefent.
3. Welke beïnvloedingstechnieken gebruiken middle managers in de verschillende fases om invloed op de transformatie uit te oefenen?
Het transformatie proces is een complex proces waarbinnen verschillende stakeholders zijn te onderscheiden die belangen in de organisatie hebben. Eén van de stakeholders binnen dit krachtenveld is het middle management, zij oefent invloed uit op het management team, collega middle managers en de operationele teams waaraan leiding wordt gegeven. Deze deelvraag geeft inzicht in de verschillende beïnvloedingstechnieken die in verschillende fases worden ingezet. Tevens worden de beïnvloedingstechnieken geanalyseerd met name in relatie tot de operationele teams als stakeholder.
4. Zijn er verschillen bij de invulling van de rollen en beïnvloedingstechnieken die gerelateerd kunnen worden aan de functionele verantwoordelijkheid van middle managers?
Tevens is de functionele hiërarchie en horizontale differentiatie over het algemeen anders georganiseerd tussen de aangegeven functionele aandachtsgebieden (Jones, 2010). Met het beantwoorden van deze deelvraag wordt hierin meer inzicht verkregen.
2.3. Gegevensverzameling
Voor de onderzoeksmethode zijn twee benaderingen gekozen: bureauresearch en casestudies. De bureauresearch was gericht op onderzoek van de literatuur met betrekking tot de
geformuleerde centrale vraag en deelvragen en het vaststellen van een geschikte methodologie. Voor casestudies is gekozen om diepgaand inzicht te krijgen in de lean transformaties van verschillende organisaties en vooral met betrekking tot de rollen en invloedstechnieken van het middle management.
Bureauresearch is onderzoek waarbij uitsluitend gebruik wordt gemaakt van documenten (de Leeuw, 2003). Literatuuronderzoek is ook een vorm van bureauresearch waarbij aan de hand van relevante steekwoorden literatuur kan worden geselecteerd (Verhoeven, 2011). Voor dit onderzoek is literatuur geselecteerd en bestudeerd die betrekking had op de volgende thema's: lean filosofie en principes, implementatie en transformatie processen in het algemeen en specifiek implementatie van lean en tot slot middle management. Daarnaast is specifiek literatuur bestudeerd ten aanzien van de positie, rollen en beïnvloedingstechnieken van het middle management binnen veranderingsprocessen. In het literatuur hoofdstuk worden de resultaten van het literatuuronderzoek beschreven. Voor de bronnen is een selectie gemaakt van tijdschriften met een focus op operations, production, manufacturing en technologie enerzijds en (verander) management, strategisch management, 'administrative science” en psychologie anderzijds. Tot slot zijn een aantal artikelen geselecteerd waarbij een combinatie tussen beide aandachtsgebieden is gemaakt. De combinatie van beide typen tijdschriften biedt een interessante mogelijkheid om kennis van verschillende vakgebieden en focus te
combineren en daarmee mogelijk nieuwe inzichten te verwerven. Bijvoorbeeld in operations literatuur ligt de nadruk meer op de resultaten die met lean gerealiseerd kunnen worden en de specifieke technieken die daarvoor ingezet worden. Vanuit de verandermanagement literatuur wordt de invloed van verschillende stakeholders, waaronder het middle management en de veranderpsychologie en beïnvloedingstechnieken meer benadrukt.
Naast wetenschappelijke literatuur is voor dit onderzoek ook gebruik gemaakt van documenten die door de deelnemende organisaties beschikbaar zijn gesteld, zoals beleidsstukken, verslagen en presentaties.
Vanwege de complexiteit van implementatie en transformatie processen, die meestal over een langere periode plaatsvinden en waarbij verschillende variabelen een rol spelen, zijn
casestudies de meest geschikte vorm van onderzoek (Yin, 1982).
Voor dit onderzoek is gekozen voor een multiple casestudie om daarmee de lean transformatie processen van de deelnemende organisaties te vergelijken en de generalisatie te
vergemakkelijken. Volgens Swanborn (1996) is kenmerkend voor multiple casestudies dat het onderzoeksthema over een bepaalde periode wordt onderzocht, waarbij verschillende
informatie bronnen worden ingezet en waarbij ook rekening wordt gehouden met verschillen tussen en binnen cases. Segers (1999) benadrukt dat de interne validiteit versterkt wordt wanneer de processen van meerdere cases met elkaar worden vergeleken.
Voorafgaand aan de daadwerkelijke uitvoering van de casestudie onderzoeken zijn
organisaties geselecteerd op geschiktheid. De geselecteerde organisaties zijn lid van het Lean Innovation Network. Dit is een netwerk van organisaties die actief zijn met implementatie van de lean filosofie en belangstelling hebben om kennis en ervaringen met elkaar te delen.
Binnen dit netwerk is een kerngroep opgericht rondom het thema “Lean Leadership,
verandermanagement en future HRM”. Uit de organisaties die aan deze kerngroep deelnamen is een selectie gemaakt voor deelname aan de casestudies. Patton (1980) onderscheidt vijf uitgangspunten op basis waarvan cases geselecteerd kunnen worden. De eerste selectie heeft als doel om inzicht te krijgen in afwijkingen ten opzichte van de 'normale' situatie, hierbij ligt de nadruk op selectie van extreme of deviante gevallen. Bij het tweede uitgangspunt wordt inzicht verkregen in de 'normale' situatie en worden typerende gevallen geselecteerd. Het derde uitgangspunt is maximumvariatie, hierbij ligt de nadruk op het vinden van algemeen geldende patronen. De gekozen cases zijn dan zodanig verschillend van elkaar dat ze samen een groter deel van de totale populatie dekken. Het vierde uitgangspunt is het
tegenovergestelde van het derde namelijk minimumvariatie, hierbij ligt de focus op overeenkomsten tussen vergelijkbare cases. Het vijfde uitgangspunt focust op kritische gevallen waarbij de achterliggende gedachte is dat als bepaalde patronen zich in kritische situaties voordoen, deze zeker in een 'normale' situatie van toepassing zijn. Eén van de doelen van dit onderzoek om een bijdrage te leveren aan de praktische inzetbaarheid van de
verkregen onderzoeksresultaten en kennis.
Bij de selectie van de cases is geprobeerd een zo groot mogelijke variatie te krijgen, op deze manier wordt de generaliseerbaarheid positief beïnvloed en kunnen de onderzoeksresultaten breder worden toegepast. Tijdens het selectieproces is in eerste instantie naar de mate van succes van het lean implementatie traject gekeken vanuit de perspectieven: implementatie van methoden & tools, organisatie ontwikkelingsaspecten en veranderingen op het gebied van gedrag & cultuur binnen de organisatie. Voor de maximumvariatie is vooral gekeken naar het type en omvang van de organisaties (verschillende functionele afdelingen), aard van de
Aanvullend hebben de volgende criteria een belangrijke rol gespeeld bij het selectieproces:
− Aantoonbare inspanningen en resultaten ten aanzien van lean implementatie / transformatie en een transformatie proces waarbij verschillende fases zijn te onderscheiden die vergeleken konden worden met de gedefinieerde fases van dit onderzoek.
− Minimaal drie jaar actief met lean implementatie / transformatie, zodat organisaties de nodige ervaringen hebben opgedaan op het gebied van: implementatie van methoden & tools, ontwikkeling van de organisatie (medewerkers en structuren) en resultaten heeft geboekt op het gebied van veranderingen in gedrag & cultuur.
− Toegankelijkheid van de organisatie, bereidheid en openheid om informatie vrij te geven is een essentieel criterium van management tot operationeel niveau. Bij
verschillende medewerkers binnen de organisatie is door middel van interviews en / of vragenlijsten informatie verzameld wat naast openheid, de nodige tijdsinvestering vroeg.
− Voor het succesvol implementeren en borgen van de lean filosofie is focus op de menselijke kant een belangrijke factor, hierbij gaat het binnen lean transformatie o.a. over organisatie- en medewerkersontwikkeling en aspecten die te maken hebben met gedrag & cultuur. Cultuuraspecten zijn met name relevant om te komen tot een cultuur die continu verbeteren van processen en medewerkers ondersteund en daarmee het lean principe 'streven naar perfectie'.
− Gezien de centrale vraag en deelvragen is het voor het onderzoek essentieel dat de omvang van de organisatie zodanig is dat er is sprake van een management team, middle management en operationele uitvoering. Om onderzoek te kunnen verrichten binnen de functionele afdelingen die samen het de middle management vormen is het minimum aantal afdelingen op drie gesteld. Op deze manier konden afdelingen binnen en tussen organisaties worden vergeleken.
− Voortbrengingsprocessen, organisatie- en teamprestaties van de organisaties zijn dusdanig gevisualiseerd dat de implementatie van de lean filosofie zichtbaar is voor onderzoek. Hierdoor konden deels de interview antwoorden geïnterpreteerd en verduidelijkt worden aan de hand van concrete situaties. Zoals de “Gemba walk” waarbij iedereen wordt aanspoort om zelf in het proces te gaan kijken waarover gesproken wordt.
Uiteindelijk zijn alleen organisaties geselecteerd die een fysiek product ontwikkelen, produceren en deels transporteren.
Deze onderlinge afstemming tussen de deelnemende organisaties heeft de betrouwbaarheid, volledigheid en consistentie positief beïnvloed.
Het gaat om een retrospectief onderzoek wat gevolgen heeft voor de betrouwbaarheid. Om de betrouwbaarheid te beïnvloeden is deels gebruik gemaakt van groepsinterviews. Op deze manier konden de deelnemers aan het gesprek elkaar aanvullen en corrigeren, wat de
volledigheid en juistheid van de verzamelde gegevens positief kan beïnvloeden. Echter hierbij kan ook sprake zijn van onderlinge sociale beïnvloeding. Ook de gesprekken met het
management zijn waar mogelijk gevoerd met minimaal twee leden van het management team om te voorkomen dat de mening van één persoon leidend zou zijn als mening van het
management team. Tevens is informatie vanuit de organisaties gebruikt om de deelnemers van aanvullende informatie te voorzien en interpretaties en reacties op sleutelmomenten te toetsen (Yin, 1982). Deze verschillende onderzoeksstrategieën en raadpleging van meerdere
gegevensbronnen zijn ingezet om validiteit en triangulatie van bronnen te ondersteunen (Yin, 2009).
Gesprekken met leden van de management teams zijn gevoerd om het onderzoek toe te lichten en achtergrond informatie te verzamelen over de aanleiding, aanpak, belangrijke gebeurtenissen en resultaten van de lean transformatie. Interviews zijn gehouden met middle managers uit de verschillende organisaties die verschillende functionele
verantwoordelijkheden hebben en medewerkers vanuit de operatie. Hierbij is ondersteuning verleend door de manager / functionaris die deelneemt aan de hiervoor genoemde kerngroep van het Lean Innovation Network. Er is voor een basis interviewstructuur gekozen met vragen over de verschillende fases, rollen en invloedstechnieken die zijn ingezet gedurende het lean transformatie proces. Vervolgens zijn vragen specifiek gemaakt voor de betreffende
respondent. Hierbij is rekening gehouden met de rol en functie binnen de organisatie, mate waarin de respondent het implementatie project kon overzien en hierbij betrokken is geweest.
Organisatie Totaal A B C D E Management Team (1) 10 2 3 2 2 1 Middle management (1) 35 15 7 5 5 3 Operationele teams (2) 17 6 5 3 3 0
Tabel 1: Overzicht uitvoerde interviews (1) en vragenlijsten (2)
Binnen dit onderzoek is gebruik gemaakt van een vijf punts Likert-schaal voor de
beantwoording. Eén organisatie is geselecteerd voor het doen van directe observaties, over een langere periode, om gedetailleerde gegevens te verzamelen met betrekking tot een lean transformatie proces. Tevens is deze organisatie ingezet om interview protocollen en vragenlijsten te testen op duidelijkheid, volledigheid en interne consistentie. Tevens is een communicatie deskundige van één van de deelnemende organisaties ingezet om de informatie inhoudelijk te toetsen. Feedback is vervolgens verwerkt in de definitieve versies van de genoemde documenten.
2.4. Beperkingen
Dit onderzoek kent een aantal beperkingen. Er is in dit onderzoek voor vier diepgaande casestudies en één iets lichtere casestudie gekozen. Voor de lichtere casestudie is alleen met een management team lid en een aantal middle managers gesproken. Het aantal uitgevoerde casestudies is beperkt, wat van invloed kan zijn op de generaliseerbaarheid van de uitkomsten en daarmee op de externe validiteit.
Doordat voor een deel van het onderzoek gebruik is gemaakt van interviews, zijn ondanks zorgvuldigheid en neutraliteit van de onderzoeker kanttekeningen te plaatsen bij de
betrouwbaarheid van de verzamelde gegevens. Interviews als methode om kwalitatieve informatie te verzamelen heeft de volgende beperkingen in zich: een belangrijke beperking / invloedsfactor heeft te maken met de verschillende interpretaties die plaatsvinden tussen de interviewer en de geïnterviewde. De interpretatie van beide partijen heeft invloed op de juistheid en exactheid van de verzamelde gegevens en daarmee op de analyse en getrokken conclusies. Er vindt interpretatie plaats van de waargenomen werkelijkheid, binnen de vraag en antwoord sessies tussen de gesprekspartners vinden voortdurend interpretaties plaats die van invloed zijn op de verzamelde data. Tevens gaat het hier om een retrospectief onderzoek waarbij de geïnterviewde middle managers van de verschillende organisaties gebeurtenissen die in het verleden hebben plaatsgevonden moeten terughalen. Bovendien heeft de
onderzoeker van slechts één deelnemende organisatie zodanige achtergrond kennis dat deze ingezet kon worden voor het helpen terug te halen van de belangrijkste en meest invloedrijke gebeurtenissen die hebben plaatsgevonden. Voor de andere organisaties is vooral gebruik gemaakt van vooraf verzamelde informatie en gesprekken met verschillende medewerkers die een rol hebben gehad binnen het transformatie proces.
Om de invloed van individuele interpretaties te beperken en de interacties ten aanzien van het terughalen van de belangrijkste gebeurtenissen te stimuleren zijn een aantal sessies
georganiseerd waaraan verschillende managers per organisatie deelnamen. Daarnaast zijn een aantal voorbereidende gesprekken gehouden en is sommige verkregen informatie uit het ene interview gecheckt in een interview op een later tijdstip.
De vragenlijst is beperkt gehouden tot de belangrijkste elementen om de deelnemende organisatie niet onnodig te belasten ten aanzien van de totale tijdsinvestering om deel te nemen aan het onderzoek. Hierbij is sprake van een trade-off tussen de betrouwbaarheid en het draagvlak voor de uitvoering van het onderzoek bij de geselecteerde casestudie
organisaties.
2.5. Kennisproducten
Dit onderzoek levert meerdere kennisproducten. Vanuit theoretisch perspectief zijn de rollen en invloeden van het middle management onderzocht bij verschillende organisaties waar lean transformatie plaatsvindt. Het onderzoek geeft niet alleen inzicht in de verschillende fases die bij lean transformatie kunnen worden onderscheiden en welke verschillende elementen van de lean filosofie hier een mogelijke rol spelen, maar geeft vooral gedetailleerd inzicht in de rol van het middle management per fase. Dit sluit aan op onderzoek verricht door Balogun (2003) waarin vier gerelateerde rollen zijn beschreven. Tevens is per fase onderzocht hoe het middle management invloed uitoefent en welke doelen daarmee werden nagestreefd.
Hierbij is ook gekeken naar de interacties tussen de interne stakeholders, immers transformaties binnen organisaties worden gerealiseerd door deze interne stakeholders. Deze interacties tussen de stakeholders zullen zeer waarschijnlijk ook ingezet worden om onderling invloed uit te oefenen. De beïnvloedingstechnieken van het middle management zijn met name in relatie gebracht met de interne stakeholders operationele teams. Het onderzoeksmodel dat getoetst is in de verschillende casestudie organisaties voor lean transformatie zou ook getoetst kunnen worden in andere vormen van organisatie transformaties waarbij het middle management een rol van betekenis speelt.
3. LITERATUUR 3.1. Inleiding
In de inleiding en het methodologie hoofdstuk zijn de aanleiding en de methodologische aanpak van dit onderzoek beschreven. Het doel van dit hoofdstuk is het beschrijven van het theoretische kader waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden. Vanuit de literatuur wordt antwoord gegeven op de geformuleerde deelvragen: welke fases worden onderscheiden in het bewerkstelligen van lean transformatie, wat zijn mogelijke rollen en invloedstechnieken van het middle management in deze fases. Als eerste worden de volgende begrippen besproken: lean filosofie, lean transformatie en middle management. Voor het operationaliseren zijn vier mogelijke rollen beschreven, beïnvloeding wordt geoperationaliseerd door middel van verschillende invloedstechnieken gekoppeld aan het te bereiken doel. Het voorlopige onderzoeksmodel dat in het vorige hoofdstuk is beschreven wordt vanuit de literatuur onderbouwd en aan het eind van dit hoofdstuk wordt het definitieve onderzoeksmodel gepresenteerd.
3.2. Lean filosofie
Zoals in de inleiding aangegeven is lean operations een business strategie waarachter een filosofie schuilgaat. Voordat meer ingegaan wordt op de filosofie en de totale benadering die aanhangers van lean nastreven komen eerst de 'basics' aan de orde. De 'roots' van lean
manufacturing liggen bij de eerste automobiel bedrijven. In de begin fase werd een complete auto door één of enkele ambachtslieden geassembleerd. De ambachtslieden moesten daarom over een groot arsenaal aan kennis en vaardigheden beschikken. Deze vorm van productie ging gepaard met lage efficiency en hoge kosten. Henry Ford herkende deze beperkingen en heeft het assemblage proces opgedeeld in taken van 30 seconden, die dagelijks repeterend werden uitgevoerd. In de jaren 50 van de vorige eeuw kwam Toyota ook met een nieuwe assemblage structuur. Toyota bracht de kennis en vaardigheden van de top ambachtslieden samen met de gestandaardiseerde efficiency van een lopende band en voegde hier het concept van teamwerk aan toe om het Toyota Production Systeem te introduceren (Womack et al. 1990). Er bestaan verschillende definities van lean; in de kern gaat het om het systematisch verwijderen van verspillingen uit alle geledingen van de waardestroom van de organisatie door alle medewerkers (Worley, 2004). De waardestroom is hierbij gedefinieerd als alle activiteiten die bijdragen aan de transformatie van een product van grondstof tot eindproduct, inclusief design, order invoer en fysieke productie (Womack en Jones, 1996). Verspillingen zijn alle niet essentiële activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant. Er zijn vijf lean principes waarop de filosofie is gebaseerd:
− creëer waarde voor de klant
− identificeer de waardestroom
− creëer flow
− zorg voor pull productie (de klant 'trekt' het product uit de organisatie)
Met name het streven naar perfectie en daarvoor noodzakelijke ontwikkeling van een continu verbetercultuur, draagt bij aan het cyclische karakter waarin het lean transformatie processen zich onderscheiden van andere organisatieveranderingsprocessen.
Figuur 2: Traditionele en lean gesynchroniseerde flow in voortbrengingsprocessen
Om de lean principes zowel binnen organisaties als in de waardestroom richting klanten en leveranciers te ontwikkelen, is het vanuit de lean filosofie te verwachten dat organisaties zich gaan ontwikkelen op het gebied van inrichten van materiaal en informatie stromen zoals in figuur 2 is aangeven (Bhasin en Burcher, 2006), maar ook op de inrichting van
ondersteunende processen zoals human resources, productontwikkeling en technische dienst. Deze brede aanpak van een business filosofie op basis van lean kan leiden tot een
transformatie van de organisatie ten opzichte van de oorspronkelijke situatie.
3.3. Lean Transformatie
Lean transformatie is een bijzondere vorm van organisatie verandering omdat het besluit van een organisatie om processen volgens de lean filosofie in te richten mogelijk effecten heeft op de hele organisatie. Lean transformatie gaat over klanten, operations, product ontwikkeling, maar ook over leveranciersnetwerken, financiën en human resources.
Figuur 3: Interacties tussen stakeholders binnen organisatie, klanten en leveranciers
De focus van organisaties bij lean transformatie processen beperkt zich niet tot alleen de tools die worden aangereikt. Het gaat om het totale gedachtegoed als een geïntegreerd
socio-technisch systeem (Lathin en Mitchell, 2001), waarbij de primaire focus gericht is op het wegnemen van verspillingen in de hele keten bij leveranciers, klanten en de interne organisatie (Shah en Ward, 2007; Bhasin en Burcher, 2006).
Technisch in de zin van voorraad reductie, verkorten van doorlooptijden en overtollige capaciteit wegnemen om flow in de processen aan te brengen. Om deze technische aandachtsgebieden te realiseren wordt een beroep gedaan op de medewerkers van de
organisatie. Een flexibel, toegewijd en betrokken team is volgens de lean filosofie een must om dergelijke doelen te realiseren. De inrichting van het sociale systeem, zoals onderlinge omgang, organisatie inrichting en verdeling van verantwoordelijkheden, dient ondersteunend hieraan te zijn.
Studies naar succesvolle lean transformaties bevestigen dat het voor een belangrijk deel gaat om organisatie- en cultuurveranderingsprocessen (Nordin et al 2011).
Liker (2004) onderscheidt vier dimensies waar organisaties rekening mee dienen te houden bij lean transformatie: de filosofie, processen, medewerkers en partners, probleem oplossend vermogen. De filosofie gaat om de lange termijn oriëntatie van organisaties. Bij Toyota, vaak het grote voorbeeld als het gaat om lean transformatie, gaat het om de juiste dingen doen voor de organisatie, haar medewerkers, haar klanten en de samenleving als geheel.
Processen zijn de kern bij het realiseren van de gewenste resultaten. Daarom staat proces oriëntatie en flow in de processen centraal bij lean georiënteerde organisaties. Door het creëren van flow in processen worden onvolkomenheden zichtbaar, die achtereenvolgens opgelost dienen te worden. Zo worden stap voor stap verbeteringen doorgevoerd, en ontstaat een cultuur van continu verbeteren en streven naar perfectie. Volgens Abdulmalek en
Rajgopal (2007) bestaan processen voor bijna 90% uit verspillingen en slechts 10% waarde toevoegende activiteiten.
De derde dimensie gaat over medewerkers en partners. Om een lerende organisatie te creëren worden medewerkers en partners aangemoedigd om na te denken en zich verder te
ontwikkelen. In de kern gaat het om het belang van teamwork waarbij respect, uitdagen, betrekken en groei voor iedereen die aan de keten deelneemt kernwaarden zijn (Bhasin en Burcher, 2004). Hierbij is vertrouwen en een langdurige relatie tussen de verschillende partijen een belangrijke randvoorwaarde.
De vierde dimensie gaat over vaardigheden om problemen op te lossen. Het voortdurend zoeken naar mogelijkheden om oorzaken van problemen weg te nemen stimuleert het
Dit sluit aan bij de dimensies die Searcy (2012) beschrijft voor het succesvol werken aan lean transformatie. Alleen de implementatie van tools is niet voldoende om een duurzame en succesvolle lean transformatie te realiseren. Het ontwikkelen van een cultuur en mind-set die de lean principes ondersteunen biedt meer kansen op succes. Cultuur en mind-set gaan over de “zachte” kant van veranderen waarbij het gaat over houding, gedrag, impact die dit heeft op de organisatie en samenwerken (Lathin en Mitchel, 2001).
3.4. Middle management
Over het middle management van organisaties is uitvoerig gepubliceerd en onderzoek gedaan. Ook over het belang van het middle management in het algemeen en in het bijzonder bij organisatie veranderingen is de nodige literatuur beschikbaar (Floyd en Wooldridge, 2000; Balogun en Johnson, 2004; Bryant en Stensaker, 2011). In dit deel van het literatuur
hoofdstuk worden drie aspecten met betrekking het middle management besproken. Allereerst positionering van het middle management in de organisatie context. Ten tweede een nadere analyse vanuit de literatuur met betrekking tot verantwoordelijkheden, in het bijzonder bij veranderingstrajecten. Hierbij worden verschillende rollen toegelicht die het middle management mogelijk vervult in dergelijke trajecten en hoe middle managers invloed uitoefenen op de organisatie en het veranderingstraject. Tot slot wordt het middle
management gekarakteriseerd vanuit de verschillende disciplines die in deze management laag voorkomen.
3.5. Positionering middle management
Het middle management kan op verschillende manier gepositioneerd worden in de
3.6. Rollen middle management
Wooldridge et al (2008) onderscheiden vier strategische rollen van het middle management. De eerste rol focust op implementatie van de strategie, waarbij het uitgangspunt is de
activiteiten van de organisatie te integreren rondom de geformuleerde strategie. In de tweede rol interpreteert het middle management informatie vanuit de organisatie en kanaliseert deze richting het management team. In de derde strategische rol wordt de informatie niet alleen gekanaliseerd naar het management team, maar worden hier ook elementen aan toegevoegd om zo invloed op het formuleren van de strategie uit te oefenen. Tot slot faciliteren en stimuleren middle managers de organisatie om met ideeën te komen en hiermee te
experimenteren. Huy (2002) beschrijft de middle managers vanuit hun ondersteuning bij het managen van emoties die bij veranderingen kunnen ontstaan. Medewerkers worden
ondersteund en geholpen om de veranderingen te begrijpen, een betekenis te geven en met de verandering om te gaan. Op deze manier kunnen eventuele negatieve emoties bij
medewerkers besproken worden en kan vroeg in het veranderingsproces rekening worden gehouden met gevoeligheden die binnen de organisatie aanwezig zijn. Balogun (2003) heeft veel onderzoek verricht naar middle management in verschillende veranderingstrajecten. Zij geeft aan dat middle managers een complexe positie hebben bij transformatie processen. Haar onderzoek beschrijft dat middle managers het beste kunnen worden gekarakteriseerd als 'veranderintermediairs' waarbij vier inter-gerelateerde rollen worden onderscheiden gedurende het transformatie proces. Deze rollen zijn achtereenvolgens: persoonlijke verandering
ondernemen, anderen helpen met de verandering, implementeren van de verandering en het managen van de dagelijkse operatie. De complexiteit en uitdaging voor het middle
management zit in het feit dat verwacht wordt dat gelijktijdig aan verschillende rollen gewerkt wordt (Biddle, 1986). De invulling van de rollen is afhankelijk van de structuur van de
organisatie, vooral de aanwezigheid van het topmanagement, de geografische verdeeldheid en mate van decentralisatie zijn invloedsfactoren op hoe middle managers reageren op
voorgenomen veranderingen binnen de organisatie (Huy, 2000, Balogun en Johnson, 2004). In figuur 4 zijn de beschreven rollen gepositioneerd in relatie tot de aard van de activiteiten en de oriëntatie / positie van het middle management in de organisatie.
Figuur 4: Rollen van het middle management
implementeren verandering in afdelingen anderen helpen bij verandering dagelijkse operatie persoonlijke verandering implementeren verandering in afdelingen anderen helpen bij verandering dagelijkse operatie persoonlijke verandering
Aard van de activiteiten
Coördinatie en management zijn activiteiten waarmee het middle management over het algemeen ervaring heeft, zowel voor zichzelf als voor het team. Activiteiten gerelateerd aan betekenisgeving van de veranderingen worden vaak over het hoofd gezien, ondanks dat hier een belangrijk deel van de taken van het middle management ligt. Het interpreteren wat de verandering inhoudt en de vertaalslag naar concrete activiteiten voor zichzelf en het team is een belangrijke verantwoordelijkheid (Balogun, 2003). Volgens Watson (1994) wordt vanuit de traditionele management benadering vooral gefocust op de coördinatie activiteiten. Vanuit deze benadering is beperkt aandacht voor de aspecten die te maken hebben betekenisgeving van de veranderingen en de behoeften van het middle management om zichzelf te managen in het veranderingsproces terwijl ook nog aandacht nodig is om het team te ondersteunen bij de verandering. In figuur 4 zijn pijlen aangegeven die starten vanuit persoonlijke verandering. Hiermee wordt het belang van persoonlijk betekenis geven aan de voorgenomen verandering nogmaals onderstreept omdat vanuit deze positie de andere drie rollen worden ingevuld. Bij de interpretatie van het middle management speelt ook het krachtenveld waardoor zij beïnvloed worden een rol. Het krachtenveld ontstaat door de interacties die plaatsvinden tussen de stakeholders management team, middle management en de operationele teams. Deze interacties kunnen dus ook de implementatie en het resultaat van de transformatie beïnvloeden. In het analyse hoofdstuk zijn deze interacties verder geconcretiseerd vanuit de positie van het middle management.
Vanuit de veranderkundige literatuur is vooral gefocust op de verticale interacties tussen topmanagement en middle management. In mindere mate is het belang van horizontale interacties tussen middle managers en hun teams onderzocht (Balogun en Johnson, 2004). Daarom ligt de nadruk van dit onderzoek op de rollen van het middle management die gericht zijn de eigen positie en de teams waaraan leiding wordt gegeven. Figuur 5 is een uittreksel van figuur 4, hierin zijn deze specifieke rollen weergegeven, die verder uitgewerkt zijn in relatie tot de lean transformatie.
Figuur 5: Rollen van het middle management
implementeren verandering in afdelingen anderen helpen bij verandering dagelijkse operatie persoonlijke verandering implementeren verandering in afdelingen anderen helpen bij verandering dagelijkse operatie persoonlijke verandering
Aard van de activiteiten
Betekenisgeving Coördinatie en management
Oriëntatie
Gelijke/zelf
Persoonlijke verandering ondernemen
Lean transformatie is een geplande organisatie verandering. Wanneer het management team besluit om de lean filosofie als strategie in te zetten en de organisatie als geheel te
transformeren zal dit ook impact hebben op iedere middle manager persoonlijk.
Veranderingen kunnen impact hebben op hoe het werk georganiseerd gaat worden, introductie van nieuwe methodes, tools, teamgericht werken en het herdefiniëren van taken en
verantwoordelijkheden vraagt persoonlijke verandering. De middle managers worden geïnformeerd en geconfronteerd met deze wijzigingen en zullen zich afvragen wat deze veranderingen voor hen betekenen en wat voor impact het zal hebben op hun rol in de organisatie. Volgens onderzoek van Bhasin (2012) en Balogun (2003) is één van de grootste uitdagingen voor het middle management om de eigen rol en functie binnen veranderings-trajecten te definiëren en te ontwikkelen. De verwachting is dat managers uitzoeken wat in de toekomst van hen verwacht wordt, er kunnen ook discussies ontstaan en uitwisseling van ideeën over de veranderingen in activiteiten. Dit zal in eerste instantie plaatsvinden tussen het middle management en het management team, maar niet uitsluitend. Ook tussen middle managers onderling en uiteindelijk tussen de managers en de afdelingen waaraan leiding wordt gegeven. De interpretatie van de verandering speelt een belangrijke rol bij het betekenisgeving proces. Isabella (1990) beschrijft betekenisgeving als een proces waarbij voortdurend en geleidelijk door middel van communicatie over en weer met betrokken stakeholders van gedachten wordt gewisseld. Brown (2000) bevestigt dat onderlinge gesprekken en verhalen de betekenisgeving inhoud geven. Communicatie speelt een belangrijke rol bij de betekenisgeving van de verandering. Boje (1991) en Gephart (1991) beschrijven communicatie als formele en informele, mondelinge en schriftelijke uitwisseling van informatie. Hierbij kan ook symboliek gebruikt worden om standpunten ten aanzien van verandering duidelijk te maken (Weick, 2001).
Anderen helpen met de verandering
Zorgvuldige en duidelijke communicatie ten aanzien van de specifieke veranderingen in werkzaamheden heeft invloed op het commitment en het vertrouwen dat het team heeft ten aanzien van de verandering (Losonci (2011).
Implementeren van de verandering
Bij het implementeren van veranderingen in organisaties zijn veel verschillende activiteiten in te zetten. Losonci (2011) onderscheidt twee hoofdcategorieën van veranderingen bij lean transformatie. De eerste categorie gaat over standaardisatie, structuren en methoden.
Standaardisatie van werkzaamheden heeft o.a. als doel om verspillingen te reduceren. Echter, dit kan ook leiden tot reductie van autonomie en regelruimte van de medewerkers en kan resulteren in monotone werkzaamheden. Aan de andere kant worden bij de lean
implementatie ook andere taken en verantwoordelijkheden van de medewerkers verwacht die ervoor zorgen dat er niet per definitie een monotone werkomgeving hoeft te ontstaan. De tweede categorie veranderingen gaat over team- en individuele verantwoordelijkheden voor het organiseren en verbeteren van de werkzaamheden. Hierbij ligt de nadruk meer op de menselijke aspecten zoals onderlinge samenwerking, commitment, betrokkenheid en motivatie (Tracey en Flinchbaugh, 2006). Om aan de wensen van de organisatie te voldoen ten aanzien van betrokkenheid, verantwoordelijkheid en teamwork, zijn mogelijk aanvullende vaardigheden bij leidinggevenden en medewerkers gewenst.
Managen van de dagelijkse operatie
Naast de veranderingen waarmee de organisatie en het middle management wordt geconfronteerd is er ook nog de dagelijkse operatie die aandacht vraagt. Voor middle
managers betekent deze rol ook voortdurende afweging van prioriteiten waar hun aandacht zal liggen. In de dagelijkse operatie van organisaties is het resultaat van de invulling van de huidige strategie terug te vinden. Hierin is o.a. terug te vinden hoe taken en verantwoordelijk-heden zijn verdeeld, hoe de aansturing van processen is georganiseerd, welke werkmethoden worden toegepast en wat de focus van de organisatie is. Bij de implementatie van
veranderingen komt de dagelijkse operatie meestal ook onder druk te staan omdat de focus van de organisatie verschuift. De dagelijkse operatie in haar volledige omvang vormt vaak ook een bron van weerstand tot verandering omdat hier de ankers liggen in hoe er tot voor de verandering is gewerkt (Curry, 1999). Middle management wordt geconfronteerd met het in gang zetten van de verandering zoals hiervoor is aangegeven, en zichzelf en hun teams te ontwikkelen in nieuwe vaardigheden en bovendien wordt verwacht dat het huidige proces “gewoon” doorgaat en gemaakte afspraken met klanten worden nagekomen.
3.7. Invloedstechnieken middle management
Studies van o.a. Kanter (1982) en Kotter (1982) suggereren dat invloed uitoefenen op andere deelnemers van de organisatie een belangrijke component is van de werkzaamheden van managers. Aanvullend op deze studies koppelen Yukl en Falbe (1990) de effectiviteit van managers aan de mate waarin zij invloed weten uit te oefenen in organisaties. Het gaat hier bijvoorbeeld over beïnvloeden en het inzetten van macht zodat anderen hun plannen
aanpassen, goedkeuring en support leveren aan de plannen en voorstellen van de betreffende manager en het leveren van aanvullende resources.
In de volgende paragraaf worden de drie aandachtsgebieden, zoals gedefinieerd door Yukl et al. (1995) verder uitgewerkt. Het gaat achtereenvolgens om de beïnvloedingstechnieken die worden ingezet, welke doelen met de beïnvloeding worden nagestreefd en tot slot op welke personen / groepen invloed wordt uitgeoefend.
Beïnvloedingstechnieken, doelstellingen / objecten en richtingen
In de loop van de tijd zijn verschillende onderzoeken uitgevoerd naar de
beïnvloedingstechnieken die managers inzetten. Kipnis en Schnidt (1988); Yukl en Falbe (1990; Yukl en Tracey (1990) en Bennebroek Gravenhorst en Boonstra (1998) hebben op basis van onderzoeken een overzicht opgesteld van de meest voorkomende beïnvloedings-technieken. In tabel 2 zijn de belangrijkste technieken weergegeven. Om de technieken te onderzoeken hebben Yukl en Tracy (1990) een 'Influence Behaviour Questionnaire' (IBQ) opgesteld. Onderdelen van deze vragenlijst zijn voor dit onderzoek gebruikt.
Beïnvloedingstechniek Omschrijving
Rationeel overtuigen Het gebruiken van feiten en logische argumenten om aan te geven dat een
verzoek of voorstel uitvoerbaar is en waarschijnlijk zal resulteren in het behalen van gestelde doelen.
Inspireren Het wekken van enthousiasme voor een verzoek of voorstel door in te
spelen op de waarden, idealen en aspiraties van een persoon, of door aan te geven dat een persoon over de capaciteiten beschikt om een taak goed uit te voeren of een doel te realiseren.
Consulteren Een persoon van wie steun en assistentie wordt verlangd laten
participeren in het bedenken van een strategie, activiteit of verandering, of een voorstel wijzigen zodat rekening wordt gehouden met de belangen en suggesties van een persoon.
Gunstige sfeer creëren Het complimenteren, vleien, vriendelijk of behulpzaam zijn om een
persoon in een goede stemming te krijgen voordat een verzoek of voorstel wordt gedaan.
Persoonlijk beroep doen Het doen van een beroep op de loyaliteit of sympathie van een persoon wanneer een verzoek of voorstel wordt gedaan.
Onderhandelen Het voorstellen elkaar een gunst te verlenen, aangeven bereid te zijn op
een later tijdstip iets voor een persoon terug te doen of beloven de te verkrijgen voordelen te delen als een persoon helpt om een taak te volbrengen.
Coalitie sluiten Het zoeken of gebruiken van de steun en hulp van anderen om een
Druk uitoefenen Het stellen van eisen, gebruiken van dwang, intimideren, herhaaldelijk controleren, of het doen van indringende verzoeken om een taak uit te voeren of een voorstel te steunen.
Tabel 2: Overzicht beïnvloedingstechnieken
De technieken kunnen worden ingezet om zowel organisatie als persoonlijke doelstellingen zodanig te beïnvloeden dat er meetbare voordelen te behalen zijn voor de manager en / of de organisatie. Yukl et al. (1995) hebben op basis van bestaande studies van o.a. Kipnis et al. 1980); Yukl en Falbe (1990) nieuwe hypotheses geformuleerd ten aanzien van de relatie tussen beïnvloedingstechnieken en hoe deze worden ingezet om de doelen van de manager en de organisatie te realiseren. Het gaat hier in principe om meerdere partijen binnen organisaties met wederzijdse afhankelijkheden. Om zijn doelen te bereiken wil een manager (agent) iets van de target persoon en probeert door middel van verschillende technieken dit positief te beïnvloeden. Op basis van de onderzoeken van Yukl (1995) is een gecomprimeerde set van objecten tot stand gekomen door middel van welke de manager zijn doelen probeert te
realiseren. Het gaat hier om vijf verschillende objecten waarmee de manager andere personen probeert te betrekken bij het realiseren van zijn achterliggende doelen. In tabel 3 is een korte beschrijving van de vijf objecten weergegeven.
Werk toewijzen De persoon een nieuwe taak te laten uitvoeren in overeenstemming met
de huidige functie en verantwoordelijkheden, werken aan een nieuw project, nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen, of een rapport schrijven / voorbereiden.
Gedrag veranderen De persoon zover krijgen om bepaalde veranderingen in de
werkzaamheden aan te brengen, op een andere manier, meer doen, stoppen, sneller of beter, veranderen van actieplannen, werktijden.
Assistentie krijgen De persoon zover krijgen om te helpen om een taak waarvoor jij
verantwoordelijk bent af te ronden, te helpen jouw probleem op te lossen, laten zien hoe een taak gedaan moet worden, uitleggen hoe iets werkt, jou van de juiste informatie te voorzien, een taak over te nemen.
Support krijgen De persoon formeel akkoord laten gaat met een voorstel, suggestie,
nieuw product, rapport, ervoor zorgen dat de persoon jou aanvullende resources geeft (middelen, personeel, apparatuur, faciliteiten) of je helpt om anderen te beïnvloeden (medewerkers, collega's, topmanagement, klanten) bij het ondersteunen van een voorstel voor verandering.
Persoonlijk voordeel De persoon overtuigen om jou iets te geven waar jij persoonlijk voordeel
van hebt (salaris verhoging, beter werkschema, betere opdrachten, promotie) of de persoon overtuigen om jouw een persoonlijk voordeel te geven niet direct gerelateerd aan het werk.
Tabel 3: Overzicht doelstellingen / objecten
Uit deze onderzoeken blijkt bovendien dat de doelstellingen of objecten die managers proberen te beïnvloeden richting het management team anders zijn dan richting collega managers of de teams waaraan leidinggeven wordt gegeven. Invloed uitoefening richting management team gaat meestal over toestemming, resources, ondersteuning en persoonlijke voordelen. Invloed uitoefening richting de medewerkers gaat over taken toewijzen en gedrag veranderen. (Yukl, Guinan, Sottolano, 1995). Bij invloed uitoefening richting collega
managers waren volgens Yukl et al. (1995) de doelstellingen / objecten meer gevarieerd, het toewijzen van werk en verzoeken voor assistentie waren het meest voorkomend.
Met betrekking tot beïnvloedingstechnieken wordt rationeel overtuigen het meest ingezet richting leidinggevenden (Yukl et al. 1993). Richting collega managers en medewerkers wordt rationeel overtuigen ook ingezet, dan gecombineerd met consulteren, gunstige sfeer creëren en inspireren.
Yukl, Falbe en Young (1993) hebben naast de genoemde drie aandachtsgebieden ook onderzoek gedaan of beïnvloedingstechnieken verschillen tussen de initiërende en daarop volgende fase. In de initiërende fase werden simpele verzoeken gedaan en zwakkere vormen van beïnvloedingstechnieken ingezet zoals rationeel overtuigen, persoonlijk beroep doen en een gunstige sfeer creëren. In de opvolgende fase volgt legitimeren en vervolgens coalities sluiten en druk uitoefenen.
3.8. Disciplines binnen middle management
Wanneer lean als business strategie wordt gekozen is het te verwachten dat de effecten van deze keuze terug te vinden zijn binnen de hele organisatie. Voor het bewerkstelligen van lean transformatie zal samenwerking tussen de verschillende disciplines binnen de organisatie noodzakelijk zijn. Wanneer de verschillende disciplines dezelfde opvattingen hebben over taken, processen en uitkomsten, is de kans groter dat zij elkaars perspectief beter begrijpen en daardoor de onderlinge samenwerking versterken (Salas en Cannon-Bowers, 2001). Enns en McFarlin (2003) hebben onderzoek gedaan of de functionele achtergronden van managers (executives niveau in dit onderzoek) van invloed is op de beïnvloedingstechnieken die worden ingezet. De volgende functionele afdelingen zijn met elkaar vergeleken: HRM, Information Systems, financiën, operations, marketing & sales. Alle functionele afdelingen gebruiken frequent rationeel overtuigen; legitimeren en persoonlijk beroep doen wordt aanzienlijk minder ingezet. De volgende verschillen zijn geconstateerd: financiën verschilt significant van de andere afdelingen en de verschillen tussen HRM en operations zijn ook significant.
3.9. Definitief onderzoeksmodel
In het definitieve onderzoeksmodel zijn de drie elementen uit de literatuur met elkaar in verband gebracht: het transformatie proces, de vier rollen van het middle management en de invloedstechnieken van het middle management. Het transformatie proces bestaat uit drie fases; in de betekenisgeving & adoptie fase maakt de organisatie zich los van de huidige situatie. In de implementatie fase worden veranderingen doorgevoerd op het gebied van o.a. werkmethodieken en organisatie structuren. De nieuwe reguliere situatie is het resultaat van de implementatie fase; geïmplementeerde technieken en het delegeren van
verantwoordelijkheden worden verder ontwikkeld. In deze fase komt het streven naar perfectie en het verder wegnemen van verspillingen meer centraal te staan, er is sprake van een oneindige cyclus van initiëren en implementeren van verbeteringen.
Voor het middle management zijn vier rollen inter-gerelateerde onderscheiden, deze rollen zijn in het analyse hoofdstuk per fase onderzocht. Het derde element van het
onderzoeksmodel zijn de invloedstechnieken die het middle management inzet om de transformatie te bewerkstelligen. De acht technieken die in het literatuur hoofdstuk zijn geïntroduceerd zijn evenals de rollen in het analyse hoofdstuk per fase van het transformatie proces onderzocht.
Figuur 6: Definitief onderzoeksmodel
Het definitieve onderzoeksmodel is ook de basis geweest voor de dataverzameling van waaruit de analyses tot stand zijn gekomen.
In het volgende hoofdstuk worden de casestudie organisaties geïntroduceerd aan de hand van o.a. resultaten op het gebied van lean transformatie, organisatie structuur en kenmerken van voortbrengingsproces.
Rollen middle management -Persoonlijke verandering -Anderen helpen bij verandering -Implementeren verandering -Dagelijkse operatie
Betekenisgeving & Adoptie
Implementatie
Nieuwe reguliere situatie
(incl. continu verbeteren) Lean Transformatie Invloed
middle management
4. ACHTERGROND CASE STUDIE ORGANISATIES 4.1. Introductie case studie organisaties
Voor de gegevensverzameling van dit onderzoek hebben vijf organisaties deelgenomen. De organisaties zijn actief in de maakindustrie en hebben allemaal ontwikkelings- en
engineeringactiviteiten, productie, logistiek/warehousing en ondersteunende afdelingen zoals inkoop, human resource management, technisch dienst en (financiële) administratie. Op verzoek van de deelnemende organisaties zijn alle verzamelde gegevens geanonimiseerd.
4.1.1. Organisatie A
Deze organisatie ontwikkelt en produceert hoogwaardige producten voor o.a. woning inrichting. Organisatie A maakt deel uit van een internationaal concern met een omzet van 745 miljoen euro waar ruim 7000 medewerkers werkzaam zijn. De organisatie is in 125 landen vertegenwoordigd en heeft wereldwijd 15 productievestigingen. De organisatie levert haar producten via een wereldwijd netwerk van groothandels en handelspartners aan
consumenten. Bij organisatie A werken 120 medewerkers, waarvan 26 in middle management functies en 85 in operationele teams. Er zijn twee verschillende voortbrengingsprocessen; het eerste voortbrengingsproces kenmerkt zich door lage volumes en hoge variatie, producten worden klant specifiek geassembleerd. Het tweede voortbrengingsproces kenmerkt zich door hogere volumes en minder variatie, een standaard assortiment aan producten wordt
geproduceerd. Producten worden in principe op voorraad geproduceerd, het klantorder ontkoppel punt ligt in het gereed product magazijn.
De reden om met de lean principes aan de slag te gaan waren moeilijke marktomstandigheden van dalende omzetten en hoge interne kosten. Het doel dat met het implementeren van lean gerealiseerd zou moeten worden was een grotere nadruk op klantwaarde en daarmee een slimmere, effectievere en efficiëntere organisatie. In 2007 is de organisatie gestart met de eerste stappen in de lean transformatie. Belangrijke events in de lean transformatie zijn o.a. geweest: informatie bijeenkomsten op basis van 'open space', lean spel spelen, workshops over lean principes, inhuren externe lean consultant, lean manager aanstellen, naam geven aan het transformatie proces (Samen Beter), nieuwe namen voor organisatie onderdelen
(afdelingen => kernproces), veranderen van organisatie structuur door formatie van 'mini companies' die verantwoordelijk zijn voor een deel van het proces. Lean principes zijn in eerste instantie ingevoerd in de primaire processen zoals productie en logistiek. Later zijn ook andere afdelingen toegevoegd zoals planning, engineering, technische dienst, inkoop en human resource management.
Lean is in eerste instantie geïmplementeerd vanuit de tools en methodieken, aansluitend ook vanuit de filosofie en focus op het ontwikkelen van een continu verbetercultuur voor de hele organisatie. De organisatie faciliteert dat medewerkers de gelegenheid krijgen om aan verbeterprojecten te werken. Werkplekken zijn volgens de 5S principes ingericht, focus ligt op herkennen en wegnemen van verspillingen, denken in waardestromen en
In de belangrijkste processen is visual management geïntroduceerd in de vorm van
dashborden waarop de belangrijkste informatie wordt gepubliceerd en waar wekelijks overleg wordt gehouden. Materialen worden voor het belangrijkste deel op basis van kanban principes aangeleverd. De gerealiseerde resultaten zijn o.a. verlaging van de interne kosten door proces optimalisaties, voorraad reductie, doorlooptijdverkorting. De prestaties intern (Right First Time) en externe klantenprestaties (leverbetrouwbaarheid en productkwaliteit) zijn aanzienlijk verbeterd.
4.1.2. Organisatie B
Organisatie B is onderdeel van een internationale holding waarbij binnen zekere grenzen lokaal beslissingen worden genomen. De kernactiviteiten zijn het ontwikkelen, engineering, verkopen en produceren van grote, technische, complexe en hoogwaardige machines voor o.a. de automotive en voedingsmiddelen industrie. De organisatie heeft productie locaties in Europa, USA, Brazilië en China waar meer dan 1000 medewerkers werkzaam zijn.
Organisatie B is gevestigd in Nederland met ruim 400 medewerkers, waarvan 60 in middle management posities en 350 in operationele teams. Operationele teams zijn niet alleen productieteams, maar ook engineeringteams. De klanten van de organisatie zetten de
machines in voor het vervaardigen van het uiteindelijke product dat o.a. aan autofabrikanten wordt geleverd. De omzet is meer dan 200 miljoen euro. Machines worden klant specifiek geassembleerd, het voortbrengingsproces kenmerkt zich door relatief lage volumes en hoge variatie.
De organisatie is in 2006 met lean gestart. De redenen om destijds met lean aan de slag te gaan waren: kwaliteitsverbetering, kostenreductie, doorlooptijdverkorting en groei bijhouden door meer machines in dezelfde tijd te produceren. Bij organisatie B zijn sinds de aanvang verschillende lean projecten gestart. Vanuit het management zijn initiatieven genomen om lean principes in de organisatie te ontwikkelen in de vorm van externe en interne trainingen, informatie bijeenkomsten en projecten. Het lean programma is opgezet als basis voor een omvangrijk veranderingsproces binnen de gehele organisatie. Voor de uitvoering van het programma is destijds een groep medewerkers onder de naam “carriers of change”
samengesteld uit verschillende hiërarchische lagen en afdelingen. Lean is onderdeel van het meerjarenplan dat door het management is geformuleerd. Om het implementatie proces te ondersteunen is in de begin fase een lean coördinator aangesteld, later zijn er nog twee lean coaches bijgekomen. Naast het inrichten van werkplekken volgens de 5S principes en waardestromen definiëren, heeft de organisatie een lean gebouw geïntroduceerd waarin de missie, visie, strategie, het lean programma en de verschillende lean theorieën en methodieken worden gekoppeld aan klanten, medewerkers en aandeelhouders. De organisatie wil
operational excellence bereiken met de hele organisatie en heeft daarvoor verschillende thema's geformuleerd voor verbeteringen, zoals 'lean en clean' en 'value engineering'. Lean principes zijn het meest doorgevoerd in de logistieke en assemblage processen. Ook
engineering is meer in de waardeketen gaan denken en houdt bij de ontwikkeling van nieuwe producten rekening met de wensen van productie als haar interne klant (design voor
Met de inzet van lean principes zijn resultaten geboekt ten aanzien van
kwaliteitsverbeteringen, doorlooptijdreductie en inrichting op groei. De omzet is meer dan verdubbeld sinds de introductie van lean en de organisatie processen zijn hierop ingericht.
4.1.3. Organisatie C
Organisatie C is onderdeel van een multinational met verschillende divisies waar wereldwijd 4000 medewerkers werkzaam zijn. De multinational heeft productievestigingen in meer dan 11 landen. Bij organisatie C werken in totaal 230 medewerkers waarvan 16 in verschillende middle management functies en 120 in operationele teams. De omzet bedraagt ruim 86 miljoen euro. De kernactiviteiten zijn het ontwikkelen en produceren van hoogwaardige kunststof producten voor een brede internationale afzetmarkt. Binnen organisatie C zijn twee voortbrengingsprocessen te onderscheiden, ten eerste een productieproces dat gekenmerkt wordt door hoge volumes en lage variatie, meer standaard producten die niet klant specifiek worden geproduceerd, deze producten worden op voorraad gehouden. Het tweede
productieproces is ingericht voor 'specials', die op klantspecificatie worden geproduceerd. Door groei van de organisatie zag het management de noodzaak tot heroriëntatie van de werkmethodieken. Voor lean is gekozen omdat de filosofie en de principes
aanknopingspunten boden voor de vraagstukken van inrichting van de organisatie. In 2011 is gestart met lean in de vorm van het bezoeken van verschillende andere organisaties die al met de lean principes werken. Belangrijke events in de eerste fases (betekenisgeving en adoptie) zijn een serie workshops geweest en een bezoek, door het operationele midden kader, aan een buitenlandse fabriek. Het team heeft ervaren wat de mogelijkheden zijn voor een fabriek die volgens de lean principes is ingericht. Daarnaast is een nieuwe fabriekshal gebouwd die mogelijkheden biedt om processen anders in te richten. Een stuurgroep met directie afvaardiging en een kernteam met middle managers is geformeerd om de lean principes binnen de organisatie te communiceren en de verschillende afdelingen te ondersteunen bij de implementatie. Na workshops voor de verschillende afdelingen is gestart met werkplek organisatie (5S) binnen de verschillende productieafdelingen. Stap voor stap zijn alle
