Analyse rollen nieuwe reguliere situatie fase

Na de implementatie fase volgt de nieuwe reguliere situatie. Aangezien de lean principes gaan over het continu verbeteren van de organisatie door het wegnemen van verspillingen en het streven naar perfectie lijkt het volgens de lean filosofie logisch dat er een verbinding zal zijn tussen de implementatie fase en de nieuwe reguliere situatie. De cultuur van continu verbeteren en daarmee de constante focus op het implementeren van verbeteringen is in dit onderzoek ondergebracht in de nieuwe reguliere situatie. Om in deze situatie te komen heeft de organisatie eerst de nodige implementatie stappen gemaakt zoals hiervoor beschreven. Deze kenmerken maken dat de implementatie van lean anders is dan andere

veranderingstrajecten, waarbij het vaak meer om eenmalige veranderingen gaat. Tijdens de analyse van de interviews komt dit aspect ook terug in de rollen van het middle management.

Rollen A B C D E Totaal Persoonlijke verandering % sterk % middel % zwak 0 6 94 0 0 100 0 60 40 0 100 0 0 10 90 0 10 90 Anderen helpen % sterk % middel % zwak 0 81 19 0 90 10 0 100 0 0 25 75 0 83 17 0 83 17 Implementeren verandering % sterk % middel % zwak 6 94 0 20 80 0 0 100 0 0 100 0 10 90 0 10 90 0 Dagelijkse operatie % sterk % middel % zwak 44 56 0 30 60 10 80 20 0 0 100 0 40 58 2 40 58 2 Tabel 10: Rollen in de nieuwe reguliere situatie fase

Nieuwe reguliere situatie organisatie A

Bij organisatie A is continu verbeteren een belangrijk onderdeel van de filosofie geworden. Medewerkers komen niet alleen met verbetervoorstellen voor hun eigen afdeling, maar ook voor andere afdelingen. Alle werkplekken van het primaire proces zijn ingericht volgens de 5S methodiek. Tevens worden vanuit de 8 verspillingen voortdurend projecten gestart om verdere optimalisaties te bereiken. Er wordt steeds meer vanuit de waardestromen gedacht, waarbij ook leveranciers worden betrokken over de wensen ten aanzien van materiaal aanleveren volgens de kanban methodiek. Doordat ook verantwoordelijkheden lager in de organisatie zijn gelegd is de inhoud van het werk van zowel leidinggevenden als medewerkers veranderd. De operator bedient niet alleen meer de machine, maar is mede verantwoordelijk dat alle doelstellingen gerealiseerd worden en denkt mee over verbeteringen. Activiteiten van bijvoorbeeld de technische dienst zijn voor een deel geïntegreerd in eerste lijn onderhoud, dat door productie operators wordt verzorgd. Door deze veranderingen in verantwoordelijkheden hebben leidinggevenden ook meer tijd om hun teams te begeleiden en de coachen. De rol van het middle management richt zich meer op het ondersteunen van het team en het vaststellen van de kaders die afgeleid zijn van het strategisch management plan.

Daarmee is de dagelijkse operatie van zowel het middle management als de operationele teams tegenwoordig een heel andere geworden dan destijds voor de implementatie van lean principes. Bij engineering hebben lean projecten zich ontwikkeld in optimalisatie van het creatieve voortbrengingsproces waarbij o.a. “toll-gates” zijn geïntroduceerd en is het

ontwikkelen van nieuwe producten een meer multidisciplinair proces geworden, met gedeelde verantwoordelijkheden, waar ook productie aan deelneemt.

Nieuwe reguliere situatie organisatie B

Bij organisatie B zijn de lean principes geïntegreerd in de business filosofie. Vanuit de implementatie is het lean gebouw opgezet waarin de missie en visie, business plannen en het lean programma via prestatie indicatoren gekoppeld zijn aan de tevreden klanten,

aandeelhouders en werknemers. Continu verbeteren is een onderdeel van de organisatie geworden door de projecten die inmiddels zijn uitgevoerd.

Commitment vanuit het management om blijvend invulling aan continu verbeteren te geven komt tot uitdrukking in het feit dat inmiddels drie medewerkers zijn aangesteld die zich full time bezig houden met het initiëren, ondersteunen en uitvoeren van verbeterprojecten binnen alle organisatie onderdelen. Door de mate van lean transformatie in productie en logistiek ontstaan steeds nieuwe ideeën en wordt steeds meer in de voortbrengingsketen gedacht. Hierbij worden met name meer initiatieven gestart op middle management niveau tussen engineering en productie. Er ontstond behoefte vanuit o.a. het middle management om overleg structuren op te zetten om wederzijdse ideeën door te spreken en daarmee het denken in afdelingen te doorbreken. Daarnaast ondersteunen middle managers hun operationele teams bij de samenwerking met productie, vanuit de onderlinge afstemming en andere behoeften die ontstaan wanneer je meer in flow wilt gaan produceren. Dat heeft gevolgen voor de manier waarop het engineeringproces wordt georganiseerd, omdat bij flow andere uitgangspunten een rol spelen zoals de opbouw van tekeningen waaruit de materiaalstromen worden afgeleid. Kortom, de rol van het middle management versterkt door drie lean coördinatoren is gericht op het verder ontwikkelen van de lean filosofie in de vorm van continu verbeteren van alle organisatie processen.

Nieuwe reguliere situatie organisatie C

In verhouding tot organisatie A, B en E is organisatie C nog niet zo lang met de implementatie van lean bezig wat ook terug te zien is in de mate van transformatie. De organisatie bevindt zich in vergelijking met organisatie A, B en E meer in de implementatie fase en neemt stappen om continu verbeteren via 5S projecten en waardestromen analyse verder te ontwikkelen. De focus van de operations manager richt zich op het verder

ontwikkelen van de productieleiders. De voormannen sturen de operationele teams aan en zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van hun teams op het gebied van samenwerking als team en het leren herkennen en wegnemen van verspillingen in de primaire processen. Tijdens de begin fase van lean introductie is binnen de organisatie een kerngroep geformeerd, de volgende stap voor de kerngroep is de lean filosofie verder uitbreiden naar andere afdelingen, de eerste pilots zijn inmiddels gestart.

Nieuwe reguliere situatie organisatie D

De mate van lean transformatie voor organisatie D is vergelijkbaar met de opmerkingen gemaakt bij organisatie C. Vergeleken met organisaties A, B en E bevindt de organisatie zich meer in de implementatie fase dan de nieuwe reguliere situatie. Vanuit de gedachte van de nieuwe reguliere situatie wordt het 5S programma stap voor stap ingevoerd in alle afdelingen van de organisatie.

Door de focus van het middle management binnen assemblage op 5S en het betrekken van de operationele teams bij verbeteracties zijn inmiddels de nodige proces stappen geoptimaliseerd en gestandaardiseerd met als resultaten o.a. doorlooptijd verkorting, kwaliteitsverbeteringen en voorraad reductie van materialen. De status van verbeterprojecten worden wekelijks bij het communicatie bord besproken. Ook heeft standaardisatie van werkplekken geresulteerd in veel minder lopen en zoeken naar gereedschappen.

Verdere initiatieven worden ondersteund vanuit het kernteam en de externe consultant richting de middle managers. Binnen engineering ligt de focus het meest op continu verbeteren van de voortbrengingsprocessen. Verbetervoorstellen worden in de teams

besproken en gezamenlijk wordt besloten of het wordt uitgevoerd. Tevens worden engineers door hun manager begeleidt en geholpen met betrekking tot onderwerpen als communicatie naar andere afdelingen. Doordat er veranderingen in de organisatie structuur worden

doorgevoerd en er meer vanuit een team filosofie wordt gewerkt vraagt dit meer communicatieve en afstemmingsvaardigheden van o.a. alle disciplines die in de keten werkzaam zijn.

Nieuwe reguliere situatie organisatie E

Organisatie E is al sinds 2003 met lean bezig, de lean principes zijn een integraal onderdeel van de hele organisatie. Sinds 2008 is de dreiging van sluiting weggenomen door de resultaten die met de verschillende lean projecten zijn gerealiseerd. Gezien de aard van het

productieproces (hoog volume fabricage) is een belangrijk speerpunt van het management efficiënter werken. In de loop van het transformatie proces heeft een kanteling plaatsgevonden waardoor afdelingen zijn verdwenen en de middle managers van productie verantwoordelijk zijn geworden voor het gehele proces. Hiermee is ook een cultuur ontstaan van eigenaarschap en worden vanuit dit eigenaarschap voortdurend verbeterprojecten geïnitieerd. De rol van het middle management is dan ook gedurende het transformatie proces verschoven van sturend naar ondersteunend van alle teams die een bijdrage leveren aan het primaire voortbrengings-proces. Doordat verantwoordelijkheden lager in de organisatie zijn gelegd worden veel vraagstukken onderling op middle management niveau opgelost, zonder hulp van het management team. De focus van de organisatie is veranderd van een technische product organisatie naar een verkoopgerichte productie organisatie. Waarbij de verschillende ondersteunende disciplines waar mogelijk geïntegreerd zijn in het primaire

Totaal van de vijf organisaties

Tot slot zijn de gegevens van de vijf organisaties samengevoegd. Vergelijkbaar met de twee vorige fases zijn activiteiten van het middle management gerelateerd aan de 'dagelijkse operatie' duidelijk zichtbaar in tabel 10. Door de veranderingen die tijdens de implementatie fase zijn doorgevoerd is de inhoud van het managen van de dagelijkse operatie wel veranderd ten opzichte van voor de betekenisgeving en adoptie fase. Met name veranderingen als gevolg van nieuwe werkmethoden, werk inhoud en wijzigingen in verantwoordelijkheidsgebieden. Ook maakt tabel 10 duidelijk dat 'anderen helpen' en het 'implementeren van veranderingen' rollen zijn van het middle management. Deze twee rollen zijn in zowel de implementatie fase als de nieuwe reguliere situatie hebben waarschijnlijk de belangrijkste bijdrage geleverd aan de gerealiseerde lean transformatie. De invulling van deze twee rollen heeft invloed gehad op het ontwikkelen en inspireren van operationele teams en andere teams binnen de organisatie om lean te adopteren. Het middle management heeft het lean implementatieproces

ondersteund door o.a. het mede ontwikkelen en geven van voorlichtingen, trainingen, workshops, faciliteren van discussies en het betrekken en actief laten participeren van medewerkers bij veelheid van verbeterprojecten.