5. ANALYSE RESULTATEN 1. Inleiding
5.4. Analyse invloedstechnieken middle management
In deze paragraaf worden de invloedstechnieken die het middle management heeft ingezet in de verschillende fases van het transformatie proces nader geanalyseerd. Bij de analyse van de rollen zijn de drie fases achtereenvolgens besproken per organisatie. Voor de
overzichtelijkheid van de analyses zijn de acht gedefinieerde invloedstechnieken direct in verband gebracht met de drie fases van de transformatie, er is geen onderscheid gemaakt naar organisatie. Aan de hand van specifieke voorbeelden zijn ingezette technieken
geconcretiseerd voor de onderzochte lean transformatie processen. Invloedstechnieken zijn ingezet om de organisatie, teams en individuele medewerkers te beïnvloeden in relatie tot het bewerkstelligen van de lean transformatie. Met de keuzes van accenten voor verschillende rollen kan het middle management ook invloed uitoefenen, bijvoorbeeld door de manier van 'anderen te helpen' en 'veranderingen implementeren'. In dit deel van de analyse wordt nader ingegaan op welke en hoe de invloedstechnieken zijn ingezet om met name de operationele teams in dit proces te beïnvloeden. Uitgangspunt van de analyse is de positie van het middle management.
Met betrekking tot de invloedstechnieken, de doelen die werden nagestreefd en welke stakeholders beïnvloed werden, gaven bijna alle respondenten aan dat dit niet direct afhankelijk was van de transformatie fase. Dit is zichtbaar in de resultaten van de meest toegepaste technieken in alle drie fases, zoals weergegeven in tabel 11 en 12. 'Overtuigen' (>88%), 'inspireren' (>75%) en 'gunstige sfeer creëren' (>70%) werd in alle fases door veel respondenten ingezet. In de fases 'implementatie' en 'nieuwe reguliere situatie' werd ook 'consulteren' door 80% van de managers ingezet. Bovendien pasten verschillende middle managers in deze fases meer technieken toe in vergelijking met de 'betekenisgeving en adoptie' fase zoals 'coalities sluiten', 'onderhandelen' en 'persoonlijk beroep doen'.
Het totaal overzicht van ingezette technieken is in tabel 11 en 12 weergegeven. De resultaten van de meest toegepaste technieken komen overeen met de resultaten van Yukl et al. (1993).
Betekenisgeving en adoptie
Implementatie Nieuwe reguliere situatie
Technieken A B C D E A B C D E A B C D E
Overtuigen 81 80 100 100 100 100 90 100 100 100 100 80 100 100 100
Inspireren 56 100 100 100 100 81 90 100 100 100 56 90 60 100 100
Consulteren 56 70 20 40 25 75 100 80 100 100 56 90 100 100 100
Gunstige sfeer creëren 63 90 80 80 25 75 80 100 80 100 75 90 100 80 100
Coalitie 0 10 0 20 100 25 50 20 60 100 44 40 20 60 25
Onderhandelen 0 40 0 40 50 38 60 40 80 100 44 40 0 80 25
Persoonlijk beroep doen 19 40 0 20 25 50 80 60 60 100 31 90 20 60 25
Druk uitoefenen 19 10 0 20 25 25 20 0 40 100 44 20 0 40 25
Tabel 11: Invloedstechnieken per fase per organisatie
% middle managers dat invloedstechniek toepast Betekenisgeving en
adoptie
Implementatie Nieuwe reguliere situatie
Overtuigen 88 98 95
Inspireren 83 90 75
Consulteren 50 88 80
Gunstige sfeer creëren 70 83 85
Coalitie 15 43 40
Onderhandelen 20 55 40
Persoonlijk beroep doen 23 65 48
Druk uitoefenen 15 30 30
Tabel 12: Invloedstechnieken voor de drie fases.
Op basis van nadere analyse van de interviews blijkt dat de technieken veel genuanceerder worden ingezet. Zoals een HR en logistiek manager verwoorden: “De ingezette technieken zijn vaak een combinatie van factoren die een rol spelen, het hangt van de situatie af, wie heb ik voor me, hoe zit die persoon in zijn vel, wat moet worden opgelost, welk resultaat moet worden bereikt en voor wie is dat belangrijk.
Het is vaak ook een combinatie van technieken die je gebruikt, je probeert een gunstige sfeer te creëren, een beetje inspireren en persoonlijk beroep doen, maar ook druk uitoefenen als dat nodig is. Je moet het ook niet te zwaar maken, het gaat om het spelen met de verschillende technieken om je doel te bereiken”. Bij detail analyse op individueel niveau blijkt er een groep managers te zijn die nagenoeg alle technieken inzet, zoals de geciteerde HR en logistiek manager. Daarnaast is er een groep managers die hoofdzakelijk gebruik maakt van
overtuigen, inspireren, consulteren, gunstige sfeer en deels persoonlijk beroep en
onderhandelen. Er zijn geen duidelijke aanwijzingen gevonden waarom een leidinggevende bij de eerste categorie hoort die nagenoeg alle technieken toepast of de tweede categorie die een selectie uit de meest toegepaste technieken inzet. Enkele mogelijke aanwijzingen zijn wel gevonden: de middle managers uit de eerste categorie zijn heel bewust bezig met het
beïnvloeden van de mensen om hen heen, zij stellen voor zichzelf de vraag wie heb ik tegenover mij en hoe kan ik het beste gebruik maken van de gegeven situatie.
Het beïnvloeden lijkt een iteratief proces te zijn waarbij ingespeeld wordt op de reactie van degene die beïnvloed wordt. Middle managers van de tweede categorie passen ook een verscheidenheid van technieken toe om anderen te beïnvloeden, maar lijken zich minder bewust van hoe verschillende technieken 'slim' gecombineerd kunnen worden.
Verschillen in doelstellingen die met de beïnvloeding worden nagestreefd en de richting van de beïnvloeding worden deels door de respondenten herkend. Deze aspecten zijn onderdeel van de situationele factoren waarmee de middle managers rekening houden gezien de positie in de organisatie. Bij de keuze van beïnvloedingstechnieken werd door de meeste
respondenten niet bewust rekening gehouden met het feit of het ging om hun leidinggevende(n), collega middle managers of teamleden.
In tabel 13 zijn citaten uit interviews weergegeven van middle managers uit verschillende organisaties. Aan de hand van de invloedstechnieken en deze citaten worden de drie fases van het transformatie uitgewerkt.
1 “Probeer key medewerkers te beïnvloeden (de informele leiders binnen een groep), dan komt de rest ook wel mee”.
2 “Medewerkers zijn geïnspireerd door bij andere bedrijven te kijken die al wat langer met lean implementatie actief zijn en al successen hebben geboekt”.
3 “Als leidinggevende heb je vaak wel een beeld waar de afdeling heen gaat, je gooit eens een balletje op om discussie in het team uit te lokken, je hoort meteen wat de reacties zijn, er gebeurt verder nog niets, vervolgens ga je uitleggen en probeer je dat overtuigend en inspirerend te doen. Dan komt er vaak wel wat weerstand waarom het niet kan en wat we al eerder gedaan hebben, nou jongens maak maar een lijstje met punten die belangrijk zijn, dus consulteren. Met de groep volgt discussie en daarmee probeer ik wel een positieve sfeer te creëren en coalities te sluiten”.
4 “Door heel veel met medewerkers en collega's te praten neem ik ze mee, mee denken, de beste ideeën komen van de mensen zelf, ik weet wel waar we heen moeten, maar zij bepalen de weg ernaar toe”.
5 “In de meeste gevallen willen mensen wel mee; belangrijk is dat ze de achterliggende gedachten weten en waarom we iets doen en wat voor invloed dat op hen heeft. De waarom vraag is het belangrijkste om draagvlak te creëren”.
6 “De sleutel voor het succes is activiteiten laten uitvoeren door de medewerkers die op de betreffende werkplek werkzaam zijn, als leidinggevende probeer je de noodzakelijke tijd, ruimte en middelen te organiseren”.
7 “Vanuit HR is aandacht besteed aan het ondersteunen van leidinggevenden in
gespreks-technieken, houding en gedrag en leiderschap”.
8 “Een goede sfeer in het team houden is heel belangrijk, zeker in een vijfploegendienst ben je op elkaar aangewezen, een goede samenwerking is een basis voorwaarde. Je moet van tijd tot tijd meehelpen en als mensen dat niet willen, ingrijpen en vragen wat er aan de hand is. Aanspreken op houding en gedrag en tegelijk de situatie onder controle houden”.
9 “In het begin van lean was het wel veel trekken en medewerkers op gang helpen met
verbeterprojecten. Je wilt graag dat ze zelf kritisch kijken en dat je alleen hoeft te inspireren en dat ze daarmee zelf aan de slag gaan om met nog meer of betere ideeën komen. Je probeert met overtuigen en inspireren de medewerkers erbij te betrekken”.
10 “Om medewerkers in de nieuwe rol te krijgen gaat niet vanzelf, daar moet je zelf veel voor doen. Je moet ze ondersteunen bij het openstaan voor veranderingen, zelfstandig
communiceren, het willen geloven en dat overtuigen gaat niet vanzelf. Ik heb veel voorbeelden gebruikt om te inspireren. Voordat we met lean aan de slag gingen werd veel meer gebruik gemaakt van druk uitoefenen”.
11 “Zien is geloven, om medewerkers te overtuigen en te inspireren moet je laten zien dat iets kan werken, vervolgens breng je kennis over en bied je gereedschappen aan zodat ze het zelf kunnen doen en dan ondersteunen zodat ze de vaardigheden onder de knie krijgen”.
12 “We hebben veel kennis overgedragen, daarvoor zijn informatie boekjes gemaakt voor alle medewerkers en leidinggevenden. Specifieke trainingen zelf opgezet voor leidinggevenden en projectverantwoordelijken en meer algemene trainingen voor de andere medewerkers. Er zijn in de begin fase medewerkers op een externe training gestuurd en deze medewerkers hebben de hiervoor genoemde training voor collega’s gemaakt, dit heeft flink geholpen in de begin fase. De jongens (die op training waren) gaven aan wat ze nodig hadden om lean in de productie in te voeren, zij weten wat de mensen nodig hebben want ze werken dagelijks met elkaar. Ik zeg gewoon: het is goed voor je, ik probeer mijn mensen mee te nemen dat ze het begrijpen. Je moet het ze laten zien, ze gaan het niet altijd gebruiken, je moet constant blijven duwen, anders gebruiken ze het niet, ze zien het wel, ze zijn het er wel mee eens, ze kunnen zelf niet bedenken hoe ze ergens moeten komen, daar hebben ze blijkbaar anderen voor nodig, we zijn een soort reisleiders die mensen erin meenemen en het werk gemakkelijker maken”.
13 “Ik ging met de mannen elke week om tafel zitten om de plannen door te nemen, wat komt eraan, wat is de capaciteit, hoe gaan we samen zorgen dat de projecten goed worden weggezet. Je creëert hiermee begrip voor elkaars situatie, een simpele techniek die ik veel toepas is: ik ga met mensen om tafel. Je probeert eerst de standpunten van de ander te begrijpen, lastig is afspraken te borgen in een soort standaard zodat het ook een volgende keer goed gaat werken”. 14 “Ik ga ook wel eens bij iemand een kop koffie drinken en vertel wat ik zou willen doen. Dan ga
ik dat nog eens een keer zeggen, beetje lobbyen, ballonnetje oplaten, beetje herhalen. Het mooiste is dat mensen bij je terugkomen en zeggen: we moeten het volgens ons zo en zo doen, wat jouw oorspronkelijke idee was. De eerste keer denk je potverdorie dat is toch mijn idee, maar later realiseer je je dat dat eigenlijk helemaal niet uitmaakt, want je doet het toch voor het bedrijf en op deze manier staan ze achter het idee, krijg je draagvlak en heb je grotere kans dat het ook gaat werken”.
15 Voor implementatie van de veranderingen hebben verschillende managers het belang van de
eerste initiatieven aangegeven. “Het is belangrijk dat de eerste projecten een succes zijn, deze zijn zorgvuldig geselecteerd en de mogelijke resources zijn van te voren georganiseerd dat deze stand-by stonden, het kon eigenlijk niet mislukken. Hiermee zijn medewerkers
geënthousiasmeerd over de voordelen die de veranderingen / implementatie van lean kan brengen”.
introduceren van value stream mapping (VSM) is een workflow opgezet waarin duidelijk stond waar ervaren mensen nodig zijn en waar de eenvoudiger taken liggen. Het team zag het wel zitten, er is direct werk bij hun weggenomen en je probeert het team te ondersteunen door af en toe dingen af te vangen zodat ze niet onnodig worden belast. Hierdoor ontstond ruimte en het gevoel dat er weer controle was over de werkzaamheden”.
17 “Ik houd de voormannen enthousiast door duidelijk te laten zien welke resultaten we al bereikt hebben, welke punten al zijn opgelost, ik geef ze tips hoe ze dingen kunnen aanpakken”. 18 “Je hebt elkaar nodig en moet elkaar kunnen aanspreken over het nakomen van afspraken. Je
moet soms aan elkaar wennen als de samenwerking nieuw is en werken aan de relatie om een goede samenwerking te krijgen en te houden. Je wilt misverstanden voorkomen, en de communicatie verbeteren, we zien elkaar vaker omdat we in gezamenlijke werkgroepen zit, daardoor stap je gemakkelijker naar elkaar toe terwijl je vroeger dit per mail afhandelde. Door er even kort over te praten, zo bedoel ik dat, ontwikkel je de relatie en voorkom je ook
misverstanden”.
19 “Om gedrag te veranderen moet je toch echt wel naar het inspireren toe. Bij overtuigen gaat het vaak uit van je eigen standpunten en je wilt natuurlijk graag dat de medewerkers ook zelf de voordelen gaan zien. Door het inspireren hoop je dat medewerkers de slag maken dat het van hen wordt. Dat krijg je niet vanzelf, in het begin ben je daarin als leidinggevende ook redelijk sturend. Bijvoorbeeld standaardisatie werkzaamheden: basis is goede sfeer creëren, coalitie sluiten, groep mensen gaat het doen, wat zijn leidende types, geen druk uitoefenen, wel
persoonlijk beroep doen richting de teamleiders, ik verwacht dat en dat van je, en ik weet dat jij dat kunt”.
20 “Het is belangrijk dat we onze engineers ontwikkelen, dat ze heel goed begrijpen waarom wij engineeren, ook productie is een klant van ons die soms wat extra van ons mag verwachten wat verder gaat dan alleen maar iets ontwerpen. Voor het ontwikkelen van mensen heb ik een rol, maar ook mijn leidinggevende en HR. Je bepaalt welk gedrag je van mensen verwacht, maar dat heeft ook sturing en training nodig. Je moet mensen wat geven (what's in it for me) zodat ze het gaan begrijpen. Je begint met sturen en als ze het onder de knie krijgen ga je meer naar steunen. Om dit goed te laten landen is een belangrijke taak van de laatste laag leidinggevenden om de visie te vertalen naar de dagelijkse praktijk, daar moeten ze het kunnen doen”.
Tabel 13: Overzicht citaten middle management over invloedstechnieken
Tijdens de 'betekenisgeving en adoptie' fase werden invloedstechnieken ingezet om het idee achter de lean filosofie duidelijk te maken. Om de medewerkers te helpen en te ondersteunen bij het veranderingsproces, bevestigen alle respondenten het belang van communicatie bij aanvang en gedurende het transformatie proces. Het begint zoals eerder aangegeven bij het management team dat de aanleiding en richting communiceert naar de hele organisatie. Het middle management vertaalt de inhoud naar meer concrete plannen op afdelings- en
functieniveau. Middle managers die direct leidinggeven aan productie- of logistieke teams gaven aan dat een gunstige sfeer binnen het team een belangrijke randvoorwaarde is voor de adoptie en implementatie van veranderingen (citaat 8). Om de betekenisgeving en adoptie van het team te beïnvloeden zijn bijeenkomsten georganiseerd en activiteiten opgestart zoals bij de uitwerking van de rollen van het middle management zijn besproken.
'Overtuigen' en 'inspireren' is gedaan door medewerkers mee te nemen naar andere
organisaties (citaat 2), organiseren van discussies en overleg met betrokkenen (citaat 1, 3, 4, 5, 11). Het “spelen” van de lean game heeft ook duidelijk een positieve invloed gehad op de betekenisgeving en adoptie en daarmee op de uiteindelijke lean transformatie omdat in een relatief korte tijd duidelijk werd wat de voordelen kunnen zijn van anders organiseren van de werkzaamheden.
In de implementatie fase zijn de specifieke lean tools en principes geïntroduceerd en geconcretiseerd in projecten. Om teams te ondersteunen bij het implementeren van de
veranderingen bleven communicatie (citaat 3, 4, 13) en teamleden erbij betrekken (citaat 6,8) belangrijke aandachtspunten voor het middle management om de veranderingen op gang te brengen. In de begin fase van de implementatie werden initiatieven gestart gerelateerd aan o.a. werkplekorganisatie en visual management. 'Overtuigen' komt tot uiting in uitleggen, succes van eerste pilot projecten laten zien en kennisoverdracht via trainingen en workshops (citaat 3, 4, 9, 11, 12, 20).
'Inspireren' komt ook tot uitdrukking in voorgaande citaten, echter hierbij was de focus meer opwekken van enthousiasme om met het implementeren van de veranderingen “aan de slag te gaan” (citaat 3, 4, 9, 10, 11, 14, 15, 19, 20). Bij 'consulteren' ligt de nadruk ook op de bijdrage van het team, het doel is om alle medewerkers actief bij de veranderingen te betrekken en belangrijk te maken om zo een bijdrage te leveren aan de projecten die nodig zijn om lean transformatie te realiseren (citaat 3, 4, 5, 13). 'Gunstige sfeer creëren' wordt door
verschillende middle managers als voorwaarde aangegeven om veranderingen tot stand te brengen, als de sfeer niet goed is zijn teamleden minder bereid iets voor elkaar te doen (citaat 3, 8). Door 'onderhandelen' tussen leidinggevende en medewerker(s) werden afspraken gemaakt over werkverdeling met name wanneer er spanningen ontstonden tussen de 'dagelijkse operatie' en het uitvoeren van verbeterprojecten (citaat 8,16). Door de inzet van deze verschillende technieken hebben middle managers bijgedragen om nieuwe
werkmethoden en principes binnen de teams te introduceren, verbeterprojecten te initiëren en de onderlinge samenwerking verder te ontwikkelen.
De ingezette invloedstechnieken tijdens de 'nieuwe reguliere situatie' zijn vergelijkbaar met de 'implementatie' fase, waarbij in deze laatste fase voor 'inspiratie' en 'overtuigen' de
gerealiseerde resultaten werden benoemd (citaat 11, 17). Bij organisaties is aangegeven dat de nadruk op houding en gedrag van zowel middle management als operationele teams kwam te liggen. Dit past in de gedachte van het ontwikkelen van een continu verbeter cultuur.
Hierbij heeft HRM in verschillende organisaties een rol gespeeld ten aanzien van kennis organiseren, ondersteunen en “klankbord” zijn voor het middle management (citaat 7). Gedragsverandering realiseren is vaak een proces waarin verschillende invloedstechnieken, over een langere periode ingezet worden (citaat 19).