Analyse rollen implementatie fase

In de betekenisgeving en adoptie fase lag bij de meeste organisaties de focus op

communicatie en bewustwordingssessies over de nieuwe richting van de organisatie. De eerste initiatieven in de vorm van projecten zijn gestart. In deze paragraaf staat de

implementatie fase centraal waarbij de rollen van het middle management, de belangrijkste activiteiten en de geïmplementeerde lean principes worden beschreven. In tabel 9 zijn de resultaten weergegeven.

Rollen A B C D E Totaal Persoonlijke verandering % sterk % middel % zwak 6 19 75 0 30 70 0 0 100 0 60 40 0 75 25 3 30 67 Anderen helpen % sterk % middel % zwak 31 69 0 30 70 0 80 20 0 100 0 0 0 100 0 42 58 0 Implementeren verandering % sterk % middel % zwak 44 56 0 30 70 0 80 20 0 100 0 0 75 25 0 55 45 0 Dagelijkse operatie % sterk % middel % zwak 31 69 0 40 60 0 80 20 0 80 20 0 0 100 0 40 60 0 Tabel 9: Rollen in de implementatie fase

Implementatie fase organisatie A

Wanneer de resultaten van tabel 8 en 9 worden vergeleken, is zichtbaar dat 'persoonlijke verandering' sterk is afgenomen, de aandacht voor de ‘dagelijkse operatie’ vergelijkbaar is en dat aandacht voor ‘anderen helpen’ en met name ‘implementeren verandering’ is toegenomen. De aandacht van het middle management is redelijk gelijk verdeeld tussen deze laatste drie rollen. Middle managers geven aan dat het 'implementeren van veranderingen' naast het managen van de 'dagelijkse operatie' regelmatig tot spanningen en druk heeft geleid door conflicterende prioriteiten. Het management team heeft waar mogelijk hierop geanticipeerd door keuzes te maken, extra middelen ter beschikking te stellen en focus te leggen op het aanpakken van de belangrijkste verspillingen in het huidige proces.

De implementatie fase heeft een aantal jaren in beslag genomen. Er zijn veel trainingen en workshops gegeven om verschillende lean tools te implementeren. Gestart is met

werkplekorganisatie volgens de 5S principes. In het eerste deel van de workshop is uitleg gegeven over de theorie, waarom dit een handige manier van werken is en hoe het past binnen de lean filosofie. In het tweede deel zijn de principes in de praktijk gebracht door een stukje van het proces aan te pakken. Stap voor stap is dit herhaald totdat alle werkplekken volgens de 5S principes waren ingericht. Succesfactoren waren o.a. mensen erbij betrekken en zorgen dat de eerste projecten een succes werden, zie ook citaten in tabel 13 (citaat 5,6,11). Na ruim anderhalf jaar van 5S projecten is een volgende stap gemaakt met de introductie van de '8 verspillingen'. Dezelfde systematiek als bij introductie van de 5S is toegepast, echter met een grotere verantwoordelijkheid voor de lagere echelons middle managers en operationele teams. Door middel van train-de-trainer principes hebben de verschillende teams (met de

leidinggevende) zelf de training ontwikkeld, deze training gegeven aan de teams en de projecten geïnitieerd en daarmee een belangrijke volgende stap geleverd aan de verdere lean transformatie. Voor het meten van de vorderingen in de verschillende processen zijn visual management hulpmiddelen geïntroduceerd, in de vorm van informatie borden.

Het voortbrengingsproces van één afdeling is getransformeerd naar een flow productie waarbij alle handelingen achtereenvolgens door een team van medewerkers wordt verricht in plaats van één medewerker die een compleet product assembleert. Verbeterprojecten zijn steeds meer een vast onderdeel van de werkzaamheden geworden, elk team heeft als doel om één verbeterproject per maand te realiseren. Alle maatregelen hebben een basis gelegd voor een verandering in cultuur, een cultuur waarin verantwoordelijkheden lager in de organisatie liggen en leidinggevenden en medewerkers samenwerken aan veranderen. Ook een cultuur waarin een focus op de waarde voor de klant is ontstaan en waar continu verbeteren een vast onderdeel is geworden van het takenpakket van iedere medewerker.

Implementatie fase organisatie B

Wanneer de resultaten van tabel 8 en 9 worden vergeleken, is zichtbaar dat ook bij organisatie B verschuivingen plaatsvonden in de rollen. 'Persoonlijke verandering' nam duidelijk af en 'anderen helpen' en 'implementeren van de verandering' nam toe. De noodzakelijke aandacht voor de 'dagelijkse operatie' is vergelijkbaar met de betekenisgeving en adoptie fase.

Om de gestarte initiatieven verder te ontwikkelen en een breder draagvlak te creëren voor verbeterprojecten is na twee jaar een lean coach aangesteld om leidinggevenden en verbeterteams te ondersteunen. Het lean programma is uitgevoerd met kleine

veranderingsprojecten op het gebied van 5S, verspillingen wegnemen, flow en pull creëren in materiaal- en informatiestromen analyseren. Projecten hadden een redelijk korte doorlooptijd zodat binnen drie tot vier maanden successen werden geboekt. Binnen productie was een sterke sturing door de productiemanager. Ook logistiek is hierbij betrokken omdat de wensen vanuit productie over de aanlevering van materialen veranderden, just in time aanleveren werd belangrijker. Ook in de implementatie fase zijn regelmatig vergelijkbare bedrijven bezocht om ideeën voor oplossingen op te doen. De ervaren druk tussen 'dagelijkse operatie' en 'implementeren van de veranderingen' zorgde soms voor een blokkerende rol van middle managers. Om deze blokkade te reduceren heeft de organisatie nog een tweede lean coach aangesteld om te ondersteunen bij verbeterprojecten. De lean coach droeg zorg voor de vertaalslag van een idee van de monteurs in de assemblage naar een meer concreet project voorstel en zorgde voor draagvlak en eventuele resources bij het hogere management.

Engineering raakte betrokken bij lean omdat productie vragen ging stellen over het ontwerpen van machines en of sommige dingen niet anders konden, omdat de assemblage principes in de loop van de tijd waren gewijzigd. Een engineering manager geeft ook aan: “de verschillende interfaces met andere afdelingen zijn belangrijker geworden, dit vraagt ook aanvullende vaardigheden van engineers met name op het gebied van communicatie en inlevingsvermogen richting o.a. productie en logistieke afdelingen”. Zie ook tabel 13 (citaat 12,13,14).

Implementatie fase organisatie C

Wanneer de resultaten van tabel 8 en 9 vergeleken worden valt op dat 'persoonlijke

verandering' ogenschijnlijk alleen in de eerste fase heeft plaatsgevonden. In de implementatie fase zijn de rollen 'anderen helpen', 'implementeren verandering' en 'dagelijkse operatie' gelijk verdeeld.

Na de trainingen en workshops voor het middle management, zijn ook trainingen en

workshops georganiseerd voor de operationele teams en ondersteunende afdelingen zoals de technische dienst waarbij ook het middle management de verantwoordelijkheid kreeg om de nieuwe filosofie te concretiseren in het voortbrengingsproces.

Focus lag in eerste instantie op werkplekorganisatie (5S), het middle management betrok de operationele teams hier direct bij. Er is voor een gefaseerde introductie van lean gekozen; binnen productie is per machine door de verschillende stakeholders de meest optimale inrichting bepaald, hierin hadden de verantwoordelijke middle managers een belangrijke coördinerende rol. Bij de eerste machine waren hier nog veel middle managers betrokken, nadat enkele machines ingericht waren hebben de operationele teams de verantwoordelijkheid naar zich toegetrokken. Vanuit het management team werd tijd beschikbaar gesteld zodat operationele teams aan verbeteringen konden werken. Vervolgens is de OEE (Overall

Equipment Effectiveness) geïntroduceerd, dit is een prestatie indicator die de effectiviteit van de machine in kaart brengt en direct inzicht gaf waar de 'bottleneck' van het proces lag. In één oogopslag zijn de hoeveelheid storingen, duur en verlies aan output zichtbaar. De operationele teams zijn nu veel beter in staat om de technische dienst te instrueren welke problemen als eerste moeten worden opgelost. Deze informatie gebruiken middle managers van

verschillende disciplines om prestaties terug te koppelen, bijvoorbeeld naar R&D voor toekomstige ontwikkelingen. Ook binnen logistieke processen zijn 5S projecten uitgevoerd. Volgens de verantwoordelijke manager was de sleutel tot het succes dat activiteiten door de mensen zelf zijn gedaan, als leidinggevende probeer je tijd en ruimte te creëren zodat je medewerkers tijd hebben om aan verbeteringen te werken. Doordat er redelijk snel resultaten kwamen ontstond er veel enthousiasme voor de nieuwe aanpak. In de volgende stap van het implementatie proces zijn waardestroom analyses voor de belangrijkste deel van het

operationele voortbrengingsproces opgesteld. Hiermee zijn nieuwe verspillingen zichtbaar geworden die de input vormen voor het identificeren van verbeteringsprojecten. Citaat 17

Implementatie fase organisatie D

Ook bij organisatie D is bij de implementatie met name de rol 'persoonlijk verandering' afgenomen ten opzichte van de vorige fase, zij het minder sterk dan organisaties A t/m C. De verdeling van de overige drie rollen van het middle management is ongeveer gelijk en sterker dan de andere organisaties. Vanuit het perspectief van de totale organisatie is de

implementatie gestart met een pilot op één afdeling en aansluitend zijn initiatieven gestart in andere afdelingen zoals productie, logistiek en engineering. Om het middle management en de operationele teams te helpen bij veranderingen is gestart met kennis overdracht, discussies en uitvoeren van concrete projecten en nieuwe overlegstructuren, zie ook tabel 13 (citaat 1,3,10,16).

Tijdens de implementatie fase is gebruik gemaakt van een externe consultant die de lean principes “gepushed” heeft richting het middle management om veranderingen op gang te brengen. Hij heeft het middle management ondersteund zodat de middle managers hun verantwoordelijke teams verder konden helpen.

Binnen productie waren de eerste projecten gerelateerd aan werkplekorganisatie. In eerste instantie was er scepsis binnen de operationele teams, maar na het gezamenlijk uitvoeren van de eerste projecten met de middle manager en de externe consultant zagen medewerkers de voordelen ook en werden ze meer eigenaar en konden aansluitend volgende stappen in het implementatie traject zetten. Middle managers met verantwoordelijkheid voor engineering en ondersteunende functies hadden moeite met visualiseren van werkplekorganisatie volgens de 5S principes. Een belangrijk deel van de werkzaamheden vindt plaats in informatie- en

computersystemen. Met waardestroom analyses (VSM ) zijn de processen in kaart gebracht en 'bottlenecks' en verspillingen geïdentificeerd. Op deze manier zijn ook verbeterprojecten binnen deze afdelingen geïnitieerd en verder ontwikkeld door de verantwoordelijke middle managers. De organisatie structuur is deels aangepast om de operationele teams te

ondersteunen, zie ook tabel 13 (citaat 16, 21). Een audit structuur, waaraan verschillende managers deelnemen, is opgezet om zorg te dragen voor de borging van de gerealiseerde verbeteringen.

Implementatie fase organisatie E

Bij organisatie E lag het sterkste accent bij het 'implementeren van de veranderingen' (75% sterk, 25% middel). De ervaren intensiteit bij aanvang van het veranderingsproces, zoals aangegeven bij de vorige fase, is een mogelijke verklaring waarom 'persoonlijke verandering' in de implementatie fase hoger scoort ten opzichte van de andere organisaties. Uit de

workshops en informatie sessies (zoals in de vorige fase aangegeven) zijn projecten

gedefinieerd. Projecten lijken sterk gestuurd te zijn vanuit het (middle) management met in eerste instantie beperkte betrokkenheid van de operationele teams, implementatie ging heel snel omdat er achteraf gezien weinig tijd was. Veranderingen waren noodzakelijk om de continuïteit van de organisatie veilig te stellen. Er is een pilot opgezet voor één productielijn, deze pilot moest slagen volgens de geïnterviewde middle managers en daarom werd niets aan het toeval overgelaten bij de implementatie van de veranderingen tabel 13 (citaat 15). De insteek was dat medewerkers geprikkeld werden door deze nieuw opzet van een productielijn en daarmee werd de koppeling gemaakt: dit is wat lean voor ons kan betekenen. Vervolgens zijn waardestroom analyses uitgevoerd, waar medewerkers bij betrokken waren, voor het verzamelen van de noodzakelijk data, zoals normuren vs. werkelijke uren. Dit heeft geresulteerd in een cellen structuur in plaats van de bestaande afdelingen structuur.

Herinrichten van werkplekken is in de hele organisatie ingevoerd, hierbij zijn medewerkers betrokken om enerzijds draagvlak en anderzijds eigenaarschap te creëren. Ruim een jaar na de eerste lean initiatieven was het operationeel resultaat met 30% verbeterd. Door middel van verbeterprojecten (kaizen events) zijn processen verder geoptimaliseerd, hierbij werden zowel de operationele teams als ondersteunende processen zoals de technische dienst betrokken.

Totaal van de vijf organisaties

Tot slot zijn de gegevens van de vijf organisaties samengevoegd voor een aantal algemene conclusies over de 'implementatie fase'.

In het begin van de veranderingsprocessen verschoof de focus van 'persoonlijke verandering' naar wat de veranderingen betekenen voor de teams waaraan leiding wordt gegeven.

Tijdens de implementatie fase waren de belangrijkste rollen van het middle management: 'anderen helpen' (42% sterk en 58% middel), 'implementatie van de verandering' (55% sterk en 45% middel) en 'managen van de dagelijkse operatie' (40% sterk en 60% middel). Middle managers gaven aan dat in deze fase van het transformatie proces de grootste druk ontstond tussen de verschillende rollen en bevestigen daarmee de complexiteit en uitdagingen van gelijktijdig werken aan meerdere rollen (Balogun, 2003). Om blokkering van het middle management in deze positie te voorkomen zijn verschillende ondersteunende maatregelen geïntroduceerd. Drie organisaties hebben voor het bewerkstelligen van de lean implementatie een externe consultant ingehuurd om zowel het hogere als het middle management te

ondersteunen, trainingen te verzorgen en momentum te krijgen en te houden voor het starten met nieuwe technieken, ondersteunen van medewerkers en het managen van

verbeterprojecten. Drie organisaties hebben in de loop van het implementatie traject een stafmedewerker aangesteld die als lean coach leidinggevenden en medewerkers ondersteunde bij de implementatie. Bij organisatie A en C is specifiek aangegeven dat capaciteit van medewerkers en machines is vrij gepland voor werken aan verbeteringen.

De eerste lean projecten en principes waarmee de deelgenomen organisaties zijn gestart hadden te maken met werkplekorganisatie volgens de 5S principes. Middle managers hebben medewerkers betrokken bij de herinrichting van de afdeling en de bijbehorende projecten. Tevens zijn hierbij door het middle management overleggen georganiseerd om de

medewerkers te overtuigen van de voordelen van gestandaardiseerd werken als basis voor verdere stappen in de lean transformatie. Vanuit het management is geïnvesteerd in nieuwe materialen, hulpmiddelen en gereedschappen. Met betrekking tot visueel management zijn binnen de organisaties dashboarden geïntroduceerd waarvoor de betreffende middle manager(s) verantwoordelijk zijn. Middle management draagt er zorg voor dat op

verschillende werkplekken over relevante thema's wordt gepubliceerd richting medewerkers. Hierop staat algemene informatie, maar ook de 'nieuwe' prestatie indicatoren (doorlooptijden, leverprestaties, machine effectiviteit), verbeterprojecten en knelpunten. Tevens is dit de locatie waar dagelijks / wekelijks teamoverleg wordt gehouden.

Bij afdelingen zoals engineering is de implementatie van lean minder zichtbaar dan bij productie en logistieke afdelingen. Een engineering manager zei: “Bij afdelingen zoals engineering, waar het voortbrengingsproces minder zichtbaar, is mate van lean implementatie lastiger vast te stellen. Het ging meer om het organiseren van de werkzaamheden en het herkennen en wegnemen van verspillingen. Bij het ontwikkelen en implementeren van nieuwe producten en processen zijn alle relevante partijen vanuit de waardestroom erbij betrokken. Sinds de implementatie van lean wordt meer multidisciplinair samengewerkt in projecten en verbeterteams”. Waardestroom analyse is vooral binnen deze processen veelvuldig ingezet.