Rollen en invloedstechnieken in relatie tot de functionele verantwoordelijkheid Voor het vergelijken of er verschillen zijn in rollen en invloedstechnieken die mogelijk

gerelateerd kunnen worden aan de functionele verantwoordelijkheid, zijn de geïnterviewde managers verdeeld in vier categorieën: productie (Prod), logistiek (Logi), engineering (Eng), HRM (HR). In de onderstaande tabellen zijn de resultaten weergegeven voor

achtereenvolgens de vier rollen en de acht invloedstechnieken.

Betekenisgeving en adoptie

Prod. Eng. Logi HR Prod. Eng. Logi HR Prod. Eng. Logi HR Prod. Eng. Logi HR

% sterk 45 57 40 0 30 14 20 0 5 0 0 0 15 43 60 33

% middel 45 29 60 33 70 71 80 100 80 71 60 100 75 43 40 67

% zwak 10 14 0 67 0 14 0 0 15 29 40 0 10 14 0 0

Implementatie

Prod. Eng. Logi HR Prod. Eng. Logi HR Prod. Eng. Logi HR Prod. Eng. Logi HR

% sterk 5 0 0 0 45 29 40 33 65 29 60 0 25 71 80 0

% middel 30 57 20 0 55 71 60 67 35 71 40 100 75 29 20 100

% zwak 65 43 80 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Nieuwe reguliere situatie

Prod. Eng. Logi HR Prod. Eng. Logi HR Prod. Eng. Logi HR Prod. Eng. Logi HR

% sterk 0 0 0 0 0 0 0 0 5 14 40 0 20 71 100 0

% middel 5 29 0 0 80 71 100 67 95 86 60 100 80 29 0 100

% zwak 95 71 100 100 20 29 0 33 0 0 0 0 0 0 0 0

persoonlijke verandering anderen helpen implementeren verandering dagelijkse operatie

persoonlijke verandering anderen helpen implementeren verandering dagelijkse operatie

persoonlijke verandering anderen helpen implementeren verandering dagelijkse operatie

Tabel 14: Rollen middle management per functionele verantwoordelijkheid

Invloedstechnieken

Prod. Eng. Logi HR Prod. Eng. Logi HR Prod. Eng. Logi HR

overtuigen 100 71 100 100 100 86 100 100 100 71 100 100 inspireren 90 86 80 67 90 86 100 67 70 86 80 67 consulteren 45 29 80 33 85 86 100 100 90 71 100 33 gunstige sfeer 65 71 100 67 85 71 100 67 90 71 100 67 coalitie 20 0 20 33 40 29 40 100 35 43 20 67 onderhandelen 25 0 20 67 65 43 40 67 35 43 20 67 persoonlijk beroep 20 0 60 33 65 29 100 100 45 29 40 100 druk uitoefenen 10 0 20 33 40 14 20 67 35 14 20 67

nieuwe reguliere situatie betekenisgeving en adoptie implementatie

Tabel 15: Invloedstechnieken middle management per functionele verantwoordelijkheid

Productie laat een beeld zien waarbij in de betekenisgeving en adoptie fase 'persoonlijke verandering' het sterkst is vertegenwoordigd (45% sterk, 45% middel), in de implementatie fase zijn 'andere helpen' en 'implementeren van de verandering' het sterkst vertegenwoordigd (45% sterk en 65% sterk). In de reguliere situatie zijn de rollen verdeeld tussen 'anderen helpen', 'implementatie verandering' en de 'dagelijkse operatie'. Dit is te verklaren door het feit dat de grootste impact van de veranderingen, als gevolg van de introductie van de lean in de implementatie fase plaats heeft gevonden.

In de nieuwe reguliere situatie vraagt continu verbeteren een deel van de aandacht van het middle management wat blijkt uit de scores van 'anderen helpen' en 'implementeren van de veranderingen'.

De ingezette invloedstechnieken variëren gedeeltelijk met de fases van de transformatie. In alle fases werden 'overtuigen', 'inspireren' en 'gunstige sfeer creëren' ingezet en in iets mindere mate 'consulteren'. In de implementatie en nieuwe reguliere situatie werden met name

'consulteren' en 'gunstige sfeer creëren' sterker. Alleen in de implementatie fase werd daarnaast vaker gebruik gemaakt van 'onderhandelen' en 'persoonlijk beroep doen'.

Binnen de logistieke afdelingen valt op dat de dagelijkse operatie een sterke positie inneemt onafhankelijk van de fase waarin de transformatie zich bevindt. De verklaring hiervoor is al eerder beschreven en heeft waarschijnlijk ermee te maken dat logistiek procesmatig het dichtste bij de klant zit van alle onderzochte disciplines en daarmee de kortste tijd heeft om te reageren op wensen van de klant. Ondanks deze ervaren druk werd toch in de implementatie en nieuwe reguliere situatie vergelijkbaar met productie aandacht besteed aan 'anderen helpen met veranderen' en 'implementeren van veranderingen' om stappen in de lean implementatie te maken. Met betrekking tot de ingezette invloedstechnieken wordt in alle fases 'overtuigen', 'inspireren', 'consulteren' en 'gunstige sfeer creëren' door bijna alle managers toegepast. Daarnaast wordt in de betekenisgeving & adoptie en implementatie fase ook veel 'persoonlijk beroep' gedaan om de medewerkers te beïnvloeden. Dit kan mogelijk verklaard worden doordat, gezien de dagelijkse druk er een 'persoonlijk beroep' gedaan wordt op de medewerkers om een stapje extra te doen om toch de voorgenomen veranderingen en verbeteringen door te voeren.

Bij engineering is een gelijkmatiger beeld met betrekking tot de vier rollen. Ook hier valt de hoge score voor dagelijkse operatie op, in met name de implementatie (71% sterk) en nieuwe reguliere situatie (71% sterk). Een mogelijke verklaring hiervoor is dat lean implementatie een minder grote impact heeft gehad op de engineering processen in vergelijking met bijvoorbeeld productie processen. Aan de andere kant hebben engineering managers aangegeven dat met name meer multidisciplinair werken en denken in de keten een belangrijke verandering is geweest als resultaat van de introductie van lean principes.

Met betrekking tot invloedstechnieken gebruikt engineering in alle fases dezelfde top 4 zoals hiervoor bij productie en logistiek aangegeven. Tijdens de implementatie fase maakt

engineering, van de onderzochte disciplines, het minst gebruik van 'coalities sluiten', 'onderhandelen', 'persoonlijk beroep doen' en 'druk uitoefenen'.

Voor HRM zijn drie managers geïnterviewd en daarmee geven de procentuele resultaten sterke uitslagen in vergelijking met de andere disciplines. Er is geen sprake van duidelijk aangegeven 'persoonlijke verandering' als gevolg van de lean implementatie, mogelijk heeft de lean transformatie beperkt impact op de persoonlijke rol voor de HR managers gehad. HR is bij de invoering van lean beperkt betrokken geweest.

Gedurende de implementatie fase en de nieuwe reguliere situatie werden verantwoordelijk-heden lager in de organisatie gelegd en daarbij ontstond meer focus op aanspreken op houding en gedrag. Elkaar op de juiste manier aanspreken was een ontbrekende vaardigheid, daarnaast werden lijnmanagers verantwoordelijk voor verzuim-, correctie- en voortgangsgesprekken.

Kortom, taken van HR werden gedelegeerd naar lijnmanagers en daarbij ontstond behoefte van ondersteuning vanuit HR. Bij de invloedstechnieken valt op dat naast de technieken die de andere disciplines ook inzetten HR managers meer gebruik maken van 'onderhandelen', 'persoonlijk beroep doen' en 'druk uitoefenen'. Een mogelijke verklaring hiervoor is de ondersteunende positie die HRM heeft in vergelijking met de vorige functionele afdelingen die tot de kernprocessen van de organisatie behoren.

Samenvattende analyse:

In alle vijf organisaties heeft in verschillende mate lean transformatie plaatsgevonden op het gebied van implementatie van lean tools, wijzigingen in organisatie structuren om

verantwoordelijkheden aan te passen en de focus op het ontwikkelen van een continu verbeter cultuur. Door de invulling van de verschillende rollen en de inzet van

beïnvloedings-technieken heeft het middle management in de verschillende fases een belangrijke bijdrage aan de lean transformatie geleverd.

In de begin fase hebben middle managers zich een beeld gevormd over de lean filosofie en wat dit voor hun rol binnen de organisatie zou kunnen betekenen. De meerderheid van de middle managers ondersteunde de initiatieven zoals geformuleerd door het management team, enkele managers hebben de organisatie verlaten. Het middle management heeft aan het lean implementatieproces bijgedragen door o.a. het ontwikkelen en geven van veel verschillende voorlichtingen, trainingen en workshops; het faciliteren van discussies, betrekken en actief laten participeren van medewerkers in veel verschillende verbeterprojecten. Door in eerste instantie te sturen en focussen op kleine successen is enthousiasme ontwikkeld met betrekking tot de voordelen die de lean principes voor de organisatie kon brengen. Vervolgens zijn door het management en middle management vervolg stappen gedefinieerd en opnieuw trainingen, meetings en discussies georganiseerd die hebben geleid tot steeds meer en grotere projecten waardoor de ontwikkeling van een lean organisatie verder vorm kreeg.

Er zijn door de respondenten spanningen aangegeven tussen de verschillende rollen, met name tussen de 'dagelijkse operatie', 'implementeren verandering' en 'anderen helpen'. Om het middle management hierbij te ondersteunen hebben organisaties verschillende maatregelen genomen zoals aannemen van lean coaches, tijdelijk externe hulp inhuren, tijd in het budget meenemen voor werken aan verbeterprojecten.

Voor de totale resultaten is de aandacht voor de 'dagelijkse operatie' in alle fases

vergelijkbaar. 'Persoonlijke verandering' is het sterkst in de betekenisgeving en adoptie fase. 'Anderen helpen' en 'implementeren van de verandering' speelt een rol in de betekenisgeving en adoptie fase, is het sterkst in de implementatie fase en neemt in intensiteit af in de nieuwe reguliere situatie. Deze rollen in de nieuwe situatie kunnen verklaard worden door focus op continu verbeteren. Aan de hand van de interviews kan de voorzichtige conclusie worden getrokken dat de ervaren druk van de 'dagelijkse operatie' het sterkst is ervaren door disciplines die aan het eind van het voortbrengingsproces actief zijn zoals logistieke distributie.

Een mogelijke verklaring hiervoor is: klanten verwachten producten op het afgesproken tijdstip, vaak is het niet mogelijk vooruit te werken, wat gisteren verkocht is moet vandaag geleverd worden.

De invloedstechnieken die middle managers inzetten om doelen te bereiken blijken

onafhankelijk van de transformatie fase zijn. De belangrijkste technieken die door bijna alle managers worden ingezet zijn overtuigen, inspireren, gunstige sfeer creëren en consulteren. Middle manager geven tevens aan dat de inzet van invloedstechnieken niet per definitie afhankelijk is van de richting van beïnvloeding (leidinggevenden, collega middle manager of medewerkers). Met betrekking tot de inzet en het combineren van invloedstechnieken om de gewenste situatie te bereiken kunnen de geïnterviewde middle managers in twee categorieën worden onderverdeeld: de eerste categorie combineert nagenoeg alle technieken, ook in één beïnvloedingsinterventie; de tweede categorie maakt hoofdzakelijk gebruik van overtuigen, inspireren, consulteren, gunstige sfeer en deels persoonlijk beroep en onderhandelen. Er zijn geen duidelijke aanwijzingen gevonden waarin de twee categorieën zich onderscheiden. De keuze van de inzet van invloedstechnieken hangt volgens de respondenten af van situationele factoren zoals specifieke situatie, welke persoon, wat moet worden opgelost of welke resultaat moet worden bereikt en voor wie is dat belangrijk.