Voor de gegevensverzameling van dit onderzoek hebben vijf organisaties deelgenomen. De organisaties zijn actief in de maakindustrie en hebben allemaal ontwikkelings- en
engineeringactiviteiten, productie, logistiek/warehousing en ondersteunende afdelingen zoals inkoop, human resource management, technisch dienst en (financiële) administratie. Op verzoek van de deelnemende organisaties zijn alle verzamelde gegevens geanonimiseerd.
4.1.1. Organisatie A
Deze organisatie ontwikkelt en produceert hoogwaardige producten voor o.a. woning inrichting. Organisatie A maakt deel uit van een internationaal concern met een omzet van 745 miljoen euro waar ruim 7000 medewerkers werkzaam zijn. De organisatie is in 125 landen vertegenwoordigd en heeft wereldwijd 15 productievestigingen. De organisatie levert haar producten via een wereldwijd netwerk van groothandels en handelspartners aan
consumenten. Bij organisatie A werken 120 medewerkers, waarvan 26 in middle management functies en 85 in operationele teams. Er zijn twee verschillende voortbrengingsprocessen; het eerste voortbrengingsproces kenmerkt zich door lage volumes en hoge variatie, producten worden klant specifiek geassembleerd. Het tweede voortbrengingsproces kenmerkt zich door hogere volumes en minder variatie, een standaard assortiment aan producten wordt
geproduceerd. Producten worden in principe op voorraad geproduceerd, het klantorder ontkoppel punt ligt in het gereed product magazijn.
De reden om met de lean principes aan de slag te gaan waren moeilijke marktomstandigheden van dalende omzetten en hoge interne kosten. Het doel dat met het implementeren van lean gerealiseerd zou moeten worden was een grotere nadruk op klantwaarde en daarmee een slimmere, effectievere en efficiëntere organisatie. In 2007 is de organisatie gestart met de eerste stappen in de lean transformatie. Belangrijke events in de lean transformatie zijn o.a. geweest: informatie bijeenkomsten op basis van 'open space', lean spel spelen, workshops over lean principes, inhuren externe lean consultant, lean manager aanstellen, naam geven aan het transformatie proces (Samen Beter), nieuwe namen voor organisatie onderdelen
(afdelingen => kernproces), veranderen van organisatie structuur door formatie van 'mini companies' die verantwoordelijk zijn voor een deel van het proces. Lean principes zijn in eerste instantie ingevoerd in de primaire processen zoals productie en logistiek. Later zijn ook andere afdelingen toegevoegd zoals planning, engineering, technische dienst, inkoop en human resource management.
Lean is in eerste instantie geïmplementeerd vanuit de tools en methodieken, aansluitend ook vanuit de filosofie en focus op het ontwikkelen van een continu verbetercultuur voor de hele organisatie. De organisatie faciliteert dat medewerkers de gelegenheid krijgen om aan verbeterprojecten te werken. Werkplekken zijn volgens de 5S principes ingericht, focus ligt op herkennen en wegnemen van verspillingen, denken in waardestromen en
In de belangrijkste processen is visual management geïntroduceerd in de vorm van
dashborden waarop de belangrijkste informatie wordt gepubliceerd en waar wekelijks overleg wordt gehouden. Materialen worden voor het belangrijkste deel op basis van kanban principes aangeleverd. De gerealiseerde resultaten zijn o.a. verlaging van de interne kosten door proces optimalisaties, voorraad reductie, doorlooptijdverkorting. De prestaties intern (Right First Time) en externe klantenprestaties (leverbetrouwbaarheid en productkwaliteit) zijn aanzienlijk verbeterd.
4.1.2. Organisatie B
Organisatie B is onderdeel van een internationale holding waarbij binnen zekere grenzen lokaal beslissingen worden genomen. De kernactiviteiten zijn het ontwikkelen, engineering, verkopen en produceren van grote, technische, complexe en hoogwaardige machines voor o.a. de automotive en voedingsmiddelen industrie. De organisatie heeft productie locaties in Europa, USA, Brazilië en China waar meer dan 1000 medewerkers werkzaam zijn.
Organisatie B is gevestigd in Nederland met ruim 400 medewerkers, waarvan 60 in middle management posities en 350 in operationele teams. Operationele teams zijn niet alleen productieteams, maar ook engineeringteams. De klanten van de organisatie zetten de
machines in voor het vervaardigen van het uiteindelijke product dat o.a. aan autofabrikanten wordt geleverd. De omzet is meer dan 200 miljoen euro. Machines worden klant specifiek geassembleerd, het voortbrengingsproces kenmerkt zich door relatief lage volumes en hoge variatie.
De organisatie is in 2006 met lean gestart. De redenen om destijds met lean aan de slag te gaan waren: kwaliteitsverbetering, kostenreductie, doorlooptijdverkorting en groei bijhouden door meer machines in dezelfde tijd te produceren. Bij organisatie B zijn sinds de aanvang verschillende lean projecten gestart. Vanuit het management zijn initiatieven genomen om lean principes in de organisatie te ontwikkelen in de vorm van externe en interne trainingen, informatie bijeenkomsten en projecten. Het lean programma is opgezet als basis voor een omvangrijk veranderingsproces binnen de gehele organisatie. Voor de uitvoering van het programma is destijds een groep medewerkers onder de naam “carriers of change”
samengesteld uit verschillende hiërarchische lagen en afdelingen. Lean is onderdeel van het meerjarenplan dat door het management is geformuleerd. Om het implementatie proces te ondersteunen is in de begin fase een lean coördinator aangesteld, later zijn er nog twee lean coaches bijgekomen. Naast het inrichten van werkplekken volgens de 5S principes en waardestromen definiëren, heeft de organisatie een lean gebouw geïntroduceerd waarin de missie, visie, strategie, het lean programma en de verschillende lean theorieën en methodieken worden gekoppeld aan klanten, medewerkers en aandeelhouders. De organisatie wil
operational excellence bereiken met de hele organisatie en heeft daarvoor verschillende thema's geformuleerd voor verbeteringen, zoals 'lean en clean' en 'value engineering'. Lean principes zijn het meest doorgevoerd in de logistieke en assemblage processen. Ook
engineering is meer in de waardeketen gaan denken en houdt bij de ontwikkeling van nieuwe producten rekening met de wensen van productie als haar interne klant (design voor
Met de inzet van lean principes zijn resultaten geboekt ten aanzien van
kwaliteitsverbeteringen, doorlooptijdreductie en inrichting op groei. De omzet is meer dan verdubbeld sinds de introductie van lean en de organisatie processen zijn hierop ingericht.
4.1.3. Organisatie C
Organisatie C is onderdeel van een multinational met verschillende divisies waar wereldwijd 4000 medewerkers werkzaam zijn. De multinational heeft productievestigingen in meer dan 11 landen. Bij organisatie C werken in totaal 230 medewerkers waarvan 16 in verschillende middle management functies en 120 in operationele teams. De omzet bedraagt ruim 86 miljoen euro. De kernactiviteiten zijn het ontwikkelen en produceren van hoogwaardige kunststof producten voor een brede internationale afzetmarkt. Binnen organisatie C zijn twee voortbrengingsprocessen te onderscheiden, ten eerste een productieproces dat gekenmerkt wordt door hoge volumes en lage variatie, meer standaard producten die niet klant specifiek worden geproduceerd, deze producten worden op voorraad gehouden. Het tweede
productieproces is ingericht voor 'specials', die op klantspecificatie worden geproduceerd. Door groei van de organisatie zag het management de noodzaak tot heroriëntatie van de werkmethodieken. Voor lean is gekozen omdat de filosofie en de principes
aanknopingspunten boden voor de vraagstukken van inrichting van de organisatie. In 2011 is gestart met lean in de vorm van het bezoeken van verschillende andere organisaties die al met de lean principes werken. Belangrijke events in de eerste fases (betekenisgeving en adoptie) zijn een serie workshops geweest en een bezoek, door het operationele midden kader, aan een buitenlandse fabriek. Het team heeft ervaren wat de mogelijkheden zijn voor een fabriek die volgens de lean principes is ingericht. Daarnaast is een nieuwe fabriekshal gebouwd die mogelijkheden biedt om processen anders in te richten. Een stuurgroep met directie afvaardiging en een kernteam met middle managers is geformeerd om de lean principes binnen de organisatie te communiceren en de verschillende afdelingen te ondersteunen bij de implementatie. Na workshops voor de verschillende afdelingen is gestart met werkplek organisatie (5S) binnen de verschillende productieafdelingen. Stap voor stap zijn alle
machines volgens deze principes opnieuw ingericht, waarbij de verantwoordelijkheden zoveel mogelijk bij de teams kwamen te liggen. Medewerkers worden gestimuleerd om over hun deel van het proces na te denken. Bovendien zijn per machine waardestroom analyes (VSM) gemaakt om de waardestromen in kaart te brengen. Visual management is geïntroduceerd in de vorm van o.a. dashborden om inzicht te krijgen in de machineprestaties (OEE = Overall Equipment Effectiveness) en welke acties zijn geformuleerd. Naast de productieafdelingen is in 2013 lean ook geïntroduceerd in de kantoor omgeving in de vorm van een eerste pilot. Vanuit het management worden afdelingen gefaciliteerd in de vorm van tijd en middelen om aan verbeteringen te werken.
4.1.4. Organisatie D
Organisatie D is een middelgroot bedrijf met vestigingen in Nederland, Tsjechië en China. De belangrijkste activiteiten zijn het ontwikkelen, engineering en produceren van technische, complexe en hoogwaardige machines voor de automotive industrie. De belangrijkste afnemers zijn wereldwijd producerende autofabrikanten. In totaal werken er in Nederland 300
medewerkers, waarvan 10 in middle management functies en ongeveer 220 in operationele teams. Operationele team zijn zowel productie- als engineeringteams. De omzet van de organisatie is ruim 50 miljoen euro. De machines die door de organisatie worden ontwikkeld en geassembleerd zijn altijd klant specifiek, het voortbrengingsproces is ingericht voor relatief lage volumes en hoge variatie. In 2011 is de organisatie gestart met het implementeren van de lean principes. De reden dat het management gekozen heeft voor de lean filosofie had te maken met bestaansrecht voor de toekomst. De organisatie moet voorbereid worden op de toekomst. De markt verandert door grotere en complexere projecten en globalisering. Daarnaast is concurrentievoordeel te halen door meer waarde te leveren, doorlooptijd verkorting, kostenreductie, kwaliteitsverbeteringen, en innovatie door inzet van creativiteit. De organisatie is gestart vanuit een sense of excitement, en daagt haar medewerkers uit om veranderingen voor te stellen en hiervoor open te staan. Tijdens de introductie van lean zijn verschillende informatie bijeenkomsten voor de medewerkers georganiseerd. Belangrijke events waren o.a. spelen van het lean spel met verschillende groepen medewerkers, er werd een nieuwe assemblage hal gebouwd en de betroffen afdelingen zijn als pilot aangewezen om de werkplekken en processen op de nieuwe locatie in te richten volgens de lean principes. Daarnaast is de organisatie structuur gedeeltelijk aangepast door teams rondom projecten van klanten te formeren. Belangrijke succesfactoren zijn o.a. naam geven aan lean traject als kapstok voor communicatie, uitleggen van het waarom van de veranderingen en vieren van successen. Er is een kernteam gevormd dat bestaat uit hrm, communicatie en directeur operations. Het kernteam instrueert de leidinggevenden en is aanjager, organiseert tijd om teams vrij te spelen om te verbeteren. Tevens is een externe consultant ingehuurd om de organisatie te ondersteunen bij implementatie van lean principes. Er is geïnvesteerd in
mensen, materialen en hulpmiddelen. Alle relevante processen en werkplekken zijn of worden ingericht volgens gestandaardiseerde 5S principes en worden aansluitend continu verbeterd aan de hand van de resultaten van de wekelijkse 5S audit. Medewerkers zijn actief bij alle veranderingen betrokken om ze mede eigenaar van de veranderingen te maken en hiermee de borging te bewerkstelligen. Resultaten komen ook tot uitdrukking in lagere voorraden van grondstoffen, kwaliteitsverbeteringen en doorlooptijdverkorting. Communicatie borden zijn ingericht en worden gebruikt voor wekelijks overleg. Maandelijks wordt de voortgang van o.a. de lean implementatie door directeur operations gecommuniceerd naar de hele
organisatie. Er wordt veel gebruik gemaakt van visual management tools in het verlengde van gestandaardiseerde werkplekken. Lean principes zijn vooral geïmplementeerd bij de productie en logistiek, bij engineering zijn initiatieven genomen op basis van in kaart brengen van waardestromen en standaardisatie en modulair werken. 5S principes zijn bij engineering vooral toegepast voor het organiseren van de werkstromen en het gestructureerd beheren van informatie en data.
4.1.5. Organisatie E
Deze organisatie is een middelgroot bedrijf dat onderdeel uitmaakt van een multinational met verschillende divisies. De kernactiviteiten van de divisie waar organisatie E onderdeel van uitmaakt zijn ontwikkelen, produceren, marketing en verkoop van kwalitatief hoogwaardige aanstekers. In totaal bestaat de organisatie uit ruim 100 medewerkers, waarvan 90 in
operationele teams en 8 in middle management posities. De omzet van de divisie is ruim 140 miljoen euro, producten worden verkocht via een wereldwijd netwerk van verkoopkantoren en distributeurs. Het voortbrengingsproces kenmerkt zich door hoge volumes en beperkte variatie. Productvariatie komt tot uitdrukking in de bedrukking op het product en de verpakking, de functionele specificaties zijn voor alle producten nagenoeg gelijk. Het
productieproces is order gestuurd en ingericht om hoge volumes (> 100 miljoen eenheden per jaar) te kunnen produceren waarbij snel gewisseld kan worden tussen batches. De organisatie is in 2003 gestart met de lean principes vanuit de noodzaak tot veranderen om als
ontwikkelings- en productielocatie in Nederland te overleven. Belangrijke events in de lean transformatie zijn o.a. het rapport van een externe consultancy firma dat aangaf dat een significante reductie van kosten, levertijden en (tussen) voorraden noodzakelijk was. Daarnaast kwam er een nieuwe directeur die geloofde in de lean filosofie en het (middle) management overtuigd heeft dat dit de juiste business strategie voor de organisatie is. Er zijn veel trainingen, workshop en informatie bijeenkomsten georganiseerd om draagvlak te krijgen. Alle middle managers kregen een lean thema om uit te werken binnen de organisatie zoals o.a. verspillingen herkennen, juiste prestatie indicatoren bepalen en waardestromen in kaart brengen. Hiermee is commitment verkregen, in eerste instantie bij het productie middenkader en aansluitend ook bij de operationele teams. In het vervolg traject zijn ook de andere functionele disciplines betrokken bij het vervolg van de lean implementatie. Binnen de productie processen zijn cellen geïmplementeerd op basis van productfamilies. In de cel wordt waarde toegevoegd voor de klant, dus de organisatie staat in dienst van de cel. Naast de
genoemde lean tools worden bij organisatie E kaizen events ingezet om de prestaties van de processen continu te verbeteren. De lean principes zijn in de hele organisatie doorgevoerd, zowel primaire voortbrengingsprocessen als ondersteunende afdelingen.
Met de inzet van lean principes zijn dusdanige resultaten geboekt op het gebied van flexibiliteit, doorlooptijdreductie en omsteltijden dat sinds 2008 de dreiging tot sluiting is weggenomen. Echter voorwaarde vanuit de hoofddirectie blijft wel dat de resultaten van de Nederlandse vestiging beter zijn dan van de Aziatische vestiging.
In de onderstaande tabel zijn de belangrijkste beschreven kenmerken van de vijf organisatie samengevat. De aandachtspunten zijn als volgt gecodeerd: – niet geïmplementeerd; +/-: deels geïmplementeerd / gerealiseerd; +: geïmplementeerd / gerealiseerd.
Organisaties A B C D E Organisatiestructuur Functioneel / Matrix Project / Matrix Business Unit / Functioneel Functioneel / Matrix Business Unit / Functioneel
Proces volume laag +
variatie hoog volume hoog + variatie laag volume laag + variatie hoog volume laag + variatie hoog volume hoog + variatie laag volume laag + variatie hoog volume hoog + variatie hoog Start lean 2007 2006 2011 2011 2003
Aanleiding Dreiging Groei Groei Groei Dreiging
Lean tools 5S + + + + + 8 Verspillingen +/- +/- +/- +/- +/- VSM analyse +/- +/- +/- +/- +/- Standaard werkinstructies +/- +/- +/- +/- + Lean cultuur Voorkomen fouten + + + + + Continu verbeteren + + + + + Focus op team + + + + + Lean organisatie Lean in primaire processen + +/- +/- +/- + Lean in onder- steunende processen +/- +/- +/- +/- +/- Visueel management + +/- + + + Resultaten Kwaliteitsverbetering + + + + + Doorlooptijdreductie + + + + + Voorraadreductie + + + + +
Tabel 4: Overzicht casestudie organisaties
4.2. Lean transformatie; zelfevaluatie
Om inzicht te krijgen hoe de respondenten van dit onderzoek de lean transformatie van de eigen organisatie evalueren is een vragenlijst ingevuld. In de vragenlijst met 24 stellingen zijn drie elementen van lean transformatie verwerkt, namelijk: methodes & tools, organisatie veranderingen en gedrag & cultuur.
De resultaten, van 115 retour ontvangen vragenlijsten, zijn in tabel 5 weergegeven. Bij organisatie E zijn alleen leidinggevenden geïnterviewd, de scores voor alle drie categorieën zijn iets hoger dan bij de andere organisaties.
De mate waarin de verschillende lean principes zijn doorgevoerd verschilt soms per
organisatie. Ook de ervaring met de principes verschilt afhankelijk van hoeveel jaren ervaring de organisatie heeft met toepassen. Ondanks dat zijn op basis van de geanalyseerde vragen-lijsten de onderlinge verschillen tussen de organisaties gering. Een mogelijke verklaring voor de vergelijkbare scores is dat respondenten de huidige prestaties van de eigen organisatie hebben geëvalueerd, respondenten hebben een oordeel gegeven op basis van wat zij weten over lean en dit is zeer waarschijnlijk verschillend per organisatie. Opvallend is dat
leidinggevenden over het algemeen een iets hogere gemiddelde score geven in vergelijking tot de medewerkers in de operationele teams. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat
leidinggevenden hun eigen prestaties met betrekking tot lean initiatieven positiever evalueren dan de medewerkers. Ook is het mogelijk dat leidinggevenden al langer bezig zijn met lean door o.a. initiatieven bedenken, plannen maken en overleggen en daarmee in hun hoofd al verder zijn. Terwijl medewerkers meer naar de werkelijke resultaten kijken die de
veranderingen voor hun werk tot nu hebben gebracht en deze resultaten vergelijken met de verwachtingen die het management bij aanvang heeft gewekt.
gem stdev gem stdev gem stdev
Organisatie A Totaal 3,4 1,1 3,5 1,1 3,6 1,0 Leidinggevenden 3,6 1,0 3,7 1,1 3,7 1,1 Operationele teams 3,4 1,1 3,4 1,1 3,6 1,0 Organisatie B Totaal 3,5 1,1 3,8 1,0 3,9 0,9 Leidinggevenden 3,6 1,1 3,8 1,0 3,9 0,8 Operationele teams 3,5 1,1 3,8 1,0 3,9 0,9 Organisatie C Totaal 3,8 0,9 3,7 0,9 3,9 0,9 Leidinggevenden 3,8 0,9 3,5 1,0 3,8 0,8 Operationele teams 3,8 0,9 3,8 0,9 3,9 0,9 Organisatie D Totaal 3,0 1,0 3,2 1,0 3,5 1,1 Leidinggevenden 3,2 0,9 3,2 1,0 3,9 0,9 Operationele teams 2,9 1,0 3,3 1,1 3,2 1,1 Organisatie E Totaal 4,1 0,8 4,2 0,9 4,2 1,0 Leidinggevenden 4,1 0,8 4,2 0,9 4,2 1,0 Operationele teams - - - - -
-Gedrag & Cultuur Methodes & Tools Organisatie
5. ANALYSE RESULTATEN