Analyse rollen betekenisgeving en adoptie fase

De betekenisgeving & adoptie fase is de eerste fase in het transformatie proces. Zoals aangegeven is het initiatief van het lokale management uitgegaan en zijn verschillende communicatie uitingen ingezet om de medewerkers bewust te maken van de noodzaak en uitdagingen waarmee de organisatie geconfronteerd werd.

In tabel 8 is een overzicht van de rollen weergegeven, per organisatie en het totaal. Achtereenvolgens worden de resultaten per organisatie uitgewerkt.

Rollen A B C D E Totaal Persoonlijke verandering % sterk % middel % zwak 44 56 0 10 70 20 60 40 0 40 20 40 50 25 25 38 50 12 Anderen helpen % sterk % middel % zwak 19 75 6 0 90 10 60 40 0 20 80 0 0 100 0 18 78 4 Implementeren verandering % sterk % middel % zwak 0 62 38 0 70 30 0 100 0 20 80 0 0 100 0 3 75 22 Dagelijkse operatie % sterk % middel % zwak 31 44 25 40 60 0 0 100 0 80 20 0 0 100 0 33 58 9 Tabel 8: Rollen in de betekenisgeving en adoptie fase

Betekenisgeving en adoptie organisatie A

Om de veranderingen in strategie en aanpak duidelijk te maken richting het middle

management en de hele organisatie zijn verschillende communicatie events georganiseerd. Organisatie A heeft in de beginfase verschillende sessies georganiseerd voor het middle management om de veranderingen toe te lichten en hiermee persoonlijke veranderingen mogelijk te maken. Organisatie A heeft bij de start veel benamingen binnen de organisatie gewijzigd om duidelijk te maken dat de organisatie een andere weg wil inslaan. Het veranderingsprogramma heet “Samen Beter”, wat staat voor: “we doen het samen en we willen het steeds beter doen”. Daarnaast heten afdelingen, verantwoordelijk voor het primaire voortbrengingsproces, voortaan “kernprocessen”, de managers van deze afdelingen ‘proces eigenaren’ en de subafdelingen “mini companies”. Om het middle management te begeleiden is een externe consultant ingehuurd die de middle managers heeft ondersteund bij wat de lean filosofie betekent voor de rol van het middle management. De middle managers hadden persoonlijke (voortgangs) gesprekken met de consultant, er waren ook teamgesprekken waarin de specifieke richting en volgorde van toekomst plannen voor organisatie werden samengesteld. De focus was dat middle managers de veranderingen begrepen en vervolgens konden uitleggen aan hun teams. Het doen van de “lean game” door leidinggevenden en medewerkers heeft een positieve bijdrage geleverd aan de betekenisgeving en adoptie en de uiteindelijke lean transformatie omdat duidelijk werd wat de voordelen kunnen zijn als processen volgens de lean filosofie worden ingericht.

In tabel 8 zijn de resultaten weergegeven, in deze fase geeft 44% van de respondenten aan dat 'persoonlijke verandering' in deze fase sterk is geweest en 56% middel.

Naast 'persoonlijke verandering' maakt tabel 8 duidelijk dat de 'dagelijkse operatie' met 31% sterk en 44% middel een rol van betekenis speelde in deze fase.

De rollen 'anderen helpen' en 'implementeren verandering' zijn in deze fase nog minder sterk vertegenwoordigd, waarschijnlijk omdat in deze fase de focus lag op uitleggen van de voorgenomen veranderingen in informatie bijeenkomsten en een voorzichtige start van de eerste projecten over werkplek organisatie volgens de 5S principes.

Betekenisgeving en adoptie organisatie B

De focus in de communicatie richting de organisatie lag op kwaliteitsverbetering,

kostenreductie en doorlooptijdverkorting om de groei die de organisatie meemaakte bij te kunnen houden door vergroten van de output met vergelijkbare capaciteit. Er zijn veel informatie events gehouden waarin de directie de nieuwe richting van de organisatie heeft duidelijk gemaakt. Om organisatie breed draagvlak te creëren is een groep samengesteld uit verschillende hiërarchische lagen en afdelingen, onder de naam “carriers of change”. Deze groep ging zorgen voor de verdere concretisering van lean, met name in de komende implementatie fase. Vanuit de productie zijn de eerste initiatieven bij de productie manager vandaan gekomen. Met een aantal collega's is een lean handboek voor productie opgesteld, waar later het “Lean200” programma voor de hele organisatie uit voort is gekomen. Een aantal middle managers is naar een externe training gegaan. De verkregen kennis is vertaald naar herkenbare en toepasbare situaties voor organisatie B. Hieruit zijn verschillende interne trainingen voortgekomen die hielpen bij de persoonlijke adoptie en ondersteunen van anderen en hebben daarmee een duidelijke bijdrage geleverd aan het bewerkstelligen van de lean transformatie. Persoonlijke verandering was met 10% sterk en 70% middel minder sterk dan bij andere organisaties. Een duidelijke verklaring hiervoor is niet gevonden, wel gaven de middle managers aan dat de veranderingen die destijds door de directie werden geschetst herkend werden en als positief zijn ervaren. Er was snel commitment om aan de slag te gaan. De eerste initiatieven om de werkplekken te gaan organiseren waren in de

productieomgeving. De medewerkers zijn door hun leidinggevende betrokken bij de

veranderingen door frequente overleggen, discussies, boekjes en ander informatie materiaal dat verstrekt werd zodat iedereen op de hoogte was van de gewenste situatie.

Betekenisgeving en adoptie organisatie C

Voordat met lean gestart was zijn al verschillende initiatieven genomen door leidinggevenden binnen de organisatie die achteraf in het verlengde lagen van lean principes. Voor lean is er een ERP implementatie doorgevoerd die ook veranderingen van de mensen heeft gevraagd en waarvoor de processen in kaart zijn gebracht. Kortom, medewerkers waren inmiddels gewend om na te denken over proces verbeteringen. Omdat het goed ging met de organisatie was er niet echt een “burning platform” om met lean aan de slag te gaan, er gingen wel veel dingen fout en om de groei van de organisatie aan te kunnen was het noodzakelijk om veranderingen door te voeren. Lean is begonnen met een workshop over de principes en dan met name over de kracht van 5S principes. Bij deze workshop die aan het management en middle

management is gegeven vielen voor organisatie C de puzzelstukken op hun plaats. Vervolgens is een werkbezoek gebracht met het operationele middle management aan een Oost-Europese fabriek waar de lean principes waren doorgevoerd.

Het samen als team zien wat de mogelijkheden zijn als een organisatie lean toepast, heeft een grote impact gehad op de betekenisgeving en adoptie fase en daarmee op het aansluitende proces van lean implementatie projecten. Dit heeft ook voor urgentie gezorgd om informatie bijeenkomsten en workshops te organiseren voor alle medewerkers en concreet projecten te formuleren rondom thema's als werkplekorganisatie volgens de 5S principes. De accenten voor de verschillende rollen van het middle management zijn in tabel 8 weergegeven, 'persoonlijke verandering' en 'anderen helpen' was sterk aanwezig in deze fase.

Betekenisgeving en adoptie organisatie D

In eerste instantie is binnen het management team over lean gesproken, ook in relatie tot andere ontwikkelingen binnen de sector zoals “engineering to order” en “configure to order”. Nadat de beslissing genomen was om de lean filosofie te implementeren zijn verschillende informatie sessies voor medewerkers georganiseerd. Tevens zijn middelen beschikbaar gesteld om pilot projecten mogelijk te maken. Om de organisatie en met name het middle management te ondersteunen bij het veranderingsproces is een externe consultant ingehuurd. De belangrijkste taken van de consultant waren het initiëren en ondersteunen van pilot projecten en draagvlak bij en met de verantwoordelijke middle managers creëren, in eerste instantie binnen de productieafdelingen. Aansluitend zijn initiatieven gestart binnen logistiek en engineering. Bij de start hebben alle medewerkers deelgenomen aan de “lean game” om de achterliggende principes beter te begrijpen, deze ”lean game” is speciaal aangepast aan de specifieke behoeften van de organisatie. Organisatie D heeft ook een naam aan het

veranderingstraject gegeven “AIM 100”; 100% tevreden klanten, 100% tevreden

medewerkers en 100 miljoen omzet. In de eerste fase van de transformatie was de 'dagelijkse operatie' een belangrijke rol (80% sterk en 20% middel), dit kan verklaard worden uit het feit dat de leidinggevenden bij organisatie D naast het leiding geven ook een operationele / functionele verantwoordelijkheid hebben. Daarnaast hebben enkele middle managers aangegeven reeds ruime ervaring met de lean principes te hebben opgedaan bij vorige

werkgevers waardoor de persoonlijke verandering minder relevant was (40% zwak). Uit tabel 8 blijkt dat middle managers in de betekenisgeving en adoptie fase reeds met hun teams gestart met 'anderen helpen' (20% sterk / 80% middel) en 'implementeren verandering' (20% sterk / 80% middel). De eerste initiatieven in de vorm van kennisoverdracht en projecten zijn gestart om de lean transformatie te starten.

Betekenisgeving en adoptie organisatie E

Voor organisatie E heeft 75% van de respondenten de eerste fase meegemaakt. Deze fase heeft ruim 10 jaar geleden plaatsgevonden wat mogelijk de interpretaties heeft beïnvloed. De noodzaak om de organisatie anders te organiseren was bij organisatie E groot, er was een dreiging met sluiting. De nieuwe directeur heeft lean geïntroduceerd binnen de organisatie en met name bij het middle management.

Er zijn intensieve workshops en bijeenkomsten georganiseerd, waarbij de managers

opdrachten kregen om uit te werken. De managers die al langer bij de organisatie werkzaam waren gaven aan dat de persoonlijke verandering groot was.

“De introductie van lean en het veranderingsproces was een 'heftige' periode, wij hebben heel vaak bij elkaar gezeten in sessies, de adoptie was lastig, met de nieuwe directeur ging alles anders dan we binnen de organisatie gewend waren”. De manier van werken was nieuw, maar op veel verschillende gebieden werden veranderingen doorgevoerd. 'Persoonlijke verandering' is de meest uitgesproken rol (50% sterk ). De anderen rollen zijn gelijkmatig verdeeld tussen 'anderen helpen', 'implementeren verandering' en 'dagelijkse operatie'. Opvallend in

vergelijking met de andere organisaties is de minder sterke rol van ‘dagelijkse operatie’. Uit de interviews blijkt dat 'anderen helpen' in de begin fase meer gaat over onderlinge hulp tussen middle managers dan van middle management naar operationele teams, deze laatste ondersteuning komt meer naar voren in de implementatie fase.

Totaal van de vijf organisaties

Tot slot zijn de gegevens van de vijf organisaties samengevoegd voor een aantal algemene conclusies voor de fase 'betekenisgeving en adoptie'. Van het middle management geeft 38% aan dat persoonlijk verandering het sterk is in deze fase en 50% middel sterk. De 12% die zwak heeft aangegeven had reeds ervaring met lean processen en daarom was de persoonlijke verandering minder relevant. De 'persoonlijke verandering' werkte door in de implementatie fase omdat met het anders aansturen van medewerkers ook de managers veranderingen in hun aanpak gingen doorvoeren. De meerderheid van de middle managers stond positief tegenover de implementatie van lean en zag mogelijkheden voor zichzelf, de afdeling en de organisatie. Instrumenteel georiënteerde managers hadden een sterkere focus op welke tools en technieken geïmplementeerd werden terwijl meer organisatie en cultuur georiënteerde managers de focus legden op het effect van verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen, het

ontwikkelen van medewerkers en onderlinge samenwerking. Naast de focus op 'persoonlijke verandering' maakt tabel 8 duidelijk dat de 'dagelijkse operatie' een duidelijke rol van het middle management is. Alle geïnterviewden bevestigen dat regelmatig spanningen ontstonden tussen de prioriteiten van 'dagelijkse operatie' en het initiëren en 'implementeren van de veranderingen'. De verschillende rollen oefenden wederzijds invloed op elkaar uit. De belangrijkste bijdragen van het middle management aan de uiteindelijke lean transformatie hebben te maken met onderlinge communicatie en discussies, trainingen en workshops en eerste “lean” projecten / initiatieven.