Market Entry Mode keuze

Market Entry Mode keuze

(Internationale groei: hoe doe je dat?)

Afstudeerscriptie

STRUCTURE FOLLOWS STRATEGYSTRATEGYSTRATEGYSTRATEGY

Market Entry Mode keuze

(Internationale groei: hoe doe je dat?)

Afstudeerscriptie van

# 1412558 Oktober 2006

Definitief

1e afstudeerbegeleider Drs. R.A. Rozier 2e afstudeerbegeleider Drs. J.C.L. Paul

Voorwoord

U hebt de moeite genomen deze scriptie open te slaan en te lezen of tenminste door te bladeren, waarvoor mijn dank.

In maart 2003 begon een groep van 25 dappere professionals aan de Verkort Doctoraal opleiding Bedrijfskunde aan de Rijks Universiteit in Groningen, gefaciliteerd door het AOG. Alle 25 studenten, gemiddelde leeftijd rond de 40 jaar, werken full-time in diverse managementfuncties bij de overheid, het bank- en verzekeringswezen of in het bedrijfsleven. Maar toch misten ze iets: een universitaire opleiding. Een waardevolle aanvulling op de vaak niet geringe praktische ervaring.

Gezamenlijk heeft deze groep 3 jaar lief en leed gedeeld om aan de eindstreep te komen. Voor mij is dat punt nu bereikt. De studie moet worden afgerond met een wetenschappelijk onderzoek, bij voorkeur verricht in de eigen werkomgeving. Met veel plezier heb ik geprobeerd uit te vinden welke internationalisatie strategie gewenst/passend is voor het bedrijf waar ik werk als financieel directeur. Welke opties zijn er, wat zijn de voor- en nadelen van elk, wat zegt de theorie daarover, wat wil het management, zijn er interne beperkingen die eerst moeten worden weggenomen etc. Het resultaat van dat onderzoek ligt voor u.

Mijn afstudeerbegeleiders, Drs. Louk Paul en in het bijzonder 1e begeleider Drs. Robert Rozier, hebben mij uitstekend begeleid, gecoacht en bijgestuurd, om tot het goede eindresultaat te komen. Heren: hulde.

Ik wil al degenen die mij ruim 3 jaar lang onvoorwaardelijk gesteund hebben om tot deze afronding te komen hartelijk bedanken. Daarbij wil ik speciaal de directies van A. Vogel BV in Elburg en Ferm BV in Zwolle noemen, omdat zij op ruimhartige wijze de start respectievelijk de afronding van deze studie gefaciliteerd hebben. Grote klasse! Verder mijn naaste familie en vrienden aan wie ik te vaak “nee” heb moeten verkopen omdat ik weer eens “druk met de studie” was. En tot slot, de allerbelangrijkste steunpilaren, mijn eigen gezin, Aukje, Maaike en Fokke-Ger. Gracias amigos!

Gelukkig kan ik afsluiten met het gevoel dat het allemaal zeer de moeite waard is geweest. Gegroet,

Fokke Boomsma Oktober 2006

Management samenvatting

De studie Verkort Doctoraal Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit in Groningen omvat 13 vakken en eindigt met een afstudeerscriptie. Voor dit onderzoek moet een bedrijfskundig onderzoek worden verricht, bij voorkeur in de eigen organisatie. Kenmerken daarbij zijn dat de ‘problemen’ betrekking hebben op verschillende functionele gebieden, dat het relaties heeft met de primaire processen, menselijke arbeid, dynamische organisatie-omgeving en besturingsactiviteiten in een organisatie. Dit onderzoek vindt plaats bij Ferm BV in Zwolle, waar ik sinds september 2005 werkzaam ben. De keus van het onderwerp ligt bewust niet te dichtbij op het financieel-economische, maar meer op marketing-strategische vlak.

Doelstelling en vraagstelling

Doelstelling is om de directie te kunnen adviseren, gezien een van haar strategische doelstellingen (omzetgroei door marktuitbreiding), welke Market Entry Modes (markt betreding wijzen) er mogelijk zijn, wat volgens de theorie voor Ferm aan te raden is en hoe dit zich vervolgens verhoudt tot de huidige situatie bij Ferm. Welke bottlenecks moeten er eventueel eerst worden weggewerkt? Welke criteria bepalen de keuze voor een Entry Mode? De centrale vraag luidt dan ook:

Welke Market Entry Mode (MEM) past het beste bij FERM gezien haar huidige strategie en fase van ontwikkeling?

Bevindingen

Er zijn al kasten volgeschreven over dit onderwerp; er is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan en daaruit blijkt dat er geen eenduidig antwoord te geven is op “wat is de beste Entry Mode”. Veel onderzoeken spreken elkaar ook tegen. De specifieke situatie van een bedrijf, cultuurfactoren, vaardigheden van het management, de locatie (om welke landen gaat het), de aard van de business (productie, handel of dienstverlening), de aard van de producten, etc. geven een te groot aantal variabelen om in een model te vatten. Er wordt in diverse modellen sterk de nadruk gelegd op de intrinsieke kwaliteiten van een bedrijf welke mede bepalend zijn voor het succes in de markt. Ook bij Ferm is relatief veel aandacht aan deze interne factoren besteed omdat die uiteindelijk bepalend zullen blijken voor het succes buiten. De strategie is leidend en de sluimerende vraag (zie ook omslag): volgt de strategie soms de structuur, is alleen op korte termijn valide. Je kunt nu eenmaal niet elk halfjaar je organisatie opnieuw inrichten. Definieer je strategie, richt je organisatie er optimaal voor de komende jaren op in, zorg voor een juiste fit met je markt (denk om positionering, marktonderzoek) en “go for it”. Aanbevelingen

Inhoudsopgave

Voorwoord ………....2

Management samenvatting………..…3

1 INLEIDING ... 6

2 PROBLEEMDUIDING EN CONTEXT FERM... 7

2.1 PROBLEEMDUIDING... 7

2.2 ORGANISATIE & PROFIEL FERM... 8

2.3 INRICHTING FERM... 8

2.4 DE MISSIE, VISIE EN STRATEGIE VAN FERM ...10

3 ONDERZOEKSOPZET ...14

3.1 ALGEMEEN...14

3.2 CONCEPTUEEL ONTWERP :WAT, WAAROM, HOEVEEL...15

Probleemstelling...15

Doelstelling...16

Randvoorwaarden ...17

Centrale onderzoeksvraag (COV) ...17

Deelvragen ...17

3.3 ONDERZOEKSTECHNISCH ONTWERP: MATERIAAL, STRATEGIE, PLANNING...18

Onderzoeksstrategie ...18

Hoe is het onderzoek naar proces en output te typeren en waarom? ...19

Type onderzoek en onderzoeksstrategie ...20

Kwalitatief vs kwantitatief Inductief vs deductief Open vs gesloten ...20

Onderzoeksplanning ...21

4 THEORETISCH DEEL (MARKET) ENTRY MODES ...23

4.1 ENTRY MODES (DEFINITIES)...23

4.2 SOORTEN ENTRY MODES...23

Export entry modes...24

Contractuele entry modes ...25

Buitenlandse Investerings Entry Modes (FDI=Foreign Direct Inv.)...26

4.3 BESTAANDE THEORIEËN...28

Beschrijving van en ontwikkeling in theorieën aangaande MEM ...28

Een aantal theorieën nader bekeken: ...29

5 MARKET ENTRY KEUZE IN RELATIE TOT (MARKETING) STRATEGIE ...34

5.1 STRUCTUUR VERSUS STRATEGIE...34

5.2 MARKETING STRATEGIE...35

Product en merkenbeleid ...35

Promotie en communicatie ...35

Prijsstelling...36

Plaats en distributiekanaal keuze ...36

5.3 HOE BRENGEN WE DE MARKETING BESLISSINGEN EN DE ENTRY MODE KEUZE BIJ ELKAAR? ...36

5.4 HET ONDERZOEK VAN FLORIN &OGBUEHI...37

Drivers in de lokale markt ...38

Global industry drivers...40

Bedrijfskarakteristieken...41

5.5 KEUZE CRITERIA SAMENGEVAT IN CONCEPTUEEL MODEL...44

6 THEORETISCH DEEL M.B.T. HET DOEN VAN ONDERZOEK...46

6.1 VERSCHILLENDE SYSTEEMBENADERINGEN...46

Overzicht ...46

Welke methodiek is nu geschikt om in dit onderzoek toegepast te worden? ...47

Soft Systems Methodology (SSM): de theorie ...50

7 PRAKTISCH GEDEELTE ...53

De vijf pijlers van het BMM ...54

De vier ontwikkelingsniveaus in het BMM ...54

1e Inventarisatie Business Maturity waardes bij FERM BV ...55

Conclusie BMM analyse ultimo 2005. ...56

Nieuwe oriëntatie op de Maturity Fase najaar 2006...57

Vergelijking BMM inventarisatie november 2005 met september 2006:...60

7.2 INVENTARISATIE HUIDIGE VERDELING FERM MARKTEN NAAR ENTRY MODE...61

8 HET SOFT SYSTEM METHODOLOGY (SSM) STAPPENPLAN TOEGEPAST OP FERM. ...62

8.1 BESCHRIJVING VOORBEREIDING SSM SESSIE BIJ FERM...62

8.2 BESCHRIJVING VAN DE SSM SESSIE BIJ FERM ...62

Stap 1: Finding out ...63

Stap 2 : The rich picture, the climate of the situation, the systems...64

Stap 3: Kerndefinities van (deel) systemen via KATZOE acroniem. ...65

Stap 4 : Conceptueel model : van strategie naar realisatie...67

Stap 5 : Confrontatie model met werkelijkheid ...68

Stap 6 : Definitie mogelijke – en wenselijke veranderingen ...69

Stap 7: Conclusies : Actie nemen, oplossen probleem, verbeteren situatie. ...70

9 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN...71

10 EIGEN REFLECTIE: CONFLICTERENDE UITKOMSTEN VAN DE ONDERZOEKEN...75

11 BIJLAGEN...76 11.1 ONDERZOEKSPLANNING...76 11.2 LOGBOEK...76 11.3 SSMCHECKLAND 1988...77 11.4 DEFINITIE SME...77 11.5 DEFINITIES OVERIG...78

1 Inleiding

Ferm is actief in de zeer concurrerende en dynamische markt voor Powertools. Deze markt is o.a. zo dynamisch omdat er momenteel tendensen zijn om het belang van de tussenhandel/groothandel terug te dringen. Producenten, veelal uit het Verre Oosten, proberen voet aan de grond te krijgen bij retail organisaties. Anderzijds zijn er grote retail-, internet- en catalogusverkoop organisaties welke met rechtstreekse inkoop aan het experimenteren zijn. Een duidelijke vorm van verticale ketenintegratie. Om die reden vindt er ook op het niveau van handelshuizen en groothandels een opschaling plaats. Alleen de bedrijven met voldoende power, in de vorm van inkoopkracht, of door het bezit van unieke eigenschappen (innovatief vermogen, kwaliteit, service, leverbetrouwbaarheid) zullen op termijn overleven.

Ferm heeft in de jaren rond 2000 een stormachtige groei doorgemaakt. Dit was mede mogelijk doordat de directie al in een vroeg stadium de visie had dat de toekomst lag in het laten produceren van gereedschappen door Chinese fabrikanten. De oprichting in 1992 van een eigen sourcing kantoor ter plaatse in China bleek een gouden greep. In enkele jaren steeg de omzet van rond de 50 miljoen Euro naar dicht onder de 100 miljoen. Dat heeft natuurlijk zijn weerslag gehad op de interne organisatie. Mensen en systemen konden de snelle groei maar amper volgen. In 2005 en 2006 is daarom besloten een inhaalslag te maken om de organisatie weer gereed te maken voor een nieuwe sprong. Doelstelling is om binnen 5 jaar de omzetgrens van 150 miljoen te doorbreken.

Dit onderzoek moet er in bij dragen dat daarbij de juiste Entry Mode wordt gekozen.

Deze probleemduiding wordt in hoofdstuk 2 verder uitgewerkt. De lezer maakt daarbij kennis met de achtergrond van Ferm, haar inrichting en strategische doelstellingen. In hoofdstuk 3 wordt de verdere onderzoeksopzet uit de doeken gedaan. Hier worden probleemstelling, doelstelling en vraagstelling nader gepreciseerd en wordt de onderzoeksstrategie geduid. De term (Market) Entry Mode of MEM wordt in hoofdstuk 4 nader geïntroduceerd, evenals de rest van het theoretische kader. Voor- en nadelen worden beschreven, relevante theorieën van andere onderzoekers worden geïnventariseerd en becommentarieerd. Door het gehele rapport wordt overigens het gebruik van engelse woorden niet omzeild.

De Market Entry Mode keuze is in feite een structuur keuze. Daarom wordt deze in hoofdstuk 5 in relatie gebracht met de bedrijfsstrategie en meer in het bijzonder de relatie met marketing strategie. De diverse criteria welke dan zijn aangedragen voor een MEM keuze worden op pag. 45 samengebracht in een conceptueel model. Daarbij komen de strategie en business maturity als dominante factoren naar voren.

Om die verder uit te werken worden modellen/benaderingen gezocht welke daar vervolgens nadere invulling aan kunnen geven. Dat zoekproces naar een geschikte benadering is weergegeven in hoofdstuk 6 en de uitkomst, het Soft Systems Methodology, is uitgewerkt in hoofdstuk 8. In hoofdstuk 7 is middels het Business Maturity Model de ontwikkelingsfase van Ferm processen beschreven en geanalyseerd.

2 Probleemduiding en context Ferm

2.1

Probleemduiding

FERM is een internationaal opererend handelsbedrijf welke verdere (internationale) groei ambieert. Vanuit een gezonde financiële basis wordt met name omzetgroei nagestreefd. De ambitie is om een grote(re) speler te worden op de markt voor Doe-Het-Zelf- gereedschappen, de zogenaamde “powertools”. Daarbij is door de directeur-eigenaar uitgesproken dat voor het jaar 2010 de omzet moet groeien van de huidige kleine 100 miljoen naar 150 miljoen Euro, ofwel met 10% per jaar. Aangezien het aandeel binnenlandse omzet slechts 13% van het totaal is (incl. Aldi NL), ligt de focus voor de groei met name in het buitenland.

Van de 87% omzet buitenland wordt 31% geleverd aan de Aldi buiten Nederland, welke alleen op hoofdkantoor niveau wordt behandeld. Ook in de nabije toekomst blijft de Aldi centraal bewerkt worden. De echte vrije markt buitenland is dus +/- 56% van de huidige totale FERM omzet. Zie onderstaande grafiek

Huidige omzetverdeling binnenland - buitenland Nederland 13% Aldi buitenland 31% Buitenland 56%

Figuur 1 : omzetverdeling Ferm (bron: interne cijfers Ferm)

De strategische doelstelling (omzetgroei) zoals beschreven in het FERM Business Plan 2006/2007 wordt hierbij als gegeven beschouwd. Wat daarmee bedoeld wordt moet verder worden uitgewerkt op tactisch niveau. Wie, waar en hoe gaat FERM deze omzetgroei realiseren? Is het bedrijf er klaar voor? De manier waarop de gewenste omzetgroei moet worden bereikt kan bijvoorbeeld zijn d.m.v. autonome groei in bestaande markten, het betreden van nieuwe (geografische) markten, door overname van bedrijven of door andere vormen van samenwerking. Tot nu toe is er echter geen uitgesproken en onderbouwd beleid welke deze ambitie ondersteunt v.w.b. de keuzes om te komen tot de gewenste omzetgroei. Onderzocht moet worden welke richting de strategie geeft om de groei te bewerkstelligen. De bedoeling van dit paper is te komen tot ‘tactische’ aanbevelingen welke mede zullen leiden tot realisatie van de strategische omzetdoelstelling; aanbevelingen gebaseerd op analyse en beoordeling van reeds bestaande onderzoeken, relevante theorieën en de praktijk. De analyse zal voornamelijk gericht zijn op het verzamelen en vervolgens vergelijken van bestaande theorieën en modellen welke richting geven aan de keuze van Market Entry Modes (MEM). Voor definitie MEM zie hoofdstuk 4.1

Gewenste opbrengst van dit onderzoek is dat er aanbevelingen komen waarmee het management van FERM beter in staat zal zijn bewuste keuzes te maken om haar internationalisatie en omzetgroei doelstellingen te realiseren. Verondersteld wordt dat een “juiste of goede” Market Entry Mode zal leiden tot meer opbrengsten; enerzijds door versnelde omzetgroei, anderzijds door bijvoorbeeld kostenbesparing en het verlagen van risico’s. Daartegenover staat dat een ‘verkeerde’ Entry Mode keuze zal leiden tot omzetgroei vertraging, hogere kosten, risico en inefficiënties.

2.2

Organisatie & profiel Ferm

Voor een goed begrip van de latere probleemstelling en het onderzoek is het m.i. van belang kennis te maken met het bedrijf FERM. In dit hoofdstuk wordt de organisatie FERM BV kort geïntroduceerd aan de hand van een beschrijving van haar inrichting, de diensten/producten en markten, de visie, missie en strategie.

FERM BV

FERM BV werd in 1965 opgericht door de heer Bakker, een pionier pur sang1. Samen met zijn echtgenote mevrouw Bakker-van Ingen heeft hij FERM opgebouwd tot een internationale handelsonderneming in elektrische Doe-Het-Zelf gereedschappen. FERM kan in haar geschiedenis terugkijken op een constante groei. Door de (markt)grenzen te verleggen en een sterke internationalisering maakt FERM sinds eind jaren '90, onder leiding van mevrouw Bakker-van Ingen, forse sprongen voorwaarts door een sterke internationalisering. FERM koerst op kwaliteit, betrouwbaarheid en innovatie.

FERM Global

FERM was één van de eerste importeurs van Doe-Het-Zelf gereedschappen die de mogelijkheden onderzocht om haar producten in China te laten fabriceren. FERM heeft sinds 1992 in China - de snelst groeiende economie van de wereld - een eigen sourcing- en inkoop organisatie: FERM Global. Bij deze 100% dochteronderneming werken ongeveer 40, hoofdzakelijk Chinese, medewerkers. Dankzij de eigen Chinese organisatie is FERM in staat een zeer goede kwaliteit van de gereedschappen te garanderen, tegen een aantrekkelijke prijs. De Nederlandse en de Chinese organisatie hebben dagelijks intensief contact en spelen samen in op de wensen van de internationale markt. Iedere levering uit China wordt voorafgegaan door een uitgebreide kwaliteitsinspectie door FERM medewerkers.

2.3

Inrichting Ferm

1 _{Zie ook www.ferm.com}

FERM Nederland BV (NL) FERM Deutschland GmbH (D) Bohler GmbH (D) FERM Hungary (H)

Het bedrijf doet via haar eigen inkooporganisaties in Sjanghai en Hong Kong bestellingen bij m.n. Chinese producenten en leveranciers. De in China geproduceerde artikelen worden in containers verscheept, zowel rechtstreeks naar de afnemers in geheel Europa als naar de centrale opslag in Zwolle. Nederland zelf is ‘slechts’ goed voor < 15% van de omzet. FERM’s klanten zitten vooral in het bouwmarkten segment (de Gamma, Praxis, Doeland etc.) maar ook in de groep branchevreemd/food zoals Aldi, Plus, Kijkshop en postorderbedrijven. Er wordt onder eigen merk geleverd: FERM, Push & Toledo maar ook onder huismerk is mogelijk.

Anno 2006 heeft FERM ruim 135 medewerkers in dienst. Naast de vestiging in Zwolle met 85 werknemers, heeft FERM de eerder genoemde 100% dochteronderneming met 40 medewerkers in Sjanghai. Bovendien beschikt FERM over een eigen verkoopkantoor (4 man personeel) in Hongarije, een klein assemblage & service bedrijf in Zuid-Duitsland met 8 medewerkers, een volledig administratieve GmbH in Duitsland en zogenaamde administratieve ‘Branch-offices’ in Rusland, Frankrijk en Spanje.

Jaarlijks vinden ongeveer 2500 containers met Doe-Het-Zelfmachines en gereedschappen van FERM hun weg naar Doe-Het-Zelfwinkels, bouwmarkten, warenhuizen en supermarkten in geheel Europa, Australië, Oekraïne en enkele andere landen. Er wordt gestreefd naar verdere uitbreiding, met name in Oost Europa en de USA. Jaaromzet 2006 ligt rond de 98 miljoen Euro.

De Algemeen Directeur wordt ondersteund door een Management Team, met daarin de verantwoordelijken voor Sales, Marketing, Finance en Operations, aangevuld met de vestigingsleiders/managers van FERM China en Bohler Duitsland. Onder aansturing van de Algemeen Directeur is het MT verantwoordelijk voor opstelling en realisatie van het strategische beleid.

Binnen FERM wordt gewerkt met het automatiseringssysteem Navision, welke begin 2004 is ingevoerd, maar de integratie van bedrijfsonderdelen en modules is nog niet volledig gerealiseerd cq wordt nog niet volledig benut.

De afdeling Finance bestaat uit een financieel directeur, een controller/administrateur en 6 administratieve medewerkers. Deze afdeling is o.a. verantwoordelijk voor vastlegging en verantwoording van financiële gegevens maar tevens voor de coördinatie van AO/IC en Management Control. De ondersteuning van organisatorische- en juridische inrichting behoren eveneens tot de taakgebieden van Finance.

Logistiekproces Organisatie in China + Operations zijn o.a. verantwoordelijk voor: het juiste product moet op de juiste tijd in de juiste hoeveelheid op de juiste plaats beschikbaar zijn; lage (concurrerende) inkoopprijs in China, goede kwaliteit(controle), korte lead-time, optimale vrachttarieven, beperking van retourstromen, efficiënte distributie naar afnemers, voldoen wettelijke regelgeving betreffende milieu etc, merk- en patentenbeheer

Verkoopproces Sales en Marketing zijn o.a. verantwoordelijk voor:

Goed productmanagement, het verwerven, bewerken en behouden van klanten in heel Europa, aanleveren van goede verkoopprognoses, realiseren van omzet en marge doelstellingen, heldere garantieclausules, prijsstelling, betalingscondities

Financieel proces Finance is o.a. verantwoordelijk voor:

Liquiditeits- en werkkapitaalbeheer (m.n. voorraad & debiteurenbeheer), vreemde valuta exposure (Euro, US dollar, Chinese RMB, GBP), kostenefficiency, risicomanagement, administratieve vastlegging, rapportages en analyses, AO/IC

Om bovenstaande 3 hoofdprocessen te optimaliseren is het van belang dat er steeds een bewuste en liefst juiste afweging wordt gemaakt hoe de strategische doelstellingen tactisch en operationeel vertaald gaan worden. Een van de strategische doelstellingen is omzetgroei. Hoe dit vervolgens gedaan wordt is een tactische uitwerking. Het is immers voor een goede coördinatie tussen de processen bijvoorbeeld van belang te weten of een (nieuwe) markt met agenten wordt bewerkt, of met een eigen vestiging, met een samenwerkingsverband of bijvoorbeeld via directe exportleveringen. Dit vraagstuk is hoofdbestanddeel van dit onderzoek.

2.4

De missie, visie en strategie van FERM

Het FERM Business Plan 2006-2007 geeft in heldere woorden aan wat de richting is voor de komende jaren.

De globalisering heeft het speelveld voor FERM behoorlijk op de kop gezet. De opkomst van met name China en meer recent India als low-cost productie landen heeft FERM vanaf een vroeg stadium onderkend. Al vanaf eind 80’er jaren doet FERM haar sourcing in China. Sinds 1992 zelfs met een 100% eigen inkooporganisatie in respectievelijk Hong Kong en Sjanghai. In de DHZ-wereld zien we de trend dat Chinese producenten zelf de markten in West-Europa en de USA gaan bewerken. Veel grote afnemers proberen steeds meer zelf in te kopen in China. Dit is natuurlijk een bedreiging voor de verdere ontwikkeling van FERM. Het tussenkanaal, de groothandel, moet een overtuigende meerwaarde bieden op het gebied van service, kwaliteit en dienstverlening.

Figuur 2 : bedreiging ketenintegratie (bron: Ferm)

FERM bezit al een aantal een aantal extra meerwaardes boven een deel van de concurrentie: • Het merk FERM.

In veel landen is dit een goed ingevoerd merk. Het staat voor service en kwaliteit tegen betaalbare prijzen.

• De inkooporganisatie FERM Global in China.

Hierdoor is een partnerschap ontstaan met diverse grote producenten. • Aandacht voor innovatie.

FERM besteed veel tijd en geld aan innovatie. Zowel op het gebied van techniek, ergonomie als gebruiksgemak is er nog ruimte voor een onderscheidend karakter. De missie van FERM luidt als volgt:

“Het wereldwijd en via diverse distributiekanalen verkopen van trendvolgende en innovatieve DHZ gereedschappen van hoge kwaliteit, met een goede service en tegen concurrerende prijzen”. Het doel daarbij is “To exceed customers expectations”.

De visie daarbij is dat FERM bekend wil staan als “Het A-merk onder de B-merken”.

Het speelveld qua concurrentie ziet er daarbij als volgt uit:

Ferm – the best buy power tool!

The A – brand amongst B - brands

Door deze positionering in het middenveld (Low Price Point) snoept FERM markt af aan de onderkant van de A-merken (Bosch, Black & Decker) maar roomt tevens de top af van de OPP markt welke zich richt op zeer lage prijzen en grote volumes. (OPP=Opening Price Point) met bijvoorbeeld Einhell en Kinzo.

Het MPP segment (Medium Price Point) is meer gericht op hogere prijzen en lagere volumes. Het top segment (bijvoorbeeld Makita en DeWalt) is met name gericht op de top van de professionele markt.

Positionering is dus een belangrijke factor. Ben je als FERM te duur dan kiest men liever voor een echt A-merk, ben je te goedkoop, dan gaat men twijfelen aan de kwaliteit en kiest alsnog voor een nog goedkoper C-merk.

De strategische doelstellingen voor de komende jaren zijn: • Ontwikkeling en introductie van innovatieve producten • Introductie in de markt van een nieuw FERM design

• Verbetering van kwaliteitsniveau’s : personeel, producten, procedures, planning • Uitbreiding van afzetmarkten. Met name Oost Europa, USA en Canada

• Corporate governance: FERM voldoet aan wet- en regelgeving • Resultaatverbetering door sterke omzetgroei en kosten reductie

Deze hoofddoelstellingen zijn ook doorvertaald naar concrete actieplannen. Deze zijn in voorbereiding of al in uitvoering. We noemen enkele uitvloeisels van deze strategische doelstellingen.

In 2006 is een Duits familie bedrijf overgenomen waarvan de directeur eigenaar een groot innovatief & creatief vermogen bezit. Het zgn. Innovatie Forum van FERM is daardoor aanzienlijk versterkt. Bovendien wordt nu ook regelmatig samengewerkt met een belangrijke leverancier in China om te komen tot ontwikkeling van nieuwe producten.

Dit Duitse bedrijf heeft ook al diverse lopende contacten en contracten in Noord Amerika. Dit betekent tijdwinst voor FERM.

Eind 2006 wordt een volledig nieuw design van +/- 8 FERM producten gelanceerd. Deze nieuwe looks hebben een hoge attentiewaarde en de markt reageert enthousiast op deze opfrissing. Het ontwerp is voorgedragen voor diverse design prijzen.

In 2005 en 2006 zijn er nieuwe MT leden aangesteld op Marketing en Finance en de General Manager China is ook vervangen. Diverse herstructureringen hebben de afdelingsprocessen verbeterd. Er is een HRM-functionaris aangesteld om ook de structurele kant van personeelsbeleid te verbeteren.

In 2006 zal na een uitvoerig vooronderzoek (waarschijnlijk) worden besloten om het huidige ICT systeem Navision te gaan upgraden. Hierdoor zal een grote stap voorwaarts worden gemaakt om de samenhang en uniformiteit in data processing te verbeteren.

En extern onderzoeksbureau is gevraagd een revisie op het gebied van procedures te doen en te komen met verbeteringen.

Op het gebied van internationale wet- en regelgeving (veelal milieu gerelateerd) verandert er veel. ROHS, PAK, DEHP, WEEE etc. zijn bijvoorbeeld begrippen waar FERM de laatste 2 jaar mee geconfronteerd is geworden. Er is een speciale milieu- en regelgeving coördinator benoemd.

binnen redelijkheid, voor winst gaat. Alleen de grote en sterke spelers zullen overblijven in de arena van de DHZ wereld. Who is ‘the fittest!’

Kostenreductie heeft permanente aandacht en voor het budget 2007 moet minstens 8% op de operationele kosten bezuinigd worden.

In dit onderzoek richt ik me specifiek op de doelstelling omzetgroei door marktuitbreiding. Voor een deel wordt omzetgroei gerealiseerd bij bestaande klanten en met nieuwe producten. Het is echter ook van groot belang om te weten hoe je de nieuwe markten gaat betreden. FERM is erg gericht op flexibiliteit en de directeur eigenaar wil zich in principe niet vastleggen met eigen vestigingen in andere landen. Vraag is of dit een juist uitgangspunt is. Met dit onderzoek kan misschien worden bevestigd dat dit een juiste instelling is; het zou ook kunnen dat aan te bevelen is in geval X toch oplossing Y te zoeken.

In processen, organisatie en ICT wordt Operational Excellence2 nagestreefd. Om als A-merk onder de B-merken gekwalificeerd te worden moet de prijs-kwaliteit verhouding in de beleving van de afnemer onderscheidend zijn. Het op orde hebben van het eigen huis is waarschijnlijk een vereiste voor grote stappen buitenshuis. Dit thema zal ook onderzocht worden.

NB: Dat FERM hierdoor het risico van “stuck in the middle” loopt, door zowel te focussen op Operational Excellence (focus op prijs, marge & leversnelheid) als op Product Leadership (focus op kwaliteit, imago, innovatie) wordt erkend, maar voorlopig als gegeven geaccepteerd.

3 Onderzoeksopzet

3.1

Algemeen

Om richting te geven aan de manier waarop het onderzoek plaats gaat vinden is in de voorbereiding in eerste instantie o.a. de literatuur van Verschuren en Doornewaard (2003), Jonker & Pennink (2000) en Braster (2000) bestudeerd.

Onderzoek doen is volgens Piet Verschuren ((Jonker & Pennink, 2000, pag. 7) “het doelbewust en methodisch zoeken naar (nieuwe) kennis en inzichten in de vorm van antwoorden op van tevoren gestelde vragen”. Gangbaar is om onderzoek op te delen in wetenschappelijk (theoriegericht of fundamenteel) en toegepast (praktijkgericht) onderzoek. Wetenschappelijk onderzoek is het onderzoek dat bijdraagt aan het algemene bestand van kennis. Er wordt kennis geproduceerd die de vorm heeft van ondermeer uitspraken, modellen en theorie. Fundamenteel streven bij het genereren van wetenschappelijke kennis is dat het kennis is met een algemeen geldend (generaliseerbaar) karakter en dat het ‘waar’is (valide, betrouwbaar). Centraal staat een kennisprobleem.

Toegepast onderzoek (ook wel praktijk- of bedrijfskundig onderzoek genoemd), is onderzoek dat gegevens, inzichten, methoden, concepten en denkbeelden oplevert die bruikbaar zijn voor een specifieke organisatie, respectievelijk managementproblemen binnen die organisatie. De praktijkonderzoeker kijkt naar het probleem wat zich voordoet in die praktijk en formuleert daarbij onderzoeksvragen. Vervolgens gaat hij op zoek naar hulpmiddelen (theorie, methodologie) om antwoorden te ontwikkelen op de onderzoeksvragen. Doel is te komen met antwoorden of aanbevelingen om het probleem te reduceren of te elimineren. Centraal staat een handelingsprobleem.

Uit de inleiding is duidelijk geworden dat we hier spreken over een specifiek internationaal handelsbedrijf, waar de vraag hoe men ‘het beste’een geografische markt kan betreden beantwoord moet worden. Dit vraagstuk, wat zowel strategie als structuur raakt, wordt zowel vanuit een theoretische als een praktische invalshoek benaderd. Theoretisch omdat verschillende theorieën en onderzoeken zullen worden beoordeeld; praktisch omdat de huidige en gewenste situatie bij FERM basis is voor het onderzoek, de analyse en de aanbevelingen. FERM medewerkers zullen ook input leveren bij de tot standkoming van dit onderzoek. Tegen de achtergrond van de vraagstelling, de aard van het bedrijf en de studie bedrijfskunde zal het onderzoek langs de lijn van een toegepast onderzoek worden opgezet. Het ontwerpen van een onderzoek bestaat volgens Verschuren en Doornewaard (2003) uit 2 groepen van activiteiten. Dit zijn het conceptueel ontwerp en het onderzoek technisch ontwerp. Ruwweg te groeperen als resp. het WAT en het HOE.

Conceptueel ontwerp - het WAT -

Het conceptueel ontwerp bestaat uit meerdere delen. In de eerste plaats natuurlijk een probleemstelling. Waar gaat het eigenlijk om, wat is er aan de hand? Een probleemstelling bestaat vervolgens weer uit een doelstelling en een daar logisch volgende vraagstelling; deze 2 tezamen leggen precies vast wat onderzocht wordt en onder welke randvoorwaarden dit gebeurd. In de doelstelling leg je vast: wat wil je eigenlijk bereiken? Deze doelstelling moet ingebed zijn het projectkader. Vervolgens wordt in het onderzoeksmodel vormgegeven hoe het onderzoek wordt gestructureerd. Door middel van een vraagstelling wordt bepaald welke kennis nodig is om de doelstelling te bereiken. Afgesloten wordt met de begripsbepaling waarin relevante begrippen uit de doel- en vraagstelling worden toegelicht en geconcretiseerd.

Onderzoekstechnisch ontwerp - het HOE -

De tweede groep heeft meer te maken met de vraag hoe, waar, wanneer dit alles door middel van het uitvoeren van een onderzoek wordt gerealiseerd. Dit wordt het onderzoekstechnische ontwerp genoemd. In het onderzoekstechnische ontwerp wordt getoond welke keuze mogelijkheden er zijn en waarom bepaalde keuzes worden gemaakt.

Er wordt vastgesteld welk onderzoeksmateriaal nodig is voor de beantwoording van de onderzoeksvragen. Welke onderzoeksbenadering wordt gekozen? Diepgaand of breed? Kwalitatief of kwantitatief? Dit duidt men aan met de onderzoeksstrategie. Om het geheel overzichtelijk te houden is er een onderzoeksplanning nodig.

In schema ziet het onderzoeksontwerp er als volgt uit:

Figuur 4 : model onderzoeksontwerp (Vershuren & Doorewaard, 2003)

3.2

Conceptueel ontwerp : Wat, waarom, hoeveel

Probleemstelling

Theorie : een probleemstelling is het geheel van redeneringen waarmee de onderzoeker het te onderzoeken verschijnsel tot een (wetenschappelijk) onderzoekbaar en (relevant) onderzoeksprobleem definieert. Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een

logisch daaruit afgeleide vraagstelling, die samen precies vastleggen wat onderzocht wordt en waarom en onder welke (rand) voorwaarden dat gebeurd. (Jonker & Pennink, 2000) Een ‘goede’probleemstelling is relevant, is doelmatig en onderzoekbaar (De Leeuw, 2002). Probleemstelling bij FERM:

Het bewerken, openen of onderhouden van buitenlandse afzetmarkten gebeurt momenteel op verschillende manieren. Veelal wordt de klassieke weg bewandeld. Eerst een export order, later misschien een agent of distributeur; soms door omstandigheden een eigen vestiging ter plaatste. Stelling vanuit de hoofddirectie is dat FERM “in principe geen dochterondernemingen in het buitenland wenst”. Vanuit commercie is wel eens geopperd dat het werken met lokale vertegenwoordigers of het hebben van eigen ondersteuningspunten in het buitenland “handig zou kunnen zijn”. Door dit onderzoek wordt geprobeerd een antwoord te geven op de vraag of dit verstandig is en of er wellicht in sommige gevallen toch een lokale vestiging zou moeten zijn?. Kan er het best gewerkt worden vanuit het hoofdkantoor? Is het beter om een lokale agent aan te stellen, wellicht voorraadhoudend (= distributeur)? Moet FERM misschien zelf een bedrijfseigen toepassing zoeken? Aan de hand van literatuuronderzoek wordt eerst samengevat welke theorieën hieromtrent al ontwikkeld zijn en wat de uitkomsten daarvan zijn. Deze probleemstelling is relevant omdat de strategische doelstelling omzetgroei nog uitgewerkt moet worden in een tactische en operationele uitwerking. Zonder deze verdere uitwerking blijft het bij goede voornemens maar komt er geen resultaat.

Elke reis begint met het zetten van een eerste stap!

De probleemstelling is bovendien ook doelmatig en onderzoekbaar. Er is al veel over geschreven, er zijn talrijke wetenschappelijke onderzoeken over het onderwerp; het komt erop aan deze theorie en de praktijk van FERM bij elkaar te brengen.

Doelstelling

In de doelstelling wordt vastgelegd wat er in het onderzoek wordt gedaan, voor wie en wat er vermoedelijk uit komt (kennis, een model, een verbeteringsvoorstel), en waarom dat (voor de betrokkenen) relevant is.

In dit onderzoek wil ik voor het management van FERM BV in Zwolle (het wie), middels een praktijk gericht onderzoek, aangevuld met bestaande relevante theorieën over het onderwerp, onderzoeken welke marktbenadering methode (Market Entry Mode) het best past bij FERM’s doelstelling “omzetgroei door marktuitbreiding”; hierbij moet rekening worden gehouden met de ontwikkelingsfase waarin FERM zich bevindt. (het wat).

Welke criteria bepalen deze keuze van een MEM? Wat zegt de theorie hierover? Wat wil het MT? De uitkomst zal het management kunnen ondersteunen in haar besluitvorming om eventueel te komen tot heroriëntatie op de vorm van haar aanwezigheid in bestaande markten maar specifieker m.b.t. toekomstige betreding van nieuwe markten (het waarom).

opgedane ervaring (at arms length). Het is daarbij de vraag of de gekozen methode de strategie wel maximaal ondersteunt en of dit leidt tot bovengemiddelde resultaten.

Dus het doel van het onderzoek is te komen met aanbevelingen voor het management hoe buitenlandse markten het best (meest optimaal) betreden kunnen worden.

• Hoe gaat FERM er nu mee om? Strategie, inventarisatie Ist situatie. • Wat zegt de theorie over Market Entry modes?

• Welke factoren bepalen volgens deze theorie(en) deze keuze?

• Wat is de beste benadering voor FERM, gezien bovenstaande en haar eigen strategie?

Randvoorwaarden

De randvoorwaarden geven beperkingen resp. eisen waaraan een onderzoek resp. de onderzoeksresultaten (en dus ook de gebruikte technieken) onderhevig zijn.

Deze kunnen zowel gesteld zijn door de opdrachtgever en de onderzoeker.

Om het onderzoek overzichtelijk te houden (gefocussed) en om de onderzoeker in staat te stellen tijdig af te ronden gelden tenminste de volgende randvoorwaarden:

• Het onderzoek vindt plaats bij het bedrijf op de locatie in Zwolle

• Het onderzoek richt zich op geografische markten en niet op “product” markten • Huidige strategische doelstellingen zijn ook valide in de komende jaren

Centrale onderzoeksvraag (COV)

Welke Market Entry Mode (MEM) past het beste bij FERM gezien haar huidige strategie en fase van ontwikkeling.

Deelvragen

THEORETISCH GEDEELTE VAN HET ONDERZOEK (literatuurstudie, externe bronnen, internet)

1. Welke Market Entry Modes’s zijn er bekend vanuit de theorie en wat zijn de karakteristieken daarvan? (middels vooronderzoek)

2. Beschrijf enkele relevante modellen uit de theorie welke ondersteunend kunnen zijn bij de besluitvorming inzake marktbetredingstrategieën en de evaluatie daarvan.

3. Welke criteria zijn volgens deze theorieën bepalend voor de keuze van een MEM?

4. Wat is in het kader van de gevonden theorieën en modellen aan te bevelen aan het bedrijf met betrekking tot haar huidige en toekomstige aanpak inzake MEM? Praktijkgedeelte van het onderzoek

(bureauonderzoek, bedrijfsdocumenten, interviews, sessie met MT, Internet)

2. Hoe staat FERM er voor qua “volwassenheid” volgens het Business Maturity Model en vervolgens: zit er ontwikkeling in de mate van volwassenheid?

3. Op welke markten is het bedrijf al actief, middels welke Entry Mode concept en op basis van welke criteria?

4. Wat is volgens het MT de gewenste aanpak om nieuwe markten te betreden en welke bottlenecks worden daarbij geconstateerd?

3.3

Onderzoekstechnisch ontwerp: materiaal, strategie, planning

Om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag, welke Market Entry Mode(s) geschikt is voor FERM, rekening houdend met haar strategie en ontwikkelingsfase, moeten alle deelvragen worden beantwoord. Hieronder wordt aangegeven hoe deze vragen, beantwoord gaan worden.

Door middel van literatuur studie, het bestuderen van eerdere onderzoeken en algemene beschikbare informatie op bijvoorbeeld Internet wordt een antwoord gezocht op de vraag welke Market Entry Modes er zoal zijn, wat de specifieke kenmerken zijn (theorie vraag 1) en of er theorieën of modellen zijn welke aangeven hoe en wanneer welke Entry Mode kan worden toegepast (theorievraag 2). Uit deze inventarisatie en beschrijving zal ook duidelijk worden welke criteria van belang zijn om deze keuze te maken. (Als dit… dan dat…). (theorievraag 3). Hieruit volgt een theoretische aanbeveling voor FERM (theorievraag 4). Praktijk vraag 1 inzake visie en strategie zal beantwoord moeten worden uit interne documenten bij FERM, met name uit het Business Plan. Om antwoord te krijgen op de vraag of FERM ook qua inrichting toe is aan verdere groei (praktijkvraag 2) moet een model gevonden worden welke dat toetsbaar maakt. Door middel van literatuurstudie en onderzoek op Internet is het Business Maturity Model gevonden. Deze wordt in hoofdstuk 9.2 toegepast. De inventarisatie van huidige MEM (praktijkvraag 3) wordt uitgevoerd op basis van financiële en commerciële data welke binnen het bedrijf beschikbaar is3. Waar nodig kan het commerciële management verduidelijking geven en dit geldt ook voor de vraag waarom men deze keuzes heeft gemaakt. Om te weten wat het MT wil met de internationalisatie, welke bedreigingen of beperkingen ze herkennen (praktijkvraag 4) wil ik een niet al te zware, maar wel methodisch verantwoorde aanpak kiezen. Daarvoor wordt extra aandacht besteed aan de mogelijkheden daartoe (het doen van onderzoek) om te komen tot een verantwoorde aanpak. Zie hiervoor hoofdstuk 8 welke uitmondt in de keuze om Soft Systems Methodology (SSM) toe te passen.

Onderzoeksstrategie

Gezien deze probleemduiding zou ik de afstudeeropdracht cq dit bedrijfskundig onderzoek als een beleidsondersteunend toegepast onderzoek willen karakteriseren.

Reguliere criteria voor dit type afstudeerprojecten zijn :

• Precieze probleemformulering bestaande uit doelstelling, vraagstelling (uitgewerkt in deelvragen) en randvoorwaarden

• Een expliciet gekozen theoretisch kader waarmee de verschillende kanten (pluriformiteit) samenhangend worden belicht

• Een weloverwogen keuze van de aanpak wordt beschreven

• Conclusies en aanbevelingen worden zo geformuleerd dat duidelijk wordt in hoeverre ze gelden. Ze moeten terugslaan op de probleemstelling en onderbouwd zijn met theorie en empirisch onderzoek.

Gezien de aard van de universitaire opleiding bedrijfskunde en mijn eigen doelstelling om vooral kennis te verwerven op het gebied van theoretische concepten zal ik relatief wat meer aandacht besteden aan theorie en theorie ontwikkeling. Vervolgens wordt de praktijk beschreven en middels het samenbrengen van theorie en praktijk probeer ik te komen tot conclusies en aanbevelingen. In deze voorgaande alinea zin zit een spanningsveld opgesloten welke in het volgende diagram is weer te geven.

Figuur 5 : het veld van onderzoek (bron: Jonker & Pennink, 2000, pag. 14)

De onderzoeker, met zijn eigen referentiekader, kennis en inzichten wordt geconfronteerd met de spanning tussen de wereld van het bedrijf (met haar inzichten, structuren en belangen) en de wereld van de wetenschap met de daarbij behorende kennis en mores. Door niet te kiezen voor of/of (wetenschap of bedrijf) maar voor en/en verwacht ik dat er voldoende balans ontstaat. Het moet een wetenschappelijk verantwoord onderzoek zijn maar het bedrijf moet er aan het eind ook iets aan hebben. Deze gewenste balans heb ik vervolgens verwerkt in het plan van aanpak door achtereenvolgens de theorie en de praktijk te behandelen, deze vervolgens samen te brengen, af te stemmen en dit zal naar verwachting leiden tot conclusies en aanbevelingen.

Hoe is het onderzoek naar proces en output te typeren en waarom?

Mede bepalend voor de stappen in het onderzoeksproces (wijze van data verzameling, analyse techniek, bronnen bepaling etc.) is het bepalen van de grondhouding waarin je als onderzoeker naar de werkelijkheid kijkt. In dit geval wil ik de beleidsbepalers in het bedrijf ondersteunen met extra informatie, criteria en beoordeling vanuit zowel de praktijk als de theorie. Daarbij hecht ik zeer aan de kennis en mening van mensen die al in het bedrijf

werken. Daarnaast wil ik ook de relevante theorie in kaart brengen. Door de aard van de casus en de praktijk benader ik het onderzoek als een kwalitatief onderzoek. Het gaat niet zozeer om keiharde feiten, tabellen of formules, maar meer om dagelijkse praktijk, mensen, cultuur, meerdere variabelen, onvoorspelbaarheid en marktdynamiek. Door dit in de vorm van een Casestudy te doen (het bedrijf en haar markten is de Case) kan ik kennis over de werkelijkheid verkrijgen, voornamelijk vanuit het perspectief “door de ogen van de ander”. Onderstaand zal ik proberen op gestructureerde wijze een aantal kenmerken van mijn onderzoek typeren.

Type onderzoek en onderzoeksstrategie

In de literatuur kom je een veelheid aan onderzoeksstrategieën tegen.

Zowel Braster (2000) als Verschuren en Doorewaard (2003) en Gill en Johnson (2002) en de Leeuw (2002) onderkennen het experiment, het survey en de casestudy als centrale onderzoeksstrategieën. Verschuren voegt daaraan nog de gefundeerde theoriebenadering en het bureauonderzoek toe terwijl Gill nog spreekt over quasi-experimenten, action research en longitudinaal onderzoek. De Leeuw weet er vervolgens nog een paar aan toe te voegen maar deelt het meer in op methode, nl. bureau-/laboratorium-/veld-/participerend- of ontwerpend onderzoek.

In dit onderzoek is gekozen voor de Casestudy als onderzoeksstrategie. Het gaat daarbij immers om de een intensieve bestudering van een sociaal verschijnsel bij 1 of enkele onderzoekseenheden. (Braster: 2000, blz. 23). Het gaat hierbij om een verschijnsel in de natuurlijke omgeving of levensechte context waarbij het verschijnsel zich niet laat isoleren van die omgeving of context. Toch moet de onderzoeker, hij maakt immers vanaf september 2005 zelf deel uit van de organisatie, enigszins een afstandelijke rol spelen.

De kenmerken van de Casestudy passen goed op de voorgenomen aanpak van het onderzoek (en vice versa).

• 1 of enkele onderzoekseenheden (het bedrijf in haar markten)

• een pragmatische selectie van onderzoekseenheden (vanuit de werklelijkheid) • geen of beperkte controle mogelijkheden (het geldt voor dit specifieke bedrijf)

• dataverzameling door participerende observatie, diepte-interviews, bestaande gegevens

• kwalitatieve analyse van empirische variabelen (vooral tekst, in de praktijk)

• groot aantal eigenschappen of theoretische concepten (commercieel, juridisch, logistiek, financieel, theorie van bijv. Porter, Hofstede, Burton & Schegelmilch) • meer diepte dan breedte (gefocussed op criteria voor succesvolle MSS)

• open waarnemingen op locatie (gesprekken in het bedrijf, MT sessie) • methoden triangulatie (gesprek/interview/observatie/tekstmateriaal) • bronnen triangulatie (intern/extern/literatuur/EVD)

• strategische steekproef (conceptueel ontwerp is bepalend voor selectie) • holistische benadering (MSS in relatie tot het integrale bedrijf)

Kwalitatief vs kwantitatief

Inductief vs deductief Open vs gesloten

ogen van de ander”.Hij heeft geen theoretisch voorgevormde ideeën. Kwalitatief onderzoek werkt met open vragen. Dus een brede vraagstelling met ruimte voor interpretatie en afbakening. Meer op tekst gericht dan op cijfers. Door triangulatie van gegevens ontstaat voortschrijdend inzicht op basis van een empirische cyclus welke inductief van aard is4 en welke aansluit bij de wereld van betrokkenen. Inductief wil in dit verband zeggen dat onderzoek leidt tot theorie.

Kwantitatief onderzoek echter toetst een theorie welke is uitgewerkt in de vorm van een conceptueel model, met behulp van hypotheses. Het gaat daarbij om iets te toetsen. Vertrekpunt is de theorie. Er wordt gewerkt met een gesloten vraag, een tamelijk gepland lineair verloop tussen start en finish, veelal cijfermatige data. De empirische cyclus is deductief van aard, d.w.z. van theorie testen, hypothesen testen, concepten gebruiksklaar maken vervolgens meten. Grondhouding: theorie leidt tot onderzoek.

Op basis van bovenstaande omschrijvingen zal het onderzoek (de casestudy) vooral een kwalitatief onderzoek zijn; met een open vraagstelling, een inductieve empirische cyclus, vanuit een Actorbenadering (geen expertrol maar een explorer), kijkend door de ogen van de ander, onderzoek van de werkelijkheid (empirie) in een bepaalde context, leidend tot een minitheorie geldend voor het bedrijf. Toch kunnen ook beperkt kwantitatieve elementen een plaats krijgen in het onderzoek door bijv. (financiële en omzet) resultaten te koppelen aan strategieën. Ook kunnen eventuele interviewgegevens na rubricering deels kwantificeerbaar zijn en tot kwantitatieve analyse leiden.

Onderzoeksplanning

De planning van het gehele onderzoek is opgenomen in bijlage 1

In schema ziet het gehele onderzoeksontwerp cq werkplan er als volgt uit: Figuur 6 : onderzoeksontwerp Probleem duiding Context FERM Soft Systems Methodology Toegepast Probleemstelling Doelstelling Vraagstelling

Theoretisch deel Praktisch deel

Market Entry Mode • Theorie • Modellen • Criteria FERM situatie • Visie/missie/strategie • Maturity fase

• Ist situatie MEM

• Rol marketing

Afstemmen Theorie & praktijk

4 Theoretisch deel (Market) Entry Modes

4.1

Entry modes (definities)

In dit onderzoek wordt de term (Market) Entry Mode, het welk in het Nederlands letterlijk te vertalen is als “Toetredings Wijze” of “Manier om een Markt te betreden”, als rode draad gebruikt. In de meeste literatuur wordt de engelse term Entry Mode gebruikt en wij zullen deze term ook blijven gebruiken. Er bestaan meerdere definities van het begrip Market Entry Mode. Twee vaak voorkomende zijn de volgende :

Root (1983, 1987, 1994), definieert Entry Mode als:

“An institutional arrangement that makes possible the entry of a firm’s products, technology, human skills, management or other resources into a foreign country”.

Deze definitie, welke als de ‘moeder van alle Entry Mode definities’geldt, omvat zowel de productie en marketing modus in het gastland als de export modes vanuit het thuisland, inclusief export-, contractuele- en buitenlandse investeringsmodes. De meeste latere definities zijn opgebouwd rond deze basis definitie.

Bijvoorbeeld, Anderson en Gatignon (1986, 1988) refereren bij hun definitie van de Entry Mode aan de besturingsstructuur welke een bedrijf in staat stelt om controle uit te oefenen over haar buitenlandse activiteiten (operations). Zij zetten daarbij de gastland productie- en marketing modussen (volledige dochter, joint venture en contracten) op een continuüm van hoge naar lage control. Anderson en Coughlin (1987) voegden op dat zelfde continuüm vervolgens nog de export modes toe.

Deze definities monden allemaal uit in 2 strategische kernelementen, nl. de locatie van de productie en/of marketing activiteiten (binnen of buiten het gastland) en het eigendomsvraagstuk; volledig-, gedeeld- of geen eigendom. Hiermee samenhangend zijn de gewenste mate van control en de bereidheid om resources aan de markt toe te wijzen.

In dit onderzoek beschrijven we, in lijn met bovenstaande literatuur, Market Entry Mode als volgt:

De structuur welke een bedrijf in staat stelt haar product-markt strategie in een gastland te implementeren, door daar ofwel alleen de marketing activiteiten (middels export modes) ofwel productie en marketing activiteiten te ontplooien, dit alleen of met anderen (contractuele verbintenissen, joint ventures of 100% dochters).

4.2

Soorten Entry Modes

In de literatuur zijn diverse pogingen gedaan om de verschillende Entry Modes te classificeren.

1. Export entry modes, inclusief directe- en indirecte export d.m.v. agenten en distributeurs

2. Contractuele entry modes zoals licencing, franchising, technologie overeenkomsten, service- en management contracten, contract productie etc.

3. Investerings entry modes inclusief nieuwe vestigingen, fusies en overnames en joint ventures

Luosterinen (1979, 1980) onderscheid ook 3 dimensies in de buitenlandse markt benaderingswijzen:

• De locatie van de productie, in het thuisland (en vervolgens export) of in het gastland (licensing, FDI)

• Of er wel of geen sprake is van directe investering in het buitenland (FDI) • De aard van de activiteiten: productie, marketing of kennis overdracht Wij volgen hier de indeling van Root, welke het meest uitgebreid is:

Export entry modes

Men spreekt van export indien producten, al dan niet door het bedrijf zelf geproduceerd, verkocht en geleverd worden aan een ander land. Hierbij onderscheid men directe en indirecte export.

• Indirecte export

Hierbij is relatief weinig inspanning van het bedrijf zelf vereist omdat gebruik gemaakt wordt van de diensten van derden in het thuisland; hierdoor is er relatief weinig risico voor het leverende bedrijf; doordat er extra schakels in het proces zijn toegevoegd, is de marge i.h.a. lager dan bij andere modussen.

Voorbeeld van partners bij indirecte export:

Exporthuis eigen ‘export’ loopt nog in het thuisland via een derde partij Handelshuis idem, maar houdt vaak zelf ook voorraad

Piggybacking: het mee laten liften van de ene transactie op een andere

• Directe export

Hierbij heeft het exporterende bedrijf zelf wel veel bemoeienis met de export activiteit en staat in direct contact met een afnemer in de buitenlandse markt. (Luostarinen & Welsh, 1990). Zij kan hierbij wel gebruik maken van schakels ter plaatse zoals: Agenten vervullen m.n. sales activiteiten op commissie basis Distributeurs vervullen zowel sales als logistieke activiteiten Eigen verkopers bezoeken het gastland

Eigen buitenlandse verkoop organisaties

Volgens Root (1994) onderscheid directe export zich t.o.v. indirecte export positief door snellere informatie uitwisseling, een betere controle op de marketing activiteiten in de doelmarkt maar negatief v.w.b. de benodigde investeringen en het hogere risico.

vooruit betaling. Vervolgens wordt er bij groei een export afdeling ingericht, vervolgens een verkoopkantoor en bij voortdurend succes eventueel zelfs een of meerdere buitenlandse verkoopkantoren.

Voordelen export Nadelen export

Minst duur Afstand tot klanten

Weinig complexiteit Geen of weinig kennis van lokale markt Resultaten hoeven niet gedeeld te worden Control moeilijk op afstand

Risico beperkt tot waarde zending Mogelijk complexe distributie afspraken

Contractuele entry modes

Hierbij is de m.n. de contractuele vastlegging de basis voor de samenwerking: • Licentie overeenkomsten

Contracten waarbij de licentiegever aan de buitenlandse licentienemer toegang verschaft tot kennis of technologie in ruil voor financiële compensatie. Meestal verwerft de licentienemer het recht om een bepaald product te fabriceren en of te verkopen in ruil voor overeengekomen royalty’s.

• Franchising

Contract waarbij de franchisegever aan de franchisenemer een pakket levert, bestaande uit bijv. een formule of een merk, kennis, financiële en logistieke ondersteuning, management. Veelal tegen betaling van een fee of een % van de omzet cq winst. • Management contracten

Constructie waarbij het management wordt gevoerd door/voor een ander bedrijf tegen betaling van een fee

• Turnkey overeenkomsten

In haar verste vorm wordt bij een turnkey project een all-in afspraak gemaakt; de turnkey leverancier zorgt voor een project van start (bouw van een fabriek, ontwikkelen van een markt) tot en met de finish (productie output dan wel marktcontracten).

• Contract manufacturing

Hierbij besteed het bedrijf in het thuisland de productie uit aan een onderneming in het gastland. Zij zorgt zelf meestal wel voor de marketing & sales activiteiten.

• Contractuele joint ventures

Deze zijn meestal tijdelijk van aard en gelinkt aan een speciaal project. Hierbij kan men denken aan Co-R&D, Co-marketing of Co-productie activiteiten.

Voordelen Joint venture & alliantie Nadelen JV en intern. Alliantie

Synergie voordelen Mogelijke tegengestelde belangen

Gedeelde expertise, technologie, skills Mogelijk scheve verhoudingen Gedeelde baten & lasten Vertraagde besluitvorming

Buitenlandse Investerings Entry Modes (FDI=Foreign Direct Inv.)

Hierbij moet geïnvesteerd worden in een buitenlandse onderneming. • Oprichting van volledige nieuwe 100% dochters in het buitenland

Hierbij sticht het bedrijf volledig voor eigen rekening en risico een nieuw bedrijf in het gastland. Zij behoudt hiermee volledige Control, zeggenschap en eigendom.

• Cross border fusies en overnames

Hierbij neemt de ene partij een andere, reeds bestaande partij in het gastland volledig of gedeeltelijk over. Hiermee worden bestaande infrastructuren en lokale kennis maximaal benut.

• Equity Joint ventures

Een bedrijf in het thuisland en een in het gastland richten gezamenlijk een nieuwe lokale onderneming op, waarin zij beiden gedeeltelijk deelnemen. Hierdoor wordt goede samenwerking gestimuleerd en worden risico en kennis gedeeld.

Voordelen FDI Nadelen FDI

Behoudt centrale control Mogelijke oppositie van lokaal bestuur Geeft feeling met lokale (atmo)sfeer Lokale arbeidsrelaties mogelijk problematisch Verschaft lokale werkgelegenheid Conflict potentie lokaal- en HQ management Kan import beperkingen reduceren

Voordelen fusies & overnames Nadelen fusies & overnames

Synergie voordelen Kosten gemiddeld hoger dan overige Entry Modes

Gedeelde expertise, technologie, skills Mogelijke imago en cultuur verschillen Bij overname: volledige operationele

control;

Onzekerheid over werkelijke waardes Control over kwaliteits issues Negatieve gevoelens in moederland mogelijk Kennis van lokale markten & contacten Financiële exposure vaak hoger

Reduceert politiek risico Lokale branding voorsprong

Het is ook mogelijk om de diverse modes te rangschikken naar hun rangorde op diverse items, waarbij 4 de hoogste is en 1 de laagste:

Criteria Export Contracten JV & allianties Volle dochter

Kapitaal kosten 1 2 3 4

Opbrengst potentie 3 1 2 4

Politiek risico 2 1 3 4

Stabiliteit opbrengsten ? 4 ? ?

Hieruit blijkt dat een volledige eigen onderneming veelal de hoogste score heeft; qua risico en kosten maar ook qua opbrengst potentie en control mogelijkheden.

Beschrijving van het proces om te komen tot een beslissing over de market servicing strategie welke kan uitmonden in een Market Entry besluit.

Buitenlandse market servicing strategy kan beschouwd worden als een serie opeenvolgende besluiten welke een onderneming moet nemen in het proces van internationalisatie.

Een (versimpeld) internationaal marketing plan zou de volgende stappen kunnen hebben: Fase Focus

1 Beslissing om naar buitenland te gaan; reden voor internationalisatie 2 Scan de internationale (markt) omgeving (SWOT analyse)

3 Beoordeel geschiktheid van de producten en maak keuzes 4 Kies het gewenste land en de markt

5 Kies de Market Entry Mode en markt ontwikkelings strategie 6 Ontwerp de internationale marketing mix

7 Financier de internationale operatie

Figuur 7: Bron: Global and Transnational Business; Stonehouse & Campbell; hoofdstuk 7

Structuur volgt hier dus de strategische beslissing.

Onderstaand nog een vaak gebruikt model van Muehlbacher (1999) waarin de Market Entry Modes nog eens overzichtelijk zijn gegroepeerd. :

Figuur 8 : Muehlbacher model

Indirect Entry Direct Entry

Casual exporting Import houses

Marketing only Catalogue & telephone sales Retail purchasing groups Export management companies Public trading agencies Export trading companies Foreign sales representatives

Limited Licensing

Capital Franchising

Prod. or managem. contracts

Marketing & Production

Joint ventures

Extensive Direct foreign investments

4.3

Bestaande theorieën

Beschrijving van en ontwikkeling in theorieën aangaande MEM

De interesse voor en de studies naar Market Entry Modes is in de loop der tijd mee ontwikkeld met nieuwe inzichten in internationale investeringsvraagstukken.

Oorspronkelijk werd het benaderd vanuit de specifieke productie zijde in internationalisatie. (Southard 1931; Hymer 1960; Caves 1971 en 1974; Dunning 1958 en 1977)

Vervolgens werd het door veel economen en marketing deskundigen benaderd als een kritisch issue in de internationale marketing. Wind & Perlmutter (1977) redeneerden dat de MEM keuze grote invloed uitoefende op de internationale organisatie/werkwijze en aldus key issue in internationale marketing vraagstukken was.

Root (1994) claimde dat de MEM beslissing een van de, zo niet de meest kritische strategische beslissingen was voor Multinationale organisaties. Dit mede doordat het van grote invloed is op toekomstige beslissingen en de performance in buitenlandse markten. Er is ook niet altijd even gemakkelijk op terug te komen.

Ook de recentere studies van Chung & Enderwick (2001) en Nakos & Brouthers (2002) beschouwen de MEM keuze als een “critical strategic decision” voor bedrijven welke overwegen hun activiteiten te internationaliseren.

Een aantal namen welke in veel studies cq literatuurlijsten steeds weer opduiken zijn o.a. die van : (tussen haakje het aantal keren vermeld in Social Citation Index)

• Root(24), Dunning (60), Young, Erramilli (9) & Rao, Brouthers (22), Enderwick, Gatignon (27) & Anderson, Agarwal (57) & Ramaswami

Ook een aantal theorieën en modellen wordt in verschillende analyses opgevoerd als maatgevend, relevant. We noemen:

• SD model; Stage of Development Johanson & Paul (1975)

Ook bekend als Internationalisation theory

• TCA model; Transaction Cost Analysis Anderson & Gatignon (1986) Erramili & Rao (1993) • OLI model; Ownership, Location and Internalization Dunning 1977, Brouthers

Ook bekend als Eclectic Theory

• OC model; Organization Capacity Aulakh (1997) Madhok (1998)

• DMP model; Decision Making Process Root 1994; Young (1989)

Een aantal theorieën nader bekeken:

4.3.1.1 Internationalisation theory / SD model (Stage of Development)

Dit model is ook bekend als U-model en op de kaart gezet door Johanson & Paul (1975) tijdens het bestuderen van internationalisatie strategieën van SME’s. Het model stelt dat het internationalisatie proces van een SME een langzaam, tijdrovend en incrementeel proces is. Twee dimensies zijn daarbij van belang: de geografische (en daarmee gerelateerde culturele factor) en de mate van commitment. Het model stelt dat een bedrijf begint met indirecte export, vervolgens langzaam verschuift naar directe export dmv onafhankelijke vertegenwoordigingen. Als de marktonzekerheid door de opgedane ervaring is verminderd zal het bedrijf kunnen overgaan naar een eigen lokale verkooporganisatie cq een in laatste instantie een eigen FDI. Zie ook Matrix voor Internationale Expansie in hoofdstuk 4.3.1.6

4.3.1.2 Transactiekosten theorie / TCA model

Dit model werd in het kader van Entry mode selectie toegepast door Anderson & Gatignon (1986). Het onderliggende model is gebaseerd op Transactie Kosten theorie (Williamson 1975 & 1986) welke veronderstelt dat organisatie structuren en -ontwerpen veelal gestoeld zijn op het streven naar beperking van transactiekosten. A&G concludeerden dat bedrijven die MEM kiezen welke op termijn de hoogste efficiency meebrengt. Zij stelden dat de mate van control samenhangt met de beheersbaarheid en hoogte van transactiekosten. Daarvoor ontwierpen zij een model waarin productie en marketing modes op een continuüm van hoge naar lage control werden gezet. Daarbij zijn bijvoorbeeld volledige dochters als hoge control te bestempelen en licencing, lokale agent en een minderheidsdeelneming als lage control. Zowel Klein (1990), Erramilli & Rao (1993) en Brouthers (2003) zijn op dit gegeven gaan door borduren en hebben elementen als productiekosten, cultuur en omgevingsfactoren toegevoegd.

Het TCA model wordt vaak toegepast maar kent ook punten van kritiek. Het juist berekenen van transactiekosten op zich is al omstreden; bovendien gaat het veelal voorbij aan de (onvoorspelbare) invloed van de overheid. Ook niet transactie gerelateerde kosten en opbrengsten blijven in dit model buiten beschouwing.

4.3.1.3 Het OLI model

Het OLI model stelt dat een onderneming besluiten neemt inzake Entry mode, gebaseerd op 3 soorten (veronderstelde) voordelen

1. Eigenaars voordelen: voordelen specifiek gerelateerd aan de achtergrond en nationaliteit van de eigenaar (cultuur, entrepreneurschap)

2. Internalisatie voordelen: voordelen welke ontstaan uit eigendoms overdracht over nationale grenzen, maar wel binnen de eigen organisatie (kosten, control)

3. Locatie (plaats) voordelen: deze komen voort uit het feit dat verschillende locaties ook betekent dat er verschillende bronnen zijn (mensen & middelen), verschillende lokale voorschriften (cq beperkingen) en daardoor wellicht verschillen ontstaan in kosten en opbrengst patronen.

Het OLI model stelt dat hoe meer OLI voordelen een bedrijf bezit, hoe meer de neiging zal bestaan om deze veilig te stellen door een Entry Mode te kiezen met een hoog niveau van control; zoals bijv. de 100% buitenlandse dochter. Critici van het model stellen dat ook dit model beperkt is doordat het voorbij gaat aan strategische factoren zoals omgevingsfactoren, invloed van de beslissingsnemer, concurrentie etc.

4.3.1.4 Het OC model

Het Organization Capacity model is vorm gegeven door Aulakh en Kotabe (1997) en getest door Madhok (1998). Een bedrijf wordt voorgesteld als een bundeling van kennis en kunde waarbij de individuele vaardigheden, de organisatie zelf en de gebruikte technologie onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Market entry beslissingen hangen volgens deze theorie samen met de beoordeling van deze bundel van vaardigheden. Waar toe is de organisatie intrinsiek in staat? Het model gaat echter voorbij aan het feit dat ook sociologische en politieke factoren belangrijk zijn; evenals de efficiency van de organisatie belangrijk is gecombineerd met de invloed van de beslissingsnemer. Op basis van de uitgangspunten van dit model wil ik het onderzoek verder uitwerken. Het geeft de juiste aandachtspunten weer zoals die passen bij Ferm’s motto voor 2006: buiten winnen is binnen beginnen!

4.3.1.5 Het DMP model